麦肯锡、波士顿、贝恩三大咨询公司咨询服务模式比较
在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国，20多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。
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中国分配力量比较：
麦肯锡中国的十年之变
记得去年10月在麦肯锡于中国大陆开展业务十周年庆典之际，麦肯锡大中华地区董事长兼总经理欧高敦在总结回顾时说：“在中国的管理咨询领域，麦肯锡始终立足本土，促进创新变革。”
立足本土、创新变革是麦肯锡的主旋律。作为率先把高层管理咨询理念引入中国的国际知名管理咨询公司，在过去十年中，麦肯锡在管理咨询业务方面创造了多个“第一”。麦肯锡第一个为领先的大型中国企业服务，帮助企业创造价值；第一个协助领先的大型中国企业建立现代化企业制度并进入国际资本市场；麦肯锡在中国积极培育本土人才，秉承以人为本的原则，第一个在中国拥有超过10名董事；第一个拥有本土董事；第一个在国内著名高等学府招聘本土优秀人才，并为他们的海外深造提供支持。此外，麦肯锡还率先在中国出版管理书籍和刊物，包括中文版的《麦肯锡高层管理论丛》，积极传播、交流最新的管理思想以及管理的一些核心理念。
业务创新
十年前，中国企业纷纷开始转制和转型，现在已经逐渐适应了市场环境，在具备了一定的竞争力后，中国企业正在进入更高一层次的竞争，甚至开始参与国际竞争。麦肯锡全球董事合伙人、上海分公司总经理张曦轲先生介绍说，随着中国企业所处阶段的不断演进，麦肯锡每年为它们提供的咨询服务也有不同侧重，2003年，麦肯锡做得更多的是，帮助中国的企业捕捉海外市场机会，其中包括两方面的创新工作：第一，充分利用当前世界产业转移的机会，帮助中国企业成为“世界工厂”；第二，帮助一些已经具备核心竞争能力的中国企业走向世界，成为真正的跨国公司。
20世纪以来，世界范围内的产业转移共有四次，最早是从欧洲向美国转移，后来又向日韩和亚洲四小龙转移，近两年，世界生产制造又一次向中国大陆和印度等低成本国家转移。中国企业如何利用自身特殊的优势来获取这些机会？张曦轲认为，虽然大的方向很明显，但真正捕捉机会还是不容易的，企业不但要加强参与国际竞争的意愿，要有相对强的国际沟通水平，还要有广泛的关系网络。
麦肯锡可以从三个方面帮助中国的企业：
首先，帮助企业明确目标，明确工作重点，是围绕美国的产业转移还是其他国家的产业转移，帮助它们认识自己的核心竞争能力以及所在产业的规模和效益；
其次，利用麦肯锡的全球资源和客户网络，帮助中国企业寻找、联系战略合作伙伴或战略投资者并协助沟通，使合作迈出实质性的一步；
第三，帮助国内企业改善运营，提高自身竞争能力，比如通过精益生产或者管理改进，降低废品率、提高交货时间、实现集中采购等，以适应“世界工厂”的需求。其中，第一步是战略层面的问题，调研分析的成分多，后两方面实际操作的工作多一些，只有将理论和操作紧密结合，才有可能把事情做成。
中国现在有少数优秀的企业已经具备核心竞争能力，它们的产品、品牌和技术能力都已经具有一定的国际竞争力，如何走出国门，成为真正的跨国公司？这时候，麦肯锡首先帮助这些企业明确海外拓展战略，确定哪些市场是主要市场，采用何种渠道进入，是通过购买海外企业、自创品牌还是买他人的品牌进入？一般来讲，海外兼并收购是拓展海外市场的捷径，但成功率不高，关键是执行问题。麦肯锡会帮助中国企业考虑兼并收购的机会并进行有效实施，比如帮助企业解决兼并收购的条款制定、合并后的管理团队建立、组织架构搭建以及指标确立等方面的工作。此外，麦肯锡还会帮助企业在某些专业领域提高技能。跨国公司的管理方法和手段与国内企业不同，因此中国企业不仅要考虑其在海外本土化管理等问题，还要提高其技术开发能力，增强渠道影响能力等。
据估计，帮助中国企业捕捉海外市场机会这类咨询业务占2003年麦肯锡中国所有业务量的15％左右，张曦轲认为，未来几年中，这个比例将来会越来越大。
最佳职业发展的平台
麦肯锡是全球公认的在人力资源开发培养方面做得最优秀的公司之一。在《财富》杂志每年公布的全球领先的商学院ＭＢＡ学生毕业后最想去工作的公司的调查结果中，麦肯锡连续八年排名第一。每一个麦肯锡人都为在这样的公司中工作感到骄傲。
“帮助客户在经营业绩上取得显著、持久和实质的提高，并建立一个能够吸引、培养、激励和保留优秀人才的精英公司。”简单地说，客户和人才是麦肯锡公司的两大使命。张曦轲介绍说，在人才方面，麦肯锡提出“以人为本的精英之治”，即强调精英、优秀、突出人才，任人唯贤而不是论资排辈。具体做法有四条：
首先，麦肯锡内部有一个称之为“ｕｐｏｒｏｕｔ”（不晋则退）的机制，每一个咨询顾问每隔两三年都要有一个新的发展台阶，这样才能不断使人才往更高的阶段去发展。
从业务脉络来看，麦肯锡最基层的是市场分析员（一般是本科毕业生），然后是咨询顾问（初进公司的ＭＢＡ、硕士或博士）、项目经理（包括资深咨询顾问）、副董事（相当于正在培训中的董事合伙人），直到董事合伙人，一个咨询顾问走到董事合伙人要经过6－8年的时间。一般来讲，在麦肯锡公司，每六个咨询顾问中会产生一个董事合伙人，几乎一半以上的董事都在至少两个以上的国家或地区工作过相当长时间，当然，这也意味着平均每年在每六个咨询顾问当中也会有一个离开麦肯锡。
第二，麦肯锡着重团队合作而不是残酷的竞争，提升或离开并没有名额限制，完全在于个人，只要达到标准了就可以提升，离开也不是竞争形成的，而是因为外部机会更好或者因为不能适应更高要求的角色。麦肯锡的管理是全球一体化的合伙人制度，麦肯锡全球只有一个利润中心，这最大限度地促进了全球范围的合作。在麦肯锡有很多工作小组在跨时空工作，通过内部网络可以查询每个人的专长、可以共享的行业研究成果等，年轻的咨询顾问可以随时拿起电话与海外的资深顾问沟通。在为客户服务时，如果咨询顾问缺乏某些相关知识或想了解情况，他可以请求德国或美国的同事一起为客户服务。成本怎么办？麦肯锡首先考虑的是为客户创造最大价值，保证客户的成功，而不会过多考虑经济上的因素。“麦肯锡的财务历来相当稳健，几乎没有财务压力，麦肯锡把财务业绩看作自然的回报，而不是刻意追求的目标。”张曦轲说，“麦肯锡没有利润指标，全球没有，大中华地区没有，任何一个分公司都没有。这并不是愚蠢的做法，而是我们长期的战略眼光，只要能使客户的价值最大化，自然我们就获得更多项目。有些客户甚至成为麦肯锡几十年的战略合作伙伴，当然他们最终的回报也是很大的。”
第三，虽然没有竞争压力，仍会有人因为各种原因离开公司，但麦肯锡从不把离开的人看作失败者，反而会为他们提供帮助，甚至会帮他们推荐去处。当然，也有不少人找到了更好的机会，为了更好的发展前途离开麦肯锡，那更是令人高兴的事。有人把麦肯锡比做一所学校，离开麦肯锡被称作毕业。虽然有很多咨询顾问离开麦肯锡去其他公司，但他们永远不会离开麦肯锡这所学校。麦肯锡的“校友录”收有众多知名人士。业界有种说法，全球500强公司的ＣＥＯ最主要、最大的两个来源一个是ＧＥ（通用电气公司），另一个就是麦肯锡。麦肯锡不仅珍视在公司的每一个人，也珍视“毕业”的每一个人。
第四，麦肯锡每个人都重视对人才的培养。麦肯锡每年在培训上投入巨资，此外，每个咨询顾问甚至合伙人都参与到基础的招聘工作中，麦肯锡对此有一套完整的流程和标准。每一个咨询顾问都肩负着对小组成员的评价和反馈，无障碍地互相学习和沟通已经成为麦肯锡的一种习惯和文化。
波士顿咨询称中国公司为全球企业绝对主力
波士顿咨询公司:中国公司成新兴经济体企业绝对主力
美国波士顿咨询集团最新公布了一份名为“新的全球挑战者”的报告，从全球3000多家企业中评选出100家来自迅速发展经济体(RDE)的企业，其中中国企业独占44席，高居榜首。
波士顿咨询集团发表的这份名为“新的全球挑战者”的报告，是依据多项准则最终筛选出来的，其中70家是亚洲企业，中国企业最多达44家(详见附表)，而印度则稳占第2位，有21家企业入选。
波士顿咨询集团一份研究报告称，这100家公司最有潜质成为21世纪的跨国集团，并“将会为全球工业和市场带来翻天覆地的变革”。
波士顿咨询集团的副主席西凯因表示，西方国家对新兴市场发展起来的企业大感兴趣，“我们见到很多发展中国家的公司都踏上了国际舞台，这已是美国公司会议的讨论事项，行政人员都意识到出现了新的竞争对手，明白要从多方面解决这个问题。”（李莎）
贝恩观点：让变革成功的四块基石
贝恩观点：让变革成功的四块基石StanPace，PaulRogers，JimHildebrandt
面对公司变革的挑战，管理团队的行动常常不够远、不够快、不够广，所以不能真正重振公司。相反，他们这种“半拉子治疗”只能越治越糟：一轮又一轮的重组、不断的重新制定战略、或者解雇员工，但是没有一项措施足以使公司重新振兴起来。能够“迅速、专注并同时”实施变革的公司才是最有机会为股东创造巨大、持久价值的公司。有70%的变革都惨遭失败。在越来越多的公司面临巨变的时期，令人沮丧的消息不断传来。变革之所以失败，是因为领导者们总是羞于展开足够广泛、足够深刻、最重要的是足够迅速的变革，以使公司复兴。相反，他们总是进行一系列的“半拉子”治疗，这往往只能延长痛苦。不过，要超越常规，领导公司进行显著而持久的改进还是有办法的。贝恩公司对近年来最辉煌的21次变革进行了研究，发现在每一家公司成功的背后都有四条基本原则。这些原则说起来容易，但是做起来却不那么简单：确定高标准，树立榜样选用正确的经理人员，并赋予他们实权关注结果，而不是空谈变革过程迅速行动———同时处理问题，而不是一件一件慢慢来无论什么类型的公司(大或小、地区性的或国际性的、多样化的或业务单一的)、无论在什么行业、也不管公司到底面对着什么样的挑战... .....
麦肯锡公司全球资深董事兼大中华区总裁高安德
波士顿咨询公司总裁兼CEO卡尔.恩斯特
贝恩董事总经理狄保莱
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业务特色比较：
麦肯锡：虔诚的咨询教士
麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业、、、
麦肯锡怎样做咨询
我曾看过多本关于咨询公司的书籍，但大多数均从程序的角度来描述咨询公司的管理，而未从更深的层次——即一个管理咨询公司是采用什么方法做咨询的——来揭示其成功的原因，《麦肯锡方法》则不同。畅享网软件库，选型好帮手2007管理软件解决方案集体发布会我曾看过多本关于咨询公司的书籍，但大多数均从程序的角度来描述咨询公司的管理，而未从更深的层次——即一个管理咨询公司是采用什么方法做咨询的——来揭示其成功的原因。《麦肯锡方法》(华夏出版社2001年1月出版)则不同。我花了几天时间一口气看完这本书后，感觉收获良多。
此书介绍了麦肯锡思考企业问题的方法是：以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向。
在麦肯锡，解决问题是从事实入手的。在项目开始的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那
一部分问题进行说明。在总结了最初的假定之后，闭队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假设。
解决问题过程中的第二个要素是“相互独立，完全穷尽”。“相互独立，完全穷尽”用最高的条理化(因此困惑最少)和最大的完善度理清了思路。“相互独立，完全穷尽”从解决方案的最高层开始——列出必须解决的问题的各项组成内容。当这些内容已经确定以后，仔细琢磨它们：是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情?如果是，那么内容清单就是“相
互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项(而且是唯一的一项)，也就是说，是不是把一切都想到了?如果是，那么所列的内容就是“完全穷尽的”。
从每一个新的咨询顾问加入公司的那一刻起，“相互独立，完全穷尽”就被灌输进了他们的脑海。由麦肯锡管理顾问提供的每一份文件(包括内部备忘录)、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件都应该是“相互独立，完全穷尽”的。
“以假设为导向”是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱。麦肯锡认为，解决一个复杂的问题就像踏上了一个漫长的旅途，最初的假设便足解决问题的地图；没有一个商业问题可以躲得过以事实力基础所进行的分析的威力。只要把足够的事实放在一起，把它们与某些创造性的思维结合起来，自然就会得出解决办法。
当遭遇到似乎难以解决的问题时，有几种措施可供选择。例如：重新定义问题。你可以告诉自己的客户，问题不是X，而是Y。在你清楚地解决Y时会增加很多价值，而与X角力却要耗费许多时间与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。
《麦肯锡方法》介绍了许多重要规则：
“80/20规则”。该规则在管理咨询业和商界广为流传。当一个客户问“我怎样才能提高利润”时，麦肯锡所做的头一件事就是回过头去问这样一个问题：“你们的利润是从里来的?”
甭想把整个海洋煮沸。要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。与你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析。但对于其中的大多数数据和分析要加以忽略。
发现关键驱动因素。有许多因素影响你的企业。要把精力放在最重要的因素——也就是关键驱动因素上。
电梯测试。要对你的解决方案（关于产品或企业）完全了解——能在30秒之内(乘坐电梯的平均时间)清晰而准确地向你的客户解释清楚。如果你还做不到这一点，那么把你的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。在说明这个方法时，此书举了《田野与溪流》杂志总编说的这句话：
我的销售队伍无法向顾客解释这本杂志。当时我们的广告空间正在缩小。于是我对整个销售队伍进行了电梯测验的培训。我强迫他们在30秒钟之内给我介绍杂志。这变成了他们的很有价值的工具。到现在我们的广告额每年都还在扩大。
每天制一个图表。在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新东西。把它记下来。这会有助于你深化自己的思维。你有可能用到它，也可能用不到。无论如何，一旦你把它凝结在纸上，你就不会忘记了。这是一个很简单的我们所熟知的道理，但麦肯锡将此方法列入最重要的规则之一，可见它起的作用是不一般的。
只管说“我不知道”。从上班的第一天起，麦肯锡公司就给员工灌输职业道德的观念。职业
道德的一个重要方面就是诚实——对自己的客户，对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当白己找不到线索的时候要承认。承认要比欺瞒代价小。
除了以上这些重要的规则之外，《麦肯锡方法》还介绍了麦肯锡的推销方法。麦肯锡的推销过程不同于大多数其他组织。因为，就像任何麦肯锡的员工会告诉你的一样，麦肯锡不进行推销。麦肯锡也许不进行推销，但它却引来了源源不断而且持续增长的生意。
如何在没有推销的情况下销售?
只管呆在那儿，但要在恰当的时间，而且要确保有恰当的人知道你是谁。
公司源源不断地发表一些著作和文章，其中—些相当有影响。麦肯锡还出版自己的学术杂志《麦肯锡高层管理论丛》(季刊)，免费寄送给自己的客户。还有麦肯锡过去的咨询人员，现在他们中的许多人在潜在的客户中占据着高级职位。
这些努力不能解释为推销，但它们确保了恰当的人知道麦肯锡公司在这儿。这就会使电话响个不停。
由于在客户组织内部花费了时间，所以麦肯锡公司几乎总能发现新的问题，而要解决这些问题可以得益于麦肯锡专家的意见。麦肯锡的项目容易产生出于自愿的新的生意。所以，只要客户对公司提供的结果满意，麦肯锡就全有源源不断的新的生意。
在麦肯锡的每一个项目中，都有一个必不可少的内容：走访。总有一些人能提供项目需要的信息：客户公司的主管、生产线上的监工、供应商、顾客、行业专家，甚至是竞争对手。走访是麦肯锡顾问填补其知识结构缺陷并增加其关于客户的经验和知识的一种办法。要得到关于企业的实际情况，必须向那些处于第一线的人们提问，并且要从他们那里获得答案。关于走访，麦肯锡有以下建议：
做好准备：写出走访提纲。当你进行走访的时候，可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也不会看见的人待在一起。因此要清楚你将要提出的问题。
多听，少说。走访的目的是为了得到别人脑子里的信息、经验和新的见解。顾问们在那里是为了听，而不是说。他们要记住、每个人都有自己独特的思维套路，不要轻易打断。
试试沉默。要是你想让人们尽量多谈，要是你认为他们漏了某些重要的东西而你对它究竟是什么又没有把握，那就什么也别说。就让这样的静默维持着。大自然是讨厌真空的，大多数人也一样。为了填补这个空白，他们也可能会开口说话。要是他们已经给了你一份准备好的“剧本”、他们就全抛开它，因为他们唯一没有准备好的事情就是静默。你试试看，效果会出奇地好。
一定要写感谢信。再跟人谈完话回到你的办公室后，要花—点时间写封感谢信。这不但很有礼貌，而且很职业、有可能会在意想不到之处给你回报。
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波士顿咨询的企业文化
波士顿咨询的薪酬水平在业界竞争力很强。除了基本薪金外，还有奖金，数额超过基本薪金的20%，两年以后会更高，BCG薪金制度的优点(同时也是缺点)在于其建立在个人业绩的基础上，所以薪金高低完全取决于个人。
1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式”及“企业再造工程”等
贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已
麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业、、、
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咨询工具比较：
麦肯锡：著名的三层面理论和7S模型
7－S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具
波士顿提出了一系列分析工具和管理概念：经验曲线Experience curve、以时间为本的竞争Time－Based competition、针对市场细分的营销法Segment-of-one marketing、投资或产品组合策略（增长／占有率矩阵）Portfolio strategy the growth/share matrix、以价值为本的管理模式Value-based management持续增长方程。
贝恩：《主营利润》追求持续盈利增长
贝恩公司通过10年的战略决策研究后，推出了《主营利润》一书。书中的结果显示在过去10年里世界上90%的公司未能取得持续盈利增长。在对长期盈利公司的战略进行分析后，贝恩公司发现，一个企业要想成功制定和实施成长战略，有两个至关重要的因素：释放核心业务的全部潜力；扩展环绕核心业务的临近业务。
麦肯锡7-S模型
麦肯锡（Mckinsey）提出了7-S管理模式，认为企业的组织要素是由战略、结构、系统、风格、员工、共同价值观以及技能组成。
共同价值观就是指企业员工共同的信念，这也是企业文化的核心。这种管理模式的思想就是：企业的任何管理战略要想成功实施，就必须与企业的文化相符合。
竞争情报分析方法——波士顿矩阵法
波士顿矩阵法是波士顿咨询公司（BCG）于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，因其评估的有效性，逐渐被引入情报分析领域，扩大了评估对象的范围。
波士顿矩阵法的基本概念
波士顿矩阵法可以用下面的模型来说明：
上图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。
八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。
明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。
波士顿矩阵法的方法应用
在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。