华为的薪酬管理
薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们
在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机
方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的
适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视!
华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。
一、华为公司的薪酬战略及特点
华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代
电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长
期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提
供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
(一)华为薪酬战略的发展阶段
根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见《华为的人力资源管理》)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段:
1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用
此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优
秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学
生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在
1990年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。
2、1997年到2002年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵必贞先薪酬战略
此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。
华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能
薪酬等。如“应届生:2000年华为本科起薪4000，硕士5000;社会招聘进人公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等”。这个水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。
华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐
渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励
华为人以狼的精神不懈奋斗。华为人职满一年后，拥有内部职工股。股票以1元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视
为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服
了一切惰性。同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如
员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部
购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。
华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。
3, 2005年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化
华为2005年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G产品签单成功，海外业务发展
迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。
此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据《华为基本法》第
四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改
进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专
业人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。
(二)华为薪酬战略的模式分析
1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择
企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式
与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流
压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。
2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择
企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。而企业在薪酬水平的定位(外部竞争**上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业
只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时
落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来
的成功。这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直
采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各个部分
基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。
3、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平
华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实现内部公平性
和外部竞争性的辨证统一。
二、基于华为案例研究发现和启示:
薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导向注重组织短期利益和内部资
源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业
战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证!同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、
企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争地位，
进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竟争地位!
华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2011 薪酬管理制度 Array 2011—1—1发布 2011—1—1实施华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：
华为的薪酬管理 薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们 在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机 方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的 适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视! 华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。 一、华为公司的薪酬战略及特点 华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代 电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长 期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提 供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。 (一)华为薪酬战略的发展阶段 根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见《华为的人力资源管理》)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段: 1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用 此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优 秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学 生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在 1990年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。 2、1997年到2002年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵必贞先薪酬战略 此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。 华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能 薪酬等。如“应届生:2000年华为本科起薪4000，硕士5000;社会招聘进人公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等”。这个水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。 华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐 渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励 华为人以狼的精神不懈奋斗。华为人职满一年后，拥有内部职工股。股票以1元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视 为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服 了一切惰性。同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如 员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部 购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。 华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。 3, 2005年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化
华为公司的薪酬体系 1 华为公司的薪酬体系 是薪酬，也是心愁，白了HR 的少年头。开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。 同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题？考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢？这一些不仅仅是领导者在关注的问题，同样更是站在第一线的HR 们需要身体力行的任务。 岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像" 狼"一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢？ 曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。 "薪酬"对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为HR 来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意
义。 "HR 要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。" 那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢？在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例： "就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么 就留不住人呢？ n "这说明了一个什么？这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。" 除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制度？对此，张建国谈到了这样的一个情况，在一
华为集团----任正非 Q/OJJT-G-RZ-01-2011华为集团有限公司企业标准 薪酬管理制度 2011 —1 —1 发布2011 —1 —1实施 华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的
华为集团----任正非 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立 一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工 资差异； 2.2竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2薪酬委员会职责： 3.2.1审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）:集团总经理；二层级（B）:高管级；三层级（C）:经理级；四层级（D）:副理级；五层级（E）:主管级；六层级（F）:专员级。 具体岗位与职级对应见下表:
华为集团----任正非 华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2011 薪酬管理制度 Array 2011—1—1发布 2011—1—1实施华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：
华为薪酬管理制度的评析 一、华为简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。 2013年4月22日世界500强中华为排行全球第351位与对年相比上升一位。 二、华为薪酬制度制定依据原则 华为的薪酬制度制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工本身专业知识掌握、工作能力、职业技能、职业生涯发展等因素制定的。也是本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 三、华为薪酬制度内容简介 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利等，薪酬结构如下： 1、基本工资 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作1～2年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高20％。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。 2、福利（补贴、社保基金） 首先是员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类。一是补贴：包括交通补贴和出差补贴。由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费，因此交通补贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣20％的个人所得税。出差补贴分国内出差补贴和
浅谈华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示 摘要：文章回顾和分析了华为技术有限公司(以下简称“华为”)在不同发展阶段所实施的薪酬战略，可以说实施具有竞争性的薪酬战略是华为快速发展，位于通讯设备行业领先地位的关健。这种颇具实践指导意义的薪酬战略研究启示企业应当随着组织内部条件和外部环境的变化而发展。企业应当重视薪酬战略的适用性，有效运用薪酬战略吸引、培育、保留、使用高“成长性”人才，提高组织的核心力。 关健词：薪酬战略;薪酬模式;启示 薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视! 华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。 一、华为公司的薪酬战略及特点 华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，
浅析华为公司的薪酬管理体系 1导论 在市场竞争激烈的今天，如何吸引、激励并留住人才已成为企业人力资源管理中的一个重要问题。传统的薪酬管理非但不能充分调动员工的工作积极性，反而成为阻碍员工进步的负担。我国企业如果想在经济全球化的大背景下进一步发展壮大，就必须建立起合理、科学的薪酬管理新模式1。 华为公司从一个注册资金仅2万元的小公司发展到现在的电子百强企业，它的快速成长得到了世界各国的肯定。而实施具有竞争性的薪酬战略是华为快速发展的关键。 本文以华为公司为例，阐述了其薪酬管理体系的演变历程，薪酬结构以及战略性薪酬管理原则。基于此例，本文最后提出关于完善华为薪酬体系的一些建议并总结了科学的薪酬体系需要遵从的基本策略。 2华为的发展历程及其薪酬战略 2.1华为公司概况 华为于1987年成立于中国深圳，目前是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。 目前，华为已经向世界超过140个国家和地区的客户提供产品和解决方案等服务，其客户包涵了全球电信运营商前50名中的45家，服务全球1/3的人口。 2.2华为薪酬管理体系的历史演变过程 华为的薪酬发展阶段主要分为以下三个阶段： 1988—1996年，公司处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用。这时的华为实力较弱，公司发展受到诸多限制，其薪酬福利水平低于市场平均水平。华为在这个阶段吸引大家的主要是创业机会以及对未来成功的期望，主要依靠晋升、能力提高等非经济性薪酬来吸引员工2。据悉，华为最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。同时，公司对所有员工采用长期股权激励的福利，以此缓解给予员工浮动收入或奖金带来的现金压力。 1997—2005年，公司处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实施领先薪酬战略。华为从最初的单一领域经营转向多领域方向扩张，因此对人才的需求也大大增加，华为开始提供“有竞争性的薪酬”，这一时期华为员工的薪酬比国内其他厂商高出1/3左右。 1雷燕,向俐双.华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示.2007
华为公司薪酬管理规定 新 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2016 薪酬管理制度 2016—1—1发布 2016—1—1实施 华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 薪酬委员会职责：
审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： A、B、C岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E岗位层级分为六个级差。具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。
华为公司薪酬制度 华为公司薪酬制度研究 华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。 一、华为公司的薪酬战略及特点 华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。 (一)华为薪酬战略的发展阶段 根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见《华为的人力资源管理》)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段: 1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用 该阶段为华为初步涉人通信领域，企业处于创业阶段。实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于“不支持”状态。企业的发展受到各种
资源如人力、财力、物力的限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。华为人将其称为“乱世英雄的年代。”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在1990年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。 2、1997年到2002年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵必贞先薪酬战略 1997年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介人了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。随着进人快速扩张期，对优秀人才需求巨大。此时公司实力较以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平均每年招聘大约3000人。 此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。 华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如“应届生:2000年华为本科起薪4000，硕士5000;社会招聘进人公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等”。这个水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。
浅析华为薪酬管理案例分析 1导论 在市场竞争激烈的今天，如何吸引、激励并留住人才已成为企业人力资源管理中的一个重要问题。传统的薪酬管理非但不能充分调动员工的工作积极性，反而成为阻碍员工进步的负担。我国企业如果想在经济全球化的大背景下进一步发展壮大，就必须建立起合理、科学的薪酬管理新模式1。 华为公司从一个注册资金仅2万元的小公司发展到现在的电子百强企业，它的快速成长得到了世界各国的肯定。而实施具有竞争性的薪酬战略是华为快速发展的关键。 本文以华为公司为例，阐述了其薪酬管理体系的演变历程，薪酬结构以及战略性薪酬管理原则。基于此例，本文最后提出关于完善华为薪酬体系的一些建议并总结了科学的薪酬体系需要遵从的基本策略。 2华为的发展历程及其薪酬战略 2.1华为公司概况 华为于1987年成立于中国深圳，目前是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。 目前，华为已经向世界超过140个国家和地区的客户提供产品和解决方案等服务，其客户包涵了全球电信运营商前50名中的45家，服务全球1/3的人口。 2.2华为薪酬管理体系的历史演变过程 华为的薪酬发展阶段主要分为以下三个阶段： 1988—1996年，公司处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用。这时的华为实力较弱，公司发展受到诸多限制，其薪酬福利水平低于市场平均水平。华为在这个阶段吸引大家的主要是创业机会以及对未来成功的期望，主要依靠晋升、能力提高等非经济性薪酬来吸引员工。据悉，华为最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。同时，公司对所有员工采用长期股权激励的福利，以此缓解给予员工浮动收入或奖金带来的现金压力。 1997—2005年，公司处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实施领先薪酬战略。华为从最初的单一领域经营转向多领域方向扩张，因此对人才的需求也大大增加，华为开始提供“有竞争性的薪酬”，这一时期华为员工的薪酬比国内其他厂商高出1/3左右。 2005年至今，企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化。华为在工资分配上实行基于能力的职能工资分配制：奖金的分配与团队和个人的绩效直接挂钩，退休金发放的多少依据平时的工作态度表现，医疗保险按照个人对公司的贡献度，对于公司高级别的重点职位和一般员工实施差别化待遇。
华为集团的薪酬体系 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供。商，全球第二大电信基站设备供应商。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。华为之所以能够做的如此优秀，除了他的产品之外，在管理员工方面，拥有一个良好的薪酬管理体系也是其成功的重要因素之一。 1.华为集团的薪酬管理体系理念 1.1基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可。 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。 1.2建立了员工与公司之间的命运共同体。 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有比例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和命运的共同体。 1.3坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。” 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 1.4，华为集团始终关注报酬的三个公平性： 1.4.1对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力； 1.4.2对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策； 1.4.3员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 2.华为集团薪酬体系的内容 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，薪酬构成如下： 2.1基本工资 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作1～2年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高20％。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。 2.2福利（补贴、社保基金） 首先是员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除
华为公司为了吸引、保留和激励优秀员工,同时实现组织目标与个人目标的协调发展,在遵循战略导向原则、经济性原则、体现员工价值原则、激励原则、公平原则、分享原则的基础上实施战略性薪酬体系.华为的薪酬体系与绩效和任职资格紧密结合即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三维一体、互通互联、形成动态的结构.其内外部环境对薪酬战略的影响如下: ⑴华为在初创、成长、成熟、衰退等不同发展阶段呈现出巨大的差异。在创业初期，华为对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主,以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展阶段，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引垄断人才,该薪酬模式适应企业发展的需要,对员工的激励与约束效果不尽相同。 ⑵企业在进行薪酬设计时多考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感.在华为的创业初期,华为通过与员工共担风险,共同体验创业和开发新市场的激情等非货币型的激励构成早期薪酬战略的重要内容。在进入高速发展阶段之后，华为一直采用有竞争性的薪酬来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬战略,薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪作为第一推动力牵引公司成长。 ⑶2005年至今，华为海外市场逐渐超过国内,国籍化发展路线自己明朗，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才，因此华为改变今本人类资源政策，在工资分配上实行机遇能力的职能工资制:奖励的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配依据工作态度的评估结果;医疗保险按贡献大小,对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇.公司薪酬战略与精英战略相匹配，效率优先，兼顾公平。 ⑷在华为，更多的是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点，一是在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，二是华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具的薪酬模式，确定在薪酬体系构建上要实现内部公平性和外部竞争性辩证统一的战略观点。
华为薪酬管理制度 薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分， 其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的 员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。 下面就随爱汇网一起来了解下华为薪酬管理制度吧!华为薪酬管理制度篇 1 我们都知道， 华为集团为世界五百强企业，能够做的如此优秀，除了产品之外，在管-理-员工方面，薪酬为 较为重要的一块。 那么华为薪酬制度是怎样的呢?华为倡导高薪为第一推动力。 以下是资料分析：薪酬，即报酬体系中的经济性报酬。 它涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收入，其中包括薪 资、 奖金、 津贴、 养老金以及从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。 换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的 经济收入以及有形服务和福利。 不可否认， 即便在事事超前的深圳， 华为也算得上是一家名副其实的"三高"企业： 高效率、 高压力、高工资。 任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。 华为能将大量国内名牌大学优秀学生尽收囊中，很大程度上就是得益于它"有竞争力的薪 酬待遇"。 薪酬是市场行情的晴雨表，通过薪酬调查不仅可以了解市场薪酬福利状况，还可了解到企 业未来的发展方向、业务拓展重心，以及由此引发的高级人才和专业人才的竞争。 薪酬调查为企业人力资源管理者所用，也为企业管理层决策提供参考依据。 推动力：人高我高华为的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。 《华为基本法》第六十九条："华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员 工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。 "正是基于这样一种政策，一直以来，华为的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都 是排在前列的。 在 2000 年左右，国内电子通信类人才奇缺，且通信行业扩容进大量也急需人才的中小企 业，所以在那个时期，为了能拥有优秀的通信人才，各公司开出的薪资都非常优厚。 在广州，一个普通院校毕业的计算机专业本科生，起薪至少都能够达到 2500～3000 元左 右，但是，在这场人才争夺战中，华为开出的条件尤为突出，待遇最好的研发人员、市场人员 能拿到 8000 元～9000 元/月，比通信行业的普遍工资高出 3000～4000 元。 之所以要这么做，主要是因为华为很清楚地认识到，在企业组织形成和发展的历程中，薪 酬一直充当支持和服务于企业经营的角色，在竞争如此激烈的今天，要想能够吸引客户，必须 有一支精英团队来打造自己的企业，而高工资就是企业对人力资源很重要的一个投资行为。 在高薪的推动下，企业就能积聚到更多的优秀人才，激发出他们的斗志，组成自己强大的 研发队伍，为企业推出先进的技术和一流的产品。
华为薪酬管理实战案例 华为薪酬管理实战案例： 在瞬息万变的互联网时代，催生了互联网思维，颠覆了很多传统行业。但著名的华为公司不仅没有被互联网思维颠覆，还一直保持 着乌龟一样的慢跑精神，每年都能持续增长，并且超越了对手。其 中的一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。那么，华 为有着怎样的独特方法论呢? 让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。 企业一定要牢记这六个字。 由工资倒推任务 很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。 华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包， 他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。 企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。 企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什 么呢?低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。 所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。
很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中 小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核 心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。 总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。 提高人均毛利 但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。 华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费 用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛 利来配比下面需要几个人。 任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是 人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深 一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大 家就没法生活。 华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。 这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包 上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会 被别人挖走。 减人，也要增效
固定工资薪酬制度 一、目的 为适应公司发展需求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特制订本制度。 二、制定原则 本制度本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可以上下同时享受或承担不同的工资差异； 2、竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 3、激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 4、经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工和企业能够利益共享。 5、合法：本制度建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。 三、薪酬体制 1、薪资标准：公司实行岗薪制，贯彻“因职设岗，因岗定薪”的原则。每个岗位的薪资标准，依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素确定。
2、年薪制： （1）薪制对象：公司聘任的高层管理人员，相关的高级技术、业务人员和特殊岗位人员。 （2）年薪标准：由公司总经理根据业绩、能力、责任等因素确定，享受年薪制的员工薪资由工资总额的20%作为风险资金后，按月平均发放，年终根据工作完成情况核算风险基金的发放额发放给员工（以年终考勤、奖惩、绩效考核等依据）。 3、月薪制： （1）月薪制对象：除实行年薪制工资以外的固定员工。 （2）月薪标准：由部门经理确定，行政人事部审核，公司总经理审批。 4、日制工资：工人 日制工资工人不属于公司固定员工，日工资制工人工资标准根据工种不同由生产部门拟定，经总经理审批后执行。 5、公司固定员工分类： （1）高层管理人员：总经理、副总经理、总经理助理 （2）中层管理人员：部门经理、生产厂长、项目经理 （3）基层管理人员：各部门和项目部的主管，包括财务部主管会计、行政主管、人事主管、质量主管、技术主管等
讲师中国石油大学（华东）现代远程教育 毕业设计（论文） 题目：华为公司的人力资源开发与管理 的问题与对策研究 学习中心：青岛校区学习中心 年级专业：网络14春人力资源管理 学生姓名：学号： 指导教师：职称： 导师单位：中国石油大学（华东） 中国石油大学（华东）远程教育学院 论文完成时间： 2015年 12 月 13日
摘要 人力资源管理是企业对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。在经济学与人本思想指导下，通过聘、配置、培训、开发等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要。本文以华为公司为例，从企业文化、绩效管理、员工开发、招聘、人力资本等方面进行论述，并结合华为公司具体情况分析问题产生的原因。以公司实际情况为根本针对存在问题提出合理解决方案，促进华为公司在人力资源管理方面取得更大成功。华为公司事例作为我国其他企业管理的一个导向标，促使其他企业在人力资源管理上逐渐走向正规，提高企业发展水平。 关键词：人力资源，管理，华为公司
目录 第1章力资源开发与管理概述 0 人力资源开发与管理的定义 0 人力资源开发与管理的主要模块 0 人力资源规划 0 招聘与配置 0 培训与开发 0 绩效管理 (1) 薪酬管理 (1) 劳动关系管理 (1) 研究人力资源开发与管理的目的与意义 (1) 企业的决策层 (1) 人力资源开发与管理部门 (1) 一般管理者 (1) 员工 (2) 第2章华为公司人力资源开发与管理存在的问题 (3) 华为公司简介 (3) 华为公司人力资源开发与管理现状 (3) 华为公司的人员构成 (3) 人力资源组织结构 (3) 薪酬管理现状 (4) 缺乏长期的人力资源规划 (4) 华为公司的制度与招聘之间的矛盾 (5) 华为公司人力资源成本过高与配置之间的矛盾 (5) 公司企业文化培训问题 (5) 华为公司在员工开发方面存在的问题 (6) 华为公司的高速发展与绩效管理之间的矛盾 (6) 第3章解决华为公司人力资源开发与管理问题的方法 (8) 制定科学的人力资源规划 (8)
华为公司的薪酬战略分析7 浅析华为公司的薪酬管理体系 1导论 在市场竞争激烈的今天，如何吸引、激励并留住人才已成为企业人力资源管理中的一个重要问题。传统的薪酬管理非但不能充分调动员工的工作积极性，反而成为阻碍员工进步的负担。我国企业如果想在经济全球化的大背景下进一步发展壮大，就必须建立起合理、科学的薪酬管理新模式1。 华为公司从一个注册资金仅2万元的小公司发展到现在的电子百强企业，它的快速成长得到了世界各国的肯定。而实施具有竞争性的薪酬战略是华为快速发展的关键。 本文以华为公司为例，阐述了其薪酬管理体系的演变历程，薪酬结构以及战略性薪酬管理原则。基于此例，本文最后提出关于完善华为薪酬体系的一些建议并总结了科学的薪酬体系需要遵从的基本策略。 2华为的发展历程及其薪酬战略 2.1华为公司概况 华为于1987年成立于中国深圳，目前是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。 目前，华为已经向世界超过140个国家和地区的客户提供产
品和解决方案等服务，其客户包涵了全球电信运营商前50名中的45家，服务全球1/3的人口。 2.2华为薪酬管理体系的历史演变过程 华为的薪酬发展阶段主要分为以下三个阶段： 1988—1996年，公司处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用。这时的华为实力较弱，公司发展受到诸多限制，其薪酬福利水平低于市场平均水平。华为在这个阶段吸引大家的主要是创业机会以及对未来成功的期望，主要依靠晋升、能力提高等非经济性薪酬来吸引员工2。据悉，华为最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。同时，公司对所有员工采用长期股权激励的福利，以此缓解给予员工浮动收入或奖金带来的现金压力。 1997—2005年，公司处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实施领先薪酬战略。华为从最初的单一领域经营转向多领域方向扩张，因此对人才的需求也大大增加，华为开始提供“有竞争性的薪酬”，这一时期华为员工的薪酬比国内其他厂商高出1/3左右。 1雷燕,向俐双.华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示.2007 2005年至今，企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化。华为在工资分配上实行基于能力的职能工资分配制：奖金的分配与团队和个人的绩效直接挂钩，退休金发放的多少依据平时的工作态度表现，医疗保险按照个人对