岗位价值评估评分
此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介
（缺图）
一、知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：
1、专业知识技能
要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
等级说明举例
A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本
的工作规则要求与工作训练。
复印机操作员
B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备
以完成一个工作流程。
接待员、打字员、订单收订员
C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟
练，需具有使用专业设备的能
力。人力资源助理、秘书、客户服务人员、电气技师
D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系
统，此系统需要应用一些技术
知识（非理论性的）。调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员
E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉
及的相关技术有相当的理解，
或者对科学的理论和原则有
基本理解。会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理
F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践
而具有相关知识，或者/并且
掌握了科学理论。人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）
G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律等方面）、
CEO、副总、高级副总裁
H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的
专家。
公认的专家
注：技术型岗位由E等起评。
2、管理技巧
在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧水平（深度）。
等级说明举例
A、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它
活动的影响。会计、分析员、一线督导、一线经理、业务员
B、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部
门的协调等。
部门主管、执行经理
C、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有
决定的影响。
助理副总、副总、事业部经理
D、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规
划，运作有战略性的影响。中型组织CEO、大型组织的副总
E、全面的对组织进行全面管理。大型组织的CEO
3、人际关系技巧：
该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键词：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
等级说明举例
A 、基本的在组织内与其他员工进行礼貌和有效的
沟通，以获取信息和澄清疑问。
会计、调度员、打字员
B、重要的既要理解他人的观点，也要有说服力以
影响他人的行为、改变他人的观点或处
境。订货员、维修协调员、人力资源助理
C、关键的对于需要理解和激励人的岗位，需要最
高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位
的沟通技巧也属此等级。人力资源经理、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO
二、解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因素构成。
1、思维环境
评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
等级说明
A、高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B、常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、半常规性有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协
助。
D、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E、明确规定化有明确规定的框架。
F、广泛规定的有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。
G、一般规定的为达成组织目标和目的在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很
多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
2、思维难度
评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
等级说明
A、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
B、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
C、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
D、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
E、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创新理念和富有创意的解决方案。
三、承担的职务责任
1、行动的自由度：
该职位能在多大程度上对其工作进行个性的制导与控制。
评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。
等级说明举例
A、有规定的有明确工作规程或者有固定的人督导。体力劳动者
B、受控制的有直接和详细的工作指示或者有严密
督导。普通维修工、生产线工人
C、标准化的有工作规定并已建立了工作程序，并受
严密的督导。
一般文员
D、一般性规范的全部或部分有标准的流程、一般工作指
示和督导。
秘书、会计
E、有指导的全部或部分有先例可依或有明确规定
的政策，也可或督导。大多数专业职位、部分经理、
部分主管
F、方向性指导的有相关的政策，但没有具体描述，需决
定其活动范围和管理方向。某些部门经理、某些总监、某些高级顾问
G、广泛性指引的有粗放的政策和目标，多为抽象的、概
念性的描述。某些执行经理、某些副总助理、某些副总
H、传略性指引的有组织政策的指导，法律和社会限制，
组织的委托。关键执行经理、大型组织副总
I、已有一般性指引仅有商业原则、自然法则和政策法规做
指引。
大型组织CEO
2、职位职责：
该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。侧重于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。
评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。
等级说明
A、微小为其他部门的工作提供服务，一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带
来不便。
B、略有对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他
部门工作效率的损失。
C、中等对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执
行的偏差，或管理成本的陡增，或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，
会造成其他重大风险。
D、巨大制定企业的发展战略位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整个企
业的发展造成经济损失。
3、职务对后果的影响：
该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。
评价关键：公司出现问题了，给岗位是起到直接作用还是间接作用。
等级说明举例
间接A、后勤这些岗位因为向其他岗位提供服务或信息
对职务后果产生作用。某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫
B、辅助这些岗位因为向其他岗位提供重要的支持
服务而对结果而结果影响。工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理
直接C、分摊此岗位对结果有明显的作用。介于辅助和主要之间
D、主要此岗位直接影响和控制结果。经理、总监、副总裁
四、岗位评价因素权重分
由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平&技能技巧、解决问题的能力、承担职务的责任对一个人岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配，以此来完善评价结果。
一般评价因素的权重可以分为三种类型：
1、承担的职务责任比知识水平技能和解决问题能力重要。
如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长。
2、承担的职务责任与知识水平技能技巧和解决问题能力并重。
如会计等职能岗位。
3、承担的职务职责不及知识技能和解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析等岗位。
选择关键：1-5为公司岗位级别递减
αβ总计知识水平和技能技巧解决问题的能力承担的职务责任
1 30% 70% 100%
2 40% 60% 100%
3 50% 50% 100%
4 60% 40% 100%
5 70% 30% 100%
海氏岗位价值评估附表
表1海氏岗位价值评估图标之一－知识水平和技能技巧
管理技巧
A.起码的
B.相关的
C.多样的
D.广博的
E.全面的
人际关系技巧A.
基
本
的
B.
重
要
的
C.
关
键
的
A.
基
本
的
B.
重
要
的
C.
关
键
的
A.
基
本
的
B.
重
要
的
C.
关
键
的
A.
基
本
的
B.
重
要
的
C.
关
键
的
A.
基
本
的
B.
重
要
的
C.
关
键
的
专业知识技能A.基
本业
务水
平
50
57
66
57
66
76
66
76
87
66
76
87
76
87
10
87
100
115
87
10
11
5
10
11
5
13
2
115
132
152
115
132
152
115
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
B.初
等业
务水
平
66
76
87
76
87
10
87
100
115
87
100
115
10
11
5
13
2
115
132
152
11
5
13
2
15
2
13
2
15
2
17
5
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
C.中
等业
务水
平
87
100
115
10
11
5
13
2
115
132
152
115
132
152
13
2
15
2
17
5
152
175
200
15
2
17
5
20
17
5
20
23
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
D.高
等业
务水
平
115
132
152
13
2
15
2
17
5
152
175
200
152
175
200
17
5
20
02
30
200
230
264
20
23
26
4
23
26
4
30
4
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
E.基
本专
门技
术
152
175
200
17
5
20
23
200
230
264
200
230
264
23
26
4
30
264
304
350
26
4
30
4
35
30
4
35
40
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
0 4 0 0
F.熟练专门技术200
230
264
23
26
4
30
4
264
304
350
264
304
350
30
5
35
40
350
400
460
35
40
46
40
46
52
8
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
G.精通专门技术264
304
350
30
4
35
40
350
400
460
350
400
460
40
46
52
8
460
528
608
46
52
8
60
8
52
8
60
8
70
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
800
920
1056
920
105
6
121
6
1056
1216
1400
H.权威专门技术350
400
460
40
46
52
8
460
528
608
460
528
608
52
8
60
8
70
608
700
800
60
8
70
80
70
80
09
20
800
920
105
6
800
920
105
6
920
105
6
121
6
1056
1216
1400
1056
1216
1400
121
6
140
160
1400
1600
1840
表2、还是岗位价值评估系统指导图表之二——解决问题能力
思维难度
A.重复性的
B.模式化的
C.中间型的
D.适应性的
E.无先例的
思维环境A.高度常规性
的
10%
12%
14%
16%
19%
22%
25%
29%
33%
38% B.常规性的12%
14%
16%
19%
22%
25%
29%
33%
38%
43% C.半常规性的14%
16%
19%
20%
25%
29%
33%
38%
43%
50% D.标准化的16%
19%
22%
25%
29%
33%
38%
43%
50%
57% E.明确规定的19%
22%
25%
29%
33%
38%
43%
50%
57%
66% F.广泛规定的22%
25%
29%
33%
38%
43%
50%
57%
66%
76% G.一般规定的25%
29%
33%
38%
43%
50%
57%
66%
76%
87% H.抽象规定的29%
38%
38%
43%
50%
57%
66%
76%
87%
100%
表3、海氏岗位价值评估指导图表之三－－承担的职务责任
职务责
任
A.微小
B.略有
C.中等
D.巨大
职务对后果形成的作用
间接直接间接直接间接直接间接直接A.
后
勤
B.
辅
助
C.
分
摊
D.
主
要
A.
后
勤
B.
辅
助
C.
分
摊
D.
主
要
A.
后
勤
B.
辅
助
C.
分
摊
D.
主
要
A.
后
勤
B.
辅
助
C.
分
摊
D.
主
要
行动的自由度A.
有
规
定
的
10
12
14
14
16
19
19
22
25
25
29
33
14
16
19
19
22
25
25
29
33
33
38
43
19
22
25
25
29
33
33
38
43
43
50
57
25
29
33
33
38
43
43
50
57
57
66
76
B.
受
控
制
的
16
19
22
22
25
29
29
33
38
38
43
50
22
25
29
29
33
38
38
43
50
50
57
66
29
33
38
38
43
50
50
57
66
66
76
87
38
43
50
50
57
66
66
76
87
87
100
115
C.
标
准
化
的
25
29
33
33
38
43
43
50
57
57
66
76
33
38
43
43
50
57
57
66
76
76
87
100
43
50
57
57
66
76
76
87
100
100
115
132
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
D.
一
般
性
规
范
的
38
43
50
50
57
66
66
76
87
87
10
11
5
50
57
66
66
76
87
87
10
11
5
115
132
152
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
E.
有
指
导
的
57
66
76
76
87
10
10
11
5
13
2
13
2
15
2
17
5
76
87
10
10
11
5
13
2
13
2
15
2
17
5
175
200
230
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
F.
方
向
性
指
导
的
87
100
115
11
5
13
2
15
2
15
2
17
5
20
20
23
26
4
11
5
13
2
15
2
15
2
17
5
20
20
23
26
4
264
304
350
350
400
460
200
230
264
264
304
350
350
400
460
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
G.广泛性的132
152
175
17
5
20
23
23
26
4
30
4
30
4
35
40
17
5
20
23
23
26
4
30
4
30
4
35
40
400
460
528
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
H.战略性指引的200
230
264
26
4
30
4
35
35
40
46
46
52
8
60
8
26
4
30
4
35
35
40
46
46
52
8
60
8
608
700
800
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
460
528
608
608
700
800
800
920
105
6
105
6
121
6
140
I.一般无指引的304
350
400
40
46
52
8
52
8
60
8
70
70
80
92
40
46
52
8
52
8
60
8
70
70
80
92
920
105
6
121
6
528
608
700
700
800
920
920
105
6
121
6
1216
1400
1600
700
800
920
920
105
6
121
6
121
6
140
160
160
184
211
2
表4、海氏岗位价值评估指导图表之四
－－岗位评价因素权重分配表
评价是依据职务形态构成的三种类型分别给出了五种权重分配，请依据你对职务的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。
知识水平和技能技巧解决问题的能力承担的职务责任总计
1 30% 70% 100%
2 40% 60% 100%
3 50% 50% 100%
4 60% 40% 100%
5 70% 30% 100%
查知识水平和查解决问题能查承担的职务查权重选择表技能技巧表力表责任表
得出分数A 得出分数B 得出分数C 得出分数α、β,
职务评价得分=aA×(1+B)+βC
如：
研发负责人的职位评价得分：
知识水平和技能技巧表得分A=1056
解决问题能力表得分B=87%
承担的职务职责表得分C=1056
权重选择表得权重α=60%，β=40%
则研发负责人的职务评价得分为1607，计算如下：
60%×1056×（1+87%）+40%×1056=1607
海氏岗位价值评估评分表格套系 文件编号：YHJL010 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 三因素权 重分配 海氏评估系统 知识水平技能技巧解决问题 的能力 承担职务 的责任 专业知识技能 管 理 技 巧 人 际 关 系 技 巧 思 维 环 境 思 维 难 度 行 动 的 自 由 度 职 务 责 任 职 务 对 结 果 的 量表一量表二量表三 五个 不同 权重 比 量表四
知识水平和技能技巧 知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能： 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
注：技术岗位由E等起评
管理技巧： 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度） 3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频
率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
海氏(Hay Group)岗位评估法 Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。 海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
《职业健康安全管理体系基础知识》培训课程教材 一、职业健康安全管理体系标准的由来 职业健康安全管理体系标准化的提出，根本上基于两个方面的原因，一方面，随着生产的发展，职业健康安全问题不断突出，人们在寻求更有效的职业健康安全管理方法，期待有一个系统的结构化的管理模式。 另一方面，在经济贸易活动中，企业的活动中所涉及的职业健康安全问题受到普遍关注，需要一流的国际标准规范相关的职业健康安全行为。 据国际劳工组织统计，全球每年发生各类安全事故2、5亿起，第分钟475起，由于工伤和职业病造成的死亡人数为110多万，比交通事故、暴力事件、局部战争造成的伤亡还要多，这些工伤事故和职业病的危害中，发展中国家所占比例又高于发达国家中国、印度等国家的事故死亡率高出发达国家1倍以上，少数地区和行业高出4倍以上，ISO预计劳动疾病到2020年将翻一番，所以国际劳工组织中各国代表呼吁经济的竞争和全球化的发展，不能以牺牲劳动者的生命和健康为代价，是建立科学的系统的职业健康安全体系的时候了，是维护劳动者人权，对生命质量提出更高要求的时候了。 同时也是国际贸易的需要。职业健康安全问题与生产过程有紧密的相关性，在生产过程中导致的职业健康问题，受到了普遍关注，原因有二：一是职业健康安全问题威胁人类共同的生命利益，二是成本问题，各国职业健康安全投入的差异使发达国家在成本价格和贸易竞争中处于不利位置，造成了非关税贸易壁垒，所以尽量采用国际标准，在全球采用同一标准，系统地、规范地管理职业健康安全行为，才能在贸易活动中处于有利地位。
职业健康安全管理体系标准的发展趋势和国内开展情况，由于ISO9000和ISO14000标准颁布和成功实施，世界各国更加关注职业健康安全管理体系标准的建立，于是ISO正式开展职业健康安全管理体系标准化工作，1995年标准化工作组织召开了来自44个国家，6个国际组织参加的讨论会，讨论是否将职业健康安全管理体系标准纳入ISO的发展中，但各方分歧较大，于1997年ISO做决定，暂不在职业健康安全管理体系标准领域开展工作。 虽然ISO暂不在职业健康安全管理体系标准领域开展工作，但各国都意识到职业健康安全管理体系标准是一种必然的发展趋势，都本着于制定本国或本地区的职业健康安全管理体系标准，1999年一些国家的标准化组织及认证机构共同参与，制定了（OHSAS18000）职业健康安全管理体系标准。 我国作为ISO成员国，对职业健康安全管理体系标准的建立十分重视，分别派员参加与ISO组织的特别工作会议，并成立了职业健康安全管理体系标准协调组，1998年在国内的进行了试点实施，1999年颁布了职业健康安全管理体系标准，2001年11月12日正式颁布了国家GBIT28001一2001《职业健康安全管理体系规范》，从此职业健康安全管理体系标准实施工作全面正规地开展。 总要求： 职业健康安全管理体系标准是按照PDCA循环（策划、实施、检查、改进）来进行的，我们从两个方面进行理解。 （1）建立职业健康安全管理体系标准体系。 （2）保持职业健康安全管理体系标准体系。
海氏岗位价值评估附表表一、海氏岗位价值评估指导图表之一——知识水平和技能技巧 管理技巧 人际关系技巧A.起码的 B.相关的 C.多样的 D.广博的 E.全面的 A. 基 本 的 B. 重 要 的 C. 关 键 的 A. 基 本 的 B. 重 要 的 C. 关 键 的 A. 基 本 的 B. 重 要 的 C.关 键的 A. 基本 的 B. 重要 的 C.关 键的 A. 基本 的 B. 重要 的 C.关 键的 专业知识技能A. 基本 业务 水平 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 87 10 11 5 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 B. 初等 业务 水平 66 76 87 76 87 10 87 100 115 87 10 11 5 100 115 132 11 5 13 2 15 2 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 C. 中等 业务 水平 87 10 11 5 10 11 5 13 2 115 132 152 11 5 13 2 15 2 132 152 175 15 2 17 5 20 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 D. 高等 业务 1113152 15175 20200 230 264 264 304 350 350 400 460
薪酬制度-海氏评价法操作原理海氏评价法意义：由来与应用价值 确定企业基本薪酬结构，一个关键环节就是对各种工作职位的相对价值大小进行评价，以便为各种工作职位赋以合理的薪酬水平。其中，最为常用的一种评价方法叫做“标尺评分法”，就是首先把有关赋酬因素进行分解，然后在此基础上开发出一套具有权重结构的评分量表作为“标尺”，对企业各工作职位的相对价值进行评价，而后再借助转换表将各种工作职位的相对价值转换成对应的薪酬金额。 改革开放以来，我国企事业单位普遍推行的结构工资制，实际上就是“标尺评分法”的变通运用。它在考虑由历史原因形成的所谓基础工资而外，将企业员工在各种工作职位的技能要求、工作经验和努力程度的相对价值分别予以评价，以职务（岗位、技术）工资、工龄工资和业绩工资等形式，按权重大小统一纳入工资总额之中。这样，使薪酬结构较为合理，薪酬评价具有灵活的适用性。但是，这种“标尺评价法”尚有一个明显的局限性，那就是只能在同一工作类别中对不同职位的人力资本价值进行评价赋酬，还没能解决不同工作类别之间的相对价值评价可比性问题，比如财务会计工作、市场营销工作、生产管理工作、专业技术工作等，其工作性质不同、内容各异，你如何比较它们的相对价值谁大谁小？ 为此，美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年沿着标尺评分法的思路，进一步研究开发出一套所谓“指导图表-形状构成法”，很好地解决了这一难题，曾在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功。海氏评价法，实质上是将赋酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。 海氏评价法原理：“指导量表”意义解析 海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即智能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表，其意义分别解析如下：
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 风险评价管理制度(标准版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
风险评价管理制度(标准版) 为实现公司的安全生产，实现管理关口前移、重心下移，做到事前预防，达到消除减少危害、控制预防的目的，结合公司实际，特制定本制度。 一、评价目的 识别生产中的所有常规和非常规活动存在的危害，以及所有生产现场使用设备设施和作业环境中存在的危害，采用科学合理的评价方法进行评价。加强管理和个体防护等措施，遏止事故，避免人身伤害、死亡、职业病、财产损失和工作环境破坏。 二、评价范围 1、项目规划、设计和建设、投产、运行等阶段； 2、常规和异常活动； 3、事故及潜在的紧急情况； 4、所有进入作业场所的人员活动；
5、原材料、产品的运输和使用过程； 6、作业场所的设施、设备、车辆、安全防护用品； 7、人为因素，包括违反安全操作规程和安全生产规章制度； 8、丢弃、废弃、拆除与处置； 9、气候、地震及其他自然灾害等。 三、评价方法 可根据需要，选择有效、可行的风险评价方法进行风险评价。常用的方法有工作危害分析法和安全检查表分析法等。 1、工作危害分析法：从作业活动清单选定一项作业活动，将作业活动分解为若干个相连的工作步骤，识别每个工作步骤的潜在危害因素，然后通过风险评价，判定风险等级，制定控制措施。该方法是针对作业活动而进行的评价。 2、安全检查表分析法：安全检查表分析法是一种经验的分析方法，是分析人员针对分析的对象列出一些项目，识别与一般工艺设备和操作有关已知类型的危害、设计缺陷以及事故隐患，查出各层次的不安全因素，然后确定检查项目。再以提问的方式把检查项目
K1+478～K1+568段左侧片石混凝土挡土墙 小议海氏岗位评估方法 岗位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。本文结合笔者曾经操作过的项目，主要介绍一种国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)岗位评估法。 1. 海氏岗位评估方法 海氏岗位评估方法由艾德华·海开发，有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。 海氏岗位评估方法实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并据此设计了三套评价量表，最后将所得分值根据计算公式加以综合，就可算出各个工作岗位的相对价值。 海氏岗位评估要素之一——技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。具体包含三个维度： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个维度的每一种组合分值如表1所示。
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海氏岗位评估要素之二——解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。以技能水平利用率（%）来测量。解决问题能力进一步分为两个维度： ——环境因素，按环境对职位承担着紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须的创造性，分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。 这两个维度的每一种组合分值如表2所示。 表2：海氏岗位评估要素之二——解决问题能力
海氏岗位价值评估附表 表一、海氏岗位价值评估指导图表之一 ——知识水平和技能技巧 管理技巧 人际 A. 起码的 B. 相关的 C. 多样的 D. 广博的 E. 全面的 关系 A. B. C. A. B. C. A. B. C. 关 A. B. C. 关 A. B. C. 关 技巧 基 重 关 基 重 关 基 重 键的 基 本 重要 键的 基本 重 要 键的 本 要 键 本 要 键 本 要 的 的 的 的 A. 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 基 本 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 业 务 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 水平 B. 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 初 等 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 业 务 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 水平 C. 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 中 等 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 业 务 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 水平 专 D. 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 业 高 等 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 知 业 务 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 水平 识 E. 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 技 基 本 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 能 专 门 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 技术 F. 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 熟 练 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 专 门 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 技术 G. 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 精 通 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 专 门 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 技术 H. 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权 威 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 专 门 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 技术 表 2、还是岗位价值评估系统指导图表之二—— 解决问题能力 思维难度 A. 重复性的 B. 模式化的 C. 中间型的 D. 适应性的 E. 无先例的 A. 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 12% 16% 22% 29% 38% B. 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 14% 19% 25% 33% 43% C. 半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 16% 22% 29% 38% 50% D. 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 19% 25% 33% 43% 57% 思 明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% E. 22% 29% 38% 50% 66% 维 环 F. 广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 25% 33% 43% 57% 76% 境 25% 33% 43% 57% 76% G. 一般规定的 29% 38% 50% 66% 87% H. 抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87% 38% 43% 57% 76% 100%
职位评价的结果形式 【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差.】
示例1 海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 海氏（Hay）职位评价系统 下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1
级）到权威专门技术的（第八级）。专业理论知识等级说明 ●管理决窍 ●人际技能
2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度
海氏和美世国际职位评估法（IPE） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（Hay Group）三要素评估法 美世（Mercer）国际职位评估法（IPE） 海氏（Hay Group）三要 素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500 强的企业中有1/3 以 上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较 为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由 是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员 的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分， 即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是 绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确 定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责 任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和 应恰为100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941 分，解决问题得分为71%，应负责 任得分为1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269 分。
岗位价值评估评分 指导手册
岗位价值评估评分 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介
一、知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运 作技能的总和。 注：技术型岗位由E等起评。
2、管理技巧： 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评 价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。 3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键:遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 2、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
三、承担的职务责任 1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性 的指导与控制。 评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。
海氏和美世国际职位评估法（） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（）三要素评估法 美世（）国际职位评估法（） 海氏（） 三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。 示例1 海氏（）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 表14-3-1 海氏（）职位评价系统 付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义 技能水平要使工作绩效达到可接 受的水平所必需的专门 知识及相应的实际运作 专业理论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方 法与专门知识的理解。该子系统分为八个等 级，从基本的（第一级）到权威专门技术的
岗位价值评估评 分 指导手 册
岗位价值评估评分 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介
一、知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相 应的实际运作技能的总和。 注：技术型岗位由E等起评。
2、管理技巧： 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体 化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力 与技巧的水平(深度)。 3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键: 遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 2、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
三、承担的职务责任 1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进 行个性的指导与控制。 评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。
岗位价值评估评分 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 （缺图） 一、知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 等级说明举例 A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本 的工作规则要求与工作训练。 复印机操作员 B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备 以完成一个工作流程。 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟 练，需具有使用专业设备的能 力。人力资源助理、秘书、客户服务人员、电气技师 D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系 统，此系统需要应用一些技术 知识（非理论性的）。调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉 及的相关技术有相当的理解， 或者对科学的理论和原则有 基本理解。会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践 而具有相关知识，或者/并且 掌握了科学理论。人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面） G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律等方面）、 CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的 专家。 公认的专家 注：技术型岗位由E等起评。
风险评价识别分级标准 一、风险评价方法 本次风险评选择专作业条件危险性分析法进行评估和分析。即LEC法。 风险值（D）＝发生事故或危险的可能性（L）＊暴露于危险环境的频次（E）＊发生事故可能产生的后果（C） 这是一种评价具有潜在危险性环境中作业时的危险性半定量评价方法。它是用与系统风险率有关的3种因素指标值之积来评价系统人员伤亡风险大小，这3种因素是，L为发生事故的可能性大小；E 为人体暴露在这种危险环境中的频繁程度；C为一旦发生事故会造成的损失后果。 取得这3种因素的科学准确的数据是相当烦琐的过程，为了简化评价过程，采取半定量计值法，给3种因素的不同等级分别确定不同的分值，再以3个分值的乘积D来评价危险性的大小； 即D＝L＊E＊C。 D值越大，说明该系统危险性大，需要增加安全措施，或改变发生事故的可能性，或减少人体暴露于危险环境中的频繁程度，或减轻事故损失，直至调整到允许范围内。 L为发生事故的可能性大小 E为暴露于危险环境的频繁程度 C为发生事故产生的后果 D为危险性分值 表1 事件发生的可能性（L）
表2 暴露于危险环境的频繁程度（E） 表3 发生事故的后果（C） 风险值大小一般所对应的危险级别
二、风险分级 依据岗位危险辨识及作业风险分析评价情况，公司作业风险包括物的不安全状态和人的不安全行为2类。 根据作业风险造成后果严重程度和可控的难易程度，作业风险分为A级（高度风险）、B级（重大风险）、C级（较大风险）、D级（一般风险）4个级别，分别用红色、橙色、黄色、绿色4类色标表示。 A级为公司级管控，由公司相关职能部门负责。主要包括:1.重大危险源的安全监管；2.大面积自然灾害；3.大型交叉检修管理；4.突发大面积停电、停水。 B级为厂级管控，由各单位负责。主要包括：1.本单位管辖的电炉、加热炉等突发停电、停水等突发异常事件的处置。2.车间交叉检修、抢修作业；3.高压电、燃气停、送作业。 C级为工段级管控，由所在单位工段负责。主要包括：1.一级、二级受限限空间作业管控；2.吊装、高处作业的管理；3.工段级以上交叉检修作业。 D级为班组级管控，由所在班组负责。主要包括：1.从事动火、有限空间、高处作业、吊装、检修停送电等危险作业的安全管控；2.非常态下抢修、抢险的作业。
海氏岗位评估法的六步操作流程 海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。 第一步：标杆岗位的选取 规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。 标杆岗位选择有三个原则：1、够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；2、好用（岗位可以进行横向比较）； 3、中用（标杆岗位一定要能够代表所有的岗位）。注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取 第二步：准备好标杆岗位的工作说明书 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。 第三步：成立专家评估小组 评估小组的人员由外部与内部两部分组成，企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。 第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。 第五步：对标杆岗位进行海氏评分 海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作。如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。
优秀小组评比标准 为了培养良好学习品质，端正学习态度，自我管理，自我约束，自主发展。要勤奋自信，踏实严谨，张扬个性，争创一流。将课本学习和体验相结合，与实践相结合，进行研究性学习，丰富丰富学习内容，提高全面落实素质。把自己与小组、班级、社会联系起来，团队发展我发展，我为团队做贡献。德育处特制定评选优秀小组细则如下: 1、品行方面：组员品行方面的评价主要以《中小学生守则》、《中小学生日常行为规范》、《校规》、《校训》等内容为评价条例，连续四个周没有违反上述条例或做了突出的好人好事的，可得一颗星；违反上述条例的，视其情节记一张黄牌。例如：不听从家长的管教、辱骂师长、骂人打架、考试作弊、故意损坏公物或群众财物的，可记黄牌警告。 2、合作方面：主要有4个评价条例：①能热心帮助同伴完成学习任务,努力为小组争取最好的成绩；②能积极、愉快而又有兴趣地参与合作学习，认真倾听同伴的发言,遵守纪律、听从安排、关注他人、礼貌待人、有序发言、相互勉励，发言声音适中、维护组内纪律；③能有意识地、直率地表达不同意见，或对他人的观点、见解进行辩论，愿意提出有价值的意见和建议；④能正确对待同伴的评价,虚心接受同伴的意见和建议。连续四个周做到上述条例的得一颗红星；表现差的成员记一张黄牌。在综合实践、小课题研究、文艺演出等活动中，小组合作成果突出的，小组每个成员各得一颗红星。 3、纪律方面：组员课堂有讲话、睡觉、打跳、抄袭、专注度不高等
违纪行为的1人次扣1分，无上限；课堂课纪律正常不加分。纪律评价包括课堂纪律、课间纪律、两操纪律、集会纪律等。卫生评价包括个人卫生、桌布卫生、桌面整洁、小组环境、值日卫生及包干区卫生等。以上各项内容的检查由每周轮换的值周班长认真记录，得分每天一公布，每周一汇总，结果上墙，并以此作为评价小组的依据。无故旷课、经常无故不参与课间游戏小组活动、经常无故不参与节假日学习小组活动、私自外出、携带管制刀具进校园、聚众斗殴、随便到水库塘坝洗澡滑冰等，给予警告以上处分。 4、学习方面：主要有4个评价条例：①学习目的明确，有既定的学习目标，为实现学习目标采取有计划的方法、步骤和措施；②养成了良好的学习习惯，按时、认真完成学习任务；③在学习环境中，能专心致志地参与学习；④能积极动脑思考，经常提出一些有研究价值的问题。做到上述条例的得一颗星；表现差的成员记一张黄牌。课任教师以上学期期末考试的成绩为依据，根据本班学生实际，制订出学生考试指标，采取学生自主选标、教师调控的方法，确定全班每个学生的考试成绩指标，张榜公布。在单元过关、学情检测、期末考试中成绩达到“优秀”指标的，得一颗星；成绩在“合格”指标以下的，连续3次不达标的，记一张黄牌。 5、作业方面：小组能按时完成本周课内、课外作业，并能及时更正错题的成员；书写认真、连续四个周做到上述条例的，得一颗红星。不按时完成本周课内、课外作业，不及时更正错题的成员,一周之内不改正；
附录1. 附录：风险评价标准 在风险评价过程中，首先调查此项风险涉及的危害是否违反相关法律、法规要求，如违反法律、法规要求或相关方投诉多的或者过去发生过重大事故，不必进行评分，一律作为重要风险，而且必须在制定目标时作为改善的项目实施。 1、确定事故发生的频率(L1)、控制措施(L2)、相关人员综合能力(L3)三项评价 指标分值数。(1)发生频率(L1):事故发生的频率。 (2) 控制措施(L2):防止事故发生采取的措施 (3) 相关人员综合能力(L3):活动及服务相关人员对事件预防和处理能力。
(4)将以上三项评价指标分值数相加，得出事件发生的可能性指数(L) 2、确定事件造成的伤害程度(S1)、财产损失(S2)、涉及的人员(S3)三项评价指 标分值数。 (1)受伤害程度(S1)：事件对人员伤害程度 （2）财产损失(S2)：事件造成的直接物质财产损失（不涉及人员）
(3)涉及的人员(S3):事件涉及的受伤害人员 (4)将以上三项评价指数分值数相加，得出事件的严重指数(S) 3、将所取得的可能性指数(L)与严重性指数(S)相乘得出风险等级指数，从而根 据风险等级划分表确定风险等级。 (1)风险等级划分表： 4、重点部位的确定 当类别划分栏中出现5个一级风险（包括二级风险）的，将该类别定为重点控制部位。
半定量方法 1、LEC法是常用的半定量方法——评分法，用来评价作业条件的危险性（风险程度）。 （1）危险性以下式表示：D=L*E*C D——危险性或城风险值； L——事故发生的可能性； E——人员暴露与危险环境的频率； C——后果严重度。 事故发生的可能性（L） 人员暴露于危险环境的频繁程度（E） 注：人员出现在危险环境中的时间越多，则危险性越大。 发生事故产生的后果（C）