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项目管理应遵循的八个原则

项目管理应遵循的八个原则
项目管理应遵循的八个原则

项目管理应遵循的八个原则

项目管理是企业管理之基、效益之本,当前,项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看,项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优,则企业强大兴盛、政通人和;项目管理劣,则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理,应遵循以下原则:整合资源,合理投入

规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前巨大,但生产要素严重不足,主要表现是:设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何,直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长态势。解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。

要高度重视工装设备的投入问题。关键设备应自主投入,并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资源,控制投入,原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决,谨防过度投入。设备是提升施工专项能力的重要因素,投入应以形成专业化能力为目标,力求先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。

要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素,把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内,努力盘活存量,充分挖掘内部潜力。同时,要广借外力,有效整合社会人力资源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系,借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。

应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。严管与善待相结合,形成

良好的合作关系,我公司总结了五种外包队伍使用模式:一、南坪隧道模式,纯粹使用劳务,用自己的职工当工班长,劳务编入工班,按工效计酬,这种模式适合机械化程度高的施工项目。二、水柏线模式。因投标降价幅度过大,亏损已成定局,通过论证,把工期、价格、质量要求等条件公布出去,公开招标,不仅要求自带设备,还要求先打保证金,全项目部只有20人,管理一插到底,这种模式适合于有一定规模且施工难度不大,地质单一的桥隧项目。三、遵崇模式,两个洞口,一个队伍,设备共同投入,一切开支由我们掌握,工资连效按月发放,工程全部完成后按比例分红,这种模式适用于项目长素质高,管理能力强的项目。四、内蒙模式,造价不高、单价很低,没人愿意去干,经过甄选,选了一家实力强的外包队伍,自行管理,先交保证金,效果也很好,这种模式适用于诚信度高的队伍。

五、现在的通用模式,工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲,我认为像客运专线或宜万线这样的大项目,决不能搞大包,管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的,经济必须由我们控制。以上三个问题解决好,对缓解规模与能力的矛盾,提升我们的施工能力,有重要意义。

分级管理,优势互补

对施工生产,总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理,分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目,形成优势互补局面。工程公司全力抓在建,项目管理要“实”,真抓实干;集团分公司要“准”,看人用人准,发现问题准,解决问题精确制导,弹无虚发;总公司要“高”,即解决高层次的问题和带普遍性的问题,解决管理理念问题和重大方案问题,制定方案和措

施要高人一筹。一般来说,中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理,特大型项目应由集团公司监控管理,总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目,不要出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。

从施工管理责任的划分上,应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司,工程公司应对所有在建项目负责,主要职责应包括:建立健全项目管理责任体系,确保责任明晰,政令畅通,信息反馈及时准确;慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员,确保相关人员的素质能力与岗位要求相匹配;具体组织落实项目施工和成本方面的预控措施;整合企业内外资源,组织生产要素到位,真正形成生产能力;对项目的质量、安全、工期和效益进行有效监控并真正负责,对问题能够及时发现、找出症结、果断解决,及时消除危机;加强基础建设,形成桥隧等专项施工能力,提升对重难险项目的攻坚能力,对技术干部分类、强化管理,包括管理人才、技术骨干、专业人员的培养,机具的改良配置及其相应人才的配套,考核奖惩办法的建立健全等。

集团公司在施工管理上的主要职责是:完善用人机制,建立专家队伍,加强工程公司总经理、总工程师,项目经理、项目总工程师队伍的建设;组织科技攻关,推广“四新”成果,选购先进、适用的大型关键设备;引导、发育工程公司的专项施工能力,有针对性地承揽任务、分配任务、分配干部、购置机具;解决项目施工中的重大问题,指导审核制定重大项目的施工方案,解决重大技术问题,克服现场的重大困难;组织大型项目的施工,组建一次性指挥部对现场进行直接指挥;对各级施工管理责任的履行情况

进行考核奖惩等。

总公司在施工管理上的主要职责是宏观管理,主要包括:负责国家有关政策法规的传达贯彻以及与国家有关部委业务工作的沟通协调;建章立制,制定管理标准,规定管理程序;建立健全施工管理的责任体系,明确各级的施工管理责任;对重大特殊项目进行监督管理;处置施工生产中的重大事件等。

必须强调一点,项目法施工核心是项目长负责制,项目部在施工管理上的责任是各级机关都无法替代的。项目部必须立足自身解决好施工中的具体问题,主要包括:分解目标,分解责任,建立并落实终端责任制,建立高效的组织运行机制;负责过程管理,落实项目管理的各项制度要求,全面实现工期、质量、安全、效益目标;协调外部关系,与业主、监理、设计单位以及当地政府、群众建立良好的关系等。

超前谋势,强化预控

凡事预则立,不预则废。施工管理是一门科学,必须强调超前谋势、方案领先,确保项目高起点开局、理性化运转。良好的开端是成功的一半。

高度重视谋篇布局。所谓布局是指生产线和施工能力的设计与分布,包括便道和电力保障设计,弃碴场、取土场、拌合站、制梁场的规划,材料供应渠道的安排,长大隧道辅助导坑的优化,桥梁桩基钻机的选型和水中墩施工方案,整个管区责任区的划分等等。在布局上高人一筹,胜算的把握性就较大。集团公司或工程公司机关必须协助项目部把关现场布局。内行看门道、外行看热闹。你的管理水平如何?项目一上场布置,内行人一眼就看出来了。

认真抓好生产要素配置。项目长和项目总工等项目关键岗位人员的配置要慎之又慎,要选合适的人办合适的事,特别是项目长要懂行,要有经济头脑,要有强烈的事业心和责任心,要善于与人相处,要廉洁奉公;在队伍安排上要贯彻专业化原则,尽量选用干过同类工程的队伍,用熟手会使管理事半功倍;在初期投入上要统筹兼顾,一次到位,克服小农意识,纠正凑合、观望心态,该投入的坚决及时投入。

根据项目实际建立完善的责任体系。制订切合实际的管理奖罚措施,并坚决执行,使项目上事事有人管,人人有事做,始终运行在有序、受控的轨道上。

自主创新,攻克难关

加强技术创新,在解决这一系列问题的过程中应该坚持以下原则:

一是自主创新、原始创新。土建技术很难引进,设计、施工单位一定要树立创新的意识,我们的创新是一个不断积累,不断改进的过程,是一个由量变到质变的过程。

二是借鉴、模仿。改进就是创新,不要总想发明创造,要在借鉴、模仿的基础上,边实践边改进,积少成多,推动技术进步。所谓创新,关键是要率先模仿。特别是对客运专线技术,要虚心学习国外成熟的技术和工艺,掌握客专试验段的施工成果,在高起点上创新,少走弯路,不要一切从头摸索,事倍功半,得不偿失。在借鉴模仿过程中既要知其然,又要知其所以然。

三是从外部借脑。聘请路内外以及国际上的大师级专家指导我们攻克难关。专家不是万能的,主要提供理论依据,帮助我们把关,具体实施方案

要靠我们自己去思考、去制定、去完善。

四是从自身痛苦的经验中学习,总结教训,不犯同类已经犯过的技术错误。

五是从实际出发,把施工中的难题作为攻关的课题,先拿出预案,边实践边修正边分析因果,总结出带规律性的东西。

六是加强协调,互相补充。各局集团公司要竞合共赢,相互学习,优势互补,实现全系统技术资源共享。

抓住主要矛盾,注意矛盾转化

事物是由相互作用的各种矛盾影响的,其中存在着处于支配地位、对事物的发展过程起决定作用的主要矛盾。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用、关乎成败、直接影响工期和效益的主要矛盾,重点突破,收到牵一发而动全身的效果。不同的项目有不同的主要矛盾和关键问题,如大桥的关键是水中墩,隧道的关键是洞口段施工,地铁的关键是竖井等等。我们有的项目开工一年有余,旱地桥墩都起来了,但水中墩还没有动;或者是路基填土都差不多了,但结构物都没动,这等于项目还没有开工。

项目在不同时期的主要矛盾是不同的,必须注意主要矛盾的转化。如有的项目一上场,主要矛盾是征地拆迁或催要图纸,那就要集中精力搞征拆或催图;征拆矛盾、图纸矛盾解决后,主要矛盾就转化为主体工程施工。又如在隧道施工中,开始的主要矛盾是顺利进洞,进洞后的主要矛盾是掘进,掘进中的主要矛盾是光爆和出碴,再之后的主要矛盾则转化为二衬。随着主要矛盾的转化及时调整工作重心是一条十分重要的原则。

施工管理有序,安全质量受控

所谓有序,就是:项目长力能胜任;施工方案科学合理;生产要素匹配适用:责任制尤其是终端责任制落实到位;形成重点突破,闭环优化的态势。

所谓受控,包括进度受控、质量受控、安全受控、成本受控、实作受控:日均进度保月进度要求,月均进度超过年计划要求;结构安全,原材料合格,模具可靠,工艺先进,操作熟练,监管到位,工序质量优良;易发事故点控管严密,手段先进方法可靠;分类成本低于总成本,实际成本低于预算成本,责任成本有挖潜空间;岗位责任横向到边,纵向到底,人人照着规范做。

技术入手,经济结束

必须确立技术管理在项目管理中的灵魂地位,技术管理决定项目的质量与进度,也决定项目效益。其中,主要是两个方面,一是优化设计,加强施工单位与设计单位的沟通,工程数量要足额进蓝图;二是树立“方案决定成本”意识,认真对待施工技术方案预控,把降低成本作为一条主线贯彻于施工技术方案论证的全过程,通过优化方案减少投入,降低成本,不走弯路。这是保证项目效益最重要的两条途径。

预防风险,化解危机

危机是企业的一种常态,特别是安全质量事故对企业的杀伤力巨大,往往转瞬之间企业风光不再。因此,必须增强危机意识,始终谨慎小心,建立风险预防和危机管理的机制,确保不发生大的问题。

首先是要见微知著,对项目上的事态要洞察秋毫,防患于未然。如项目连续几个月完不成计划,就说明工期风险迫在眉睫,有酿成信誉危机的可

能;又如项目资金紧张,现金流枯竭,就很可能潜伏着巨额亏损的危机;还如在安全质量上发生小问题,就说明在管理上存在漏洞,很可能引发严重的安全质量事故,等等。对这些蛛丝马迹,都要认真对待,看重问题,紧抓不放,彻查原因,采取果断措施,把隐患消灭于萌芽状态。

其次是坚决不犯同类错误。要真正从自己和别人的痛苦经验学习,分析原因,采取有针对性的根本措施,消灭薄弱环节,防止悲剧重演。

第三是要学会处置危机的方法。万一发生安全质量事故,要沉着冷静,立即组织有关专家分析事态,掌握事故真相,判明危机真正的方向,制订正确的处置方案;调集精锐,奋力抢险,同时要防止忙中出错,一般来说,发生了大的事故,同类施工先暂时停下来,防止祸不单行;加强与社会各界的沟通,防止媒体炒作,尽可能把事态的影响降低到最低程度。

第四是在安全质量上要十分谨慎。对易发事故点和工序对处理不良地质及高空作业要有万全之策,确保不出问题;队伍的选用要十分慎重,要用诚信度高、有同类工程施工经验的队伍。在抓大项目时不要忽视小项目,在抓关键问题时不要忽略一般问题。要始终坚持标本兼治的原则,注重从根本上解决问题。

项目管理方法和项目实施方法的关系

项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法:项目管理方法 和项目实施方法。 项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应 用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些,通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里,常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起,因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。 实际上,只要愿意,做任何一件事情,我们都可以找到相应的 方法,项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例,常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等,当然,也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的,比如说:系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段;而应 用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段,比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别,传统的应用软件开发的生命周期可能分解成:了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。 至于项目管理,可以分成三个阶段:起始阶段,执行阶段和结 束阶段。其中,起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划,执

行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标,而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。 那么,项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说,项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看,项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段,至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段,则视不同项目实施方法而不同。 一、实际意义 项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的,两者是相辅相成的,就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看,任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务,都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结,并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法,其中项目实施方法尤其重要,因为大部分企业都有自己的核心业务范围,其项目实施方法会比较单一,在这种情况下,项目管理方法可能会弱化,而项目实施方法会得到强化,两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法,项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上,项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。 从客户的角度看,如果希望得到有保障的产品或服务,那就既 需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目 实施方法,也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。

项目进度计划控制管理

一、工程项目进度控制管理基本论述 1·1 工程项目进度管理控制含义及作用 工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称,即在施工项目实施过程中,按照已经核准的工程进度计划,采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况,并参照项目先期进度计划,找出两者之间的偏差,并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估;而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方,帮助其及时采取有效措施调整项目进度,使工期在计划执行中不断循环往复,直至该项目按合同约定的工期如期完工,或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下,使该项目提前完工并交付使用。 施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素,贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段,尤其是在项目施工阶段,监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位,不容忽视。 施工工程项目的进度控制管理,是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务,是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理,有利于尽快发挥投资者投入产出比,有利于经济秩序的良好维持,同时有利于提高企业效益。 1·2 影响工程项目进度控制的背景因素 长期以来,施工工程项目在进度控制管理方面,由于自然环境因素的制约性,面临着多重不可抗力,同时由于社会环境因素和企业管理作风因素,面临着不少压力和问题。 自然环境因素方面 工程地质条件和水文地质条件,如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。 另外,施工中如果出现意外的事件,如战争、地震、火灾、重大工程事故、

项目成本管理制度原则与措施

项目成本管理:制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益,而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障,是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多,管理粗放,成本观念淡薄,费用开支无约束等问题,将项目部作为成本控制中心,以贯彻落实责任成本管理为切入点,在不断探索、努力实践的基础上,紧紧盯住影响成本控制的三个环节(责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析),狠抓成本费用组成的四项重点(劳、材、机、费),建立了五项制度,坚持了四项原则,采取了三条措施。几年来的实践表明,这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来,我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上,实现利润逐年攀升,由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 (一)管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求,兑现投标承诺,我局在每项工程中标上场前,都要由局(处)党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》,把项目工期、质量、安全、上交款、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内,并将项目总体目标分解为年度指标,在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例,缴纳风险抵押金;项目经理每年向局(处)工作会议述职,报告年度

《项目管理目标责任书》的执行情况。局(处)依据《项目管理考核评比办法》,设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次,对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核,按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时,依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》,进行全面系统的考核与审计,落实《责任书》条款,兑现奖罚,对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金;对完不成指标的项目领导人,除没收风险抵押金外,还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制,规范了项目管理行为,加强了项目过程控制,提高了项目管理水平,激发了项目管理人员争优创优的积极性。 (二)项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题,每项工程中标后,局里依据合同条款、施工条件等,按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障与工程需要相适应”,对参加施工单位各项资源配置方案进行评审。对不符合“五个到位”、“四个适应”的资源配置方案及时给予优化调整,确保工程一开始就做到机构设置精干,组织方案最佳,资源配置最优,管理措施到位,把过去工程组织简单安排人、财、物,变为科学合理的量化考核指标体系。

项目管理的七大原则

内容提示:平台软件带来了一个悖论它本来是软件工程技术进步的产物,却又将软件工程技术推向了后台,使企业信息化关注的重点从软件回归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息化的主要角色。平台之上,管理者有可能按照实际管理的需要建造一个适应性的信息化系统。平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高,而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。那么,究竟是怎么样的一种“生产关系的变革”呢?最主要的变革,首 延伸阅读:信息化变革管理管理者软件 平台软件带来了一个悖论:它本来是软件工程技术进步的产物,却又将软件工程技术推向了后台,使企业信息化关注的重点从软件回归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息化的主要角色。平台之上,管理者有可能按照实际管理的需要建造一个适应性的信息化系统。平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高,而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。那么,究竟是怎么样的一种“生产关系的变革”呢?最主要的变革,首先是从当前标准化套装软件“制造体制”向一种全新的适应性的企业信息化“建造系统”转变。这一转变与既有的项目管理方式方法是从根本上相冲突的,基于平台软件的企业信息化项目不被传统的“制造体制”窒息而死,就需要为新的“建造系统”开创一些既基本又根本的“项目管理”新方法。 管理软件从诞生之日起,就过分沉醉于科技进步所带来的幻觉中,忘记了管理软件需要直接朴素的表达管理者的工作,忘记了管理工作的有效性与所使用的信息化系统的联系。平台软件的出现创造了一个条件,让我们可以在企业信息化中开始关心管理者,体现管理者的价值取向、工作习惯乃至感情因素,让我们所建立的信息系统充分体现管理的真正价值,让他们感觉到的这就是他们“自己的”系统,是他们的有生命的大脑的一

如何进行工程项目管理中的进度控制

如何进行工程项目管理中的进度控制 摘要:企业对于建设市场实现全面占领的关键,其中之一就是要实现对施工进度的有效控制。本文首先指出项目管理中进度控制的重要意义所在,并对目前进度控制上的一般做法进行概述,最后浅谈进度控制在工程项目管理中的实际应用。 关键词:进度控制项目管理动态管理 企业对于建设市场实现全面占领的关键,其中之一就是要实现对施工进度的有效控制,这是每个企业在长期的现场工作以及项目管理实践中所得出的。而对于施工进度的控制,对工期的缩短或者是对进度的加快,必须依靠现代化管理手段以及科技进步等才能达到。施工企业在具体的工程项目管理过程中,可以根据工程的实际特点,利用计算机以及网络技术,在管理实现预测、目标以及决策管理,并对系统工程的管理办法进行强调,做好定性和定量上的分析和结合,从而实现动态管理和资源优化配置,从而实现对工程项目管理中的进度控制。 一、项目管理中进度控制的重要意义所在 在一个工程项目中,是否可以实现对工程进度进行控制,保证工程可以在预期时间进行交付和使用,这将直接关系到社会效益和项目经济的发挥。首先如果在工程建设过程中出现工期的意外延长,将会导致管理费用的大量增加;第二是工期的延期也会给工程的使用者带来诸多不便,这对企业自身形象也会造成不良的影响;第三是造成企业后面其他工程的延误,造成不必要的经济损失。由于在项目管理中进度控制与质量控制以及投资控制在目标上都是对立统一的,从通常意义上来说,如果工程的进展过慢,就会导致资本投入的增加,而如果工程工期提前,也会造成投资效益的提高,同时也有可能对工程质量造成一定程度的影响。但是如果一味对工程质量进行控制也会对进度造成一定的影响,这就说明在工程管理过程中,质量控制、投资控制和进度控制这三者之间是一个完整的系统,因此在进度的控制过程中,也要做好对其他两者的兼顾。

软件开发方案管理五项原则(1)

软件开发项目管理五项原则 目前,我国软件企业尽管在国际竞争中存在技术、人才等方面的不足,但管理能力,特别是项目管理能力的不足是我国软件企业面临的典型性成长障碍。对于软件企业来说,大多数附加价值的产生是由项目产生的,没有足够的项目管理能力,企业的新产品研发、承揽海外软件开发业务、扩大软件企业规模等均缺乏基础保证。 我国软件从业人员有50多万人,在6000多家软件企业中有60%是50人以下的小企业,1000人以上的企业仅10余家,软件出口额不到印度的10%。在印度的优秀软件企业如Wipro、Infosys、Tata中,软件开发项目的按时完成率高达95%以上,可以说是项目管理能力促进了印度软件企业承揽外包业务和规模化的发展。据统计,目前我国软件企业项目的按时完成率平均为20%左右。可见,我国软件企业在项目管理能力方面与印度软件企业相比还存在很大差距。 要提高我国软件企业项目管理的能力,需要坚持以下5项原则,即:面向利益相关者的项目策划、基于统计数据的项目计划、基于专业分工的项目资源动态调度、基于可视化工具的项目监控、着眼于提高企业项目管理整体能力的知识管理。 一、面向利益相关者的项目策划 软件项目策划的目的主要在于明晰定义项目的价值和项目目标,它是软件项目正式启动的基础是明确项目需求的基础,也是控制项目范围的基础。据统计,超过50%的软件项目都遭受过不充分的需求管理的问题,平均有25%的软件项目需求会发生变化。对有缺陷的需求、设计、代码进行返工的花费占整个项目费用的40%—50%。项目策划的要点包含以下四个方面。 1.识别和定义项目的利益相关者 现代项目管理的核心理念是项目必须让其利益相关者满意,要理解和定义项目的价值,进而在此基础上定义项目的目标,必须从识别项目的利益相关者入手。然而,实践表明,识别清楚软件项目的利益相关者并

(完整版)项目管理思路(提纲)

项目管理思路(提纲) 原则:规范创新项目管理方法,提供标准化的项目管理体系。(这次的思路主要考虑整体、不突出重点。) 一、工程项目管理的基本内容: 1、项目部管理 2、前期管理 3、招标合同管理 4、设计管理 5、总承包管理 6、进度管理 7、质量管理 8、成本管理 9、竣工(收尾)管理 二、项目部管理 1、项目部组织结构:项目部的构成根据项目的发展进度再不断进行调整,先补充预算员、资料员及熟悉酒店项目的机电工程师; 2、项目部职责(分工):落实责任到岗位,落实责任到人,着重把后面的所有管理内容一项不漏的分配到具体的管理人员上,真正做到“权责明晰,有据可依”; 3、加强项目管理人员的培训及学习工作,紧跟社会行业的前进步伐,提高项目管理人员的业务能力,为新项目的顺利进行提供坚实的基

础; 4、项目部管理制度:以公司现有的规章制度及考核制度为基础,再根据新情况进行一些适当补充与调整。 三、前期管理 1、各种手续、审批报建工作的推进及跟踪,无法办理的事项及时将具体情况及原因反馈给公司领导; 2、联络街道办和公证处对本项目周边毗邻建筑物的现状(特别是裂缝、下沉)进行拍照确认并公证; 3、拆除施工场地内的原有基础或其他障碍物;通水(自来水公司)、通电、办理临时占道、开路口(城管局) 及其他相关手续; 4、根据公司领导的要求及项目实际情况编制项目总开发计划; 四、招标合同管理 1、除审查入围单位的资质等级、营业执照、财务状况外,还应着重对入围单位的办公地点、在建项目(生产厂房)针对人员、质量、安全、环境等进行实地考察,以确定是否满足我方质量、进度等综合要求; 2、根据总开发计划编制专业分包与主要材料、设备的进场计划,明确进场时间;根据专业分包与主要材料、设备的进场计划编制招标、采购计划,并严格执行; 3、对于专业分包,要细化、深化各类发包工程内容的自身招标条件,应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件,就甲方发包(含总承包)的各内容

关于项目管理的十大原则及注意事项

项目管理的十大原则 1 工欲善其事,必先利其器; 2 名不正则言不顺,言不顺则事不成; 3 其身正,不令而行; 4 凡事预则立,不预则废; 5 磨刀不误砍柴功; 6 统筹兼顾; 7 无以规矩不成方圆; 8 欲速则不达; 9 众人拾柴火焰高; 10 不知言,无以知人也。 项目管理的注意事项 1、项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素,没有项目组,项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面:项目背景,目标,领导组,执行组,时间表等。项目组背景与目标比较容易确定,但是领导组与执行组的成立,就要考验项目组的智慧了。 第一,项目领导组组长是谁,一般情况下,大项目,都会找一个职位高权力重的人担当组长,但是,这样的人一般事情比较多,外地出差时间长,很难真正参与到项目运作当中。另一方面,也只需要他把控一下方向,控制一下节奏。所以,可以让此人进行全面授权,找一个职位稍微低,但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二,项目执行组的人员安排,涉及到几个部门,就安排几个部门负责人。这里要知道,虽然是部门负责人负责项目组执行,但实际中,往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中,所以,安排这个人的工作情况,需及时通报部门负责人,如果不行,则需要及时换人。 2、注意企业风向 一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工,还可能是公司重点工作是否发生变更,也就是公司“风向”变了。 原来企业高层对项目很关注,慢慢变得不管不问了,这个时候,你也要注意了,项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的,某一个阶段需要做哪些工作,哪些工作是重点,哪些工作已经过时,项目负责人必须有高度敏感。 企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二,下个月的重点工作是什么,一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢,要明白哪些是项目组需要加大力度做的,哪些是已经完成的,不能再继续的。不能等到高层直接电话你,让项目做什么,你才知道“风向”已经变了。 3、项目规划与激励 一般来说,项目组成立的时候,也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划,项目分工,项目制度等。一旦项目启动,项目就进入到运作当中,通知什么时间发文,物料什么时候到位,工作例会什么时间开始,市场部该做什么,渠道部该做什么,这些都要明确。 项目激励不能少,许多企业管理者认为,项目组是公司安排的,不需要什么激励。 作者不认同这个观点,项目毕竟是员工“额外”的工作,必须有激励来刺激。作者认为:项目组以正激励为主,小项目有小激励,大项目有大激励,谨慎使用负激励。

建设银行规划项目管理章程与工作方法

中国建设银行科技应用规划项目项目管理章程和工作方法 中国建设银行 2020年4月2日

目录 1项目人员角色和职责3 2项目运行中的沟通机制 (5) 3项目文档资料管理机制8 4项目人员的考核机制 (12) 5项目培训机制 (14) 6项目验收机制15 项目人员角色和职责 项目领 导委员会 项目总监 /项目管理办公 项目小组 项目领 导委员会 项目总监 质量总监 项目经理 项目小组 1) 项目领导委员会:

由双方的高层领导参加,直接负责项目的成功实施,负责: a)确定项目目标和方向 b)保证资源合理调动,支持项目的推行 c)促使管理层对项目的全力参与和支持 d)验收和审批项目成果 e)授权项目经理开展工作 2)项目总监和质量总监: 项目总监由双方选出的高层领导担任,主要负责: a)对项目过程进行指导和监督 b)确认双方工作职责和安排 c)组织协调项目所需资源的合理调配 d)按项目进度向项目领导委员会汇报 e)定期对项目的工作进度进行监督 f)对项目成果进行确认和验收 毕博管理咨询将另派高层管理人员作为本项目的质量总监,主要负责: a)对本项目的整体质量进行检查和考核 3)项目经理: 项目经理成员由双方的项目经理组成,具体负责: a)策划项目推进和控制项目进程 b)确认项目小组及其成员的工作职责 c)指导及安排项目小组的日常工作 d)定期安排双方沟通、及时调整工作安排 e)现场处理双方可能产生的意见不一致 f)执行项目所需资源的有效调配 g)组织对项目成果的确认和验收 4)项目小组:

项目小组将由小组负责人、咨询顾问、行业专家以及中国建设银行的项目参与人员共同组成。项目小组的职责包括: a)确定项目的工作步骤和具体工作方法 b)具体开展项目工作,包括:收集数据和信息,分析并确定问题,设计解决方案, 讨论和修改工作成果,协助实施 c)根据项目要求,在规定的时间内提交符合质量要求的项目设计方案 项目运行中的沟通机制

做好项目管理的七大原则

做好项目管理的七大原则 下面是带来的项目管理的七大原则的相关内容。 1.成功原则 作为项目管理中决策和项目预评估时的基础,不管从过程还是产品的角度来看,项目成功的度量都应该在项目的开始就已经定义好。 项目成功是一个多维的概念,这就不可避免的意味着不同的人有不同的看法。最好在项目的开始时对项目成功或是失败相关的关键的和可测量的标准进行判定。比如: 满足项目的关键目标,比如客户组织,所有者或是用户的业务目标。 项目管理过程的满意度――比如:完成了交付,从标准的角度上看,是按时并在预算之内。 从项目的客户以及绝大多数的项目团队的角度来看,项目的交付反映了在不久的将来也具有普通意义上的可接受性和满意度。 项目的成功与机遇和风险紧密的联系在一起。项目实质上是对风险的处理,并且有些项目的风险既便被发现了也是完全不可避免的或者说是不能减轻的。由于项目的成功受风险的影响,涉众就要同时承担机遇与风险。你可能同时也会注意到成功的标准随时间而改变,并且仅仅是因为某些目标没有实现,但是这并不意味着项目的失败。 在项目开始时设置的项目成功的标准看起来可能是很明显并且

很容易觉察到,然而遗憾的是,通常情况下它并不是通用的准则。如果没有定义成功的标准,那么我们如何在某一特定的项目的优先级,协定和重大的变化以及整个项目管理预期达到的效力和效率上达成 一致?基于上述原因,我认为很多项目成功的调查是不可信的。我坚信项目的成功不只是完成了你预先准备去做的事。它同时在于你所做的是不是正确的。 在很多项目中生命力的真实体现在于每一个参与的或这与之关 联的人并没有相同的热情和目标。结果,“项目被推向了许多不同的方向…身份,自尊心,权利,欲望”,很多情况下,这似乎有些夸张,但是在最基本的层次上,项目所有者关注的是项目所带来的效益,而工作人员则关心过程所带来的效率。这样就使得项目成功的定义显得更加重要――它为纠正进展中的分歧提供了可参考的基线。 2.承担义务原则 在可行的项目存在前需要在资源提供者与项目交付方之间有一 个公平的约束。 资源的提供者经常被项目的所有者或是发起人调用。项目交付方需要承担起开发适当的策略,计划和控制的责任,从而应用必要的技巧并努力将这些资源转化成必需的可交付的产品。一个公平的约束意味着双方都应该具有足够的承担起过程中所包含的以及它们所关联 的风险的能力,并且也很愿意承担起这种挑战。 项目的所有者必须了解,即使是适当的使用了合适的管理控制方案,也要承担起其中的风险。双方共同的特点是他们都应该利用相关

项目管理课程总结(3)教学教材

项目管理课程总结 前言 时光匆匆而逝,一转眼这学期已经到了尾声,经过这一学期的学习,我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。在老师的教导下,我对项目管理有了进一步的学习和认识,而在与同学合作完成项目设计的过程中,我才真正认识到项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。 一、项目管理概述 项目管理是近几十年来迅速发展的一门学科,是现代管理学的重要组成部分。所谓项目管理就是项目的管理,在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目质量与项目费用和项目时间构成项目的三大目标。 1.1项目的定义及特征 项目就是具有特定目标的一次性任务。它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目与一般产品不同,与连续不断、周而复始的活动(人们往往称之为“运作”)也不同。 项目的基本特征主要表现在一下几方面: 一次性——项目是一次性任务,这是识别项目与运作、项目与一般性产品的关键特征。所谓一次性,是指项目无完全程序化的过程可以对照执行,以后也不可能完全按该项任务的过程去完成另一项任务。项目从开始到完成需要经历若干环节与过程,而这些环节与过程是不可逆的。 唯一性——任何一个项目都具有自身的特点,不可能找到两个完全相同的项目,这就是项目的单件性,它是项目一次性属性的基础。 多目标属性——项目的目标可分为成果性目标和结束性目标。在项目实施过程中,成果性目标是由一系列技术指标来定义的,同时又受到多种条件的约束,

项目管理中进度管理的方法

项目管理中进度管理的方法 在开展项目进度管理之前,项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作,这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划,本文主要论述作为项目管理详细设计在进度管理方面的一些主要方法。通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组,在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果(或者叫管理活动的输出)现分别论述如下: 1.活动定义 讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些计划活动需要确定和记载计划活动需要完成的工作,这就是我们通常所说的活动的定义,或者叫做项目可交付成果。 为估算、安排进度、执行以及监控项目进度管理提供坚定的基础。在进行活动定义这个项目进度管理过程组中,我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素,通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的,更易管理的叫做计划活动的的组成部分,为我们进一步明确工作内容提供详实的资料,从而得到本过程管理组的输出---一份详尽的活动清单或工作内容清单,使我们的计划管理任务明确。 2.活动排序

在项目进度管理方法中,我们得到的一份详尽的计划活动清单后,第二步就是对已知的活动清单进行排序,活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系,可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系,只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表,在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件,充分利用计算机进行工作,以提高工作效率和避免不必要的错误。 在排序这个进度管理过程组中,我们主要依据上一个过程组的成果----活动清单,结合本企业的事情和外部的一些环境因素,利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术,得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。从而达到展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的一种图形和文件,为计划活动或任务资源估算奠定基础。 3.活动资源估算 在项目进度管理方法中,我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系,第三步就是要考虑为任务资源估算,计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源,每一种使用的数量,以及何种资源什么时间投入到活动中,在向项目活动中分配和估算时,必要考虑到经济性,做到既能满足要求,有经济的原则。 在进行活动资源的估算时,我们将以上面的两个管理活动的成果,依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估,利用专家判断或类似项目的经验、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术,得出一

标准化项目管理办法

精心整理浙江省块状产业标准化重点项目管理办法(试行) 第一章总则 第一条为大力实施标准化战略,引导市场主体运用标准提升和标准创新手段,促进科技成果产业化,推动经济转型升级, 第二章重点项目申报 第六条凡在浙江省行政区域内具有独立法人资格的企事业单位、行业协会(商会),可以申报承担重点项目建设任务。 第七条重点项目申报类型:

(一)企业将技术创新成果转化为国际标准、国家标准或块状产业联盟标准,促进区域经济转型升级; (二)块状产业行业协会(商会)通过制定和实施区域名牌准入联盟标准(包括技术、管理和诚信要求),在产业内形成激励和约束机制,提升块状产业整体质量水平; (九)促进块状产业质量提升的其他项目。 第八条申报原则要求: (一)坚持自愿申请原则; (二)企业或块状产业有提升的内在要求; (三)企业或块状产业所在地政府及有关部门已出台支持重

点项目建设的政策措施(包括技术改造、科技等方面); (四)重点项目有明确目标、内容、措施和可预见的效果。 第九条申报单位应填写《浙江省块状产业标准化重点项目申报表》(附表1),对块状产业整体提升的重点项目还应填写《块状产业情况分析报告》(附表2)),并提供有关证明材料,一式 划做好对比分析和总结,每年6月15日和12月15日向县(市、区)质量技术监督局报送。 第十五条县(市、区)质量技术监督局根据重点项目申报内容和计划安排,定期开展检查,每年6月底和12月底向市质量技术监督局报告重点项目进展情况,并抄报省质量技术监督

局。报告内容包括: (一)计划期内目标完成情况(包括存在的问题和原因); (二) 取得的阶段性成效(有数据对比); (三)有关的建议和意见。 第十六条省质量技术监督局对正在实施的重点项目组织开 (二)、项目建设完成情况总结(包括项目建设前后效益统计分析和绩效报告); (三)、提供相关证明材料。 第二十条项目实施期间,出现产品质量安全事故或产品质量安全监督抽查不合格的,不予验收。县或市质量技术监督局发

供应商开发管理的十大原则

引言 随着全球经济一体化进程的加快,传统质量管理正在发生裂变:由一个公司的质量管理向全集团(含供应商)质量管理转变,供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础,只有加强供应商质量体系的管理,质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。 一、供应商开发选择的十大原则 供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。在这四者中,质量因素是最重要的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 供应商选择的十个原则 总原则——全面、具体、客观原则:建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系,对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 ○系统全面性原则:全面系统评价体系的建立和使用。

○简明科学性原则:供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 ○稳定可比性原则:评估体系应该稳定运做,标准统一,减少主观因素。○灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的,保持一定的灵活操作性。 ○门当户对原则:供应商的规模和层次和采购商相当。 ○半数比例原则:购买数量不超过供应商产能的50%,反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊,则采购商风险较大,因为一旦该供应商出现问题,按照“蝴蝶效应”的发展,势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此,采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时,还要考虑地域风险。 ○供应源数量控制原则:同类物料的供应商数量约2~3家,主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果,保证供应的稳定性。○供应链战略原则:与重要供应商发展供应链战略合作关系。 ○学习更新原则:评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 二、供应商质量管理十大原则 传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面,IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道,而且要主动的引导,改变,管理,维护它们之间的质量休系。

谈谈对项目管理的质量、成本、进度控制

谈谈对项目管理的质量、成本、进度控制 经过几天的“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习,项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域,包括:成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理,我认为,项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本,项目管理的目标是在保证质量的情况下,寻找进度和成本的最优解决方案。 结合几年的信息系统集成工程管理的经验,通过这次培训,对项目管理中的质量、成本、进度具有更加深刻的认识。下面就项目管理中的最重要的三要素谈谈我的理解。 一、质量控制 质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视,在信息系统集成行业也是一样。项目实施的质量好坏,会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。因此,对于项目的质量管理需要从项目质量的规划、实施过程中的保证及控制上进行重点控制。 我所从事的是信息系统集成项目特别是建筑智能化信息系统集成项目,工程施工涉及面非常广,是一个极其复杂的过程,诸如信息系统设计、材料、机械、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等都直接影响着工程项目的质量。因此要做到质量第一,就要确实搞好质量的管理和控制,应该充分了解质量管理的内涵以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、材、机三大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析,明确项目质量控制的内容。个人认为通过工程质量的控制和技术交底来树立全员的质量意识,能在质量上形成你追我赶的自觉行动,形成人人关心质量,个个重视质量的风气。同时在整个项目管理中要实行竞争机制,激励机制和奖惩机制,这样才能提高工作质量,以达到保证工程质量的目的。 在智能化信息系统集成项目中,材料设备的质量控制项目质量管理基本要素,保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关,四检验”的制度。同时,工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素,并消除制约因素,使工序质量控制在一定范围内,以确保每道工序的质量。建筑智能化信息系统集成工序质量控制标准及要求可以参照国家相关的标准及施工规范以及用户的要求。 二、进度控制 项目管理中进度控制属于时间管理范畴,同时工程项目进度是一个综合的概念,除工期以外,还包括工作量,资源的消耗量等因素,所以对进度状况的分析必须是综合的多角度的。工程进度拖延产生的原因常常也是多方面的,对工程进度拖延也必须采取综合措施。工程项目建设的控制是全过程的控制,进度控制不仅仅包括施工阶段,还要包括设计阶段、施工准备阶段等,它涵盖了项目建设的全过程。 一般情况下,我们进行进度控制的目的,是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。在工程项目施工管理的工作中,进度控制两个最实际的过程一个是进度计划,一个是跟踪调整。 制定进度计划。施工项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位(分项)工程或各个施工工序在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间,确定各分部、分项工程的目标计划的要求。进度计划在实际工程管理中两个比较关键的数据非常有

项目管理的十大原则

项目管理的十大原则 1工欲善其事,必先利其器; 2名不正则言不顺,言不顺则事不成; 3其身正,不令而行; 4凡事预则立,不预则废; 5磨刀不误砍柴功; 6统筹兼顾; 7无以规矩不成方圆; 8欲速则不达; 9众人拾柴火焰高; 10不知言,无以知人也。 项目管理的注意事项 1、项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素,没有项目组,项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面:项目背景,目标,领导组,执行组,时间表等。项目组背景与目标比较容易确定,但是领导组与执行组的成立,就 要考验项目组的智慧了。 第一,项目领导组组组长是谁,一般情况下,大项目,都会找一个职位高权力重的人担当组长,但是,这样的人一般事情比较多,外地出差时间长,很难真正参与到项目运作当中。另一方面,也只需要他把控一下方向,控制一下节奏。所以,可以让此人进行全面授权,找一个职位稍微低,但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二,项目执行组的人员安排,涉及到几个部门,就安排几个部门负责人。这里要知道,虽然是部门负责人负责项目组执行,但实际中,往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中,所以,安排这个人的工作情况,需及时通报部门负责人,如果不行,则需要及时换人。 2、注意企业风向 一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工,还可能是公司 重点工作是否发生变更,也就是公司“风向” 变了。 原来企业高层对项目很关注,慢慢变得不管不问了,这个时候,你也要注意了,项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的,某一个阶段需要做哪些工作,哪些工作是重点,哪些工作已经过时,项目负责人必须有 高度敏感。 企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二,下个月的重点工作是什么,一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢,

项目管理方法

项目管理方法 项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法,是可在大部分项目中应用的方法。主要有:阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面. 管理概述 项目管理是一个管理学分支的学科,指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法,是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有:阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。[1] 阶段管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点,我们可将项目管理分为若干个小的阶段。 市场信息 1)市场信息方面可分为:信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集:可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得,一旦获得后,信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析:公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证,在考虑项目时不但要看社会是否需要,而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现,实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的

工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项:根据信息分析部门所提供的分析与认证报告,确定信息的处理方式,并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况,对信息进行确定是否立项,一旦立项,就要分析会有哪些承约商参加投标,各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 申请书填写 项目申请书:当决定参加投标竞争的时候上,就需要完成一份项目的申请书或称为投标书,一份完整的申请书一般包括三个部分的内容,即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书,这三部分可能是三个独立的册子: 技术部分的目的是让客户认识到:承约商对其需求和问题的理解,并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。 管理部分的目的是使客户确信,承约商能够做好项目所提出的工作,并且收到预期的结果。 成本部分的目的是使客户确信,承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。 这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成,同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 申请书完成后 在项目申请书完成的同时,市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况,及时更新项目的最新状况,并通报各有关部门特别是技术支持部门,使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。 在合同的签订即项目确定之后,项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同,其实施与管理也应各异。 ①项目准备阶段:其项目实施管理方式的确定(即项目组织),各种资源的配备与落实,以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点,对项目作业进行分解,确定其阶段性成果验收,以及必要的监督反馈,这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧,增加项目风险的可控性。 ②项目实施阶段:根据项目实施的具体方案,并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样,在每个阶段完成后,客户和项目

项目管理的十大原则

项目管理的十大原则: 1工欲善其事,必先利其器;2名不正则言不顺,言不顺则事不成;3 其身正,不令而行;4凡事预则立,不预则废;5 磨刀不误砍柴功;6 统筹兼顾;7 无规矩不成方圆;8欲速则不达;9众人拾柴火焰高;10 不知言,无以知人也。 如果你的领导是力量型,你在汇报工作时应该注意 力量型的领导在工作中主要是目标主导的,即干任何事情都带有目的性,往往没有耐心等待下级一点点的分析或者查看一大堆数据,天生领导,性情烦躁,强调价值,轻细节。因为很有力量,说话都比较直接,好像没有同情心似的。所以跟这种上级沟通的时候一定要注重结果才能形成有效沟通。 苹果公司的Logo“被咬了一口的苹果”创意的来源是什么? 苹果LOGO的来由多被误解为“图灵自杀时吃了一口的氰化物溶液苹果”。这个传闻来源为2001年的英国电影《Enigma》,在该部电影中虚构了前述有关图灵自杀与苹果公司LOGO关系的情节,被部分公众以及媒体讹传。而苹果LOGO的设计师在一次采访中亲自证实这个LOGO 与图灵(或者其他的猜测,比如被夏娃咬的那个苹果)无关。乔布斯也曾说“被咬掉一口的设计只是为了让它看起来不像樱桃”。 2013年的“程序猿节”是几月几日? 程序员节是一个国际上被众多科技公司和软件企业承认的业内人士节日。日期是在每年的第256(十六进制为0x100,或28)天,也就是平年的9月13日或闰年的9月12日。之所以选择256(28),是因为它是一个被程序员们所熟知的8位元基本数字。用1个字节(等于8位元)最多能表示256个数值,而且在平年中,256是2的最大幂中小于365的值。 根据国务院办公厅部分节假日安排的通知,某年8月份有22个工作日,那么当年的8月1日可能是()。 A.周一或周三 B.周三或周日 C.周一或周四 D.周四或周日 这一题是2013国考题。注意,8月份有31天,上班了22天。说明休息了9天。这9天的构成是4个双休日,还有1个双休的一天。这样我们对选项进行代入排除。观察AC选项。如果8月1日是周一,由于星期是7天的周期变化,那么8月29日也是周一。8.30日,8.31.日都是工作日。中间只有4个双休日,8天,不符合题意。排除AC。 观察BD选项,差别的是周三、周四。如果8月1日是周三,那么8月29日是周三,8.30,8.31分别是周四,周五。中间也只有4个双休日。排除周三。 答案选D。 欲交易,必先交友”是哪国商人经商时遵循的原则? 在中东,有些阿拉伯商人喜欢跟你喝上2~3小时的咖啡,眼看天色已晚,临结束时才轻描淡写地说某事就这样定了——他们相信“欲交易,必先交友”。在这种商谈风格占主导地位的地区,如果中方不入乡随俗,那么要想谈成生意就等于向不可能挑战了。

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