采购培训之一－供应商
管理
Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
采购培训之一－供应商管理(2003-4-15)
第一章供应商管理
前言
供应商管理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。其中供应商评选是供应商管理的重中之重。
供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。评估供应商主要着重于对他们的技术；质量；交货；服务；成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。供应商评选标准主要从以下图表所示的五个方面加以一一制定：
供应链的绩效评估
从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞争对手间的获利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目。但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链（Supply Chain）体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。
以前，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。而较少关心到其部门目
标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。现今具有前瞻性观念的公司则将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满意度。因此，公司对于供应链管理(Supply Chain Management, SCM)的优劣则将直接影响到公司的获利力与市场占有率。
由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。所以，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。另外，在网际网络Internet的世界，公司朝""与B2B的方向发展，使得供应链结构更加复杂多变。在这多变的时代，对于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
要有效地评估一个位于全球经济体下的供应链的绩效，可遵循以下三个基本步骤：
了解目前营运的流程现况
确认影响公司生意的重要因素
弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用。
了解目前营运的流程现况
在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许可以一陈不变的年年使用。可是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。所以，对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有那些影响就变得非常的重要。
了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供应链，流程图(Flow Chart)在这里是一个很有用的工具。从宏观的角度来看，主要的供应链过程都会包括采购(Procurement)、购料(Ordering)、制造过程(Processing)以及配送(Distribution)，而供应链的结构则有供应商(Supplier)、工厂(Factory)、仓库(Warehouse)以及顾客(Customer)四大主要范围。而所谓关键的供应链则有其特色，不是制造过程复杂冗长，便是属于关键原料或零部件交期长且不易控制。透过一般公司内部的标准作业流程，都可以大致找
出这些关键的供应链。以通用汽车备品零件部门为例，便是透过策略计划部门、设施工程部门以及第三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的协助来完成。
只有彻底了解目前营运的过程现况以及关键供应链，才能从供应链中成员彼此间的互动关系来发现那些绩效评估是真正重要的，并且也同时能发觉到一些改进的机会。当供应链越大越复杂时，就越有必要了解其运作流程的细节。
确认影响公司生意的重要因素
组织的价值可从公司的远景(Vision)及任务(Mission)的说明中得知。列出现行的绩效评估衡量指标，这包括品质、成本、回应效率等，然后找出与关键供应链每一成员间的关系。公司的高层必须明确主要的业务，并且决定那些部分是必须被衡量的指标，而且是绝对必要的。不过，我们经常会犯的错误是使用由下往上的方式搜集了所有现行的报告，便假设这些就是重要的讯息，不然就不会有这些报告了。但是，往往这却与公司高层所看的角度有很大的出入，通常会发现有许多指标是没有必要存在的。
弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用
好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。因为当收到衡量指标后，便根据此一讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运交至顾客的速度呈现下滑现象，则需采取改进措施来加速运交的速度。否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。
"营运衡量指标(Operational measures)"通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好坏。比方说，生产力(Productivity)的指标则着重在作业员每一小时的有效产出，而每日的现场订单报告则是另一种衡量指标。营运衡量指标所选取的时区较短，可能是每小时或是每日。主要的使用对象为作业员、办事员以及那些直接经手产品与顾客接触的人员。
"战术衡量指标(Tactical measures)"衡量了公司的基本战术是否能达成所计划的目标，所选取的衡量时区较营运衡量指标
长，在战术衡量指标下所衡量的生产力则代表了一个部门所有作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区可能是一个班或一周。
"策略衡量指标(Strategic measures)"是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，此时所衡量的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量指标所衡量的是一个月、一整年的绩效。
跟上变动的脚步
不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就是"满足最终使用者的需求"。由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。
建立以客户为中心的供应链
客户为中心的供应链要求企业在开发和运用供应链管理时重视最终客户越来越多的供应链专家要求企业在开发和运用供应链管理过程时重视最终客户。所谓以客户为中心的供应链是指链上的所有企业齐心协力为市场提供一共同产品和服务，这产品和服务是最终客户期望的，并愿意为之整个生命周期付款的。也就是说，这个跨职能的多公司集团好比是一个扩大化的企业，它能充分利用共享资源来达到运作目的。
但是每一个对供应链重视的企业应该以自己独有的方法处理最终客户问题。哈雷（Harley）摩拖车公司的采购物料占产品成本的百分之五十以上，所以它必须认真对待它的供应链。公司采用了多种方法来保持与最终用户的联系。其中最出名的就是它每半年一次的摩拖车拉力赛，全美的哈雷骑手在该赛事上聚集一堂。哈雷的采供人士和其重要供应商就在赛事的二至三天内通过调查、面对面交谈、以及用户的试骑中收集信息。
每年夏天，公司在全美各城市举办经销商产品发部会，会上除了介绍新型号外，还解答客户关心的问题。拉力赛和发部会上收集的信息都被输入到公司的资料库以便对产品开发做评估
测试，供应商们同时也进行资料和反馈的收集。然后哈雷公司会和供应商、技术部门进行一系列的讨论，结果很有可能又是一部新的哈雷型号。
以客户为中心的供应链不应仅仅是微笑服务，它要引入了客户的看法，了解客互的动机，并要和他们一起相处。在1999年Fortune 500强中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽车零售商，该公司的史命就是"好的服务就是快的服务"。这就要求有一个快速和可靠的供应链。所以公司必须和供应商一起致力于创造一个公司范围的交易规模，同时又要提高其供应链的灵活性和响应性。
总之，组织的供应链必须了解最终客户及其对供应链产生的多米诺效应。
恰当地退出舞台
当合作伙伴关系失败而决定终止时，我们常常会对对方怀有讽刺乃至敌意，而不是采用适当的专家应有的态度。但当今世界已越来越小，说不定哪天我们又会需要用到其中那个供应
商；或者供应商中的一个CEO跳到了其它公司，而这家公司正是我们目前所依靠的。所以我们要将转换供应商这一过程尽量做得天衣无缝，同时又不损害客户满意度，公司的利润以及我们的名誉。这里我们首先要了解什么情况会导制与供应商拆伙。
拆伙种类
从采购方来讲，可分自愿与非自愿拆伙两种。自愿拆伙的原因中最多见的是对供应商表现不满。比如当我们连续向对方派出质量小组帮对方解决重复性的问题，对方却没有做出相应的改变，而退货还在持续发生，最终我们只能放弃它转而去寻找一家能做出积极响应或更有能力的供应商。非自愿拆伙往往来自于供应商的破产或无法预测的风险。这种拆伙也可能是供应商被别的企业收购导致我们所依靠的工厂行将关闭而我们不得不做出的反应。
除了上述原因外，另一导致供应商伙伴关系破裂的普遍原因是相互失去了信任。与供应商失败的沟通，尽管双方都是无意的，但能直接损害双方的信任。因此，为了公司的利益，为了
使破坏最小化，我们需要尽可能地减小与供应商的敌意，这样在转换供应商的过程中才能得到他们的协作。
策略
有的企业会在事先没有会知对方的前题下突然向供应商提出结束合作；或以一些含糊的指责，如"你做得不好"或"你欠了我们"，甚至是不光彩的手法来结束与供应商的合作。所有这些都会使供应商充满敌意，同时也会使新的供应商觉得以后是否会被同样对待，而企业的声誉也会遭受损害。那什么是友好"离婚"的最佳途径呢简单地说，我们可以在供应商的表现，管理，或者成本接近"危险区"时，坦率而直接地发出警告信号，而不是隐瞒你的不满，这样供应商就不会感到不合理。这里有三个"P"可以帮你在与供应商拆伙时减小对方的敌对情绪。
· Positive attitude（积极的态度）：于其面对延续的挫折，不如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。
· Pleasant tone（平和的语调）：不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多地相互指责。
· Professional justification（专业的理由）：这不是个人的问题，你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。
转换过程
应先向供应商解释这次拆伙对双方可能都有好处，然后再寻求迅速公平的转换方法以使"痛苦"降到最小。接着你应清楚地列出供应商该做哪些，列如对方需按指示停止相关工作，同意终止合同，马上结束他的分包合约，送回属于我方的资产，对方应知会我方有关的法律事项，以及如何以双方最低的成本处理现有库存。
同样要认可供应商对你的要求：围绕拆伙事实的合理解释，对已发生的费用如何结算，协助处理现有库存。请记住你和
供应商要共同确立转换过程的合理时间表。最后拟定一份"出清存货合同清单"，正规地对所有细节加以回顾，写明双方的职责和结束日期。
结果
对这一专业公平的过程所期望的结果应是：
·有秩序的退出
·对你的客户没有损害
·最少的浪费和开支
·清楚的双方签字的结算记录
·对这次拆伙原因有清醒认识
·即使情况最坏，对所有相关人员也是一次教训
·事后曾经合作的双方都会说："我以后再也不会犯那种错误了！"
采购管理制度 一、目的 加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高 采购业务的质量和经济效益。 二、范围 本制度适用于公司所有物品（原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品） 或劳务（技术、服务等）的采购。 三、职责 3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。 3.2生产技术部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。 3.3供应部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编 制采购计划，报经总经理批准后组织采购。 3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。 3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采 购、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。 3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应 部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。 3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购初审，总经理负责生产经营采购、固 定资产购置、维修等计划的审批。 3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进 行招标。 3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和 测量工具及维修等劳务的验收。 3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。 四、采购作业操作规程 4.1物资采购的计划、申请与审批 4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。
采购管理与供应链 管理 1
第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2
(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3
规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4
精心整理 供应商管理制度 1.总则 1.1制定目的 为规范供应商管理，提高经营合理化水准，特制定本规章。 1.2适用范围 1.3权责单位 （1 （2 2.供应商管理规定 2.1供应商开发 供应商开发程序如下： （1）供应商资讯收集。 （2 （3 （4 （5 （6）提出供应商调查申请。 2.2供应商调查 供应商调查程序如下： （1）组成供应商调查小组。 （2）分别对供应商之价格、品质、技术、生产管理作评核。（3）列入合格供应商名列。
. 2.3订购、采购 订购、采购程序如下： （1）请购。 （2）询价。 （3）比价。 （4）议价。 （5）定价。 （6）订购。 （7）交货。 （8）验收。 2.4供应商评鉴 供应商评鉴程序如下： （1）每月对供应商就品质、交期、价格、服务等项目作评鉴。 （2）每半年进行一次总评。 （3）列出各供应商之评鉴等级。 （4）依规定奖惩。 2.5供应商复查 （1）每年对合格供应商进行一次复查。 （2）复查流程同供应商调查。 （3）有重大品质、交期、价格、服务等问题时，随时可以作供应商复查。 2.6供应商辅导 （1）对C等以下之供应商采取必要的辅导。 （2）不合格供应商应予除名。 （3）不合格供应商欲重新向本公司供货，应予辅导及重新作调查评核。2.7供应商奖惩 对优秀之供应商有下列奖励方式：
精心整理 . （1）A等供应商，可优先取得交易机会。 （2）A等供应商，可优先支付货款或缩短票期。 （3）A等供应商，可获得品质免检或放宽检验。 （4）对价格合理化及提案改善，品质管理、生技改善推行成果显着者，另行奖励。 （5）A、B、C等供应商，可参加本公司举办之各项训练与研习活动。 （6）A等供应商，年终可获公司“优秀供应商”奖励。 （1 （2）C等、D （3）E等供应商即予停止交易。 （4）D等供应商三个月内未能达到C （5 式交易。 （6 战略采购包括供应商的开发和管理，订 注 周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。 比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。 ：申请人按“申购程序”提出申请,经本部门经理审查签批后,交供应部经理,,进入“寻价比价程序”。
（采购管理）采购与供应关系管理真题及答案
2008年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级） 采购与供应关系管理（课程代码：3613） 一、案例题（每小题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1题和第2题。 联合安保国际公司 联合安保国际公司（下称“公司”）是一家为安保行业提供电子通讯设备的全球性供应商，去年实现的营业额为130亿英镑，比前年增长了12亿英镑，但利润却没有增加。六个月前，公司在本国的南部地区建立了生产工厂，用来为欧洲市场制造特定的产品。此项目获得了当地政府发展机构的补贴，这个机构的主要目的是为了增加当地就业。 公司一直在远东地区进行零部件的采购和生产加工的外包。为了应对不断增强的市场竞争，公司决定引入精益制造的理念，因此开发了许多本地供应商进行合作。公司坚持致力于发展伙伴性合作关系。 本地供应商的问题 公司和其选择的本地供应商之间发生了很多问题。 第一个问题是价格。供应商期望能够把供应链上游的成本增长转移致公司，例如本地铜和钢需求旺盛导致了原材料价格增长。而公司的观念是，由于不断改进的货源搜索、不断增长的采购数量以及对供应市场更深的了解，价格应当保持平稳，甚至在合同期间内应该有所降低。这些观点的差异导致了对合同的争执，产品质量出现问题，供应商甚至抱怨他们会有破产的风险。 第二个问题是关于配送前置期和送货数量。JIT采购和库存管理是公司的重要原则。然而供应商的定价策略是以规模生产为基础的，是典型的传统制造模式，与公司的精益制造模式无法相适应：公司不希望大量配送，因此供应商的整个供应链都
需持有一定的库存。这对供应商的现金流和利润造成了更多的压力。 最后事关于共享成本核定、计划制定和预测信息的问题。供应商不习惯这种做法，甚至非常抵制共享客户的相关信息。他们认为，公司会利用这些信息进一步压低采购价格，并对供应商的绩效改进施加更多的压力。 （案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合） 问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题。 1.描述公司能够用来改善目前状况，与供应商议更好的协作和伙伴关系开始运作的五种方法。（25分） 2.（1）根据公司的供应情况，描述三个有效实施精益制造的基本原则。（15分） （2）概述供应商开发计划包含的五个部分，从而帮助公司成功实现精益供应。（10分） 二、论述题（每题25分，共计50分） 请仔细阅读题目，并挑选其中两道题作答。请注意，第4、5、6题各包括两个小题。 3.指出五种电子采购工具，并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。（25分） 4.（1）与全球不同地区的供应商建立和维护关系具有一定的难度，描述造成这种困难的五种原因。（10分） （2）描述组织进行国际采购时降低风险的三种方法。（15分） 5.组织在进行业务外包时常常会犯一些错误。利用系统化方法可能有助于避免或减轻这些错误。 （1）描述一个系统化的流程，用来提高外包决策的质量。（15分）
采购与供应商管理程序文件 總經理核准: 分發規定:?總經理室/ ?品保/ ?研發/ ?業務/ ?生產/ ?行政/ ?其他 “內部管制文件，非經書面准許，不得以任何形式複製及對外發行” 1.目的: 1.1對本公司的物品採購流程進行控制,確保所採購的物品符合規定要求。 1.1規範我司對供應商的管理，以確保生產物料的適時、適質、適量供應。 2.范圍: 2.1公司生產所需原物料、零部件、委外加工品采购及相应之供应商管理。 3.權責:(见 4.定義: 由本公司提供原物料至供應商處進行 4.1委外加工:因公司生產超負荷或巳設定外發生產, 加工作業為委外加工。 4.2供应商: 為本公司提供原材料、零部件或半成品的廠商(含委外协力商)。 5.作業流程: 流程权责单位表单 相关单位 生管 請购单請购单核決權限管理辦法請购单 采购订购单 外包单供应商 送货单
送货单仓库/IQC 进料检验记录表 6.作業程序: 6.1 采購原則: “內部管制文件，非經書面准許，不得以任何形式複製及對外發行” 品质异常处理单仓库/采購退货单仓库/采購原材料庫存表 6.1.1經評估合格的供應商方可對其進行采購,合格供應商資格的評估見 6.1.2臨時急需新物料，須經總經理或其指定代理人簽核後方可下單采購，后續一個月之內再對供應商進行评估。 6.1.3 采購單產生方式: 6.1.3.1由ERP系統產生:依《核決權限管理辦法》相關規定核准; 6.1.3.2非ERP系統產生(計劃性采購、零星采購、差異補料單采購):依《核決權 限管理辦法》相關規定核准; 6.1.4採購物料的單價如有異動,依《核決權限管理辦法》之相關規定核准。 6.2 采购作業流程: 6.2.1生管依業務《製令單》、工程《BOM》,在ERP系統進行核料,开出《请购单》依《核決權限管理辦法》之相關規定核准後轉採購单位執行採購作業。 6.2.2採購選擇合格供應商進行下單,在ERP系統中轉出《訂購單》/《外包单》,依《核決權限管理辦法》之相關規定進行審核、核准。 6.2.3經核准的《訂購單》/《外包单》由各采購人員整理后，採取傳真/電子郵件/信件等方式交由供應商，並請供應商回傳接收記錄或簽收。 6.2.4采購人員須適時與供應商聯系，確認供應商是否收到《訂購單》/《外包单》，如供應商未收到《訂購單》/《外包单》時，則注明“重傳”字樣再通知供應商，同樣請供應商回傳接收記錄或簽收，直到確定供應商收到《訂購單》/《外包单》為止。
前言 【本讲重点】 三种招标采购实战方法 招标采购作业流程分析 招标采购实战经验借鉴 第1讲采购实战技能之一：招标采购 【本讲重点】 三种招标采购实战方法 招标采购作业流程分析 招标采购实战经验借鉴 三种招标采购实战方法
招标采购选择潜在供应商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。总之，要尽力查清其“祖宗三代”，以确保招标和投标的“婚姻”的质量。 这样做对供需双方都有好处：通过招标采购，采购方可以在更大范围内选择理想的最佳潜在供应商，以更合理的价格、稳定的质量进行采购；而供应商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争，不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。 1. 公开招标
公开招标可以是国际性的，也可以只限于国内，两者各有千秋，采购企业应按照各自的实际情况来定夺。 公开招标的最大优势是大海捞鱼，资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。 2.邀请招标
邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标，以免太过费时、费力、费钱了。 3.议标采购 议标采购主要有以下三种议标方式： ◆直接邀请
直接邀请某一供应商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。 ◆比价议标 将投标邀请函送给几家供应商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。 ◆方案竞赛 方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。 ①由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容，以及规划设计部门的其它有关规定。 ②参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送招标人。
供应商管理流程图
1．总则 1.1．制定目的 为规范供应商开发流程，使之有章可循，特制定本规章。 1.2．适用范围 本公司新供应商之开发工作，除另有规定外，悉依本规章执行。 1.3．权责单位 1.3.1．采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 1.3.2．总经理、采购经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2供应商开发程序 2．1供应商开发权责 2.1.1．采购部负责供应商开发主导工作。 2.1.2．品部负责供应商样品的确认。 2.1.3．采购部组成供应商调查小组，负责供应商的调查评核。 2.2．供应商资讯来源及新供应商资讯来源一般有下列方式： 2.2.1．各种采购指南。 2.2.2．新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 2.2.3．各种产品发表会。 2.2.4．各类产品展示（销）会。 2.2.5．行业协会。 2.2.6．行业或政府之统计调查报告或刊物。 2.2.7．同行或供应商介绍。 2.2.8．公开征询。 2.2.9．供应商主动联络。 2.2.10其他途径。 2.3．供应商问卷调查 2.3.1．问卷设计由采购部主导，出品部等单位协助，设计应注意的事项有： 2.3.1.1．依本公司需要设计内容及格式。 2.3.1.2．应尽可能掌握、了解供应商的资讯。 2.3.1.3．易于填写。 2.3.1.4．通俗易懂。 2.3.1.5．便于整理。 2.3.2．《供应商基本情况表》。已有或新增供应商填列，该表包括下列内容： 2.3.2.1．公司名称、法定代表人、联系人、地址、电话、传真、E-mail、网址。 2.3.2.2．公司概况，如实收资本、印业执照及信息、年营业额、银行讯息。 2.3.2.3．公司信用、工商信息、主要供应商品状况。 2.3.2.4．人力资源状况。 2.3.2.5．主要产品及原材料。 2.3.2.6．主要客户。 2.3.2.7．其他必要事项。
XXXX有限公司 1.0．目的：对采购过程及供方进行控制，确保所采购的物资符合规定的要求。 2.0．适用范围：适用于本公司的物料采购以及相应供方的选择评定和控制。 3.0．职责： 3.1.1采购课负责采购材料和外发加工产品交期跟催、质量反馈及对相关部门的回复。 3.1.2采购课负责组织供方评定，建立“合格供方名录”并对供方的供货业绩进行评估。3.1.3主管副总经理负责审批“供方评价记录表”和“合格供方名录” 3.1.4品保课负责对进货物资进行检验或验证。 4.0．程序： 4.1.1采购物资分类 采购课根据开发部的材料明细中的物料对产品质量的影响程度和控制的难易程度，将采购物资分为：重点说明：ABC类供应商管理（ABC类产品分类依据供应商物料对产品或经济效益所产生的作用）。 A类：供应产品对产品及经济效益生产至关重要的影响，金额与采购数量较大，影响产品结构、安全性能。 B类：供应产品对产品及经济效益产生一般重要的影响，介于AC之间，外观件，不影响结构。 C类：零星物资采购，数量小，金额少，采购次数频繁。 4.1.2对供方的评定 4.1.3对于建立体系前已建立供货关系的，由采购课、生产课、品保课、开发部根据其以往的质量、价格、交货期、服务情况进行业绩评估，选定合格供方。 4.1.4对新的候选供方的评定方式有： ●A类物料：采用发放“供方调查表”或供方提交有关体系或产品认证证书等书面证 据或根据需要，采取现场考察的方式证实其质量保证能力；由供方送样品进行检测并试用，同时要求供方提供检验报告单。 ●B类物料：由供方送样品进行检测并试用。 ●C类物料：由供方送样品进行检测并试用。 对新的候选供方必须由供方提供样品进行确认。样品提交到采购课由采购员填写《样品检验申请单》交到开发部，开发部确认后需出具书面的检验报告连同样品一起交还采购课。若检验结论是合格的，需在样品上签名，由采购课分发到各部门（如品保课需要样品作为检验的依据）。所有合格样品的去向需要登记在册。
采購與供應管理考試試題及答案 采购与供应管理(二) （课程代码：5377）采购与供应管理(二) （课程代码：5377） 一、单项选择题（每小题1分，共计25分） 1．适用于不同生产经营活动水平的费用预算被称为 A.概率预算 B.弹性预算 C.滚动预算 D.常规预算 2．在大型企业中，战略可以分为四个层次，一线管理者主要承担的是 A.经营运作战略 B.职能战略 C.公司战略 D.业务战略 3．某采购经理要为企业购买两台设备，现有四家供应商可以提供货源，但价格不同。供应商甲、乙、丙、丁的价格分别为130万元、110万元、140万元、160万元，它们每年所消耗的维护费分别为10万元、20万元、6万元和5万元。假设这些设备的生命周期均为5年，问该经理选择的供应商为 A.供应商甲 B.供应商乙 C.供应商丙 D.供应商丁 4．定价是采购的重要环节，常见的竞争性报价适用于 A.买方没有优先考试的供应商 B.供应不能确定风险和成本 C.买方要求供应商早期参与 D.供应商需要时间开发商品 5．下列不属于JIT采购应用要求的为 A.供应商的参与 B.信息技术应用 C.供应商组织结构 D.战略伙伴关系 6．某电冰箱厂明年准备生产3万台电冰箱，需要采购3万台压缩机，则压缩机属于何种需求的物料 A.独立需求 B.相关需求 C.离散需求 D.连续需求 7．在生产性导向的企业中，采购部门通常隶属于 A.总经理 B.行政副总经理 C.营销副总经理 D.生产副总经理 8．采购与供应管理对企业来说最重要的作用为 A.利润杠杆 B.资产收益率 C.企业竞争优势 D.营运效率 9．假如生产中使用了两批不同的原材料，此时所绘制的直方图的形状为 A.陡壁型 B.双峰型 C.孤岛型 D.偏态型 10．下列不是电子采购实际运营模式的为 A.第三方系统 B.第四方系统 C.买方系统 D.卖方系统 11．制企业在选择供应商过程中，不重要的指标为 A.产品价格 B.服务 C.产品质量 D.股权结构 12．经济订购批量公式适用的采购环境为 A.季节性需求 B.市场价格变动很大 C.产品生命周期短 D.以上答案均不正确 13．当企业采购的原材料数量大，竞争激烈时，企业选择供应商可采用 A.协商法 B.层次分析法 C.招标法 D.供应商走访法 14．JIT起源于下列哪个国家
供应链管理采购流程与战略 培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景： 在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度； 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效； 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现； 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点： 革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步； 改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角； 以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法； 课程内容： 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估
采购与供应商管理课程心得 通过参加由朱育华老师讲的采购与供应商管理的课程，使我更加深刻的体会到提高供应商管理在企业运营过程的重要作用，下面根据朱老师所讲，结合自己的工作经验，谈一下自己对如何提高供应商管理的一点心得体会。 一、供应商已经成为当今企业获取利润的第二源泉，企业 应该存在合理完善的供应工作流程，对于供应商管理人员应该具备四种基本能力态度、知识、经验、方法和技巧，还应该具备技术、工艺、物流、商品学、市场营销、质量管理、税法以及相关法律知识。好的供应商管理人员还应该具备良好的沟通和谈判能力。 二、搜寻供应源，为供应市场的分析作好充足的准备，通 过供应商市场的信息来源来获得供应商，不轻易放弃潜在供应商的登门拜访。采购供应商的选择应该遵循以下原则：质量可靠性、价格合理性、产能及微调能力、定单处理时间和接受能力、前置期长短与准时性、满意服务、信息的沟通、对产品质量责任的承担程度、创新能力等。工程供应商的选择应该遵循以下原则:供应商资质、施工质量、现场管理能力、价格合理性、满意服务等。公司应该建立合理供应商评估标准，对供应商定期进行业绩考核，对供应商等级进行定性分析，从而考虑订单分配份额。 三、对我生产制造企业来说，质量是企业生存的关键，没
有好的产品质量会失去很多客户，对企业造成不好的企业形象。所以对供应商的产品质量管理更为重要，因为采购质量的高低关系到再生产过程是否顺利进行，影响到企业全面质量水平，增加制造成本和、废料、库存成本，给企业造成经济损失。对于工程类供应商的施工质量管理是一样重要的，如供应商施工质量存在问题，直接影响公司生产。所以要对所用供应商生产和施工过程进行管理和控制，确保供应商的不存质量问题或及时的发现质量问题从而解决质量问题。 四、应该与供应商建立良好关系，与供应商的各个相关部 门工作人员及高层领导建立良好的沟通，使我们与供应商形成战略合作关系。而且不要轻易更换供应商，因为更换供应商会存在风险，还会产生成本。 对我们企业来说供应商是企业生产经营的一个环节，关系到企业生产经营的稳定性和持续性，并构成企业竞争力的重要方面，企业应该有合理供应商选择，完善的供应商管理和评价标准，对供应商的生产质量和施工质量进行过程管理和控制，同供应商有良好的合作关系，使我们的企业更好更快的发展。
采购与供应链管理 一、供应链的意义与现况 (一)供应链的定义 所谓供应链（supply chain）系指提供产品与服务给顾客之产业上、下游厂商所形成之系统。如图1所示。 图1供应链系统 因此，供应链是指在整个商业交易的一连串过程中，从供货商到客户透过不断的整合与改造，提升所有厂商的竞争力与客户价值，构成所谓的价值链。
(二)供应链管理之内涵 供应链管理（supply chain management / SCM）系指从供货商到最终使用者间之产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品或物料之验收、制造、配销及收付款等之成本降低与周期时间减少。详言之，供应链管理乃在追求下列的目的： 1.减少浪费与无附加价值之活动 (1)减少处理（交易）次数 (2)减少过多库存 2.增加对客户之服务与反应速度 3.改善供应链之沟通 (1)加强信息之传输速度与时效 (2)加强信息之正确性 (3)加强信息之分享
4.减少周期时间 (1)新产品开发时间 (2)订单交期 (3)补充物料或货品的时间 5.改善协调之努力 (1)持续改进与对共同目标之了解 (三)供应管理与电子商务 1.电子商务（EC）之意义 系指商品在生产、运送、仓储到销售的过程中，利用现代科技的通讯与计算机结合的加值功能，促进交易的顺畅及效率。 2.EC运作模式
图2EC运作架构 电子商务之运作，建立在三个基础架构上，参见图2。最基层是技术（Technologies）体系，包括电子数据交换（EDI）、电子资金移转（FEDI or EFT）等，中阶层是产品补充（Product Replenishment）体系，包括自动化订货（Automated Store Ordering）、同步生产（Synchronized production）等，最上层是品类管理，（Category Management）体系，包括最佳品目（Optimize Assortments）及产品上市（Optimize Introduction）等，各系统之间均能彼此串连接驳（Cross Docking），迅速提供交易决策的信息及可靠有效的作业。 3.EC导入现况
供应商管理制度及流程 一、目的 二、适用范围 三、供应商分类 四、供应商管理流程 七、附则 八、附件 附件2、供应商信息变更清单 附件3、合格供应商名录 一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 编号 供应商类型 分类特征
1、战略供应商 与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件： （1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容； （2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。 2、优先供应商 针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件： （1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格； （2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同
采购流程与供应商管理 【培训对象】： 采购经理、主管、供应链负责人、计划员、项目负责人、设计人员、物流负责人 【培训收益】：本课程详细介绍了采购流程管理、供应商管理与关系维护等方面的基础理论、核心框架及流程等。对于采购流程、目标供应商，如何寻找、筛选、识别、洽谈、绩效带动、质量及交期保障，甚至培养好供应商并成为企业的资源，是本次培训的主要内容，为企业形成系统的采购流程及供应商管理策略与方法。本次培训的主要收益是： 1.了解并掌握“采购流程管理”，将向您介绍采购组织、流程的建设及优化与设计。内容包含：采购组织机构的搭建、采购业务绩效的衡量、采购流程与制度的建立与保证等。 2.了解“如何评估与初选供应商”，将向您介绍如何评价供应商以使他们成为您公司不同的商业合作伙伴的候选者。内容涵盖：在评估中所运用的各种标准，如何寻找、筛选和进一步研究可能成为最佳合作者的供应商等。 3. 了解“询比价技术”，将向您展示如何有效地从供应商中获得和选择最优的报价。这一般是采购中最重要的环节之一。该模块将讨论如何根据采购的类型来决定邀请参加报价的供应商的数量。同时，它也将谈论到如何在不同的环境下对流程的类型和方式（如，询价和招标）进行选择。它将对收到的报价进行评估的技巧和两种独立、处理招标事宜的辅助方法进行阐述。 4. 了解“如何评定供应商绩效、培养供应商资源、让企业降本增效”，企业降低了采购价格，却带来了总成本上升和效率的下降，为什么？原因是没有从采购绩效及供应绩效的角度去考虑，没有从产供销联动的方向去努力，本培训将让学员了解如何评定供应商绩效，让供应商按照企业的要求努力，共同降本增效。 1【培训内容】： 1.1 采购组织、流程的建设及优化 1.1.1 如何界定采购业务的职能 1.1.2 采购组织机构的搭建 1.1.3 采购业务绩效的衡量 1.1.4 采购流程与制度的建立与保证 1.2 采购流程的设计 1.2.1 采购全流程设计 1.2.2 管理产品技术需求－－确定新物料选用 2如何评估与初选供应商（4小时）
页码：1/6 1．目的： 规范采购作业及外发事务的顺利进行,且能适时、适价、适质、适量的供应产品生产所需之原物料和辅助材料,并对供应商进行管理评鉴以保证供应商能长期、提供符合规定的采购品，以满足客户的需求。 2．适用范围： 本公司生产原物料、辅助材料的采购与外发事务,供应商选择评估管理。(与产品无直接关系的采购不受本过程控制)。 3．定义： 3.1 原物料: A类物料,指布类。 3.2 生产辅料:B类物料:指包装材料（胶袋、吊牌），辅料（橡巾，花边…..）等产品生产时所 需的辅助性材料。 4．权责： 4.1申购: 4.1.1 A、B类物料由PMC物控负责申购。 4.1.2所有申购均应经部门主管审核,总经理核准。 4.1.3涉及预先购置之物料或采购预算,需经相关人员会审,呈报总经理核准,采购才可作 业。 4.1.4客服部提供样品或物料技术标准予采购,以便采购作业。 4.2采购: 4.2.1采(订购):PMC采购部。 4.2.2外发加工:PMC部外发专员。 4.2.3外发运输:PMC部。 4.2.4 外发纸样，实物样，工艺单:由客服部提供。 4.3 采购品品质: 检验与测试主办由品管部, 协办由客服、PMC部。 4.4供应商管理: 4.3.1供应商调查评鉴: 采购、品管、客服、PMC。 4.3.2供应商考核: 采购、品管、客服、PMC。 4.3.3供应商认可及考核结果核准: 总经理。
页码： 2/6 5．作业流程图: 5.1采购作业流程图: 权责单位 作业流程 记 录 PMC 计划组长 《请购单》 《物料（领、发）清单》 部门主管 总经理 No 《请购单》 《物料（领、发）清单》 采购 Yes No 《请购单》 采购 《合格供应商名录》 《请购单》 采购 No 《供应商报价表》 总经理 Yes No 供应商《报价表》 《请购单》 《采购订单》 采购 《采购订单》 PMC 采购 《辅料跟踪表》 供应商 Yes 厂商送货单 《来料检验记录表》 品管部 No 《采购订单》 厂商送货实物样 原料仓库 《来料检验记录表》 请购申请 请购审查及受理 审核/核准 选择适合供应商 报价/交期确认 审 查 采购单发行 交期跟催 交 货 仓管核查/IQC 检验 入 库
采购与供应商管理 本次采购培训内容: ●战略采购与采购管理理念 ●采购物资战略定位与供应商的分类 ●供应商的选择、评价与管理 ●采购技术与招竞标管理 ●采购流程的合理化设计 ●采购成本控制 ●采购人员的管理与培训 ●采购谈判原则与技巧 ●采购风险控制与采购审计 一、采购管理理念 随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化。 1）随着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展。 2）大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。 由于这种专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从大而全,企业内部/集团内部自给自足向着外包,外购的方向发展.这促进了采购组织的发展,同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求. 企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展. INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速和有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件. 上述两种趋势，不仅是企业的规模与形式的变化，它深深影响了每一个身处激烈竞争的市场的企业。企业总是在同时扮演着两个角色客户和供应商，从企业经营战略的角度来看，客户的谈判能力和供应商的谈判能力是影响企业的竞争环境的重要因素。组织的采购能力对降低成本、提高公司核心竞争力是必不可少的一环。采购同时又是供应链管理的重要一环，他对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着至关重要的作用。
2）采购职能的重要性由来 ?采购金额占销售收入的百分比 ?采购内容的覆盖：生产、服务、转包 ?采购的区域：全球 ?采购的影响由内及外：延伸至客户，延伸至研究开发 3）采购的内涵与外延：SOURCING &FUILFILLMENT 订单操作-供应商筛选-谈判-签合同-跟踪-供应商管理/项目管理-流程的完善-数据处理和分析-计划和控制 4）采购组织的地位与作用 采购部是公司对外对供应商的唯一窗口,也是能对公司客户产生极大作用的组织.它是连接公司客户和供应商的纽带. 对外:选择/管理供应商,控制并保证价格优势; 对内:控制采购流程;保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要. 采购部门的职责: ?供应商选择与评价:包括供应商的筛选,甄别,评价,认证,培养,审核,考察,评审,资料备案,等等. ?市场价格的专家:对市场(国际/国内)的行情有及时的了解,保证公司在采购价格上的优势.在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势. ?采购部门的职责 ?制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程,确保公司的采购活动能够满足来自生产部门,市场部门,公司内部的各种采购要求. ?通过不懈的努力,降低采购运作的成本,提高采购效率,提高内部/外部的客户满意度. ?通过人员培训和组织调整,控制采购的合同风险和法律风险,杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯,提高采购部门的纯洁性. 5）采购组织的构建： 采购组织的构建与赋予他的职能有直接的关系。为充分发挥他的作用，应赋予他应有的地位。采购组织应负责供应商筛选、物料供应、运输、仓储和采购，因此他与生产、财务、质量、人力资源具有同等地位。 6）采购活动范围与公司绩效的关系： 随着经济的全球化发展，公司的核心竞争力始终是成败的关键。采购部门通过对供应商资源的开发和对供应链的培育，对成本优势、供应渠道优势有着不可替代的作用。波特的竞争战略也说明采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一。 2。战略采购与采购战略 1）制造与采购的选择 Buy／make decision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业
如何做好采购与供应链管理工作 2019/9/27 一、采购供应链管理的定义 “采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。” 二、采购供应链管理的目标 “企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。”
三、采购供应链管理的具体任务 “企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库;建立供应商信息库;明确新产品定点流程;明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价;明确产品订货流程：如何向供应商下订单，并对产品的实际价格进行监督;建立企业供应链信息管理系统。” 四、采购供应链管理存在的主要问题 1，库存成本非常高 由于市场竞争激烈，企业所需要在较短时间内针对不同市场领域生产大量不同的新产品，边研制、边投产带来的物资富余库存成本非常高。一新技术需要设计选用原料;二是由于企业内部信息不通畅，有些原料选用类似品种太多，扩大了库存成本。 2，采购人员素质参差不齐，人员流动性较大。 许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐，流动性大，企业监管力度又尚未跟进，导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运，采购也直接影响生产。
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1.目的 1.1对直接及间接物料之采购过程进行控制，以确保本公司生产或非生产所需物料符合规定生 产要求. 1.2对环保材料供应商,按我司的环境物质管控标准进行有效的管理,特制定本办法. 2.适用范围 适用于本公司所有物料的采购过程控制。 3.相关责任单位 采购组、仓储组，生管组，研发部,品保部。 3.1采购单位 3.1.1负责所采购物料之供应商选择和管理。 3.1.2负责对样品采购及生产原料采购订单,请购资料、交付进度的管理。 3.1.3负责对供应商相关环境资料提交的跟踪及管理。 3.2品保单位 3.2.1主导对供应商的评审、确认、特别是对符合本公司之RoHS管理程序要求和客户之技 术要求的复核。 3.2.2 IQC负责依公司进料检验标准及《原材料和产品中的环境管理物质管控标准》进行检 验,以及协助采购单位进行供应商管理。 3.3研发单位 3.3.1参与对供应商评审,并对样品承认时做审核；以及所测定物质的有害物质含量是否符 合我司环境物质管控的要求或客户之特定要求的审核。 3.3.2负责编制采购物料的要求及检验方案。 3.3.3 RoHS实验室负责对原料和产品的有害物质含量进行测试。 3.3.4某些原料（涉及技术保密）是由相应的项目负责人寻找的供应商，由于公司的其他人 员（采购、品保等）不参与对该类供应商的管理，这类供应商由相应的项目负责人去 管理，同时保证该类原料的品质、环保符合性、交期。 4.运作程序 4.1采购的物料按其用途可分为直接物料与间接物料。凡用于成品生产的原料或直接购买用于 销售之成品或半成品称为直接物料。与产品生产和销售无直接关系之物料，如工具、办公用品耗材等辅助材料称为间接物料。供应商评估原则上只对直接物料的供应商进行，直接
采购与供应链管理论文 在全球化和信息技术飞速发展的今天,社会生产、物资流通、商品交易及其管理都发生了深刻的变革。下面是学习啦小编为大家推荐的采购与供应链管理论文，供大家参考。 采购与供应链管理论文范文一：基于供应链管理的企业采购管理研究 摘要:过去企业在进行采购管理时注重从企业自身出发,这种以采购申请单方式驱动的采购行为使企业与供应商形成短期恶性的竞争关系而非长期合作关系,不能快速适应变化的市场,延误其创新能
力。随着信息技术的进步和经济全球化的发展,供应链思想兴起,它使企业从供应链角度来重新思考企业的采购工作,从而使企业极大地提升了自身的采购效率和生产能力。在经济全球化的今天，发达国家始终占领着对经济的主导地位，发展中国家相对处于被动地位，中国作为最大的发展中国家，若没有应对全球采购供应链下参与国际竞争和提高企业核心竞争力的应用对策，就会失去发展壮大的可能性。所以，研究我国企业如何开展全球采购战略刻不容缓。 第一章采购的缘起 采购，是要求采购部门将全世界看做零部件、服务、产成品的潜在供应源的一种方法。虽然现实中采购在大多数行业都受到某种程度的限制，可是越来越多的公司开始将全球看做其供应市场和供应资料的来源地。 采购的主要目的是实现成本与质量的大范围改进。采购同样需要创新产品和生产技术，增加可能供应源的数量，满足双方的贸易需求。所以，在全球化的今天，采购作为资源优化配置的一项重要工具占据了跨国公司的采购战略。
1、1 采购的方式 公司进行资源配置，它们的销售体系、采购体系都形成了供应的格局，尤其是很多企业、学术界都在倡导在供应链概念下全球的运作体系、采购体系和这种合作的关系。这是采购发展的一个基本趋势。 面对这样一种趋势，公司在进行采购过程中运用的方式通常有如下几种： 第一种是以那些制造企业为核心的采购活动，比如说通用电气等一些技术密集型或者品牌非常响亮的公司，他们作为采购龙头来主导采购体系和采购市场。 第二种比较重要的采购方式，是以贸易企业为核心的采购体系，在国际上很多大的企业或者是有竞争力的企业，在采购活动过程里，因为要把自身的资源集中在一些核心的领域里，于是这些企业很多的