市场营销经典案例
2009-10-17 15:27
《市场营销学》案例精选(市场营销系)
目录
案例1 张裕用心良苦做市场
案例2 宝洁公司和一次性尿布
案例3 三个业务员寻找市场
案例4 福特的经营观念
案例5 爱尔琴钟表公司的经营观念
案例6 非常可乐如何作为
案例7 "米沙"小玩具熊的滞销
案例8 小油漆厂如何选择目标市场
案例9 青啤,燕啤"山东淮海战役"实战
案例1 张裕用心良苦做市场
烟台张裕集团有限公司的前身烟台张裕葡萄酿酒公司创办于1892年,至今已有107年历史.她是中国第一个工业化生产葡萄酒的厂家,也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业.主要产品有白兰地,葡萄酒,香槟酒,保健酒,中成药酒和粮食白酒六大系列数十个品种,年生产能力8万余吨,产品畅销全国并远销世界20多个国家和地区.
一,百年张裕历经坎坷创辉煌
1892年(清光绪十八年),著名华侨巨商张弼士先生在烟台创办张裕酿酒公司.张裕之命名,前袭张姓,后借"昌裕兴隆"之吉.经过十几年的努力,张裕终于酿出了高品质的产品.1915年,在世界产品盛会――巴拿马太平洋万国博览会上,张裕的白兰地,红葡萄,雷司令,琼瑶浆(味美思)一举荣获四枚金质奖章和最优等奖状,中国葡萄酒从此为世界所公认.
改革开放后,社会经济环境为其提供了前所未有的发展机遇.张裕产品凭借其卓越的品质,多次在国际,国内获得大奖,成为家喻户晓的名牌产品.然而,名牌不等于市场,金字招牌对于张裕来说是一个极大的优势,但是,这个优势却不足以使张裕在市场上所向披靡.在改向市场经济的头两年中,由于市场观念差,企业缺乏适应市场竞争的能力,盲目生产,等客上门,受到了市场的惩罚:1989年,张裕的产值较上一年下降了2.5%,产量下降了26.2%,6条生9线停了4条,1/4的职工没有活干,近一半的酒积压在仓库里,累计亏损400多万元,生存和发展都面临着严峻的挑战.关键时刻,张裕人并没有躺在历史上顾影自怜.在积极反思失败原因,努力摸索市场规律,下功夫钻研营销后,公司树出了"市场第一"的经营观念和"营销兴企"的发展战略,实现了2个根本性转变:一是企业由"销售我生产的产品"转变为"生产我销售的产品",一切围绕市场转; 二:是由"做买卖"转变为"做市场",从"推销"变成"营销".这两个转变使企业的经营不再是单纯的生产和推销问题,而是以市场为导向的调研,决策,实施,监控的有机结合,在满足消费者利益的同时为企业创造最佳效益.在正确营销观念的指导下1997,1998连续两年产销量,销售收入和市场占有率均高居同行业榜首;在1998年度全国产品市场竞争力调查中,荣获消费者心目中的理想品牌,实际购买品牌和1999年购物首选品牌三项第一.
二,群雄逐鹿红酒市场竞风流
葡萄酒具有多种保健养生功能.葡萄发酵时能产生十几种人体所需的氨基酸,可以缓解氧化反应,清理动脉,防止动脉粥样硬化和其他心脏疾病.同时,葡萄酒还有助于消化,并含有丰富的维生素B1,B2,B6,B12和多种矿物质,可以使人容颜丰润.
近几年来,随着国人饮食健康观念的增强,葡萄酒也因其本身所具有的多种保健功能倍受青睐起来,其消费骤然升温,成为酒类市场的新宠.10多个国家的100多个洋品牌和400多个国内生
产厂家和品牌在我国市场汇聚,一竞风流,市场竞争的激烈程度可想而知.目前,国内葡萄酒生产年产量达万吨的企业已经超过20个,称得上葡萄酒生产巨头的企业只有张裕,长城,王朝3家.据统计,实力雄厚的3个企业的市场占有率分别为:张裕19.35%,长城16.09%,王朝15.57%.消费者对3个品牌的熟悉程度分别为张裕73%,长城35%,王朝30%;消费者最常喝的葡萄酒品牌张裕占43%,长城占19%,王朝占15%.其中我国驰名商标张裕葡萄酒是消费者最熟悉又最常喝的品牌.
在经历了一场与洋酒的生死较量后,国产葡萄酒尤其是国产干红凭借其优良的品质和低廉的价格取得了实质性的胜利.据统计,1996年国内干红酒的消费近4万吨中,国产干红超过2万多吨,而洋品牌酒只有约1万吨.自1998年起,张裕,长城,王朝三家就占据了60%左右的市场份额,而野力,龙徽等十几种品牌则成长第二梯队,占据了剩下的绝大多数市场份额.杂牌洋酒组装厂家,小企业,小作坊则生存艰难,几乎没有市场.1998―1999年,倒闭葡萄酒厂上百家.
三,培育市场
张裕用心良苦1998年底,张裕营销公司的市场调研部,在分析全国各地反馈回来的市场信息时发现沿海地区和中西部城市的葡萄酒的终端消费者结构存在较大差异.沿海地区葡萄酒个人消费比例很高,市场销量比较稳定;内地城市主要为公款消费(占70%以上),市场销量起伏也较大.同时对终端消费者的心理调查表明:沿海地区消费者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位,而内地消费者则看重的是身份标志和时尚.这表明沿海地区的葡萄酒进入理性消费阶段,步入速度减缓的市场成熟期,而内地城市则处在感性消费阶段,处在市场上升期.但因为我国葡萄酒的主要消费区域在沿海地区,故而可以推测:1999年的葡萄酒市场增长速度将放慢,张裕公司必须相应调整营销的策略,加大市场培育和开发的力度.
张裕很清楚:与啤酒,白酒比,葡萄酒的市场规模实在太小,整个产业的市场规模充其量不到100亿元.现在平均每个中国人葡萄酒年消费量只有0.3升,世界平均水平的1/20.而国人以白酒为主的酒类消费习惯是历史发展中逐渐形成的,是中国饮食业的一大特色,短期内很难改变,引导消费须下大功夫.假如每个中国人每年消费两瓶葡萄酒(1.5升),那么就需要195万吨葡萄酒,市场规模即可达到780亿元.这表明中国葡萄酒市场还存在着巨大的发展空间,关键在于市场的培育和开拓.
为了培养消费者,张裕着力于"沟通".受价格因素限制,经常性的葡萄酒消费者,主要是中高收入阶层,另外,行政管理层人士也是不可忽视的主流消费群;偶尔性消费者,则以年轻人为主.张裕沟通的主要对象就是这些人,即将经常性消费者巩固下来,让偶尔性消费者逐渐转向经常性消费者,同时开拓新的大量新生性消费者.针对不同的消费层次,它们采用了不同的沟通方式. 对经常性消费者而言,张裕通过一系列目标明确的整合传播,主要展示葡萄酒的健康,自然及其文化内涵――葡萄酒的品味和格调.它们通过对经常性消费者主要的信息来源,如高品位杂志,体育节目,酒店等,进行"润物细无声"的文化渗透,提高葡萄酒在这些消费者心目中的亲和力,同时通过一系列品牌策略,树立起张裕东方红酒经典形象,以"传奇品质,百年张裕"作为主题,也使对葡萄酒的系统传播得到了较好的效果.
对偶尔性消费者而言,张裕则侧重于诉展葡萄酒本身的时尚色彩,通过对大众传媒的控制性传播,传达各种葡萄酒的时尚资讯,营造出一种氛围,即把葡萄酒作为一种身份的象征进行推广,使其成为时尚潮流中一部分.如在报纸上开辟醒目的葡萄酒消费专栏,在电视台黄金时间插播葡萄酒的各类专题,举办各种葡萄酒知识讲座等.通过日积月累的渗透式传播,让消费者开始树立这么一种心态:选择葡萄酒就是在选择一种更好的生活方式.事后的调查表明:很多消费者都受到了这种传播的影响,并逐渐喜欢上了葡萄酒.
从1998年起,张裕通过一个声势巨大的全国性活动,为其找到了很多新生性消费者:这就是它近两年在全国各地举行的"中国葡萄酒文化展".百年张裕有着深厚的文化底蕴,中西合璧的张裕在市场开拓中越来越强调一种文化认同,即强调自己的东方个性.基于中国传统文化的"中
国葡萄酒文化展",利用大量的图片和史实,详细介绍了中国葡萄酒2 000多年的悠久历史.
新千年,张裕对1999年市场的预测得到了证实,葡萄酒开始进入消费平台期.但整个张裕仍然保持了很好的发展势头,销售收入超过13.61亿元,比1998年上升了36%.在2000年张裕的营销策略中,最核心的部分仍然是:培育市场,培养消费者,且一如既往"用心良苦".张裕表示:这种培育市场的工作他们将一直做下去,力争在未来两年内把销售网络延伸到县一级,市场占有率再提高10个百分点.(汤定娜等:《中国企业营销案例》,高等教育出版社2001年版)
思考题:
1.张裕公司是在什么情况下转变观念的在这方面你还有没有什么建议
2.如何看待葡萄酒产品的前景葡萄酒与其他酒之间有无替代关系
3.张裕培育市场的做法的依据是什么有何可取之处还有哪些需要改进的
4.张裕在新的一年提高市场占有率10%的目标能否实现如果让你来完成这个任务如何实现案例2 宝洁公司和一次性尿布
1956年,宝洁公司开发部主任维克?米尔斯在照看其出生不久的孙子时,深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼.洗尿布的责任给了他灵感.于是,米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布.
一次性尿布的想法并不新鲜.事实上,当时美国市场上已经有好几种牌子了.但市场调研显示:多年来这种尿布只占美国市场的1%.原因首先是价格太高;其次是父母们认为这种尿布不好用,只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用.调研结果:一次性尿布的市场潜力巨大.美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期.将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数,可以得出一个大得惊人的潜在销量.
宝洁公司产品开发人员用了一年的时间,最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子.但在1958年夏天现场试验结果,除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外,一无所获. 1959年3月,宝洁公司重新设计了它的一次性尿布,并在实验室生产了37000个样子,拿到纽约州去做现场试验.这一次,有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布.降低成本和提高新产品质量,比产品本身的开发难度更大.到1961年12月,这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段.
公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为"娇娃"(Pampers)的产品.发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用"娇娃",但不喜欢10美分一片尿布的价格.在6个地方进行的试销进一步表明,定价为6美分一片,就能使这类新产品畅销.宝洁公司把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平.
娇娃尿布终于成功推出,直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一.
思考题:
1.宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的
2.宝洁公司是否把握了现代市场营销的基本精神
案例3 三个业务员寻找市场
美国一个制鞋公司要寻找国外市场,公司派了一个业务员去非洲一个岛国,让他了解一下能否将本公司的鞋销给他们.这个业务员到非洲后呆了一天发回一封电报:"这里的人不穿鞋,没有市场.我即刻返回."公司又派出了一名业务员,第二个人在非洲呆了一个早期,发回一封电报:"这里的人不穿鞋,鞋的市场很大,我准备把本公司生产的鞋卖给他们."公司总裁得到两种不同的结果后,为了解到更真实的情况,于是又派去了第三个人,该人到非洲后呆了三个星期,发回一封电报:"这里的人不穿鞋,原因是他们脚上长有脚疾,他们也想穿鞋,过去不需要我们公司生产的鞋,因为我们的鞋太窄.我们必须生产宽鞋,才能适合他们对鞋的需求,这里的部落首领不让我们做买卖,除非我们借助于政府的力量和公关活动搞大市场营销.我们打开这个市场需要
投入大约1.5万美元.这样我们每年能卖大约2万双鞋,在这里卖鞋可以赚钱,投资收益率约为15%."
思考题:
1.市场营销活动要求企业的营销人员应具备什么素质
2.分析三个业务员对市场的职业敏感性.
案例4 福特的经营观念
美国汽车大王福特,在生产他那闻名世界的T型汽车时,步人了自我意识的陈旧观念泥潭,从而使福特汽车公司在20世纪20年代初期处于无所适从的十字路口.
1908年,福特突然宣布,他的公司日后将只生产一种汽车,即T型汽车.T型汽车在当时的确集中了先前所有各种型号汽车的最优良的特点.而且直到第一次世界大战临结束,T型车的销售量逐年增加,而价格则逐年下降.对于这种汽车的赞扬声来自四面八方,甚至美国税务上税委员会也在1928年回顾说,T型车"是一种很好的经济实惠的汽车.它的声誉极好,各阶层的人都使用它.它是市场上最便宜的汽车,而按它的价格来说,它的实用价值又超过任何别的汽车.T 型车市场的需求量比任何公司的汽车市场需求量都大."
然而,对于在发生变化的汽车工业中的竞争条件,以及逐渐增长的城市居民的多样化消费需求心理,福特的适应能力则要差一点了.第一次大战后,经济繁荣了一阵子,到1920-1921年出现了大衰退.福特通过大幅度降低成本勉强渡过了这个难关.但是,20年代初期的汽车市场竞争激烈,主要来自占市场销售额大约20%的通用汽车公司.通用公司希望继续扩大它的市场占有额,它增加了产品系列,利用独立部门销售,以适应不同的市场;雪佛莱是低价车,接着是别克,奥尔兹和庞蒂别克,最后则是最为昂贵和豪华的卡迪拉克.
补锅匠出身的老福特认为,对付竞争的唯一办法,是遵循洛克菲勒和卡内基的先例,降低T型汽车的成本.这一方针的焦点是在底特律附近鲁日河边建立一个巨大的中心生产工厂,一年365天,天天都能以较低的成本生产出更多的汽车.然而,到1923年,情况已经很清楚,福特的低价政策并没有吸引买主,福特的个人统治为他带来的好处也不及通用公司权力分散的管理制度为扩大销售量带来的好处.
通用公司扩展市场的策略集中于美国人买车的赊购方法以及更重要的生活习惯――每一两年改变一下汽车的式样.而在福特的生产和经营观念中,这是十足的邪门歪道.福特汽车公司的高级职员敦促福特改变他的基本方针,以便更好地对付竞争.甚至福特的夫人也劝告福特不要再固执己见.但是福特拒绝了,他争辩道:"我们希望造出某种永远能用下去的机器,我们希望买了我们一件产品的人永远不需要再买另一件.我们决不会作出使先前样式废弃不用的任何改进."
他这样做的直接后果是他的大多数助手纷纷离去以及销售量的大幅度下降.到1927年,他把所有34家工厂关闭6个月,以便重新安排生产.但是关闭以后整整有一年时间生产没有全面展开.到1936年,在轿车销售量方面,它屈居第三,排在通用公司(占34%)和克莱斯勒(占25%)之后.
1927年以后,通用汽车公司的实力表现在每年大张旗鼓地介绍新式汽车,研究及试制行驶性能更好的封闭汽车,以及精明老练地处理二手车的业务.而福特则喜欢取笑这些科学的管理制度.他把组织系统表比作一棵树,认为"结满累累的果实,每个果子上写了一个人或一个机构的名字,每个人都有头衔和一些职责,他们都严格受到果实大小的限制……"一个下级职员要把信息传递给董事会主席或总裁大约需要六个星期,而到那个时候,他要报告的事很可能已成为历史.
亨利?福特不仅仅是补锅匠,他是处于农村和城市之间的美国人的代表性人物.他的价值标准根植于农村,他所理解的城市,大规模生产的价值,是越来越多人买得起这些产品(T型车在
1925年达到290美元的历史最低价),买卖中不做手脚,以及卖主和买主的长久关系,他提供服务也大体上符合农村的良好传统.然而,对于T型车而言,福特收到了最糟的宣传效果――不满意的顾客.因为有些城市的价值标准同农村的价值标准是搀和不起来的.
降低汽车价格是有限度的,这种限度却很少适用于西尔斯,彭尼,洛克菲勒和卡内基出售的低价商品.因为人们的价值观念,消费观念是变化的,而且是迅速变化的,到20年代,汽车已成为美国人个性的延伸.随着城市居民第一次超过农村居民,美国人发出了要求体现个性的呼声,而这在渴望自由呼吸的城市大街上拥挤的人群中曾受到长期的压抑.
统一样式的T型汽车,用福特本人的说法就是:"任何顾客都可以把它的车子漆上他喜欢的颜色,只要它是黑色的就行."而通用汽车公司的口号则是:"为不同经济能力的人和不同用途提供汽车."在这样的口号下,通用汽车公司提供给顾客的是大家都买得起的形形色色的汽车.而福特公司在老福特的错误观念引导下,一直只生产一种型号的汽车,甚至只生产一种颜色――黑色的汽车,终于导致了它在当时激烈的市场竞争中败下阵来.直到1947年福特逝世以后,他的公司改变策略,才重新获得了它早期那种在经济上的领先地位.
思考题:
1.如果你是福特汽车公司的一名主管人员,请设想有什么办法可以使固执的老福特改变主意
2.请福特公司的经营观念.
案例5 爱尔琴钟表公司的经营观念
美国爱尔琴钟表公司自1869年创立到20世纪50年代,一直被公认为是美国最好的钟表制造商之一.该公司在市场营销管理中强调生产优质产品,并通过由著名珠宝商店,大百货公司等构成的市场营销网络分销产品.1958年之前,公司销售额始终呈上升趋势.但此后其销售额和市场占有率开始下降.造成这种状况的主要原因是市场形势发生了变化:这一时期的许多消费者对名贵手表已经不感兴趣,而趋于购买那些经济,方便,新颖的手表;而且,许多制造商迎合消费者需要,已经开始生产低档产品,并通过廉价商店,超级市场等大众分销渠道积极推销,从而夺得了爱尔琴钟表公司的大部分市场份额.爱尔琴钟表公司竟没有注意到市场形势的变化,依然迷恋于生产精美的传统样式手表,仍旧借助传统渠道销售,认为自己的产品质量好,顾客必然会找上门.结果,致使企业经营遭受重大挫折.
思考题:
1.爱尔琴钟表公司持有什么样的经营观念
2.该经营观念与市场营销观念有什么区别
案例6 非常可乐如何作为
1998年5月,娃哈哈集团推出非常可乐,原本平静的中国可乐市场掀起了波澜.企业实施多元化战略的条件之一是企业在其所在的行业占据相当稳固和非常有利的地位,然而根据中华全国商业信息中心4月份提供的统计数据来看,娃哈哈集团原来的拳头产品――娃哈哈果奶在乳酸饮料市场的占有率仅为18%,比后来居上的乐百氏低了14个百分点.这种放弃拥有3亿儿童的超级市场去换取另一个未知市场的意义何在事实上,以"喝了娃哈哈,吃饭就是香"为号召的儿童营养液为起点,娃哈哈通过果奶,八宝粥系列产品已在儿童市场上建立了良好形象,娃哈哈为何不充分利用形象优势专注儿童市场的发展,把这个蛋糕做得更大,更精对于是否进入可乐市场,娃哈哈人做了十分详尽的产业结构分析和企业的优,劣势分析.
(一)可乐市场及竞争对手状况分析
1.市场快速增长.1998年中国饮料工业的业绩非常喜人,饮料总产量在1997年已提前3年实现1 000万吨目标的基础上,又以18.8%的增速跨上了1 200万吨的台阶.其中碳酸饮料约占50%左右.
2.可口可乐公司麾下的可口可乐,雪碧,芬达,醒目等品牌,以及百事可乐集团下属的百事可乐,七喜,激浪,美年达等品牌占据了绝大多数市场份额.碳酸饮料市场的分割已基本完毕,可口可
乐,百事可乐统领的市场竞争颇为有序.如果非常可乐此时闯入风险大,代价大.
3.可口可乐公司在近五年来,非常重视中国市场的开发.中国内陆已被可口可乐总公司列为全球业务发展最快的市场和发展前景最好的市场之一,其销量已位居亚洲第二,全球第六.
4.就各类饮料发展趋势而言,可乐市场份额将相对减少,竞争将异常激烈.
5.行业利润率相对稳定,且较其他行业高.但是由于技术含量不高,市场进入相对比较容易.
6.在中国可乐市场,缺乏国有品牌.20世纪80年代,我国的一些碳酸饮料品牌,如天府可乐,昌宁可乐,奥林可乐等等,一时间也踌躇满志,可最终还是在可口可乐,百事可乐的收购,兼并,联合风中败下阵来;90年代初,崂山可乐,中国可乐等,或合资后产品改用外国晶牌,将市场拱手让给外国产品;或产品无人问津,造成经营亏损,资不抵债,自动退出历史舞台.
(二)娃哈哈的优,劣势分析
1.优势
(1)民族品牌优势.娃哈哈是中国驰名商标,在占人口约70%的中国农村,娃哈哈的知名度相当高.
(2)市场网络优势.经过十年的苦心经营,娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商.非常可乐正可利用纯净水,果奶的销售渠道,实现销售网络资源的共享.
(3)容易创造价格优势.饮料业属于典型的"设备生产型"产业,一流的设备意味着一流的生产效率,较低的生产成本.如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线,那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上.同时,娃哈哈的管理费用,人力成本又低于洋可乐,因此,非常可乐能够以相对较低的价格出售.
2.劣势
(1)心理劣势.一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐,并非因为它是最好喝的饮料,只是一种习惯.事实上,口味并不是可乐抓住消费者的决定因素.百年可口可乐在消费者心中的心理优势是非常可乐的最大对手.
(2)管理劣势.只有十年经验的娃哈哈相对于百年可口可乐及百事可乐来说显得年轻了些,管理制度和体系不够成熟.
(3)人才劣势."可口可乐"与"宝洁"公司一并成为中国白领的"黄埔军校".中国许多优秀的人才都向往可口可乐公司,而可口可乐公司也通过严格的培训,选拔,任用体系,造就了许多有用的人才.这一点校办厂出身的娃哈哈公司难与争锋.百事可乐也在与可口可乐的竞争中培养了一大批人才.
(4)资金实力对比.1996,1997年可口可乐公司的全球营业总额都在185亿美元以上.1998年,可口可乐公司的广告费用为18亿美元.娃哈哈1997年的年产值不过20亿人民币,利税仅有4.9亿人民币!从1978年底开始,可口可乐在中国内陆的总投资已达8亿多美元.
面对压力,娃哈哈经过缜密调研,反复论证,最终做出了进军可乐市场的决定.1998年,娃哈哈集团与法国达能公司合资,推出非常可乐系列.
(三)非常可乐的营销策略
1.产品
非常可乐在口味上进行了改进,其甜度低,口感清爽,香味与可口可乐可乐有所不同.在低价策略的指导下,包装全部采用塑料瓶.
2.价格
娃哈哈非常可乐系列以低于可口可乐20%的单价推出(超市里600mlPET包装可口可乐一般
2.6――2.7元/瓶,而非常可乐仅售2.1――2.2元/瓶),具有较大优势.
3.渠道
利用娃哈哈原有的销售渠道,顺利进入千家万户.并且成功避开了可口可乐城市中的直营销售体系.
4.促销
非常可乐的上市配备了电视媒体的"地毯式轰炸".上至中央电视台黄金时段,下至地区县级电视台,全国数百家电视广告同时播出.半个月后,整个中国都知道了"娃哈哈出了个非常可乐".紧接着娃哈哈又推出"集五张非常可乐标签送礼品",及"喝非常系列,得非常大奖"等大规模促销活动,并在各级电视媒体大张旗鼓地加以宣传."中国人自己的可乐",非常可乐以民族观赢得了一部分消费者.
首战告捷,1998年下半年非常可乐系列销售约1.5亿元,整个夏季产品供不应求.在浙江,安徽,辽宁,吉林,黑龙江等省份,非常可乐系列市场占有率平均已达15%,紧跟在可口可乐之后,位居百事可乐之前;而在个别省份如湖南,非常可乐销量直逼可口可乐,大有赶超之势.据消息,非常可乐系列月订单金额已达2亿元,而其实际月产值仅5 000万元,产品处于供不应求状态.统计资料显示,1998年非常可乐以10万吨销售量夺得全国可乐市场2%的份额,发展势头很是不错.1999年更是打破了两家洋可乐垄断市场的局面.由于经营中小城市及农村市场逐渐展现出成效,非常可乐的销量大幅增加,已占到可乐市场份额的15%,超过了"老二"百事可乐.对于非常可乐的迅速崛起,一直在可乐市场稳坐头把交椅的可口可乐反应相对比较平淡.可口可乐有关人士认为,非常可乐的市场份额还小,对可口可乐构不成威胁."如果利用可口可乐系统强大的实力与联合机制,完全可以投入一笔资金,展开价格战而置竞争者于死地.但可口可乐在中国的发展主旨是'共同发展',不会这么做."
(四)娃哈哈的战略安排
在可乐市场上已初步站稳脚跟的非常可乐如何在日益激烈的竞争中寻求突破,已经成为非常可乐乃至整个娃哈哈集团的战略重点.
1.扩大产量1999年,娃哈哈非常可乐的生产线从原来的3条猛增到了10条.非常可乐的年生产能力达到100多万吨.据娃哈哈公司总经理宗庆后介绍:"非常可乐现有碳酸饮料生产线3条,可乐产品年产量不足20万吨,虽然一直供不应求,但和可口可乐200多万吨的年产量相比仍不可同日而语.这决定非常可乐在目前的市场上,只能充当配角.此次新上的7条新线,于今年第四季度正式开机.这将使非常可乐的产量达到100万吨,和百事可乐不相上下,接近可口可乐的一半."
2.寻求新的产品诉求点娃哈哈集团内部对于以"中国人自己的可乐"为产品诉求点存在较大的意见分歧.一部分高级管理人员认为,任何一种产品都不可能仅凭一腔爱国之情维系生存.
3.准备价格战1999年末,百事可乐(听装)已从每箱的45元降到了37元.同时,可口可乐北京公司的新厂在技术开发区落成,这使得北京可口可乐厂的生产能力从2 334万标准箱增加到6 170万标准箱,一下子扩产两倍以上.而且,在新厂旁边还预留出了第二期的位置,准备过两年后再度扩产.其他国内厂商如汾煌可乐也正谋求更大的市场份额.各大可乐厂商大规模扩产,使得2000年的产量一下子增加了200万吨,但是可乐的市场需求增长相对平和,200万吨的产量很难被市场消化,竞争必然十分激烈.
4.产品多样化果汁,茶饮等非碳酸类饮料对可乐产品显示了强大的替代作用.近年来,由于人们日益崇尚天然饮食,带动了果汁和茶饮料的消费,碳酸饮料市场地位逐渐弱化.(汤定娜等:《中国企业营销案例》,高等教育出版社2001年版)
思考题:
1.你对娃哈哈进入可乐市场如何评价
2.非常可乐的营销组合策略的利与弊各有哪些
案例7 "米沙"小玩具熊的滞销
1977年,洛杉矶的斯坦福?布卢姆以25万美元买下西半球公司一项专利,生产一种名叫"米沙"的小玩具熊,用作1980年莫斯科奥运会的吉祥物.此后的两年里,布卢姆先生和他的伊美治体育用品公司致力于"米沙"的推销工作,并把"米沙"商标的使用权出让给58家公司.成千上万的
"米沙"被制造出来,分销到全国的玩具商店和百货商店,十几家杂志上出现了这种带4种色彩的小熊形象.开始,"米沙"的销路良好,布卢姆预计这项业务的营业收入可达5000万到1亿美元.不料在奥运会开幕前,由于前苏联拒绝从阿富汗撤军,美国总统宣布不参加在莫斯科举行的奥运会.骤然间,"米沙"变成了被人深恶痛绝的象征,布卢姆的赢利计划成了泡影.(《市场营销学》吴健安,2000.7版,第69页)
思考题:
1.分析"米沙"小玩具熊所面对的宏观市场营销环境.
2.如何改变"米沙"小玩具熊销售的被动局面
案例8 小油漆厂如何选择目标市场
英国有一家小油漆厂,访问了许多潜在消费者,调查他们的需要,并对市场作了以下细分:本地市场的60%,是一个较大的普及市场,对各种油漆产品都有潜在需求,但是本厂无力参与竞争.另有四个分市场,各占10%的份额.一个是家庭主妇群体,特点是不懂室内装饰需要什么油漆,但是要求质量好,希望油漆商提供设计,油漆效果美观;一个是油漆工助手群体,顾客需要购买质量较好的油漆,替住户进行室内装饰,他们过去一向从老式金属器具店或木材厂购买油漆;一个是老油漆技工群体,他们的特点是一向不买调好的油漆,只买颜料和油料自己调配;最后是对价格敏感的青年夫妇群体,收入低,租公寓居住,按照英国的习惯,公寓住户在一定时间内必须油漆住房,以保护房屋,因此,他们购买油漆不求质量,只要比白粉刷浆稍好就行,但要价格便宜.
经过研究,该厂决定选择青年夫妇作为目标市场,并制定了相应的市场营销组合:(1)产品.经营少数不同颜色,大小不同包装的油漆.并根据目标顾客的喜爱,随时增加,改变或取消颜色品种和装罐大小.(2)分销.产品送抵目标顾客住处附近的每一家零售商店.目标市场范围内一旦出现新的商店,立即招徕经销本厂产品.(3)价格.保持单一低廉价格,不提供任何特价优惠,也不跟随其他厂家调整价格.(4)促销.以"低价","满意的质量"为号召,以适应目标顾客的需求特点.定期变换商店布置和广告版本,创造新颖形象,并变换使用广告媒体.
由于市场选择恰当,市场营销战略较好适应了目标顾客,虽然经营的是低档产品,该企业仍然获得了很大成功.(《市场营销学》吴健安,2000.7版,第63页)
思考题:
1.市场细分的主要依据是什么
2.请评价这家小油漆厂的市场营销组合策略.
案例9 青啤,燕啤"山东淮海战役"实战
青岛啤酒集团2000年进军北京,收购了北京五星双合盛啤酒和北京三环啤酒.青岛直捣燕京老巢北京,迫使燕京奋起反击;也在2000年,燕京在山东分别于7月和12月兼并了山东莱州啤酒和山东无名啤酒.2001年燕京收购三孔啤酒,给青岛啤酒统一鲁啤的梦想设置了极大障碍.在安徽,香港华润集团收购了圣泉啤酒集团;在山东,银麦啤酒,趵突泉啤酒蚕食市场;在连云港,三得利王子啤酒威胁不小.青啤,燕啤"山东淮海战役"实战案例.
1战局分析
青岛啤酒在淮海经济区成立淮海事业总部,拥有五家公司,年产量近40万吨.
优势分析:
1.是国内啤酒行业的著名品牌,在世界上享有盛誉,离总部青岛近,可以作为坚固的大后方.
2.五家公司分布在徐州周边地区,依据"销地产"在销售地生产的营销策略,取得了很好的效果,且彼此可以相互依托,互为犄角,在市场战略的防护和攻守方面有不可多得的优势.
劣势分析:
1.目前产量总和较低,所有只能及一个三孔的产量,市场覆盖率不够,容易造成市场份额丢失;
2.资金少,底子薄.多数厂家都是在烂摊子的基础上投资改造起来的,没有太多的资金和大范围
的市场运作能力;
3.远程异地的营销能力减弱,对三孔等对手的强势进攻,会在诸如盐城,宿迁等市场上失去优势;
4.腹背受敌,处在西有安徽的华润圣泉,北有山东的燕京三孔,无名,银麦,东有连云港三得利王子的包围之中.
燕京啤酒燕京是啤酒市场的黑马,股市表现优良.
优势分析:
1.资本雄厚,在五家上市的啤酒企业中,其股票获利最高,正在努力扩大市场份额.
2.收购的企业负债率低,且经营状况都不算太差.如三孔啤酒是国内著名啤酒企业之一,无名的品质口碑也相当不错.二者总产量高,都把徐州作为重点市场,在徐州市场占有相当大的市场份额.
劣势分析:在徐州地区虽然知名度较高,由于其产品是高端产品,故产品的市场份额较低.
2战区分析
徐州市是淮海经济区的中心城市,啤酒年消费量在20万吨以上,城区的年消费量在8万吨左右.其消费量可以抵得上周边三到四个城市的消费总和.从对手三孔(燕京)啤酒的情况看,2000年三孔啤酒在徐州的销量总和达9万吨之多,占企业生产总量的50%.三孔被燕京收购,为了取得更多的市场份额,必定会加大对徐州的广告和营销力度.所以,徐州市场是整个淮海战役成败的关键.
目前,青岛在徐州市区只有彭城啤酒一家生产厂,年生产规模在5万吨左右,投放市场半年以来销售势头良好,占据市场份额60%左右,比鼎盛期略降了5个百分点.10万吨的生产规模设计尚在实施中,还没有投产.在沛县的金波啤酒厂只有5万吨的生产规模.随着销售旺季的到来,即使两厂开足马力,昼夜生产也不能满足市场的需求,这样就会留下一个高达10万吨的市场空缺,给竞争对手很大的市场机会.另外,更为严重的是青岛在徐州没有生啤生产线!
对手三孔在徐州10万吨的生产基地已经建成投产,且有生啤生产线.去年春节过后三孔的营销力度频频加大,从广告中就可以看出:喝三孔,东南亚三国游!喝三孔,中百万大奖!新闻也是铺天盖地.市场调查显示:三孔的日销量呈上扬趋势,彭城(青岛)啤酒出现危机.
3作战方案
方案1:建议新增生啤生产线,暂停或推迟上马高档啤酒,减少原计划产量.新增生啤生产线,即使只有5000吨的年产规模,只要2001年在市场上能见到彭城生啤酒,就会起到牵制三孔独领生啤酒市场的势头.
方案2:尽可能增加彭城瓶装啤酒的市场供应,如果彭城本公司不能够满足,可以从兄弟厂沛县金波啤酒厂或南极洲生产,改贴彭啤酒标.
方案3:瓦解和渗透对方市场
以南极洲为例,除薛城之外,南极洲在曲阜销量较好,这样为牵制对手在徐州及其他地区的力量,建议增加在曲阜的广告力度和终端促销.
方案4:市场专供拉近与当地消费者的距离
那些没有青啤生产厂的城市,像盐城,宿迁等成立营销公司.销售贴有"青岛啤酒某某市场专供"酒标的啤酒,这样可以拉近彼此之间的距离,而酒可以由淮海事业总部下属厂家生产,可由临近兄弟厂家生产.
方案5:展开公关活动
各生产厂家营销公司应积极参与当地的公益事业,以期取得当地政府,社会舆论的良好口碑. 措施草拟:在各地成立社会公益基金会,用于公益事业,详细方案见《彭城啤酒2001年市场营销策划案》;由青岛啤酒集团或青岛啤酒事业总部出面召开新闻发布会,宣布青岛啤酒全面支持北京申奥.
方案6:加大营销力度
此次淮海战役将历时三年之久,促销活动应频繁举行,特别在销售旺季,应经常举办夏季纳凉晚会,啤酒文化节大型文艺演出等.建议可以举行一次淮海经济区二十个地级市大型文艺演出.
方案7:与旅游捆绑销售
旅游业是去年新的经济增长点,可以将整个淮海经济区作为一个大的景区,和各地旅行社,景点捆绑,在销售的啤酒瓶盖中印当地著名景点的名称,用此瓶盖当作免费门票等.
4营销实战
通过对徐州市场的调查分析认为:虽然无名啤酒和三孔啤酒同属燕京阵营,但是由于种种原因,在现阶段,无名啤酒不会对青岛啤酒系列的产品特别是彭城啤酒构成实质性的威胁,故没有对其进行重点防御.以下是青啤徐州阻击战的部分写真.
出鲜啤,增产量,推中档
出鲜啤:去年6月初,彭城啤酒公司隆重推出不锈钢制桶装鲜啤.产品上市伊始就伴以密集的广告攻势,大肆宣扬"彭城鲜极啤酒";广告策略再次运用乡情诉求,引导徐州人回忆当年排队争买饮鹤泉啤酒的情景,事实证明,情感诉求的确引发了市民,特别是30岁以上人的共鸣.久违了,徐州自己生产的鲜啤!
增产量:7月,彭城啤酒公司完成"十万吨生产能力"的车间改造和扩建项目并顺利投产.这个项目的完成大大缓解了产品供应不足的局面.
推中档:8月底至9月初,彭城啤酒公司推出中高档系列啤酒"金色旋风","金色年华".这个系列的推出填补了徐州没有中高档啤酒的空白.从而成为徐州标志性啤酒.
阵地争夺战
进入6月以后,啤酒进入销售旺季,青啤,燕啤(三孔)双方都加大了营销力度,除不断加大有奖销售的奖金和方式外,对公关营销(主要是对销售网络的建设)也进入了白热化状态.主要表现在两点:
1.争夺酒店
主要方式是与酒店签订单一销售协议,即只销售本公司供应啤酒,条件是赠送门头灯箱和最优厚供货条件.在7～9月间,双方争夺最激烈的时候,市内酒店灯箱更新之快,用"一会儿不在意,对面的酒店都变样"来形容一点也不算过分.
2.夜市摊点
主要为徐州主要夜市摊点招牌灯箱.徐州夜市几大摊点是夏季啤酒销售的重要阵地,燕京和青岛两大主力品牌也直接参与竞争.
3.争夺经销商
可能是由于三孔被燕京并购的原因,使三孔内部的管理出现了某些不稳定因素,营销链开始松动,大量原三孔经销商被彭城(青岛)趁虚而入,使彭城啤酒在短时间内完成市区营销网络的建立.三孔为了挽回损失,以赊销的方式和重奖(甚至奖送货车)来大力弥补,在较短时间内也一定程度上恢复了销售网络.
自我壮大,协同作战,增加市场供应量
1.由于彭城啤酒完成了增量"十万吨"的生产线改造,增加了对城区啤酒的供应,有效地将市场空白降到最低点.
2.淮海事业总部下属所有分公司,均以徐州为战略中心,统一指挥协同作战.彭城啤酒主打市环路以内及附近乡镇市场;沛县金波,薛城南极洲主打徐州外围市场,在某些时候贴彭城啤酒标.两条战线,两道阻击圈形成内外夹击之势.从而使三孔主攻外围,重金抢夺市区,坐享市场空白的策略落空(并未考证).
公关活动多方出击
1.市政府对外招待指定用酒:彭城啤酒的迅速崛起,让徐州人为之一振,也为本市的企业扭亏创效树立了榜样,从而得到市政府的高度重视.通过公关运作,彭城啤酒被指定为市政府对外接待指定用酒.
2.赞助"亚洲杯"铁人三项赛
徐州已经成功举办两届"亚洲杯"铁人三项赛.市政府要将此赛事作为徐州对外宣传形象的政治性,长久性的一项赛事举办.徐州人以"铁人精神"自立.铁人赛举办期间,徐州城云集了国内众多的媒体记者,彭城啤酒的品牌形象也随之在全国传播开来.
举办"彭城啤酒杯"徐州旅游形象小姐大赛
大赛是为配合"三会二节"的宣传而举办的,整个大赛沸沸扬扬地搞了两个多月,各大媒体争相报道,彭城啤酒也因此被沸沸扬扬地炒了两个多月.
有奖销售当老二
有奖销售方面,由于双方竞争不断升级,所以青啤(彭城)对其策划并实施如下:紧跟三孔步伐,不超越,不落后,甘做这方面的老二.要在细微处见精彩.具体做法是:将大奖分解成小奖,小到有一角,三角,五角,一元,大大提高中奖率.彭城啤酒在此次活动中共投入近300万元用于大奖兑现.据粗略统计,以一捆十瓶为单位,中奖率高达80%,平均在60%以上.特别在活动期间,彭城啤酒公司郑重兑现三个一等奖:4999元.小奖不断的出现和大奖的兑现,有效地阻击了三孔(燕京)声势浩大的有奖销售活动.
啤酒文化之夜和夏夜纳凉晚会
夏季开展啤酒文化之夜和夏夜纳凉晚会等与民同乐的公关促销活动已经被彭城啤酒公司定为夏季经常性促销活动.其形式不外乎有奖问答,喝啤酒比赛,歌舞表演等,目的只有一个:拉近与消费者之间的距离,增加企业,产品的亲和力,从而达到培育忠诚消费群体,提高指名购买率的效果.
思考题:
1.企业竞争战略的制定应该考虑哪些方面并对案例中的竞争战略进行评价.
2.公共关系活动在竞争战略中具有什么地位
十大经典网络营销成功案例 互联网营销就是说以国际互联网络为基本，运用智能化的信息内容和互联网媒体的易用性来輔助品牌的校园营销目标保持的这种新式的网络营销方法。 1、理论的互联网营销 网络营销概念的近义词包含：网上营销、互联网推广、网络营销、网络营销等。这种语汇说的全是相同含意，含糊地说，互联网营销就是说以互联网技术为关键方式进行的活动营销。 互联网营销具备较强的理论性特点，从实践活动中发觉互联网营销的通常方式和规律性，比裂缝的基础理论探讨更有现实意义。因而，怎样界定互联网营销我觉得并非最关键的，重要是要了解互联网营销的真实实际意义和目地，也就是说清醒认识互联网技术这类新的营销推广自然环境，运用各种各样互联网技术专用工具为公司活动营销出示合理的适用。这都是为啥互联网营销科学研究务必高度重视互联网营销好用方式的缘故。 2、范畴的互联网营销 范畴的互联网营销就是指机构或本人应用场景对外开放方便快捷的互联网，对商品、服务所做的一连串生产经营，进而超过考虑机构或本人要求的过程。互联网营销是这种新式的商业服务营销方式。 下边例举了12个有关互联网营销的成功案例： 案例一：脑白金体网络事件营销 一、执行公司：上海欧赛斯文化创意有限公司。 二、推广周期：2014.1～2014.2。 三、推广目的：网络事件营销，四大平台炒作，形成热点话题，打造全网影响力
四、项目手段：高创意爆点、新媒体活动、四大平台运作、从线上延续到线下等一系列口碑运作 五、项目效果 ①脑白金在传统媒体上演了营销奇迹，对于那句“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”的广告语，国内从老到幼几近无人不知，网络上流行的“脑白金体”则把这一奇迹延续到数字媒体上。 ②2013年底脑白金在四大数字营销平台推出#脑白金体#整合营销活动，活动上线第一天即吸引10万粉丝热捧，当天活动整体曝光量超过1000万人次，充分利用了新媒体平台的裂变传播效应。 ③上线3天就登微博热门话题榜，活动转发数30万，各类脑白金体版本300多，3天曝光量超过3000万次，神一样的数据，神一样的话题，无论是论坛还是微博上，“脑白金体”创意狂欢活动是当之无愧的当红炸子鸡。 实例二：卡地亚LOVE 卡地亚LOVE作为奢侈品包包中备受宠溺的系列产品，自始至终因其精美简洁的设计方案处世亲睐。针对“爱”的界定，卡地亚也从没终止探寻的脚步。HowFarWouldYouGoForLove?阐释着爱无止境的迷人含意。 艺术创意论述：以“爱”为主题风格，“人”为质粒载体。大家常常在不经意间中纪录着自身的感情，相片、文本、影象。而Blog、album、SNS、BBS等这种WEB2.1的网上平台就是所有人纪录感情的关键质粒载体，因此卡地亚给到每一爱惜感情的人多次先机，用爱的吊瓶系紧你的那份真情！
华为案例分析 国际市场营销华为案例分析 一、华为国际营销战略分析 （一）华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 （二）华为公司国际市场营销环境分析 从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。 1、政治环境分析 作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施： （1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。 （2）政府搭台—跟着外交路线走 （3）借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理： （1）实施本土化策略 （2）文化规避策略 （3）借助第三方文化策略 （三）华为国际化战略的路径选择 华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。 华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。 1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。 （四）华为国际市场营销策略 1、市场细分 华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。 2、选择目标市场和市场定位 根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应商”。 3、产品差异化策略 华为在市场细分的基础上，实施产品差异化策略，以满足世界不同地方的顾客的个性化需求。 二、华为国际市场营销带来的启发
最成功的市场营销案例分析 为大家整理了关于最成功的市场营销案例分析，欢迎参阅。 最成功的市场营销案例分析（篇一）瑞士是举世闻名的钟表王国，它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。 在人们心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。 然而，80年代初期诞生的斯沃政（Swatch全塑电子手表，却突然在 一夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。 如今，斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。 一）、请出“怪人赫雅克自70 年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。 日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市，对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。 在不到10 年时间里，瑞土的钟表出口下降了将近60%，1/2 的钟 表企业被迫倒闭，从业人员由19万人锐减至3 万多人。 统计显示，瑞士在世界钟表市场的份额1974 年为43%，到1983 年则降至15%以下。 为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位，瑞士银
行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉?赫雅克。 赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头的怪人，是位“时刻什么都想试试的天才。 赫雅克的父亲是美国人，母亲是黎巴嫩人，但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人。 多少年业，他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内，运筹帷幄，各种建议不时飞向世界各地，从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。 1985 年，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士钟表公司的主帅，担负起拯救“生命垂危的瑞士钟表业的重任。 出山之后，赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是：降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格企业管理制度、开拓销售市场。 在他的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，大胆创新，积极开发和不断改进新型电子手表。 经过几年的惨淡经营，赫雅克的改革获得公司的拳头产品——全新概念的“斯沃棋全塑电子手表，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国青少年的喜爱。 到1988 年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，“逼得日本人节节后退。 如今，斯沃琪更是畅销世界150 多个国家和地区，成了新生活、新潮流、
一．《英雄》：一部糟糕电影的辉煌纪录 有史以来中国电影市场最成功的票房，有着糟糕动作片的一切特征——弱智的故事情节、失真的动作设计、装腔作势的台词，但这部糟糕的电影，上市20天就创下了超过2亿元的票房，而本年度风靡全球的《哈利·伯特》，在中国创下的票房仅为6300万元。 让《英雄》成功的，不是由于电影的精彩，而是由于营销策划、市场推广的创新。《英雄》组成了阵容强大的明星剧组，早在2001年初，新画面公司就开始借助团队的明星效应，持续制造新闻。在媒体的支持下，这些“新闻广告”高强度持续进行了两年时间，终于让大量中国人按捺不住，走进影院观看这个中国有史以来营销最成功的电影——也许还是最糟糕的动作片之一。这些人中间，包括几乎从来不看电影的笔者。 《英雄》以令人赞叹的耐心、丝丝相扣的营销策划和长达2年的新闻公关，列本年度十大营销创新案例之首。《英雄》必将以营销的创新写入中国电影史，但未来的电影观众必把它忘得一干二净。 《英雄》入选，是为了表彰发行商新画面公司对电影营销的突破性贡献。 点评：《英雄》所获得空前成功，将把电影营销策略和营销组织性推进到了前所未有的程度。《英雄》以后中国电影将越来越倾向于大制作、倾向于告别艺术电影、倾向于向好莱坞靠拢。 二．“力波”啤酒：喜欢上海的理由 力波啤酒曾是上海最受欢迎的本土啤酒之一。1996年三得利登陆上海后，力波因为营销手段落后、口味不佳，在三得利的进攻中阵地屡屡失陷，还曾因攻击三得利水源质量，被三得利告上法庭，即丢了官司，更丢了市场。 2001年开始，力波啤酒开始了自己的抗争历程，力波创作的广告歌曲《喜欢上海的理由》很快风靡上海，在广告歌的推动下，力波的销量迅速回升。 2002年6月亚洲太平洋酿酒公司接手力波，并成功推出超爽啤酒、改变产品瓶体；力波还利用韩日世界杯的机会，和众多饭店联盟，推广看足球、喝力波的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟，推出“好吃千百种，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消费行为。 力波啤酒入选，是因为它对本土意识的巧妙利用、连续不断发动的创新推广方式，以及这些活动在改变消费者消费行为、提升销量、增加品牌美誉度等方面的良好效果。 点评：力波的成功，体现了地方情节在啤酒、香烟等产品消费上的重要作用，尽管已有很多啤酒作为地方品牌存在，却极少有啤酒主动打上地方标签；立波的成功为啤酒、香烟等产品如何巧妙利用地方情绪提供了最好的案例。力波和餐饮终端联合推进的策略，则反映了终端在营销战中的地位的不断上升。三．氧立得：护心养脑，还是氧立得好
参考案例： （一）华为技术有限公司是成立于 1988 年初的高科技民营企业。从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯等多个研究所，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。 2008 年,华为全球销售收入达到 183.3 亿美元,同比增长 42.7%。2007 年的实际销售收入为 125.6 亿美元,同比增长 48%。华为的收入中 75%来自国际市场,终端业务的销售收入也达到 40 亿美元,同比增长超过 80%。终端业务 80%以上的收入也来自国际市场。在华为海外市场中,包括欧洲以及中东、非洲在内的新兴市场,仍然是华为的主要海外收入来源。 华为自１９９６年起开始拓展国际市场，四年颗粒无收。为了争取客户，一方面，华为大力邀请客户来考察中国、考察华为。华为推出一条“新丝绸之路”，是从北京入境，再之后到上海、深圳，然后从香港出境。此外，华为还印了很多画册，取名《华为在中国》，把中国的一些好风景、好建筑拍成照片，同时附上华为产品的应用的情况，这也可以帮助客户了解。另一方面，各种展览会和论坛也是华为扩大影响的重要举措之一。无论是北京的中国国际通信展，还是香港３Ｇ大会、俄罗斯电信展、美国电信展等，华为都不放弃机会来宣传自己。利用每个展会，华为都邀请世界各地的客户来了解自己、加深沟通，大大增强了华为的品牌和在客户中的印象。２０００年，华为获得乌拉尔电信交换机和莫斯科ＭＴＳ移动网络两大项目，拉开了俄罗斯市场规模销售的步伐。２００２年底，华为又取得了３７９７公里的超长距离的从莫斯科到新西伯利亚国家光传输干线的订单。经过十一年的不懈努力和持续投入，华为已成为俄罗斯电信市场的领导者之一，与俄罗斯所有顶级运营商建立了紧密的合作关系，并积极参与俄罗斯电子政务网络建设。 ＫＤＤＩ是日本第二大、全球排名１２的电信运营商。２００８年７月， ＫＤＤＩ对华为生产现场进行了第一次审核。当时华为公司认为审核应该很容易过，因为他们认为证书拿了一大把，不会有问题。第一次审核完毕，ＫＤＤＩ审核的主审员福田非常生气地丢下９３个不合格项回了日本。并且传回来话说：“华为质量水平不行，而且华为工程师太骄傲，不够谦逊”。接下来的４个月时间，华为抛开分歧和异议，以ＫＤＤＩ的要求为标准，以客户的眼光来改进现场，投入很大资源对设备、现场进行了优化改造，准备迎接第二次审核。２００９年１０月，ＫＤＤＩ给了华为第一份合同，但它对华为并未完全信任。在２００９年１１月，ＫＤＤＩ第三次来到华为，派出８名专家在华为现场蹲点，在生产线上全过程看华为是怎么做产品的，产品从原材料分料到成品最后装箱，都要亲眼看到、检查过才放心。 2011 年，华为、GENBAND、阿朗、Acme Packet 等供应商在 VoIP 和 IMS 市 场取得了显著增长。华为领跑了 2011 年运营商 VoIP 和 IMS 市场，其次是GENBAND。华为终端 2011 年在非洲、俄罗斯、印度等国家先后推出自主品牌的智能手机和平板电脑，全球销售收入突破 67 亿美元，同比增长 50%，发货量突破 1.5 亿台，同比增长 30%。数据卡方面，华为也继续保持全球领先的地位。
市场营销案例：想想小的好处 背景：1960年代，大众汽车旗下的甲壳虫品牌销量不佳。DDB广告公司开创了一种前所未有的运作模式：让一名文案和美术指导搭档，展开这项广告运动。于是，“想想小的好处”(Think Small)这一大众汽车史上革命性的广告便出台了，一辆小小的汽车停在广告画面的中央，周围是广阔的空间，还有一句引人遐想的“我们的小汽车”。 突破：以小搏大。美国圣地亚哥州立大学市场营销学教授迈克尔·贝尔奇(Michael Belch)如此评价：“打破传统，往往意味着一种文化的创新。”曾在《广告时代》担任编辑的约拿·布鲁姆(Jonah Bloom)认为，“小也是性感的一种表现，它意味着有坚持特立独行的胆量。” 贡献：充分相信自己的产品。简单真诚以及适当的冒险，能够产生以小搏大的效应。Avis租车公司“因为是第二名，所以我们更加努力”的广告运动，与这个有异曲同工之妙。 市场营销案例：美腿裤袜 背景：为了帮助恒适公司(Hanes)推广其美腿裤袜(Beauty Mist pantyhose)，Mullen广告公司邀请著名的橄榄球四分卫运动员乔·拿马斯 (Joe Namath)担任代言人。拍摄于1974年的电视广告中出现了两条穿着裤袜的美腿(看起来活像拿马斯的腿)，配有这样的旁白：“我不穿美腿裤袜，但如果它能够让我的腿这么好看，想想将能够给你们带来多少美丽!”广告片播出后不久，美国市场裤袜的销量首次超过了长袜。 突破：名人效应。拿马斯不是第一个做广告的名人，但这种反差极大的名人代言活动，为广告赢得了成功。 贡献：开启了运动员代言的时代。拳击手乔治·福尔曼(George Foreman)、篮球巨星迈克尔·乔丹(Michael Jordan)等运动员，都身兼多项代言。 市场营销案例：绝对伏特加 背景：绝对伏特加酒(Absolut Vodka)与市场上的其他竞争品牌在口感等方面的差别并不大，但是该公司的广告代理公司TBWA匠心独运，在酒瓶的形状及品牌名称上下功夫，创造了一系列令人惊艳的广告，带来了绝对伏特加的销售井喷。这个广告运动沿用了30多年，直到今天依然颇具生命力。 突破：完完全全来自广告的力量。这些广告让数以百万计的美国消费者，在口感辨识度较低的情况下，依然购买并忠诚于这个品牌。布鲁姆认为，“这也证实了广告能够在市场竞争中创造真正的价值。” 贡献：占位非常重要。这个广告运动为品牌赢来了极大的光环，绝对伏特加公司依然延续这个营销举措，并不断推陈出新。
口碑营销经典案例分析 口碑营销一直备受市场营销关注，在如今社会化和互联网高速发展的时代，消费者的沟通更倾向于网络，人们之间信息交流、资源互换频繁出现，使得企业产品、服务透明化，企业的形象也被放大很多倍，这时候口碑越来越受到重视，口碑营销也在企业营销策略中举足轻重。今天，带大家分享几个值得学习的口碑营销案例，希望对于企业策划人员有所启示： 1.加多宝“红动伦敦畅饮加多宝” 红动伦敦畅饮加多宝2012年4月，加多宝“红动伦敦精彩之吉”活动在广州拉开序幕，加多宝“红动伦敦之星”评选同期启动。之后“红动伦敦畅饮加多宝”系列活动随即以“城市接力”的形式，在全国十大城市依次展开主题活动。无论是社会名流、奥运冠军还是普通百姓，都可以将自己对于奥运的祝福写在上面，并将寄语带到伦敦。在伦敦奥运即将开幕之前的7月8日，当一面庄严壮丽的红动大旗在两个巨型加多宝红罐造型的热气球牵动下，于鸟巢上空冉冉升起的时候，全场人群欢呼雀跃。在红旗的辉映下，现场的每一位国人都突然感觉到，自己和伦敦奥运的距离其实是如此之近。伦敦时间7月22日上午，由国家体育总局体育文化发展中心和加多宝集团联合发起的“红动伦敦畅饮加多宝”在伦敦新地标——伦敦眼举行了一次别开生面的为伦敦奥运祝福的活动。本次活动是更名后的加多宝品牌首次在海外惊艳亮相，这无疑展现了加多宝集团的雄厚实力和在全球范围内推广凉茶文化的坚定信心。 评述：口碑营销的特点就是以小搏大，在操作时要善于利用各种强大的势能来为己所用。加多宝的此次体育营销正是借势伦敦奥运会，不断激发中国国民的爱国热情，也拉进了普通民众和伦敦奥运会的距离，让群众获得参与感，使国民的爱国感情得到抒发，从而树立加多宝的正面红色形象，也符合产品定位。使得消费者将加多宝和正能量联系起来，不断扩大口碑宣传。 2.星巴克数字化营销星巴克自然醒专辑微信无疑是今年最火的移动社交应用，星巴克一直走在科技与时尚的前沿，自然要在微信这个新兴平台中进行尝试。今年9月，星巴克
奇瑞公司的国际营销策略分析 大连翻译职业学院营销与策划王丹 大连翻译职业学院教务处阅读：1360次发布：2010-6-27 22:23:22 摘要：中国加入wto后，国家积极参与国际汽车市场，国产汽车与进口汽车的竞争是白热化的。奇瑞汽车为了达到效益的最大化，自上市 以来就注重开拓国内国际两个市场。美国一直是全球最大的汽车销售市场，奇瑞汽车开拓美国市场有其必要性和可行性，在对其进行swot分析的基础上，提出进入初期将追求时尚但收入不高的年轻人市场定为目标 市场，并提出了相应的产品策略、价格策略、分销策略和促销策略。 关键字：国际汽车市场技术服务营销市场定位 （引言）：奇瑞汽车从产品上市伊始就注重开拓国内国际两个市场，本着“无内不稳，无外不强，以外促内，形式灵活”的原则，积极实施“走出去”战略，成为我国第一个将整车、ckd散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。2001年年底第一批奇瑞轿车开始出口，随后每年成倍增长；2005年出口近1.8万辆，2006年出口突破5万辆，占全国轿车出口70%以上，占奇瑞公司当年销售总量16%。截至2005 年已向全球50多个国家和地区出口产品，轿车出口量连续四年居中国第一。2006年3月，奇瑞公司向美国出口1万多台具有自主知识产权的发动机，实现了中国汽车企业向发达国家大批量出口发动机的“零”的突破。
一、国际汽车市场营销特点分析 1 当今国际汽车市场是寡头垄断形式，其销售特点也呈现寡头垄断 的形式，对于中国汽车向国际市场是一个级大的挑战。 2通过跨国公司打进他国汽车市场则是发达国家汽车企业争夺和占 领国际市场的重要手段。随着汽车市场全球化的推进，汽车生产国际化 的种种形式也应运而生，如海外建厂、兴办合资企业、购买当地公司股 份和进行合作性生产等。 3 随着产品在设计和质量方面的趋同化，国际汽车市场的竞争手段 开始从价格竞争转向非价格竞争，而非价格竞争主要是服务的竞争。战后，随着世界经济的发展，各国人民生活水平的提高，对汽车产品的质量、功能和售后服务提出了更高的要求。售后服务的优劣也在很大程度 上影响着客户的购买心理，售后服务已经被提高到与产品质量同样重要 的位置。 二、奇瑞汽车开拓市场的必要性和可行性 奇瑞汽车进入美国市场有很大的可行性。美国是全球最大的处于高度成熟期的汽车消费市场，其特点是总体销量保持基本稳定。美国2005年销量1 694.8万辆，2006年销量1 650.3万辆，2007年为1 610万辆，虽然这三年销售量有点萎缩，但在全球各大市场的销售排名中仍居榜首。雷诺—日产联盟首席执行官卡洛斯·戈恩表示，他不认为目前的局面会一直持续下去， 美国汽车市场不会长久处于衰退之中[3]。据有关专家估计，在未来几年美国汽车销量将会 上涨，2015年销量将达1 830万辆。美国的汽车标准严格，市场中云集了世界汽车企业龙头，美国汽车的严格要求和市场的激烈竞争都会加速奇瑞汽车本身的成熟和完善。近些年，国际油价不断攀升，美国人的汽车消费观开始发生转变，从喜欢高耗能的suv、皮卡逐渐转向节能环保型的微型汽车，这个战略性机会给奇瑞留下了很好的空间；在营销方面，奇瑞和美国梦幻公司、克莱斯勒公司都已经开始了合作事宜，为自己进入美国市场作好了准备；中国政府相关部门非常支持奇瑞汽车的出口，给予了优惠的贷款政策。中国进出口银行和奇瑞汽车有限公司已经在北京签署了《出口信贷支持国际经营合作协议》，协议金额为50亿元人
关于市场营销经典成功案例分析 关于市场营销经典成功案例分析篇一 农资行业试水社会化营销 有不少人想知道为什么每天农资的活动会成功，也有不少人想学习这个活动的运作。那么，我们就来理顺一下这个活动做的还算成 功的几个关键词。 首先，“每天农资”能够在十天内取得如此成绩，与前期的粉丝积累有很大的关系，也就是“每天农资”自媒体属性的粉丝群，这 其中内容起了关键作用。 其次，“每天农资”作为行业的原创自媒体大号，覆盖精准人群 4万多人，其中，以70、80、90新生代农资人为主，这些人对互联 网应用熟练，容易接受新的观点，成为了此次营销当中的主力军， 即人。 再次，磷酸二氢钾本身是一个行业的常规产品，价格透明，使用技术低，用量大。用户教育成本低，容易做出来产品优势，是一款 非常适合在社会化营销当中传播的产品。此外，成都尼达罗作为一 家专业磷酸二氢钾出口企业，也很好的给产品做了信任背书。 接着，老猫通过传播磷酸二氢钾专业知识以及对其市场的分析，快速的获得粉丝的认可和建立信任，确定销售磷酸二氢钾的权威性。况且，磷酸二氢钾，低于市场百分之五十的价格，本身就造成了一 个行业的社会热点话题，通过前期粉丝内部的参与传播，到最后， 行业所有相关网民的传播。 移动互联网的发展，惠及了农资农民这个群体，使得这个群体通过互联网可以获得更多的信息，同时也为农资社会化营销提供了支 持和土壤，使得社会化营销传播成为了可能性。 另外，农资行业到了一个集体迷茫和升级的时候，高成本，低效率的传统销售方法已然失效。这也是为什么每天农资社会化营销可
以取得成功的关键因素之一，抛开了业务员、代理商等所有中间环节，直接做到零售商，从而降低了产品的流通成本。 作为一个行业原创自媒体，每天农资的定位是比较精准的：每天一个农资人的故事，以农资人故事为主，切入。所传播内容就无须 严谨和客观，只要生动，有价值且具有传播性即可。每天农资主要 原创内容偏重于经销商群体。这样，有利于粉丝群中经销商的沉淀 和积累。 没有经过任何推广和宣传，做到现在的行业大号，靠的就是内容为王。其次，每天农资和老猫两个标签是相关联的，老猫已然成为 了每天农资的一个符号，即自媒体的“自”，让别人感觉到每天农 资以一个拟人的形态存在着，大家不会把每天农资当成一个冰冷的 账号或者媒体，而是当成老猫这个人，时不时的也能在各个行业群 里见到老猫活跃的身影，就给大家一种，每天农资就在身边的感觉，可靠，值得信赖。 这也是为什么每天农资以自媒体的属性做社会化营销尝试能够取得成功的原因。正如有粉丝发帖子说的那样：大企业到时候出事了 还会踢皮球，找不到人，但是老猫不会，只要出了事你就能直接找 到他，你做的是刷脸的事，你不可能坑我，这体现了社会化营销的 扁平化。 每天农资极大的调动了粉丝的积极性。 以联合农资零售团购为卖点，很好地拉拢到了粉丝群众的零售商群体，进行小范围的参与。 从产品规格到纯度以及价格等等，都让前期的粉丝群参与了进来，从而增加了粉丝的参与感。甚至，产品的包装，都是粉丝自己找的 设计师设计出来的。 话题以“互联网作为一个流通的工具就是降低流通成本”为理由，很好的代入了“零利润销售”这个概念，以低于市场百分之五十的 价格去操作这个产品，本身就具有很大的话题性。
国际市场营销案例分析 清扬洗发水的市场细分与定位 一、“清扬”品牌介绍 2007年4月27日，国际快速消费品业巨头联合利华公司在北京召开新闻发布会，高调宣布——该公司进入中国市场十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。期间，联合利华高层更指出，从 2007年开始将凭借“清扬”在全球去屑洗发水领域的专业优势抢占去屑洗发水市场。“如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他”——这是清扬广告片中的广告语，置身当前竞争复杂的市场环境中，清扬离奇、自信的画外之音显得意味深长。一时间，台湾知名艺人小S (徐熙娣)所代言的清扬洗发水广告频频出现在各种高端杂志上，占据了全国各大城市户外广告的核心位置，打开电视机——无论央视、卫视及地方电视台，点击进入国内各大门户网站，清扬广告无处不在。 长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率方面，都处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直都没有一个优势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。作为联合利华十年来首次推出的新品牌，清扬旨在弥补、提升其在去屑洗发水市场竞争中的不足和短板。 二、“清扬”洗发水的：功能定位：去屑 1.“清扬”洗发水面市的市场背景 在联合利华等外国日化公司进入中国市场以前，消费者对洗发水的要求无非是干净、清爽，并无去屑、柔／顷、营养等多重要求。经过近20年的发展，中国消费者对洗发水的品牌意识已经被各大公司培养出来，同时消费者对头发的关注日益增加，为新的洗发水概念进入市场提供了广泛的顾客基础。各洗发水晶牌纷纷打出富有新意的定位以获取自己的一席之地，极大地刺激了中国洗发水晶牌的繁荣。赛迪顾问公司的研究结果表明：2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右，市场上的洗发水晶牌超过3 000个，其中宝洁(中国)有限公司的洗发水市场就占到60％多。中国洗发水市场已经高度集中和垄断。宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了80％左右的市场份额；好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13％；剩下7％左右的市场，则被上千个三线、四线品牌瓜分。更为严峻的是，自2006年开始中国洗发水市场增长减慢，2007年各洗发水晶牌的竞争更是激烈异常。市场的压力和巨大的利润蛋糕使各品牌在定位上各创新招，期望找到刺激消费者购买的新亮点。 2．去屑洗发水市场现状 就洗发水的功能定位而言，去屑洗发水是洗发水目前最大的细分市场，大约占洗发水市场一半的比例。作为一个有着100多亿元的市场，巨大的蛋糕吸引几乎所有的洗发护发品牌里都建立了去屑的品种。经过十余年的市场培育和发展演变，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是海飞丝。另外，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，使之在这个细分市场也拥有了一席之地。专业市场调查资料显示，去屑市场80％的市场份额一直以来都被宝洁系列的海飞丝品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食着剩余的20％的市场存量，相比之下，呈现的两极分化现象十分严重。 去屑概念一直是洗发水市场一个重要诉求点，市场竞争激烈。但消费者调查表明，人们对现有产品的去屑效果并不满意。2007年4月2日，中华医学会科学普及部公布最近对 5 351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60％的人对去屑效果不满意。由此可见，消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想，市场潜力仍然巨大。 尽管进入中国市场早于宝洁并拥有力士、夏士莲等知名品牌，相对于宝洁巨大的洗发水晶牌家族所取得的成绩而言，联合利华的表现差强人意。特别是在去屑市场上，联合利华没有一个像“海飞丝”那样专门的去屑品牌，使其洗发水晶牌族在市场覆盖面上产生很大的缺
十大营销经典案例 1在广阔的中国营销版图上，成长中的本土企业与强大的中国公司之间，开始了越来越多的正面较量。 各路英豪战江湖，狭路相逢勇者胜。 本站精选了十大经典案例，为中国市场给出了《成功营销》的解读。 剑走偏锋统一润滑油高端突围案例主体：北京统一石化有限公司市场地位：市场赶超者市场意义："多一些润滑，少一些摩擦”的成功有其历史背景的偶然性，但从统一调整自己的市场定位及产品结构这一“蓄谋已久”的战略来看，它又是必然的。 高端市场，本土企业心中的痛，统一有广泛的示范意义。 市场效果：2019年1月至6月，统一以上级别的润滑油销售量占企业全部产品的40％，上年同期只有14％；以下级别润滑油的销售从上年同期的23％降至15％。 统一润滑油2019年实现销售12亿元的目标已经完成，今年的目标锁定为20亿元。 案例背景：2019年，中国汽车保有量超过2100万辆，而在未来五年内，中国汽车保有量将达到5000万辆，车用润滑油品的需求量剧增。 在需求量逐年上升的同时，用油档次也将实现跨越式发展。 到2019年，高端用油占整个车用油的比重将上升到48％左右。 而中国现在有４５００家润滑油工厂，这些润滑油厂的产品级别非常低，生产的产品以中端和低端为主，很少有高端产品，国内4500家润滑油厂生产的高端用油总销量只占目前高端市场的20。 其它80高端市场都被美孚、壳牌等国外品牌所占据。 排名在前五名的品牌在高端市场份额也不过占２％到５％。 在这种市场环境中，突破高端，成为国产润滑油能否在明天立足的关键。 “统一”润滑油2019年营销事件回放２００２年１１月１８日，统一润滑油首次参加中央电视台黄金段位招标，中标额６０００多万，为2019年统一强势品牌的塑造之旅举行了一个盛大的“奠基仪式”。 2019年年初，"统一石化"将这一年定位于自己的品牌营销年，提出了"成为
市场营销学经典案例分析十二篇 本片文档是精心搜集的12篇市场营销学的经典案例，对于学习市场营销学的朋友有着无与伦比的价值，希望您能在这些案例中获得启发，从而运用到实践中去。成功或许就离你不远了。 1、在80年代和90年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是受到广大消费者的喜爱。在汕头有一罐头厂，以生产橘子罐头出名，但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理，于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困难。他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用?经过一段时间的研究，他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途，可将其用做小食品．而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。 以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食，且在此方面不吝花钱，但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产品。于是，他们决定每15克袋装售价1元，合33元一斤，投放市场后，该产品销售火爆。 （1）该企业采取了何种定价策略？ （2）为什么要采用这种策略？ （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 1：（1）、该企业采取了何种定价策略？ 答：这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略，撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段，把产品价格定得很高以攫取最大利润。本案例中，罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价，能最大限度地为企业赚取利润。（2）为什么要采用这种策略？ 答：采取撇脂定价是因为： 1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短，生产技术一般比较简单，易被模仿，即使是专利产品，也容易被竞争者略加改进而成为新产品，故应在该产品生命周期的初期，趁竞争者尚未进入市场之前获取利润，来尽快弥补研制费用和收回投资。 2)“珍珠陈皮”之所以敢采取撇脂定价策略，还因为有如下保证：①市场需求较大；②产品质量较高，配科和包装均较考究；②产品迎合了消费者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可养颜；④产品是新产品。 （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 答：在此案例中，企业不能制订低价，否则将导致利润大量流失，因为若实行低价，一方面无法与其他廉价小食品区分开来，需求量不一定能比高价时大，另一方面该食品生产工艺并不复杂，很快就会有竞争者进入，采取低价格根本就无法收回投资。 2、丹尼尔是大食品厂莱公司主管营销的副总经理。在公司的销售量中，公司产品的30％销售给方便食品店，20％销售给联营商场和超级市场。他认为应对方便食品店重新评价，因为其销量过低。汤姆被则责成负责此事。两月后，汤姆向丹尼尔提供了一份有如下内容的调查报告： 1）、占销量30％的方便食品店在零售店中占数量的50％； 2）、推销员用于方便食品店的推销时间与用于联营商场和超级市场的时间相
市场营销成功的案例小故事 这是一个实体店老板不断失败、又不断出发的真实故事。 发家前：头脑胜于市场 而在位置上姚洪的足疗店同样不占优势。姚洪所开的足疗店在东区位置比较难找，在街区的不显眼的位置。“由于这个足疗会所的 电梯运行问题长时间没有解决，导致公司一直没有效益，这也是这 个店面经营失败的最直接的原因。”姚洪说，这样的店成本消耗极大，原来赚的几千万全砸里面了。 失败后：柳暗花明 这是姚洪做生意以来赔的血本无归的一次，一时间债务也如泰山压顶一般，“有的时候真的坚持不住了，甚至有了跳楼轻生的念头。”姚洪想起当时的状况，仿佛现在还历历在目。 这个时候，最让他敬佩的商人有两个，一个是红遍中国的马云，另一个就是在河南做火锅如火如荼的巴奴火锅掌门人杜中兵，两人 看似没有什么可比性，但后者似乎离姚洪自己更近一些。 说到火锅，不得不提起2012年，姚洪做小毛驴火锅的一次经历。当时白庙社区拆迁后，姚洪没有其他选择，加上偿还以前的债务， 身上也所剩无几。他找岳父借了钱，在中牟买了他所能买下的最便 宜的一头毛驴，就在此种境况下开张了。 这家店做成样板以后，姚洪想着多开几家店，一是增加品牌力，二是扩大规模。但一时他拿不出更多的资金去投资，哪怕是第二家店。于是，姚洪开始用加盟的方式做店，加盟他驴肉火锅的合作伙 伴纷至沓来，而这样一做，反倒是无心插柳柳成荫，本来思考如何 扩大规模，然而却赚了一大笔的加盟费。
说到这里，姚洪解释说，连锁加盟是那个时期餐饮商业市场的一个趋势，也是一个过渡期。 姚洪几个月前在经三路开的一家鱼虾火锅店，生意火爆。“一个商人第一要务是利润，但利润的第一要务是商业思维，这个思维就是，趋势大于系统，系统大于团队，团队大于个人。”姚洪说。 “杜中兵做火锅餐饮毛肚品类的第一，我要做的是鱼虾品类的第一”。姚洪说，他现在又一次站在餐饮商业的下一个节点，重新蓄势起航。 姚洪接着说起现在的生意经，原来一个好位置，一个好产品就能占领一方市场，但现在可能行不通了。“打开消费者心理的‘任督二脉’是现在行业的主题，利用好互联网工具是经济大势所趋。”姚洪现在开的店，每天的翻台率平均达到5次以上。 姚洪以现在他所开的鱼虾火锅店为例，一个果盘怎么摆放，切块的标准，食材的选料等都需要站在消费者的角度考虑。另外，在合伙人制度上，姚洪也采用了更加有激励法则的股东机制，增加实体店运作的活性。 合资+直营，多彩饰家抢局O2O线下 任何一家竞逐于O2O市场的企业，即便它并没有身处合并发生的领域，都应当对这种变化产生警醒，因为在市场和资本的双重推力下，形势演变的速度可能大大超出预期。而市场感官敏锐的先知先觉者，已经开始未雨绸缪抢先布局。 10月12日上午，北京多彩饰家会议室内，多彩饰家与常州宏鹏建材完成了成立合资公司的正式签约。这是多彩饰家在国内成立的首家合资公司，也由此启动了其市场扩张新战略——以合资公司和直营店齐头并进，打造高执行力的线下服务体系。 多彩饰家发展到今天，产品线和服务保障能力都已经达到相当的水准，结合O2O市场的竞争演进，接下来的工作重心要放在确保服务品质提升消费体验，和优化资源配置抢占优质资源上，从而巩固自己的领先地位。实现这些目标，必须依靠线下服务体系强大的执
国际市场营销 华 为 案 例 分 析 第一组 组长：张运涛 200900614118 成员：张省委 200900614120 朱淑敏 200900614106 杨晓平 200900614107 马新颖 200900614102
国际市场营销华为案例分析 一、华为国际营销战略分析 （一）华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 （二）华为公司国际市场营销环境分析 从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。 1、政治环境分析 作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：（1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。 （2）政府搭台—跟着外交路线走 （3）借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析 文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理： （1）实施本土化策略
粉丝经济时代：社交媒体十大营销经典案例标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]
粉丝经济时代：社交媒体十大营销经典案例新互联网时代，也被称之为“粉丝经济”时代，拥有了粉丝就拥有了客户，在米在这方面玩的风生水起。微博与微信这两大社交媒体平台作为粉丝经济的重要载体，已经成为兵家的必争之地，是新媒体营销的主战场。 以下是粉丝经济时代，社交媒体营销案例，可供商家做他山之石。 1.“加多宝”说：“对不起”虽然输了官司，但在微博平台上，用自嘲的文案，配以幼儿哭泣的图片，在新媒体民意上算是占了“王老吉”上风，获得了大批粉丝的拥护。 2.褚橙励志，橙箱定制褚时健与本来生活网合作，一方面邀请80后名人在传统媒体“致敬80后”，一方面推出个性化定制版褚橙“幽默问候箱”，赠送给社交媒体大V以及各领域达人。平媒和新媒体形成交叉传播，创造销售佳绩。 3.麦包包做海报，帮你换个包 麦包包官方微信（mbaobaovip）推出“不如换个包”互动游戏，抓住女生情绪容易波动的特点，提供海报生成器，请用户生成自己的海报，并可以分享给朋友，并有机会赢取红包。在互动性、激励性和趣味性上都堪称活动营销的典范。4.限量红米：抢不到，急死你
过去一年多来，小米旗下最抢手的产品，当属红米无疑。红米最初发布，选择了官方认证的QQ空间，发布前精准定位人群，聚拢人气，社交平台又开展精湛活动。半小时预约人数过百万。此后小米一直运用限量限时的饥渴营销策略，一时间，红米变得炙手可热，受到众多年轻人的追捧。 5.招商银行抛出漂流瓶 使用微信“漂流瓶”的用户，每捡十次，就有可能捡到一个招商银行的漂流瓶，回复之后招商银行便会通过“小积分，微慈善”平台为自闭症儿童提供帮助。既做了慈善，又提升企业品牌形象，一举两得。 6.《小时代》，属于年轻人的新时代 不去褒贬这部电影的好坏，在宣传方面，人人网的“青春纪念册，结合主创人员的微博，还有招聘网站等多个层面，对准15-25岁的青少年，真正做到了新媒体的精准营销。 7.唯品会：微信闪购 借助刚刚开通的微支付平台，唯品会将会推出微信闪购功能，预计移动端销售额将会大幅提升。 8.肯德基：投票选炸鸡借助热播韩剧，肯德基在微博各个地方站上展开“炸鸡大PK”投票，结合官网，请出明星，掀起全国各地社会大众普遍参与的热潮。
浅谈中国企业国际市场营销策略 篇一 观念创新是企业营销的先导。我国企业不能满足于树立市场营销观念，而应追求与新 环境相适应的新营销观念。 经济全球化是当今经济发展的重要趋势，现代化大生产本身的客观规律必然要求实现 全球化分工。在这一经济规律的驱动下，各国企业和产品纷纷走出国门，在世界范围内寻 求发展机会，许多产品都已成为全球产品，许多支柱产业也已成为国际支柱产业，而不是 某一国的产品或产业。特别是实力雄厚的跨国公司，早已把全球市场置于自己的营销范围内，以一种全球营销观念来指导公司的营销活动。如可口可乐公司在世界几十个国家布有 生产据点，在&%%多个国家拥有市场，成为一个总部设在美国的全球公司;空中汽车公司早 已不是法国公司而是欧洲公司，并把营销触角伸向各国市场。这些公司都是把眼光放在世 界范围来开展全球营销活动。海尔是我国企业较早具有这种意识的公司，他们明确提出要 实现“海尔的国际化和国际化的海尔”。所谓“海尔的国际化”就是通过大规模出口和在 境外设厂让海尔迅速走向世界各国。所谓“国际化的海尔”就是让海尔在世界各国本土化。据报道，海尔首先在知识经济最发达的美国迈出这一步，美国海尔是海尔按照“三位一体”即设计中心、营销中心、生产中心都在美国原则成立的本土化海尔，而不是单纯的中国海尔，其设计中心设在波士顿，营销中心设在纽约，生产制造中心设在南卡罗林那州，让美 国人来经营美国海尔，让美国资源来“养育美国海尔”。 知识营销观念。 知识经济中智力资本将成为第一资本，决定着企业面向未来的竞争优势。智力优势是 知识经济时代最重要的优势，比尔?盖茨的微软公司在资产负债表上的资产总额只有通用 汽车公司资产总额的左右，而它的市场价值却相当于通用汽车公司市场价值的倍。之所以 如此，是因为微软公司生产经营的是知识经济时代的重要产品———电脑软件，而通用汽 车公司生产经营的是工业经济时代的典型产品———汽车。在知识经济时代，企业的营销 观念也要相应转变，即树立知识营销观念。知识营销观念是知识经济发展的产物，是与知 识经济相适应的一种新营销观念。它高度重视知识、信息和智力，凭知识和智力而不是凭 经验在日益激烈的市场营销战中取胜。为此，企业要充分捕捉和利用市场信息，开发和生 产科技含量高的产品，选择和运用现代化营销。 随着我国买方市场的出现，企业之间的竞争也步入商界的“战争时代”，面对愈演愈 烈的营销战争，企业是拼力争夺已有的市场，还是去寻找消费者尚未得到满足的潜在需要，或创造一种新的需要呢?有人将其形象地比喻为是去抢现有的“蛋糕”还是另做一块新的“蛋糕”。实际上，市场创新不是去抢现有的“蛋糕”，而是去做新的“蛋糕”。有的企 业面对强大的竞争压力，采用“让利不让市”的低价位策略苦苦支撑已有的市场，结果往 往是得不偿失。高明的企业则把视野投向新的市场。以洗衣机为例，城市洗衣机市场饱和了，海尔就拓展农村洗衣机市场，当海尔总裁获知四川等地农民用洗衣机洗地瓜、土豆时，