关于李宁公司困境及战略制定的研究
背景介绍(李宁公司的困境)
1、李宁“投入透支、成长透支”：
在2008年之前，只有两家中国体育用品公司成功获得资本市场的支持，成为上市公司（除了李宁2004年在香港上市之外，鸿星尔克2005年在中国人并不熟悉的新加坡市场上市）。但随后短短两三年之内，就有5家中国体育用品公司在香港上市，如果不是因为商标侵权纠纷，中国大陆证券市场本来还会有第8家上市的体育用品公司。
过去很长一段时间里，李宁战略有问题，主要体现在公司管理层对产品定位在时尚和体育两个方向摇摆，以及管理层推行多品牌策略。虽然李宁本人是坚定主张走体育专业的路线，但他本人的意愿在执行时出现了偏差。而李宁公司原来的董事会都是老好人，在监督战略执行时不力，没有做到及时对管理层的失误进行纠偏，对公司今天被动的处境负有不可推卸的负责。
此外，管理层拔高李宁品牌，在市场上与国际领先的两个品牌直接竞争，是明显的战略错误。在2008年之前很长一段时间，在公司内部一直有这种拔高品牌的倾向，但那时，李宁并不具备相应的品牌实力。2008年之后，随着李宁牌借助奥运会极大地提升了品牌形象，管理层才真正将这种愿望付诸实施。公司主动让出了低端市场，这客观上给了大量走低价路线的本土品牌发展的空间。这位高管认为像2008年前那样，以与国际顶级体育品牌竞争来激励公司员工是可以的，但如果真的以为李宁牌已经可以与这些顶级国际品牌平起平坐地竞争就是明显的进退失策。
对公司过去几年的内忧外患，李宁本人显然早就有所体察。对于行业问题，他归结为两个透支：“一个是投入的透支，一个是成长的透支。过去几年，大量想做体育用品的投资人进来，推动这个行业的快速发展，这是好的一面；带来的另外一面就是恶性竞争，供大于求。而且这种竞争也比较初级：首先，通过简单的批发和渠道扩张使业务迅速成长。这种方法远离了做品牌的道路，很初级；其次，所谓体育用品行业应当是销售体育或者与体育关联的产品，但我们现在大量国内企业休闲的概念比较多。”
2、消费人群定位90后：
李宁在品牌重塑、定位90后李宁的战略决策中，存在非常严重的失误。去李宁化而不是与时俱进丰富李宁品牌内涵，进行品牌重塑的整个过程，被营销者主观上的“90后"所主导，而忽略了90后的客观属性，所有的工作基于想象而不是了解，导致无法打动90后群体的心灵最深处，从而导致李宁失败。
2006-2007年，李宁公司对消费者的市场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，即整体偏大，近35-40岁的人群超过
50%。另一方面，消费者，尤其年轻消费者，对李宁品牌的印象上，“积极向上”、“有潜力”、“中国特色”、“认同度”等方面得分很高，而“酷”、“时尚”、“国际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。这个调查结果，也促成了李宁的品牌重塑。为了配合“品牌重塑计划”，李宁公司选择频繁在各种媒体播出以“90后”为主题的广告，以贴近年轻消费群体。但同时也引发了“70后”和“80后”消费者的失落，不少人因此号称抵制李宁。
相关机构针对“90后”的一项调查显示，“90后”最喜欢的运动鞋品牌是耐克和阿迪达斯，最喜欢的数码产品是苹果，他们被称为新消费顽主；在“90后”心中，李宁仍然只是本土品牌中最好的一个。
事实上，李宁公司重新定位顾客群体，把目标锁定为“90后”，可是说是错误的时间点上错误的决策。多年来，李宁产品给消费者的视觉印象，一般是款式设计较为保守，而对国内消费者尤其是年轻一代来说，如果买得起外国品牌，大多不愿意花同样的价钱去购买国内品牌，更何况，李宁产品主流消费群体集中在二、三线城市，平均年龄为35至40岁。显然，李宁在试图迎合“90后”消费市场时，遗弃了原本忠诚的顾客群体。
3、更换新logo：
当这个由企业方去推动的品牌重塑落地到市场时，其新LOGO一亮相，遭到如潮水般的批评。“如果抛开换标对品牌的战略意义，单纯从标识设计的角度看，李宁换标很失败。”一位业内人士评价道。而相对于广告界人士温和的表达，网
“像个二流品牌的标识”，
“没有超越前面的LOGO，友们的评价则更为辛辣和直接，
是一种倒退”。与此同时，“Make The Change”的新口号则也被普遍认为不如“一切皆有可能”大气。
专业人士认为，对于任何一家规模较大的企业而言，品牌重塑都不应在一夜之间改变。因为在今天这个对品牌高度敏感的市场，老顾客很可能会对新的品牌形象不适应，而同时，被其他公司追逐的新客户却还未来得及转向。这是一次大赌博。
4、提价：
新战略显示出李宁正在试图摆脱早前作为跨国品牌廉价代替品的形象，向一个更高端的品牌转变。张志勇表示下一个20年，李宁公司不仅要做中国市场的老大，还要成为世界体育用品市场的前五名。
提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。李宁公司的主力市场在国内二、三线市场，这是一个极其注重性价比的市场。而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊，销售增幅呈逐步下降趋势。公司2010年三季报显示，2010年三季度品牌同店销售收入增速4%，而2010年第一季度和2010年上半年同店销售增速分别为5%和4.6%。
李宁品牌战略的另外一个错误是，处于从价格市场向价值市场转变的目的，李宁公司做出了一个风险性极大的决定：通过提价来拉近与国际运动品牌的距离。2010和2011两年中，李宁公司的鞋类产品提价幅度累计达25.9%，服装类产品提价幅度累计达36.5%。提价后李宁牌与耐克和阿迪达斯等国外品牌差价逐渐缩小。由于李宁品牌的主要客户全体集中在二、三线市场，连续的提价使得李宁产品原有的性价比优势荡然无存，那些对价格相当敏感的消费者，遂转向了安踏、匹克等性价比较高的国内运动品牌。
2011年公布的半年报显示，李宁公司存货金额为9.92亿元人民币，而2010年底的存货金额为8.06亿元人民币，存货金额增加约2亿元人民币。受存货等因素的影响，2011年上半年，李宁公司收入为42.9亿元人民币，同比减少5%左右，这低于安踏的营业额44.5亿元人民币，本土体育用品老大的交椅被安踏夺走。
5、品牌定位出错，战略摇摆不定：
李宁希望成为耐克、阿迪达斯一样的跨国大牌，但在“80后”、“90后”消费者的眼中还是一个国内品牌；这种认识上的距离还没有得到较好解决的时候，李宁进行了提价和销售渠道变革，既丢掉了消费者，又丧失了经销商，这可能是最坏的结果。
李宁公司的品牌定位给人印象是大起大落、摇摆不定。比如在运动品牌中，给自己定位在高端市场？还是中低端市场？李宁显然很希望自己定位在高端，可是高端自然就直接面对着国际大品牌的竞争，当自己的积累与实力有较大差距时，这种直接竞争的风险就变得很高。在客户群定位方面也是类似问题。通过各种调查与实际运作结果显示：李宁公司的客户群主要是70-80后一代人群。可是李宁公司对此不能认可，一定要去争取90后新一代人群。为此不惜花重金换标，可惜未得到市场的认可。
品牌定位对消费品企业是至关重要的一个环节。一般企业的做法都是极其慎重，且一旦确定轻易不变的。像国际品牌耐克、阿迪达斯始终定位在高端市场；安踏是非常本分地定在中低端市场。这些举措对他们的市场成功起到了巨大作用。在对客户市场细分方面的研究，美国Pulte公司堪称楷模。作为一个房地产公司，他把客户能细分到：首次置业、单人丁克、双人丁克、婴儿夫妇、单亲家庭、空巢家庭、活跃老人等等。在这种细致研究下，有针对性的开发出来的产品当然会带来市场成功。这些优秀的市场定位研究方法是特别值得我们中国企业学习借鉴的。对照这些案例，李宁公司显然粗糙很多。一方面想定位在高端，另一方面又没有拿出定位高端的一系列做法。这些恐怕是李宁在品牌定位方面的最主要问题。
在起步阶段，公司将自己定位于专业的运动产品提供商，建成体育用品领域的专业品牌。然而在之后的发展中，公司更多地将战略倾斜于运动休闲服装领域，并连续投入了大量的资源，使公司界限于运动与休闲的模糊边界。伴随企业多元化业务的拓展，李宁公司进入了乒乓球、羽毛球等领域，并进一步将目标消费群体定位于青少年和儿童，向运动时尚服装和童装领域逐步转型。透过一系列的转变，可以清晰地看出李宁公司在专业化战略选择上的随意盲目和摇摆不定。
为了改善品牌形象，李宁公司对其主要产品进行了几次大幅度的提价，试图进入高端消费市场，这与公司产品和市场的中低端定位格格不入，而在实际经营中却用连续的大幅度折扣销售，造成公司价格形象与零售体系混乱。李宁公司原有的性价比的成本型战略受到了冲击，使得注重性价比的中低端消费者普遍反感，逐渐淡化了对李宁品牌的忠诚度和依赖感。
6、销售渠道转型：
换标之后，李宁品牌将正式在一线城市露面，在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，与耐克等国际品牌展开正面争夺。而之前的渠道也会相应整合。
有别于安踏体育等公司，李宁以独家分销的形式销售产品，即分销商不会以“李宁牌”开设专门店，而是同时销售其他品牌产品。目前李宁拥有超过129个经销商及超过2000个分销商，其中大部分分销商规模比较小，他们平均经营1-2家店。
李宁推动有实力的经销商实施兼并重组，从而达到提高零售网络的管理水平，这个方向是对的。但是，由于经营门店较少，加上小的分销商被上级经销商兼并，使得一部分分销商产生抵触心理。同时，一些渠道商存在着行为惯性。他们对原有的消费者非常了解，为了防止老客户流失，他们常常固守以往的经销模式。而当李宁强行推进新的营销战略时，很可能还会导致一些渠道商的“反水”。而一旦经销商转投他人，将会对李宁的品牌形象造成极大的破坏。
7、内部经营混乱，国际化失败：
经过多年的发展，李宁公司旗下已经拥有和控股了众多品牌，包括李宁（Li-Ning）、艾高（AIGLE)、红双喜（DHS)、乐途（LOTTO)、凯胜（KASON）和新动（Z-DO)等品牌。红双喜和凯胜品牌是国内专业的乒乓球、羽毛球运动装备提供商，艾高和乐途则专注于运动休闲和运动时尚服装的经营，新动成为公司针对中低端市场的品牌。
李宁公司内部对李宁品牌有着浓烈的情结，在李宁品牌下进行多元化、多领域的业务经营，引发了内部品牌归属混乱、同业竞争的严重后果。依靠李宁品牌，公司不仅涉足了运动休闲服装生产业务，同时也提供乒乓球运动服装、羽毛球产品和装备，对红双喜和凯胜的投入亦随之减少，制约了两个品牌在其专业领域内的做大做强。在运动休闲服装领域，李宁品牌与乐途、艾高品牌业务重叠严重，造成资源的浪费和重复的竞争。
中国企业国际化的基本步骤被归纳为三步：第一是给自己穿上西服，主要是指标识和口号等的国际化；第二是讲国际化的语言，主要是说英语；第三是娶个洋媳妇，主要是指海外并购。
现在看来，国际化道路上的李宁已然走过了前两步：新的标识和口号让它看起来更国际化，公司CEO张志勇也在坚持用英语与具有跨国公司背景的同事们进行邮件上的沟通，在接受《中国周刊》记者的专访中，从他嘴里蹦出英文的频率已是相当的高。
围绕“冠军风采，王者风范”品牌核心价值，李宁品牌目标顾客应以职业运动员为“源点人群，继而影响带动广大热爱运动的年轻人，专注于竞技体育，为目标顾客提供专业的运动装备；目前李宁的目标顾客定位所有的年轻人，既喜爱运动，也崇尚时尚潮流，导致品牌风格在运动与休闲之间摇摆不定，难以形成忠诚的顾客群体，产品的专业性也无法提升；李宁品牌代言人方面，选择的体育明星要么是过气的、行将退役的，如NBA奥尼尔、伊幸巴耶娃，要么是像特纳、琼斯、李铁之二流的甚至三流的运动员，这种代言人的选择使得李宁品牌暮气重重，二流品牌的印记越来越重。创始人李宁曾是与“拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹”比肩的体坛顶级巨星，这种内在要求李宁品牌代言人唯有顶级体坛巨星，才能与“冠军风采，王者风范”品牌精神相吻合。
李宁“品牌国际化、市场中国化”战略从一开始注定是一种“撒胡椒粉式”的国际化，东撒一点，西撒一点，在耐克大本营波特兰设立研发中心、开设门店，在新加坡设立旗舰店，在西班牙找当地的一个合作伙伴来进行品牌授权，好像在
哪儿都那么一点，可在哪都是那么微不足道，从公开信息了解到李宁国际市场销售收入占整个品牌还不到1%，徒有虚名的国际市场几乎可以忽略不计。
“品牌国际化、市场中国化”这一国际化战略本身显得含糊不清，方向不明，到底是开拓某个国际市场，还是只是需要塑造一个国际化的品牌形象。若是以打造国际品牌形象为目标，首先需要深刻理解并明确国际品牌所具有的内涵与标准，打造国际品牌形象并不是直接去国际市场上开店、建立研发中心与品牌授权那种模式，这种模式的品牌国际化华而不实、得不偿失，明摆着是赔本赚吆喝；若是真正开拓国际市场，很显然不能采用那种“撒胡椒粉式”的国际化，而是选准一块有潜力的市场或某一个国家，在充分市场研究的基础上，储备国际化所需要的人才、产品、营销资源与资金等，集中资源聚集于这个市场，通过高举高打、精耕细作获取一定的市场份额，建立品牌优势地位为目标。正因为李宁国际化战略犯了方向不明的错误，加上国内市场地位并不稳固，特别是品牌重塑的失败，直接造成李宁内忧外患的局面。
纵观李宁品牌发展史与市场现状，该品牌基因未定型，渠道与管理不成熟，在国内市场处于高不成低不就的地位，与一线国际品牌差距明显，李宁公司不具备国际化的能力与条件，品牌国际化还不到时候，再说中国市场本身就是国际市场的重要部分，在家门口就已经与耐克、阿迪等国际品牌短兵相接了。只有在中国市场站稳脚跟，形成与国际品牌相抗衡的局面，才能真正更加稳健的走向世界，因此李宁品牌当务之急不是国际化，而是要国际范。
8、亏损：
品牌主题词和Logo的改变，让“以前生产出来的产品一夜之间就变成了过季商品”。
李宁公司的财报显示，截至2012年6月，公司库存已达11.38亿元，而从应收账款来看，压在经销商环节的库存更高达25亿元，两项相加达36.38亿元。据业内分析，如果不能解决如此庞大的库存，李宁的经销渠道将被拖垮，其新的销售计划也将受到影响；而如果经销商在还款压力下自行展开消库存，李宁的品牌和价格体系也将动摇。
一位接近李宁公司的人士向记者透露：“而危机的源头，还是其高估市场、快速摊大饼。
高企的库存、迷失的品牌定位、低迷的市场环境，是压在李宁头上的三座大山。用18亿来清库存，无疑是极具魄力的大手笔。清库存当然会在短期内刺激李宁的新品销量，但如果不及时把品牌和渠道重建的接力棒接上，复兴计划也会就此流产。大批发模式是李宁与耐克、阿迪达斯这些国际巨头的最大差距。众所周知耐克拥有世界领先的供应链管理系统，使耐克能够及时了解终端销售信息并做出反馈，而这恰恰是李宁的软肋。数千家零售终端中，只有约40%由自己控制，对终端的控制力不足让李宁大而散的零售渠道成为巨大的包袱和隐患。只要渠道和供应链系统不做根本性的改变，李宁也许还会重复上演过去三年来的悲剧。更大的麻烦在于，一些经销商已经等不及李宁公司回购。就在李宁提出复兴计划前半个月，广百百货李宁特卖场已经打出一至四折的超低甩货价。很多尚未参加计划的经销商，库存主要通过打折自己消化。小的经销商现金回笼困难，就被大经销商和李宁子公司兼并。李宁公司2011年财报显示，半年内经销商数目由63家缩减为57家，到2012年6月进一步缩减为52家。
李宁公司2013年实现收入58.24亿元，同比下滑12.8%，净亏损3.92亿元，这已是李宁上市以来出现第二次亏损，去年的亏损额较2012年有所下降。李宁此前较看好的多品牌战略发展并不乐观，包括“乐途”在内的“其他品牌”分类去年收入下降幅度较大，李宁坦言部分品牌业务已经停止，进入库存最后清理阶段。
2008年7月，李宁与来自意大利的运动时尚品牌乐途签约，获得了乐途为期20年的独家特许权。然而，这一品牌2008年后持续亏损，2012年亏损额扩大至1.61亿元。去年财报显示，李宁管理层决定自2013年1月1日起不再单独评估乐途牌表现。不仅是从财报上被淡化，实际经营渠道也发生了改变。“2013年，乐途生意重点从实体店铺转向在线渠道，生产、研发和销售等环节放权给李宁上海电子商务，并按计划关闭全国实体店铺，缩减各项开支。在清理库存方面，部署各李宁自营子公司对乐途剩余库存进行消化，通过开设特卖场、寻找合适业务渠道等手段，以实现减少库存的目标。”李宁方面称。
新任CEO金珍君的举措及评价
举措
加强管理团队：上任后，金珍君变更管理层，包括包括首席财务官、首席产品官、首席市场官、首席供应官、首席销售官等。
改善零售渠道：2012年6月，公司库存11.38亿元，应收账款25亿元。渠道商面临着库存积压，无力回款。为此，李宁公司花费18亿从经销商回购库存，抵消应付账款，促进新品在渠道的流转。
公司建立大数据中心：完成了对80％门店的数据收集，推出快反商品组合，快反商品通过在试验门店试销，如果销售反应好，马上补单，推向市场，如果销售不好，则中止生产。
公司开始扩大直营业务：资料显示，2012年6月，李宁拥有加盟店6657家，直营店646家，直营销售占比20.8％;2014年6月，李宁拥有加盟店4552家，直营店1119家，直营销售占比38.3％。李宁公司也从原来的轻资产运营模式向重资产运营模式转变。
提升李宁品牌：卡位“中端”。金珍君曾表示，李宁品牌想抓住的，就是大众回归理性消费的机会。将中端消费市场作为产品的突破口。
评价
从措施上看，金珍君的举措并没有错，但是公司并没有就此止损，如果说，2012年的巨亏近20亿元是在为渠道改革买单，2013年亏损收窄已经让改革初现曙光的话，那2014年上半年的亏损扩大，则有些说不过去了。因为就在去年中报发布会上，金珍君所称的“最艰难的时期已经过去了还言犹在耳。这说明，其转型尚未获得市场认可。
在李宁将产品定位于中端市场之时，国际品牌非常注重中端产品的渗透，其产品线布局非常全面，推出亲民价位的入门级产品。而曾经的90后李宁的定位，让李宁在损失了70、80后的部分消费主体后，又面临着90后不买单的尴尬。
金珍君是典型的“洋人”，而李宁是在国内体育品牌野蛮生长的“黄金时代”摔打出来的本土品牌。没有“基层工作和生活的经验”，对于复杂的中国市场，他显然不如安踏、匹克等晋江系品牌熟稔。
另外很重要的一点便是他的”他的铁腕“，让很多李宁元老和资深员工十分不适应，甚至
抵触最终导致了政策难以落实的恶果。
李宁公司的战略制定建议
1.品牌文化
李宁品牌以往传递给消费者的品牌属性认知是亲和的、民族的、体育的。从最早的“中国新一代的希望”到“把精神留给自己”到“我运动我存在”、“出色，源自本色”，“一切皆有可能”，到现在的“让改变发生”，李宁公司一直在尝试塑造自己的品牌文化个性。在这个过程中也逐渐建立了自己尊重传统，同时又追求无限的突破创新精神的品牌文化和友好、年轻、时尚、中国制造的品牌形象。
李宁的品牌应强化其民族的、亲和的、荣誉的国牌策略，寻求国人对民族品牌的归属感和荣誉感。“中国制造”是一把双刃剑。中国很多消费者具有崇洋的购买心理，尤其是青少年消费者，中国制造的标签可能会削弱一部分销售。但耐克和阿迪达斯等国际名牌在中国消费者心目中占据着高端地位，李宁与它们进行正面作战，并不是明智之举。李宁应继续保持“中国制造”的特色，强调对中国消费者的了解，体现对中国消费者的关心。弱化李宁个人因素。提到李宁的品牌，不能否认在品牌创建初期，李宁先生个人影响力对品牌的起步和传播起到决定性的作用。李宁的名人效应发挥了最主要的作用，但随着李宁先生年龄的增长和时代的发展，李宁先生的个人形象，对于青少年一代，吸引力与号召力逐渐减弱，因此在李宁品牌定位上必须着力弱化李宁个人的影响。
在目前经济环境及行业竞争形势下，李宁公司需要对原有的品牌定位进行调整、塑造。“亲和”是李宁公司核心的品牌属性，能够在消费者与李宁公司间建立互相信任的良好的互动关系。“现代、时尚”，是体育用品产品特定的文化消费趋势。体育用品市场在青少年消费者中蕴藏的巨大潜力，因此现代、时尚是李宁公司需要强化的品牌属性。“专业性”是衡量体育用品公司实力和产品评价重要的标准。体育用品公司发展到一定规模，必须体现出在专业运动上的优异。李宁公司虽然对运动专业性研究进行了投入，但目前产品是以休闲类、时尚类为主，专业类产品较少，这和中国市场的消费水平、消费习惯有关。但是随着中国收入水平提高和消费者对专业体育运动参与的深入，专业运动市场将成为重要市场。每个体育项目都有独特性质和特殊需求，需要对具体需求做深入研发。李宁公司经过二十年的发展，己具备发展专业运动项目产品的综合实力，目前可以对体操、乒乓、羽毛球、高尔夫、健身等项目提供专业产品。因此需要在品牌定位中补充“专业的”品牌属性，并不断强化。
2、品牌建设方面
李宁公司品牌定位应为健康、时尚、专业，针对客户群既包括90后，也要考虑到70-80后人群。依靠技术的升级和核心能力的升级，实现产品升级与市场不断扩张，最终达到品牌的提升。同时要加强品牌推广的投入与细节管理。例如代言人应选择影响力更大，号召力更强的一线明星（韦德），赞助更高的体育赛事（CBA），但是一定要注意追求性价比，不可盲目投入。品牌传播方式要体现目标群体的价值观和行为模式。
集中资源做好李宁品牌的提升，削减乐途、凯胜等品牌的投入，真正提升李宁品牌的地位和市场认同。要洞察目标消费群需求，系统化、立体化、精准化地进行品牌管理。打造卓越的李宁品牌是实现差异化战略的重要基础。品牌是企业核心竞争力提升的表现，企业核心竞争力的提升是品牌经营的目的。品牌提升需要企业综合实力作后盾，而企业综合实力有赖
于核心竞争力提升。如果说企业综合实力是品牌的地基，核心竞争力就是支柱。
良好的品牌又作用于企业，带动企业管理创新、技术革新，营销创新，提升企业核心竞争力。良好的品牌能带给消费者优质产品的良好印象，而品牌树立起来后，但在产品质量和性能上如果不能满足消费者的需求，就会影响消费者对这种品牌的忠诚度。因而需要企业不断在各个环节改进与创新，优化企业价值链，促进企业核心能力的形成。
体育用品行业目前竞争很激烈，参与其中企业产品和营销手段都趋于同质化，对很多公司来说，其创造的体育用品品牌自身就是企业的核心资产和竞争力。李宁公司维持“李宁”品牌的美誉度和知名度，是战略的制高点，因为品牌具有价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性，也是体育用品企业在竞争中形成、保持可持续竞争优势的来源。
3、渠道建设方面
提高分销渠道效率，加强对经销商的指导和服务，提高单店盈利能力。运作模式的标准化，不仅仅是通过订货会把任务压给经销商或者专卖店。需要品牌持有者将单店赢利能力提升作为销售环节最重要的工作来维持，需要组织专人对这项工作进行研究、负责实施，并不断修正与推广。
加强终端销售能力，推动有实力的经销商实施兼并重组并最终提高零售网络的管理水平，但是要注意速度力度不可过快过强，不能使分销商产生抵触心理；否则会影响销量和渠道调整效果。李宁继续保持渠道外包的模式，但要加强对渠道的控制力和管理。稳住大渠道商，不让其流失。李宁公司保证二、三线城市的占有率下，有节制地开拓一线城市市场。加强经销商管理，加快回款、发货、新品上架的速度。提升区域品牌营销和管理能力，终端门店的精耕细作。
还应当重视网络销售渠道的快速崛起。年轻消费群对网络购物的偏好以及网络使用普及的影响将带来一系列改变。
4、加强研发投入，打造优质畅销的产品
在产品设计、质量、运动品质、科技含量上都达到一流的水平。在产品品质得到真正升级之前，停止提价行为，保证李宁产品的性价比优势。缩短产品线，找到生命周期长且稳定的核心竞争产品，开发李宁产品优势的细分市场。
产品设计的目的是将品牌形象定位通过最终产品传达给目标消费者，产品功能诉求尤为重要。李宁公司应将产品线集中于专业运动及运动休闲领域，应将战略重点放在五个主要运动项目上：跑步、篮球、网球、足球、健身。调查显示，跑步是大部分中国人的第一户外运动。李宁公司应将跑步视为极具潜力的商业机会。但是，与主要竞争对手，如耐克、阿迪达斯，李宁公司在某一个运动品类，特别是主流运动项目品类，还没有获得消费者对李宁品牌和运动品类的第一美誉度。李宁公司必须加大对提高运动表现的专业化功能研发的投入，加快李宁公司专业化道路。在产品文化元素方面，要多在东方元素上下功夫，持续开发体现东方特色的产品。
5、加强内部管理，降低公司经营成本
推进供应链优化与管理、信息化建设，降低运营成本、提升效率。内部协调各部门日常运作，各级管理层明确各自管理职责，发挥出整体的力量。塑造管理优势。降低库存是李宁目前急需做好的一项管理任务。由于存货的增加和周转天数的延长，企业仓储费用增加，存
货减值风险也增加，李宁公司可以以增加折扣店和工厂店的方式消化库存。
同时，优化以市场为导向的供应链管理是李宁公司实现差异化战略的根本保障。供应链管理将企业内部和外部、上游供应商及下游渠道顾客间的流程做有效的整合、管理，不论物料、信息等都能由供应链的环环相扣而达到相互的整合，使企业、供应商和客户间结合成了一个无形但有效的渠道，李宁公司能有效的控制供应商供应流程以达到时间上的保证。供应链管理针对顾客反应、市场变化做出快速反应，在提高客户满意度、提升市场竞争力、降低库存成本上都起到极大的作用。以市场为导向的供应链管理能扩大企业的竞争优势。市场导向作为营销观念的表现，能为顾客创造优良价值，为企业创造优异的组织文化。
面临目前中国宏观经济环境充满的变数和体育用品行业激烈的竞争形势，李宁公司需要采取审慎策略，进行风险预估，需要进一步优化供应链管理，获得竞争优势。李宁公司要与经销商紧密联系，帮助他们改善存货水平，确保现金流。要致力改革现有供应链模式，打造以市场为导向的供应链管理模式。针对零售需求及产品属性，采取集约化物流配送模式，整合资源提高物流运作效率，有效降低物流费用及缩短在库及运输时间。
6、暂缓国际化，提高中国市场竞争投入资源
尽管目前李宁产品己进入23个国家和地区，但海外业务比重仅为1．7％，国际市场与国内市场相比，无论在文化体统、消费习惯、竞争环境等方面都有着巨大区别。因此中国本土体育用品企业在走出国门，进军海外市场的战略决策以及实施方式上，都应审时度势，小心谨慎。首先，李宁公司必须要对自己拥有的企业内部资源和面临的市场环境有清晰的认识，充分了解面临的各种风险。李宁公司目前还没有足够的资源能力和积累去真正实现成为国际一流体育用品品牌的实力。为此，李宁公司眼下应当重视的是中国本土市场，继续巩固中国市场的地位。苦练内功，打好基础，未来选择合适的时机再加强国际化的目标。
李宁公司营销战略分析 班级：会计06-3班学号：3060825380 姓名：刘美 引言：随着我国加入世界贸易组织和国家经济的不断发展，中国的体育用品市场也面临着前所未有的机遇和挑战。提起中国的体育用品企业，许多中国人第一个都会想到“李宁”公司。在耐克、阿迪达斯等国际品牌大举进入中国的市场环境下，“李宁”经过十几年的发展，如今以市场绝对占有率绝对领先的优势成为中国体育用品的第一品牌。而在刚刚结束的北京奥运会上，李宁先生点燃主火炬的情景通过媒体传到世界的每个角落，也使“李宁”公司迅速成为了一个世界品牌。本文以李宁公司作为研究对象，分析其市场营销管理和战略管理，从而探讨出李宁公司的发展策略和过程。 李宁公司概述 李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年在广东三水创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25%的飞速发展阶段。目前，“李宁”产品结构日趋完善，销售额快速增长，2005年的销售额创下历史新高，继续保持行业领先地位。今天的“李宁”在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位，并向着国际一流品牌的目标冲刺。“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。 市场竞争分析 SWOT分析
主要竞争者分析 随着中国对外政策的开放，李宁所面临的竞争者也越来越多，而且越来越强。下面主要对李宁与Nike、Adidas的竞争情况进行分析对比。 （1）市场情况
企业战略管理作业 李宁公司各发展阶段战略调整研究报告 姓名：刘振意 学号：200900620284 专业班级：09市场营销1班
前言： 体育用品行业竞争愈演愈烈，品牌在竞争中的作用也就越发突出。1990年，李宁公司从广东三水一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步，于上世纪世纪 90年代末遭遇到发展瓶颈：业绩增长缓慢，某些年份甚至出现负增长。为此，从2000年开始，李宁公司开始了一系列调整战略、重塑品牌的行动。于是，李宁得以有了今天：中国体育用品行业的领先者。虽然李宁公司90年代也有一系列战略调整，但由于年代久远和自己的信息搜集能力有限，现着重对李宁公司本世纪两次重要的战略调整的动因和调整后的绩效进行分析。 一、九十年代的战略缺位 鉴于目前搜集的到的李宁公司上世纪的战略调整资料信息有限，只能对其李宁公司前12年的发展战略简单地做一个概括性的分析。 从李宁公司在公司成立的前12年的发展表现中不难看出，在上世纪九十年代，虽然在李宁公司对自身发展资料的描述上面，有这样的一个描述：“1993年—1995年，高速发展阶段，1996年—1998年，经营调整阶段，1999年--2001年，二次发展阶段”。实际上，由于发展中没有战略方向感，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板。总体来说，李宁公司在成前12的发展中始终没有一个准确的战略定位，这是李宁公司在其发展中的最大短板。 和许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。“体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。 在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6.7亿元。那时李宁公司的梦想是在1998年达到10个亿，到2000年达到20亿。但是，事情并没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在1997
案例 李宁公司的人力资源战略 摘要： 本案例描述了李宁公司运用胜任力模型和人才测评体系制定人才培养计划，针对全体员工进行人才盘点和有针对性的人才培养计划，是本案例带给我们的思考。 关键词：李宁公司、人力资源战略、人才盘点、人才培养计划 背景介绍 李宁牌创建于1990年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。 李宁公司学习与发展中心专业经理吴勇民介绍说，李宁公司的整个发展过程经历了几个重大的里程碑，比如：2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA与ATP，并且成为他们的官方市场合作伙伴等，这一切都与文化的发展历程是息息相关的，跟李宁先生本人也密不可分，他一直梦想做一个中国的体育品牌，希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。在公司发展到第十三年时李宁在公司提出来要做世界的体育品牌，这是站在民族的高度提出来的。基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识，探索未来的愿景和使命。李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。 主题内容 2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。 2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。
李宁公司营销策略分析 李宁公司概述 李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年在广东三水创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25％的飞速发展阶段。目前，“李宁”产品结构日趋完善，销售额快速增长，2005年的销售额创下历史新高，继续保持行业领先地位。今天的“李宁”在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位，并向着国际一流品牌的目标冲刺。“推动中国体育事业,让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。 价格策略分析 根据不同类产品采用不同定价策略，分为依据消费者接受程度的反向定价法，比如运动类专业和高档产品价格在350—500元左右，入门级和低档产品价格在100-300元之间;而休闲鞋一般在100—300之间，休闲服在100—300元左右；还有针对竞争者的竞争导向定价法，产品总体定位在中档水平,价格低于NIKE，adidas,Reebok等国际品牌，但比国内其他品牌略高． 综合对服务对象以及对手的分析，李宁的市场定位很明确，.耐克、阿迪达斯的老大地位短期内肯定不可动摇,李宁作为国产的一哥，比起安踏、匹克、康威也是有一定的优势.和锐步、匡威等国际线品牌差距不是很大，所以在产品定价上，李宁产品价格定位集中在200~600元人民币之间，价格比以耐克为首的国际品牌低30%～40%，比以安踏为首的其他国内品牌高50％。这就意味着，李宁在定位上将自己置于中高端的位置。李宁的提价是有节奏的，相反的例子是佐丹奴、达芙妮等品牌，刚开始还做得还不错，慢慢就沦为了低档品。目前李宁产品均为价大约400元的中档产品。”因为过去半年人工及原材料均有增长，期内李宁公司在服装上已加价2％，预期至2009年首季服装会加价10％，鞋类则加6%。
Report Li-Ning new brand strategy Dec. 22, 2011
Abstract This report analyses the new brand strategy launched by LiNing Company in June 2010.The purpose of this report is to provide a direction of LiNing Company with the information through assessing the effectiveness of the new brand campaign. The results of the new brand strategy will be show after analysis .And the recommendation will be made to help establishing a new image of the company based on the assessment and analysis.
Executive summary The report examines the market reaction to the new brand strategy of Li-Ning Company. The purpose of this report is to provide the board of directors with information necessary for assessing the effectiveness of the new brand campaign. In June 2010, Li-Ning Company unveils its new brand image and changes its slogan into “make the change”. We analyze the financial returns and performance of Li-Ning’s stock price in capital market. We arrive at a conclusion that it is a bad strategy and should be make the change. Recommendations are given for the board of directors in planning the appropriate strategy. We suggest that elaborate market research should be making to find the true attention of customer combining qualitative analysis and quantitative study.
李宁公司市场策略分析 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
李宁公司目标市场策略分析 一、李宁公司概述 李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年在广东创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25%的飞速发展阶段。目前，“李宁”产品结构日趋完善，销售额快速增长，2005年的销售额创下历史新高，继续保持行业领先地位。今天的“李宁”在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位，并向着国际一流品牌的目标冲刺。“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。 二、市场细分 李宁产品主要根据四个标准进行市场细分。 采用价格作为细分标准。把体育用品市场区分为高端、中端和低端市场。以运动鞋为例，每双鞋价位200元以下细分市场为低端市场，201-400元为中端市场，401元以上为高端市场。 以年龄为标准进行细分。把消费者群体划分为15岁以下儿童、15-25岁青少年、25-35岁青年和35岁以上几个群体。 以风格作为标准进一步细分。把消费群体划分为追求时尚、对时尚很敏感、对时尚不敏感和庄重保守。 根据城市的消费水平作为标准。将城市划分为一级城市、二级城市、三级城市三个细分市场。 三、目标市场选择分析
李宁公司战略分析 【摘要】：李宁公司成立于1990年，经过长时间的发展，李宁取得了巨大的成功，成为了中国运动品牌方面的代表。但随着社会的发展，经济全球化的影响，各行业间的竞争日渐激烈。各大运动品牌之间的竞争也日趋激烈。李宁公司在此影响下，致力于专业化、国际化发展。2009年，李宁将进入其国际化发展的一个新阶段，在这一阶段，李宁将着重加强其国际化的能力，为下一阶段的全面国际化做准备。在国际化的前提下，对李宁公司进行了全面的SWOT分析，对其国际化发展策略提出了建议。同时，通过波士顿矩阵法分析，大概的了解李宁现目前各种品牌的现状。 【关键词】：李宁国际化 SWOT分析波士顿矩阵法 一引言 近年来，国际上对运动方面的重视，各种运动品牌如雨后春笋般迅速崛起，国际上的竞争日趋激烈。李宁作为中国运动品牌的代表者，不仅面对着国际上如耐克、阿迪达斯、彪马等强力的竞争对手，国内也有如安踏、匹克、乔丹、361°等运动品牌对其虎视眈眈。基于李宁在我国运动品牌的地位，以及李宁现今已打入国际市场的现状，对李宁的国际化战略进行进行研究。 到2008年北京奥运会以后，李宁公司的国际影响力大幅提升，李宁的国际化发展思路也越来越清晰。其主要表现为：以专业打造国际化品质；实施多品牌策略；通过多层次体育营销如赞助重大赛事、赞助运动队、开展体育营销活动等营销活动提升品牌国际形象；借助东方元素张扬品牌个性。目前，李宁已初步建立起国际化的品牌形象，进入国际化发展的新阶段。为此，李宁须全面评估自身的优势和劣势及其面对的国际竞争环境，明确战略重心，全面提升自己的国际竞争力。 二公司简介及国际化历程 曾经夺得106 块金牌创造世界体操史神话的“体操王子”李宁,退役后于1990 年3 月在广东三水开始“李宁牌”运动服装的生产与经营。并以不久之后的北京亚运会为契机，承办火炬接力，赞助中国体育代表团。也因此一炮打响，并成为自1992 年巴塞罗那奥运会以来历届奥运会中国体育代表团的赞助商。1993年到1996年期间，李宁公司进入了高速发展时期。经过1997——1998两年的战略调整时期。于1999——2001三年期间，李宁公司又迎来了第二次发展时期，为李宁的品牌国际化打下了坚实的基础。 1999年，李宁首次提出国际化发展战略，当年即组团参加了ISPO 体育用品博览会，准备打入欧洲市场。同时与不同领域的顶级品牌建立战略合作,成为中国第一家实施ERP (国际化) 的体育用品企业。2000 年，李宁在西班牙、希腊、法国等9个欧洲国家拓展了自己的特许经销商。这是李宁建立国际化品牌的首次尝试。但在此阶段，李宁在国外市场销售未达到预期目标，也未能提高国际影响力。 之后，众多的国际知名运动品牌进入中国市场，本土的运动品牌也迅速崛起。面对激烈的竞争，李宁公司开始重新反思其国际化战略，对国际化战略进行了调整，明确了先打造国际品牌，再开拓国际市场，并制定了到2018年跻身世界五大体育用品品牌，实现20%以上的收入来自海外的国际化战略目标。 为实现国际化发展战略的第一阶段目标，李宁开始着力塑造其国际品牌形象。一方面，李宁广泛开展与国际体育运动队的合作。2004年2月,第一款李宁牌专业足球鞋“铁系列”问世,8 月,又与西班牙篮球协会签约,成为2004——2008年西班牙男女篮球队指定运动装备赞商,9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世。2005年，“李宁”与NBA 建立市场推广战略伙伴合作关系，成为其迈向品牌国际化发展的重要一步。2006年，李宁又与国际男子职业网球选手联合会（ATP）建立中国官方市场合作伙伴关系。并从2006起，李宁相继签约越南足球协会、瑞典奥委会、西班牙奥委会和美国乒乓球协会，为其提供运动装备。另一方面，
李宁公司发展战略分析 内容简介：创始人回归两年来，发起了一系列改革运动，但仍未能挽救摇摇欲坠的李宁公司。本文使用波特五力模型、SWOT分析法，分别对李宁公司的外部环境、2012年战略转型失败进行分析，用以研究李宁公司的发展战略。 关键字：李宁公司；波特五力模型；SWOT分析法；发展战略 一、李宁公司的简介 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。 2012战略转型的实施，带来了自创立以来最大的危机。首先是客户群丢失，销售额下降。高端市场销售业绩差，中端市场被安踏、361 度等国内品牌蚕食和压缩。然后出现库存积压、关店、高管离职等一系列问题。2011 年年报显示，李宁公司营业收入仅为89.29 亿元，同比下跌5.8%，2012 年公司业绩继续恶化，亏损19.79 亿、关店1800多家。李宁陷入严重的危机。2014据最新数据显示，从营收上算，李宁已经被甩到国内体育品牌的第二；从盈利能力上算，李宁则已经排到第六。 二、李宁波特五力模型分析 （一）新进入者的威胁
李宁战略管理分析 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
目 录 一、体育服装行业的分析……………………………………………………………… 1 1.行业简介………………………………………………………………………… 1 2.价值链及上下游情况…………………………………………………………… 2 产业链…………………………………………………………………… 2 价值链…………………………………………………………………… 2 3.行业吸引力分析（五力模型）………………………………………………… 3 新进入者威胁…………………………………………………………… 3 供方议价能力…………………………………………………………… 3 买方议价能力…………………………………………………………… 3 替代品威胁……………………………………………………………… 3 竞争激烈程度…………………………………………………………… 3 4.关键成功因素…………………………………………………………………… 4 品牌差异化……………………………………………………………… 4 成本控制………………………………………………………………… 4 5.竞争者分析……………………………………………………………………… 4 6.结论 (5) 二、李宁体育用品的战略分析………………………………………………………… 5 1.企业简介………………………………………………………………………… 5 基本信息………………………………………………………………… 5 公司简介………………………………………………………………… 5 发展历史………………………………………………………………… 6 2.主要市场及供应商分布………………………………………………………… 7 主要市场………………………………………………………………… 7 供应商分布……………………………………………………………… 8 3.核心资源分析（VRIO ）………………………………………………………… 9 财务管理分析…………………………………………………………… 9 产品研发能力…………………………………………………………… 10 营销活动能力…………………………………………………………… 11 人力资源管理能力……………………………………………………… 11 企业文化………………………………………………………………… 11 VRIO 分析………………………………………………………………… 12 4.核心能力（价值曲线）………………………………………………………… 12 5.战略建议………………………………………………………………………… 14 李宁近几年来出现的问题……………………………………………… 14 战略建议………………………………………………………………… 15 李宁体育用品 战略管理分析报告 所选行业：体育用品（服装） 所选企业：李宁体育用品有限公 司
李宁品牌分析及发展策略 还记得2008年北京奥林匹克奥运会点燃圣火的最后一棒火炬手吗？还记得洛杉矶奥运会上一举夺得三金两银一铜，被誉为“体操王子”的体操健将吗？没错，他就是李宁，一位让国人骄傲，充满民族荣誉感的“体操王子”。 1988年退役后，李宁以其姓名命名创立了“李宁”运动品牌。1990年，李宁有限公司在广东三水起步。从刚刚开始，成为体育行业的领跑者，到一路领先，保持行业领先地位，再到2008年，销售收入净利润等指标不断增长得到一份堪称优秀的成绩单，李宁一路走来，可谓是发展顺利深得人心，然而，2009年后，李宁却遇到了前所未有的瓶颈，李宁的全年收入虽为同行业竞争产品之首，但其净利润却在几大产品中垫底，净利不断下滑，关店裁员数目在不断增多，针对这一情况，李宁不得不采取一些积极的措施对现在不利的情况进行扭转，那么，针对现在这一问题，李宁应该找到哪些突破点，从哪些方面着手来改变现状，从而继续发展呢？ 一、李宁品牌之目标消费者 客户是市场营销两大主体之一，有一个准确的目标消费者定位，准确的目标市场选择，对于一个企业能否在市场中发展与进步是非常重要的。对于李宁，这样一个知名的民族品牌来说也不例外。李宁品牌选择的目标市场是14岁到28岁学生为主的青少年，他们主要生活在大中城市，普遍喜爱运动，崇尚新潮和国际流行趋势。然而，通过资料显示和调查发现，李宁产品的实际消费群却为在15岁到45岁等
距分布的基础上，以24岁到35岁为主的人士，他们主要生活在二线城市，大众化而非专业运动消费。为什么会出现这样的现象呢？李宁究竟应该和怎样的客户才能形成完美的组合？客户对于体育用品的选择又都有怎样的需求呢？根据分析，14岁到23岁年龄段的消费者，他们正处于青春洋溢的时期，运动量大，课余活动多，他们青春活力，喜欢时髦新潮的款式和样式，而且，他们在收入方面普遍没有自己稳定的收入，其购买行为多会受到家长及他们的影响；23岁到40岁这一年龄段消费者对产品的主要购买动机便是质量和运动需求，其次是价格和品牌形象；40岁及40岁以上的消费者他们在购买运动产品时首先考虑到的是运动需求和价格，这个年龄段的人更会体验生活、注重锻炼；目标消费者对于运动类产品不同特点的需求也不同，对于产品的款式，舒适度与质量，价格，企业信任度，及商场的服务态度和信誉这些都会受到影响。达到整合营销传播的目标需要信息与激励两者并用。不同的年龄段，不同的喜好角度对于运动产品有着不同的需求，因而我们需要对李宁这一运动品牌的产品特点和定位做一个分析。 二、李宁品牌之产品特点及定位分析 每个产品都有它自身的特点，而每个品牌的特点都有它有利的一面也有它不利的一面。对于李宁产品，很有舒适感，比较轻盈，外观大方，抓地也比较好，耐磨等都是它的优势之处。在这里，我们主要探讨一下李宁产品的弊端，以从中得到启示从而改进发展。李宁，最突出的，产品功能专业化不够，产品设计、产
学生学号0121203920711实验课成绩 学生实验报告书 实验课程名称财务战略管理 开课学院管理学院 指导教师姓名石友蓉老师 学生姓名叶信威 学生专业班级财务1201 2013--2014学年第2学期
李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 但近6年来，李宁体育公司的业绩逐年放缓，加上体育永平和服装业近年来萧条的行情，使得李宁公司在12年面临相对其他行业品牌更为严峻的问题，包括库存严重积压，顾客流失，销售停滞，定位失当和过于冒进的国际化战略等。尤其是囤积在中间商和公司仓库中商品更是使得企业资金链紧张，渠道信誉下降。为此在12年，李宁不得不拿出1800000000现金做出折价回购经销商囤货，建立工厂店，折扣店消化库存，直至2014年三季度经过两年多的马拉松式消化，李宁最终重新开始，轻装上阵。然而此时的李宁虽然依旧是国产运动品牌名义上的领头羊，却可以说是四面楚歌，即使在国产运动品牌全面回暖的2014年，业绩依旧不好看： 那么，依旧作为国内领头羊，近年来却业绩连跌的“李宁体育”本身具有怎样的优势与机遇，又面临怎样的挑战与劣势？能否在下一个财年，迎上国内体育品牌的春风，扬帆起航？
李宁公司发展战略分析 1990年-1995年迅速崛起 和许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。“体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。 20世纪90年代初期，严格意义上来说，中国还没有完全推行市场经济制度，那时的中国市场，还是需大于供的市场。体育用品市场，尚无一个很有知名度的品牌占据市场，市场上产品质量不稳定。刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更好生活。 李宁公司正是在这样的市场环境进入市场，并迅速成长起来的。对于李宁公司的发展，今天我们经常提到的“战略”、“营销”、“品牌”等这些在企业发展中所必须涉及到字眼，那时跟本就无从提起，更没有人能理解这些字眼到底是什么东西。 那一时期，中国市场的宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行“机会战略”。那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有了初步发展资金，一切都在按照传统的经商思维在进行着公司的经营。公司的发展根本谈不上主动战略，根据李宁本人的品牌和影响，李宁公司当时只是觉得进入空白的体育用品市场，会有非常好的机会。事实的确如此，虽然没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。 机会战略还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李宁公司，难以避免地走入多元化，李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李宁系列皮具，进入到非体育用品市场领域。这种毫无主动战略的品牌意识，没有发展愿景和方向感，让李宁公司后来尝到了苦果。 1996年-2002年战略措施 在1995年李宁公司进行了一次组织结构调整，组建“李宁体育用品集团”。并且在同年举办的中国体育用品博览会上，”李宁”占成交总额一半以上。这一战术上的举动，使得李宁公司奠定了在中国体育用品行业的领导地位。但是很为遗憾的是，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的
李宁的人力资源战略分析 李宁牌创建于1990年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有 运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。 2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长 久实现。 2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司
的重要位臵，来为企业战略实现做后勤保障。 在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务 是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习： 从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现； 从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队； 从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围； 从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间； 从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。 其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。
李宁公司案例分析报告 黄雀队
李宁公司案例分析报告 一导言 (3) 二李宁问题聚焦 (4) 三战略分析 (7) 3.1 企业外部环境分析 (7) 3.2 行业环境(结合波特的五力模型） (10) 3.3竞争对手 (13) 3.4 企业本身 (13) 3.5 顾客（目标市场） (15) 四战略选择和制定 (16) 4.1 SWOT分析 (16) 4.2 公司层战略 (18) 4.3 业务层战略 (21) 五战略实施（单一产业企业的战略实施） (22) 5.1市场营销 (23) 5.2 人力资源管理 (25) 5.3 财务管理 (29) 5.4 研发管理 (33) 六战略实施的评价和调整 (34) 6.1 计划实施的负面影响 (34) 6.2 公司战略的调整和预测 (34)
一、导言 李宁公司简介 李宁公司为中国领先的体育品牌企业之一，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，总部位于北京，主要采用外包生产及特许分销商模式，已经在中国建立庞大的供应链管理体系以及分销及零售网络。 除自有李宁核心品牌，集团与Aigle International S.A成立合资经营，并独授予专营权在中国生产、推广及销售法国艾高品牌户外运动品；通过持有57.5%的权益的附属公司从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材；有乐途旗下公司授予独家特许权，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚乐途品牌特许产品；及从事凯胜品牌羽毛球产品的研发、制造及销售。 公司使命 我们以体育激发人们突破的渴望和力量 愿景 全球领先的体育用品品牌公司 核心价值观 赢得梦想、诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破
李宁企业文化手册 引言 企业文化是企业的灵魂，是企业核心竞争力的组成部分，是企业生存发展的重要资源和 基本保证。企业文化建设的过程，其本质就是企业发现和解决自身在独特环境和条件下生存与发展问题的过程。面对新世纪市场经济的大潮，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。 把“崇尚运动”作为企业核心价值观的重要一点，并不只是因为李宁公司是生产体育用品的公司。北京李宁体育用品有限公司的人力资源总监戴倩这样介绍李宁公司的使命和愿景：“我们的使命是致力于专业体育用品的创造，让运动改变我们的生活，唤起民族自信，昂然立足世界。我们的远景是占中国体育用品市场份额第一，成为体育用品主流品牌。” 因此，1989年4 月，李宁牌商标正式注册后就一直致力于体育用品的开发和生产，也一直倡导以运动为核心的生活方式，让崇尚运动成为企业文化的核心内容。 这个核心贯彻了以人为本的理念和科学发展观，既立足现实，又着眼未来；既遵循文化建设的规律，又努力开拓创新；体现了企业文化和企业发展战略的和谐统一，企业领导和员工价值观念的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一，企业文化优势与竞争优势的和谐统一。 与总结提炼企业文化相比，宣贯和落实企业文化要难的多，也更重要的多。这绝非一朝一夕的事情，但必须从一朝一夕做起，从点点滴滴干起。希望集团全体员工都能积极参与企业文化建设工作，各级管理人员更要成为建设企业文化的先锋和模范。 如果员工能够团结一条心，靠文化的内力拧成一股绳，企业的前途就会更光明，员工的生活就会更美好。
第一章背景介绍 1990年，李宁有限公司在广东三水起步。 中国 奥委会携手合作，透过体育用品事业推动 展，并不 遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁 体育用品行业 的领跑者。2005年，李宁公司继 先地位，销售额创 下历史新高，向着国际一流 刺…… 产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一 个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在 1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的 产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司； 2004年，李宁公司与香港中文 大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建 立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的 专业性和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运 动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世 界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大 的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入 23个国家和地 区。 每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践 与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系， 使公 司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公 司正在全 国范围内建立以 ERP 为起点的信息系统，全面整合产 品设计、供应 链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步 提高运作效率和品 牌形象。 “推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁 公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。 从1990年支持北京亚运会中 国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机 会。 独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、 经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动 让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我一一我们有这样的品牌观，并始终不渝 地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业； 1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品 企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系； 1998年，李宁公司率先在广东 佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心； 1999年，李宁公司与SAP 公司合作，引 进AFS 一切皆肓可儀 创立之初即与 中国体育发 公司成为中国 续保持行业领 品牌的目标冲
李宁公司国际化经营战略分析 李宁公司背景: 李宁公司由著名体操运动员李宁先生于1990年成立,自成立以来在我国体育用品市场一直占有极高的地位,其市场占有率一直领先于国内其她体育用品品牌。 李宁公司成立于1990年,经过二十多年的探索,已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。自创办以来,已经由最初单一的运动服装,发展到拥有运动鞋、运动服装、运动配件、运动器材等多系列产品的专业体育用品公司。此外,李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 自2001年6月在香港上市以来,李宁公司业绩连续保持高速增长,2010年更就是达到94、79亿人民币,将要突破100亿。目前李宁的销售网络遍布中国大地,截至2010年,达到八千多家,遍布中国1800多个城市,并目_在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网店。 在这样一个好的发展环境下,李宁公司提出并开展实施了国际化战略。 一、李宁公司经营国际化的动因分析: 1, 李宁公司自身发展的需求 从企业层面来瞧,品牌国际化就是企业发展到一定阶段的必然产物。李宁公司成立于1990年,经过二十多年的探索,已逐步成为代表中国国内领先的知名运动品牌公司。李宁公司在国内的发展已经到了一定的瓶颈,拥有相当高的品牌形象,消费市场已经不容易拓展。 随着发展李宁公司有了加入国际化竞争的基本条件:1)国内终端网络完全建立,通路精耕模式已经非常成熟;2)已经形成非常完善的内部运营系统(包括从设计、研发、供应链管理到高端人力资源管理等)。3)品牌竞争格局基本形成,每个品牌在消费者心目都已基本建立清晰的市场定位,没有差异化的品牌将无法生存。4)有相当的物力、人力与财力;5)有了优秀的技术创新团队。所以,品牌国际化就是李宁公司发展到一定阶段的必然选择,通过国际化战略在全球范围内寻找研发资源与先进的生产技术,借助“外脑”实现技术获取,以弥补李宁公司与国际知名品牌在技术与创新方面的不足。 尽管,对于大多数体育用品企业来说,致力于国内市场的培育就是非常必要的,但对于己经在国内发展得相当成熟的体育用品企业来说,品牌国际化就是她们寻求新的市场发展空间的必然选择。因此,通过品牌国际化来拓宽海外渠道、提高利润空间,开拓更广阔的市场空间,以及打造一个能与国外知名品牌同台竞技的国际知名品牌就是李宁体育用品企业必须树立的目标,必然的选择,也就是自身发展的必然需求。 2,全球化经济竞争的必然选择 当今世界经济的一个必然趋势就就是经济全球化,我国的企业从来也没有像今天这样深地卷入国际市场的竞争。特别就是随着我国加入世界贸易组织(WTO),经济全球化的浪潮冲击着国内经济各个领域,同时,也为各个行业领域打开了一扇通往世界“全球视野”大门,提供了各种机遇与机会。 品牌国际化就是经济全球化的必然产物。随着我国的改革开放,中国不断走
学生实验报告书 实验课程名称财务战略管理 开课学院管理学院 指导教师姓名石友蓉老师 学生姓名叶信威 学生专业班级财务1201 2013-- 2014学年第 2 学期
公司简介： 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 但近6年来，李宁体育公司的业绩逐年放缓，加上体育永平和服装业近年来萧条的行情，使得李宁公司在12年面临相对其他行业品牌更为严峻的问题，包括库存严重积压，顾客流失，销售停滞，定位失当和过于冒进的国际化战略等。尤其是囤积在中间商和公司仓库中商品更是使得企业资金链紧张，渠道信誉下降。为此在12年，李宁不得不拿出1800000000现金做出折价回购经销商囤货，建立工厂店，折扣店消化库存，直至2014年三季度经过两年多的马拉松式消化，李宁最终重新开始，轻装上阵。然而此时的李宁虽然依旧是国产运动品牌名义上的领头羊，却可以说是四面楚歌，即使在国产运动品牌全面回暖的2014年，业绩依旧不好看： 那么，依旧作为国内领头羊，近年来却业绩连跌的“李宁体育”本身具有怎样的优势与机
李宁案例分析 1李宁的发展现状 1.1产品设计 目前国内运动服装的设计与国际巨头耐克及阿迪达斯等品牌在 设计上有着很大的差距，国际一线品牌的产品科技含量高，流行周期长，并且质量好，国内品牌体育用品普遍存在简单的外观模仿和技术拼合，并且在使用舒适度及使用周期上比较短。李宁曾经作为国内第一运动服装品牌，也并未在产品设计上有多大的建树，同样面临着新产品开发的困难。 1.2品牌定位 自2010年李宁更换商标，上调零售价以后，李宁的品牌定位也卡位与中端。理论上李宁的这个战略调整是非常具有可行性并且有很大的发展空间的，但是从过去几年李宁的表现来看不得不说这个中端定位是待商榷的。如今李宁仍然在坚持这个市场定位，但是居高不下的库存以及年年的亏损都说明了李宁战略调整迫在眉睫。 1.2品牌宣传 品牌建设方面，李宁在过去的三年因TPG的入主取得一定的成功，尤其是其“韦德之道”及与CBA的合作方面取得一定成功，对李宁的品牌重塑取得一定效果，但是这个效果主要表现在篮球鞋市场，在整个运动服装市场李宁的品牌知名度正在下降，后起的安踏正在赶超。 1.3渠道管理 过去我国的运动服装品牌主要都是以批发为主的分销模式，在今天这个渠道越来越扁平化发展的要求下，国内各大服装品牌近年来纷纷关店，不断加大直营店的建设力度。不得不说李宁近年来已经意识到渠道改革的必然性，所以在2012年金珍君执掌李宁后做的一个非常重要的改革措施就是渠道的改革，目前库存正在回归可控，门店数量也在回归理性，所以不得不说李宁近年的改革中在渠道方面取得的成效最明显。 2主要竞争对手安踏的战略分析 安踏较李宁起步晚一年，曾经的安踏作为李宁的追随者，一路追随李宁二十年之多，直到2012年安踏超越李宁成为中国第一运动服装品牌，所以在分析李宁的竞争对手时首选一定是安踏。 安踏的董事局主席兼CEO丁世忠曾经说过安踏的发展历程可用三