当前位置:文档之家› 基于平衡计分卡的X公司绩效考核体系研究

基于平衡计分卡的X公司绩效考核体系研究

基于平衡计分卡的X公司绩效考核体系研究
基于平衡计分卡的X公司绩效考核体系研究

KR公司绩效考核体系分析与设计(初稿)

2013届人力资源管理专业毕业生论文 (设计) 课题名称:KR公司绩效考核体系分析与设计学生姓名:丁月霞 指导教师:沈伟晔 江南大学网络教育学院 2012 年 8 月 江南大学网络教育学院 毕业论文 (设计)

摘要 企业之间的竞争,归根结底是人力资源之间的竞争,人力资源是企业实现生产经营的决定性因素之一。而绩效考核是对员工在某一特定时期内工作情况进行评价的过程,是人力资源开发与管理中的重要内容。实施绩效考核,关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。 本文以KR公司为研究对象,先是分析了KR公司先行的绩效考核体系,介绍了公司概况﹑组织架构与人员情况,详细阐述了公司先行的绩效考核体系,并通过一些典型事例的描述,揭示了KR公司现行的绩效考核体系存在的一些问题。并进行调整﹑改进。将公司的目标和价值观融合在绩效考核过程中,并促使公司文化不管更新和发展。通过考核不断提升公司管理水平,使公司保持灵活适应能力和竞争优势。 关键词:绩效考核体系;人力资源;调整﹑改进

目录 一、引言 (1) 1、绩效考核体系分析与设计的意义 (1) 2、国内外绩效考核研究现状 (1) 二、KR公司简介 (2) 1、公司简介 (2) 2、公司的人力资源状况 (3) 3、公司的组织架构设置 (3) 4﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求 (4) 三、目前KR公司绩效考核存在的问题 (5) 1、公司内部状况动态报告 (5) 2、绩效考核能力调查问卷及分析 (7) 3、公司绩效考核存在的问题 (8) 四、KR公司绩效考核体系设计 (9) 1﹑组织架构调整,人事改革 (9) 2﹑进行工作分析,明确岗位职责 (9) 3﹑公司目标及目标的分解 (10) 4﹑关键岗位绩效指标的设计 (11) 5﹑绩效考核制度的设计 (12) 五﹑结论 (15) 致谢 (16) 参考文献 (17)

集团公司绩效考核体系 全套方案

山东****有限公司 某公司绩效考核方案 (2016版) 之渔咨询

目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章

第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司(以下简称某公司)战略发展目标,进一步提升公司规范化管理水平,提高员工工作积极性和主动性,特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的,通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核(KPI)评估体系,对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主,月度考核不设主观评价,年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点,同时保证考核指标与标准简单实用,易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础,有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的,考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年,两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正,确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况,实行以“岗位职责”为基础,以“目标管理”为主线,以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础,通过明确各个岗位的岗位职责,从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标,

如何做好平衡计分卡的绩效考核

盛年不重来,一日难再晨。及时宜自勉,岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述: 平衡计分卡管理(BSC)是一种管理思路,是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段,即是BSC的管理延伸,又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具,直到形成绩效考核体系为止,我们需要掌握的管理工具有:平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中,我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案: 他山之石,可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中,依据各行各业的情况有不同的方法,但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程,以便大家参考,帮助我们少走弯路,直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核,我们要注意做好四方面的工作: 1.依据平衡计分卡进行指标分解; 2.设置绩效考核指标权重; 3.做好执行过程管控;

4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解,关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时,上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的,那么,如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作?这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面,通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型,并参照此模型内容进行员工素质培训,建立清晰且具有激励意义的考核体系,设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面,信息系统的建设与知识管理既相辅相成,又互为因果。在信息系统建设上,我们通常要建设的科目有:客户管理系统;进销存系统;财务系统;办公OA系统。很多企业都希望可以

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 (一) 基本思想 平衡计分卡 (Balance Score Card,BSC) 的核心思想就是通过财务( Financial )、客户 ( Customers )、内部经营过程( Internal Business Progress )、学习与成长( Learning and Growth )四个方面指标之间相互驱动的因果关系( Cause and Effect Links )展现组织的 战略轨迹, 实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 -战略修正的目标。 平衡计分卡中每一项指 标都是一系列因果关系中的一环, 通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起; 而 “驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义; 另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统 (见图 7 -9)。之所以称此方法为“平衡( Balanced )”计分卡,是因为这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充“平衡” ,不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成 为组织战略的实施工具,同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、 指标的前馈指导与后馈控制之间、 组织的短期增长与长期发展之间、 组织的各个利益相关者 的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 (二) 特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平 衡、外部和内部的平衡、 结果和过程的平衡、 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 所以 能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作, 做到了多个方面的平衡。 与 传统评价体系比较,具有如下特点 : 1.平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持

某企业绩效考核评价体系研究及对策

龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/288758463.html, 某企业绩效考核评价体系研究及对策 作者:魏娜 来源:《人力资源管理》2016年第07期 摘要:随着现代企业改革的不断深入,企业在绩效考核评价机制和措施上的改进也在不断取得新的成果。本文对某企业绩效考核评价体系进行简要的探讨和分析,针对问题的症结提出一些建议,试图找到解决的途径和方法。 关键词:绩效考核评价体系研究对策 一、某企业绩效考核评价体系的现状及问题分析 1.领导重视程度不一 各单位的领导尤其是行政领导既是绩效考评管理政策的设计师,又是绩效考评管理体系的运营者,离开行政的支持和推动,再合适的绩效考评管理制度最终也往往流于形式。通过一些了解和调研,可以得出一个大概的归纳:生产经营管理单位的领导更重视绩效考评管理,而职能部门则相对较弱。 2.基层管理者的理解不一 主要体现在两个方面:一是一些基层的管理人员仍然习惯过去经济责任制考核的管理模式,关注绩效结果考核,不关注业绩指标与绩效改进,不关注绩效过程的管理。二是部分单位认为绩效考评管理是人力资源部的事,对基层单位来说仅仅是一个需要应付的工作,没有把绩效考评管理作为一种管理方法和工具。 3.考评指标的设定标准不一 制约绩效考评体系良性运作的原因和问题主要在于其是否具体可操作性。以某企业为例,员工绩效考评内容中包含了劳动纪律、工作质量、工作及服务态度、工作效率、执行力等五个方面,看上去很全面,但是由于没有工作负荷和工作量的量化标准,可能将出现“出勤不出力”的现象。再如某企业在关于“沟通理解能力”的评判标准上简单地设立为表达能力出色、一般、有限和困难等四个标准。没有量化指标,打分拉不开差距,考核平均化。 二、某企业绩效考核评价体系的解决途径及对策 首先,我们要明确一个有效的绩效评价考核最重要、最核心的环节就是绩效指标的设计。这也是目前我们在绩效评价管理中最薄弱之处。 1.绩效指标设计中的几个误区和解决方法

【简】某IT公司绩效考核管理制度

某IT公司绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条:公司员工考评目的 (一)通过绩效考核,传递组织目标,促使员工提高工作绩效,达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务,达到公司与个人之间的双赢”的目的。 (二)加强公司的计划性,改善组织的管理过程,促进管理的科学化、规范化。 (三)客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 (四)反馈员工的绩效表现,加强过程管理,强化各级管理者的管理责任,促进其指导、帮助、约束与激励下属。 (五)季度绩效考核主要目的在于:通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核,全面评价员工的工作业绩,为员工绩效工资提供必要的依据,也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据,从而有效提升公司整体绩效。 (六)年终考核目的:评价年度员工和部门工作绩效,为年终奖金发放,工作效率,岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。 第二条:理念 (一)以目标计划为基础,以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核,强调绩效的达成。 (二)强调绩效管理过程,而不是简单的结果评判。 (三)注重考核结果面谈,通过考核发现问题、解决问题。 第三条:考核原则 (一)相对一致性:在一段连续时间内,考核的内容和标准不能有较大的变化,至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外,在必要的时候,基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 (二)客观性:考核要客观地反映员工的实际工作情况,主管人员注意记录员工的工作表现,以事实说话,避免由于光环效应,亲近、偏见等带来误差。

xx公司绩效考核体系论文

本页为著作的封面,下载以后可以删除本页! 【最新资料Word版可自由编辑!!】 XX公司管理人员绩效考核体系研究

摘要:管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。 关键词:管理人员绩效体系研究 XX汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应,信息反馈于一体的4S店。随着中国汽车行业的蓬勃发展,在不到5年时间,该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团,目前注册资金3.6亿元,该公司现有人员368人,其中管理人员58人。 一、现状分析 由于该公司是典型的销售型企业,故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标,而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行,在月度考核中,主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星,得票高者取胜,公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬,并颁发200元以内的物质奖励。 年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核,考核结果由人力资源部采集整理保密存档,并不反馈给被考核人,考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。 二、公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析 由于该企业为销售型行业,故公司一贯将销售部门视为主要地位,其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展,企业在短时间迅速扩张,公司的管理水平严重滞后,且公司决策过于看重业绩,对管理理念定位不清,仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据

和工具,没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核,在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善,促进员工职业生涯的发展,组织绩效的改善,并为公司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确 绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面,是绩效考核的灵魂,绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益,但在实际运作中,XX公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善,考核指标不清晰 由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化,故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面,没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标,对员工的行为是无法起到引导作用。 3、考核流程方法有待改进 由于考评无明确指标完全由同事互评印象分,考核结果也主要只作为年终奖发放的依据,员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评,缺乏必要的客观事实支撑,由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免,故考评结果不能真正体现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。 4、缺乏对考评细节的把握

绩效考核关于平衡记分卡

平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容得一个框架。根据因果关系,对企业得战略目标进行划分,可以分解为实现企业战略目标得几个子目标,这些子目标就是各个部门得目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动得绩效指标与目标。[1]四个层面 平衡记分卡就是一种革命性得评估与管理体系,平衡记分卡得四个层面:财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。 一、财务面 财务性指标就是一般企业常用于绩效评估得传统指标。财务性绩效指标可显示出企业得战略及其实施与执行就是否正在为最终经营结果(如利润)得改善作出贡献。但就是,不就是所有得长期策略都能很快产生短期得财务盈利。非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率与新产品等)得改善与提高就是实现目得得手段,而不就是目得得本身。财务面指标衡量得主要内容:收入得增长、收入得结构、降低成本、提高生产率、资产得利用与投资战略等。 二、客户面 平衡记分卡要求企业将使命与策略诠释为具体得与客户相关得目标与要点。企业应以目标顾客与目标市场为导向,应当专注于就是否满足核心顾客需求,而不就是企图满足所有客户得偏好。客户最关心得不外于五个方面:时间,质量,性能,服务与成本。企业必须为这五个方面树立清晰得目标,然后将这些目标细化为具体得指标。客户面指标衡量得主要内容:市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得得利润率。 三、内部营运面 建立平衡记分卡得顺序,通常就是在先制定财务与客户方面得目标与指标后,才制定企业内部流程面得目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东与客户目标息息相关得流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度与实现财务目标影响最大得业务流程为核心。内部运营指标既包括短期得现有业务得改善,又涉及长远得产品与服务得革新。内部运营面指标涉及企业得改良/创新过程、经营过程与售后服务过程。 四、学习与成长面 学习与成长得目标为其她三个方面得宏大目标提供了基础架构,就是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果得动力。面对激烈得全球竞争,企业今天得技术与能力已无法确保其实现未来得业务目标。削减对企业学习与成长能力得投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成得不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习与成长面指标涉及员工得能力、信息系统得能力与激励、授权与相互配合。 更进一步而言,平衡记分卡得发展过程中特别强调描述策略背后得因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标得完成而达到最终得财务目标。

企业管理人员绩效考核体系研究

企业管理人员绩效考核体系研究 摘要:企业管理工作人员作为企业组成的一部分,维持着企业的运转。生产人员、销售人员等,其工作基本以脑力为主,工作量的伸缩性很大,很难用指标衡量,这样就很容易造成工作量、工作积极性问题。虽然很多企业已经加入绩效考核来管理企业人员,但是其中仍然存在一些问题。 关键词:绩效考核;管理办法;考核目的 1 绩效考核的含义与基本流程 绩效考核是为了实现生产经营的目的,采用特定的标准和指标,运用科学的方法,对承担生产运营任务和结果的管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩,由此带来的效果做出判断的过程。 1.1 考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力,自下而上地达成公司的生产经营目标,就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责,对于具体从事这个岗位的人员,从工作完成情况上进行评估,比方说:销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 1.2 为什么要进行绩效考核 有这样四点理由:①没有考核就没有管理,任何事没有考核、检查和监督就没有管理,就是会形成做好做坏一个样,做和

不做一个样,因为我们不是大锅饭的时代了,因为公司的发展要规范,大家想想,我们的每一项工作如是没有检查,没有考核,或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式,经常说的一句话是员工原意做领导检查的事,②为了对过去的工作业绩作出客观、全面的评价,发现问题并且改进,通过了考核,看到问题的所在,提高水平,提高工作人员的工作热情,提供工作人员的晋升依据;③为了对员工有一个公平的评价,员工或是管理人员、工程师工作一段时间后,对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价,对人员技术有一个公平的评价,口说无凭,是不是用这样的评价来做出一个公平的结论,通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。 2 管理人员绩效考核存在的问题 管理人员的绩效考核是一项重要综合工作,一般由企业的办公室、人事、纪检等部门共同对考核进行监督和检查,日常工作由人力资源部门承担,负责考核的具体实施。 2.1 没有具体的指标 对管理人员没有进行具体的考核指标,多是一些无用的内容,只是进行语言上的描述,没有进行考核量化,导致部门对其考核时只是对其音响进行打分,走过场。 2.2 绩效考核怎么做好 要想做好考核绩效,必须将考核放在完整的管理过程里。一

某公司绩效考核体系实施细则

有限公司绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥公司每位员工的积极性和创造性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1.建立全员参与、全员负责的管理模式; 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作; 3.绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核,以协商的方式订立各级责任人目标,实行分级负责; 4.以正激励为主,负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1.考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据; 2.为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据; 3.考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。

第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年4次。项目组人员参加项目考核,项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下: (一)第一季度绩效考核:4月1日—7日; (二)第二季度绩效考核:7月1日—7日; (三)第三季度绩效考核:10月1日—7日; (四)第四季度绩效考核:1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。 第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 (一)重要性:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3-5条为好,可视具体情况酌情增减; (二)挑战性:目标值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目标可以达到,并使目标具有一定的挑战性; (三)一致性:各层次的目标应保持一致,下一级目标

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 (一)基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务(Financial)、客户(Customers)、内部经营过程(Internal Business Progress)、学习与成长(Learning and Growth)四个方面指标之间相互驱动的因果关系(Cause and Effect Links)展现组织的战略轨迹,实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环,通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起;而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义;另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统(见图7-9)。之所以称此方法为“平衡(Balanced)”计分卡,是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”,不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具,同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 (二)特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作,做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较,具有如下特点: 1.平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展,市场竞争的不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2.平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素,通过平衡计分卡所提供的管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3.注重团队合作,防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素的组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能,使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案。 4.平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何,整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标,这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的,但是,由于专业领域的差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而,无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5.平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新的信息指标总是不断增加的。这样,会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时,尽量减少信息负担成本。 (三)运用前提 通过理论探索与实践检验,要运用平衡计分卡,一般应具备以下四个前提条件: 前提之一是组织的战略目标能够层层分解,并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致,其中个人利益能够服从组织的整体利益,这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到,或者说针对不同职位类别的个人,计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的,包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的,在此基础上研究一个战略业

集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)

公司绩效考核方案

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一:年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二:工作周报表…………………………………………………………- 16 -

XX公司管理人员绩效考核体系研究

XX公司管理人员绩效考核体系研究 【内容摘要】:企业生存发展的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是绩效管理。XX公司实施新的管理人员绩效考核以来,取得了一定的成效但也存在不足。本文通过对该公司绩效考核实施情况的调查,在分析了其问题以及原因的基础上,对改进该公司的绩效考核提出若干建议:提高对绩效考核的认识;加大绩效工资比重,健全考核奖惩制度;完善考核指标,提高指标可操作性;完善管理机制,加强沟通、监督与反馈;营造支持考核的组织文化氛围。 【关键词】公司管理人员绩效考核改进 【Abstract】Good benefit is the key to enterprise development, outstanding performance to employee development, and performance management is the core issue to human resources management. Zhejiang Wanma Group Special Electron Cable Co., Ltd has made certain achievements since it implemented new performance assessment for managers, as well as some drawbacks. Based on the survey related to implementation situation of the company and the analysis of its problems and reasons, the paper puts forward several suggestions to improve the performance assessment of the company, including enhancing the cognition of performance assessment, increasing the proportion of merit pay and perfecting institutions of examination, rewards and punishment, improving appraisal indicators and raising the operability of indicators, perfecting management mechanism and reinforcing communication, supervision and feedback, constructing organization culture atmosphere of supporting assessment, etc. 【Key words】Company Managers Performance Assessment Improving 一、XX公司及其生产管理人员绩效考核概况 (一)X X公司的基本情况

如何做好平衡计分卡的绩效考核

如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述: 平衡计分卡管理(BSC)是一种管理思路,是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段,即是BSC的管理延伸,又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具,直到形成绩效考核体系为止,我们需要掌握的管理工具有:平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中,我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案: 他山之石,可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中,依据各行各业的情况有不同的方法,但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程,以便大家参考,帮助我们少走弯路,直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核,我们要注意做好四方面的工作: 1.依据平衡计分卡进行指标分解; 2.设置绩效考核指标权重; 3.做好执行过程管控; 4.绩效考核结果的反馈与应用。

依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解,关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时,上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的,那么,如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作?这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面,通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型,并参照此模型内容进行员工素质培训,建立清晰且具有激励意义的考核体系,设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面,信息系统的建设与知识管理既相辅相成,又互为因果。在信息系统建设上,我们通常要建设的科目有:客户管理系统;进销存系统;财务系统;办公OA系统。很多企业都希望可以把上述系统进行集成,这是企业发展到一定规模后的必然趋势。对于

公司绩效考核跟踪分析报告

××××公司绩效管理体系试运行情况跟踪分析报告 ××××公司绩效考核项目组 (2015年×月)

(一)绩效考核体系的建立 按照××××电力建设公司全面实施绩效考核的总体安排,2015年五月份公司建立了绩效考核推进组织,明确了责任和目标,召开了动员会并且开展了多层面的培训和调研,为全面实施绩效考核做好了充分的准备工作。 为了建立一套适合于××公司并且科学有效的绩效管理和绩效考核体系,首先进行了系统调研,全面了解了××公司基本情况、管理现状、生产和经营实际以及企业管理者对实施绩效考核的基本需求,对照GB/T19004《追求组织的持续成功中组织成熟度模型》,对××公司组织能力和流程成熟度进行评估,为全面实行绩效考核,不断提升公司管理水平和整体业绩,建立××公司基于流程成熟度模型,构建新型绩效考核体系做好了基础性工作。 ××××电建公司基于流程成熟度模型构建新型绩 效考核体系,考核体系由绩效考核管理办法、绩效考核 指标架构和绩效考核评价改进机制构成。其中:绩效考 核管理办法包括绩效考核管理流程、绩效考核各阶段管 理要求和各部门职责分工以及相关表单;绩效考核指标 体系包括指标关系图和指标库,指标关系图依据流程体 系建立,指标库在原先同业对标以及考核指标基础上, 依据流程和现有业绩指标建立指标初始库,并根据考核 体系成熟度,逐步完善调整;借鉴流程成熟度理论,建 立××电建绩效考核成熟度评估和持续改进机制。 七月份公司新型绩效考核体系进入试运行阶段,重新明确了各部门职责核定了岗位,并按照确定的奖惩标准进行了考核。

(二)试运行阶段的跟踪调查 为了更加深入的了解绩效考核实施效果和员工对于实施绩效考核的意见反馈,项目组采用调研访谈的形式,对项目运行情况进行跟踪,深入一线倾听大家的心声,为进一步优化体系做好了准备。 调研访谈是全面跟踪公司推行绩效管理和绩效考核试运行阶段状况的基本途径,对于下一阶段进一步调整绩效考核办法和KPI的设定,以及纠正执行中的偏差有着重要的意义。从10月14日到10月21日,项目组按照《调研计划》分别对公司领导、职能部门、项目部和基层班长及员工进行了走访调研,特别是通过和公司主要领导以及基层一线员工座谈进一步了解了公司深入贯彻××供电公司领导的要求,以全面提升公司管理水平为目标,以服务××发展和加快电网建设为己任,坚持安全发展、确保生产稳定,不断提高经济效益,各项工作呈现出良好发展态势。同时跟踪访谈,也了解了公司领导对于持续改进和不断发展的深刻思考,以及进一步优化绩效管理方法,深化绩效管理的期望和要求。 调研访谈同时也是宣传和培训的过程。在调研访谈中通过对《绩效考核管理办法》的讲解和讨论进一步加深了公司各层面对制度的理解,为依据办法进一步开展绩效评价工作铺平了道路。 试运行阶段的调研访谈同时也了解实施过程中存在的问题,为进一步修订制度,调整KPI,改善管理中的环节积累了第一手资料。 1、调查访谈目的 (1)通过跟踪企业实施绩效考核的过程,全面了解《绩效考核管理办法》和变电项目部、输电项目部《实施细则》的落实情况,和部门及岗位职责(岗位说明书)与实际工作的匹配度,运用跟踪调研访谈和数据的搜集整理等措施查找问题,进一步优化实施方案,提升管理绩效,有的放矢的开展咨询工作。 (2)通过系统调研和全面跟踪,进一步了解企业各级组织和员工对于绩效考核模式和基本流程的了解程度,有针对性的开展相关培训,促进员工深入了解绩效模式,提升整体绩效水平。

03-绩效考核管理工具BSC平衡记分卡考核_知识

一、平衡计分卡的概念 (一)平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 (二)平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 (三)平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动,为企业的战略搭建执行平台,以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性,有利于全面系统的监控企业战略的执行,促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行,必须将企业的远景规划与各级组织,包括各管理层乃至每个员工进行沟通,使企业所有员工都能够理解战略与远景规划,并及时地给予有效的反馈。 (四)平衡计分卡与KPI的区别

关于完善公司绩效考核体系的思路

关于完善公司绩效考核体系的思路 绪论 绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一,一直是企业经营者最为关注的。对于企业,如何考核员工业绩,奖励谁、惩罚谁,是改进工作、实行考核激励的重要依据,关系到如何向员工昭示企业的价值标准,关系到企业今后的发展方向;对于员工,企业如何评价自己,奖励谁、惩罚谁,关系到每个人的切身利益,关系到自身价值是否得到充分肯定,甚至关系到自身的去留,毫无疑问也是至关重要。 好的开始是成功的一半,把绩效考核前期的准备工作做好,关系到后期绩效考核的执行、绩效考核结果的应用及反馈提升工作的效果。鉴于此提出两点考虑意见:做好充分的准备工作,预估并解决面临的困难。 绩效考核前期准备工作 一、工作分析与提炼考核指标阶段 此阶段的主要工作是核定每一位员工的工作职责,以此作为业绩考核项目的考核指标。 工作分析作为人力资源管理的首要环节,是绩效考核管理工作的基础。运用工作分析,可以使员工的职责更加明确,可以根据明确的工作职责对员工的绩效进行评估。公司已有一套完整的组织架构和部门职能、岗位职责,可以很好的借鉴使用。因为公司在人员配置上,采用跨岗位兼职模式,所以对每一位员工的岗位职责进行核定时,必须从实际出发,以岗位职责为基础,将部门职能、岗位职责与各部门领导重新进行核查完善,考核指标要求全面、精炼,并将新岗位职责落实到每一位员工,以此作为员工考核的依据。 二、总结关键结果领域阶段 此阶段的主要工作是确定公司对员工管理行为的要求,并确定行为考核项目的考核指标。针对各分公司及项目部,因其是利润产生部门,公司可考虑对其进行经济指标和否决指标考核,具体考核指标待商榷。 公司已形成的一套年度民主测评及分公司(项目部)经理包含以下人员的考

某集团公司绩效考核体系

公司绩效考核方案 (2016版)

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… 错误!未定义书签。 第一章绩效管理制度…………………………………………………错误!未定义书签。 第二章薪酬福利制度………………………………………………………错误! 未定义书签。 第三章业绩提成方案……………………………………………………错误!未定义书签。 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………错误! 未定义书签。 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………错误!未定义书签。 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………错误! 未定义书签。 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………错误!未定义书签。 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………错误! 未定义书签。 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………错误! 未定义书签。 第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………错误! 未定义书签。 第三部分绩效应用篇………………………………………………………错误!未定义书签。 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………错误!未定义书签。 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. 错误! 未定义书签。 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. 错误! 未定义书签。 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. 错误!未定义书签。

第四部分表单篇……………………………………………………………错误!未定义书签。 表一:年度目标管理卡……………………………………………….. 错误!未定义 书签。 表二:工作周报表…………………………………………………………错误!未定义 书签。 表三:工作月报表……………………………………………………….. 错误!未定义 书签。 表四:月度绩效考核表………………………………………..…………错误!未定义 书签。 表五:绩效考核得分汇总表……………………………………………错误!未定义 书签。 表六:绩效申诉表…………………………………..……………………错误!未定义 书签。 表七:绩效面谈表……………………………….…………………………错误!未定义 书签。

基于平衡计分卡的医院绩效考核体系

基于平衡计分卡的医院绩效考核体系 一、医院绩效考核的现状 医院绩效考核是以医院及其所属科室或员工应承担的工作职责为基础,对工作行为、工作效果以及创造的价值进行考核与评价的过程。目前医院绩效考核普遍还不成熟,存在一些问题: 第一、重财务指标轻非财务指标。财务指标以会计报表为基础、易于取得,反映了医院过去行为的结果。但由于该类指标属于静态、滞后的信息,无法全面反映医院的公益性、预测未来收益及医院可持续发展的前景,并且缺乏对医患关系、组织学习能力、员工知识水平等方面的考核。 第二、重结果轻过程。目前的绩效考核多以结果为导向,缺乏对执行过程的监督控制。考核多以滞后指标为主,这类指标较直观也易获得但缺乏预测功能。而前置指标是取得滞后指标的绩效动因,它们通常包括对业务流程和行为的评价。可以说,这两类指标相互补充。如果没有前置指标,滞后指标无法反映如何实现目标;如果没有滞后指标,前置指标可能只反映了过程却忽略了结果。 第三、考核对象没有全覆盖。很多医院对医疗、医技类科室开展了绩效考核,但没有涉及医辅类、管理类科室的考核。主要原因是后两类科室尤其是管理类科室的部门职责差异度很大、考核标准难以设定。 第四、考核周期不适宜。鉴于绩效考核工作量较大,一般选择年度作为考核频率。科室往往要到年度终了才了解本年的考核结果,然后再据此完善明年的工作计划,而不能及时跟踪关键指标,实现边工作、边改进。 第五、绩效考核基础不良。绩效考核数据的取得、处理以及向被考核对象的及时通报都需要有良好的信息系统支持。很多医院考核数据取得多陷于手

工计算,费时费力,运算完成后经考核主管部门审核,然后再以纸面或公告的形式传递给被考核对象。通报的信息一般来说较简单,也不及时,影响了数据使用的有效性。 二、基于平衡计分卡的医院绩效考核优势 平衡计分卡是由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿创立的驱动绩效的评价指标体系。通过财务、顾客、内部流程、学习成长四个维度对医院业绩进行评价,从而有效地将医院的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和行动。 平衡计分卡的优势在于它注重因果关系。如学习成长维度的绩效动因体现到财务维度的财务绩效改善并构成一个因果关系链,这个因果关系链能够描述医院的战略目标,也很好地描述了综合性医院医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。 三、医院绩效考核指标设计 本着公平、客观、全面性与重要性兼顾、与医院战略发展目标相适应、与科室发展周期相匹配的原则,按照SMART标准(即各个指标应是明确具体的、可度量的、可实现的、现实的和有时限的)的要求,我们设计了三个级次百余个指标。 (一)一级指标 一级指标即平衡计分卡的四个维度,体现了医院战略的基本关注点。其一,财务维度描述了医疗活动所产生的财务状况变化。其二,顾客维度反映了考核对象应如何面对内部顾客(兄弟科室、员工等)和外部顾客(患者、上级主管部门、供应商、银行等)。其三,内部流程提示了为持续地增加患者满意度和医院价值所必须的关键流程。其四,学习成长前瞻了科研创新能力以及员工学习能力对医院可持续发展的影响。

相关主题
相关文档 最新文档