四川大学锦江学院毕业论文（设计）
毕业论文（设计）
题目平衡计分卡应用研究—以中国移动公司为例系部会计系
专业财务管理年级 2010级
学生姓名陈彦汐
学号 101190323 指导教师刘俊
平衡计分卡的应用研究
—以中国移动为例
财务管理（会计）专业
学生：陈彦汐指导老师：刘俊
【摘要】当今经济社会中，企业的绩效考核是至关重要的。选择了正确的绩效考核方法，既对公司内部经营过程和学习成长方面做了好的调整，也为实现财务指标和顾客满意度的战略目标的完成建立起可靠的基础。近年来，各企业的经济发展状况都不算理想，对绩效考核和战略管理也是越发的重视，怎样才能使得各部门资源利用率最大化，找到超越传统的以财务量度为主的绩效评价模式为各企业向更好的方向发展是值得研究和探讨的。
本次将参考一些学术论文来研究平衡计分卡对公司绩效考核和战略管理的有用性，总结应用平衡计分卡的四个维度对中国移动公司的各项指标进行分析。得到成功应用平衡计分卡的案例，找到适合自己的战略以不断发展。
【关键字】平衡计分卡战略管理绩效考核
Research on Application of the Balanced Scorecard
【Abstract】In the modern business society, the enterprise performance evaluation is very important. Choose the correct methods of performance appraisal, both on the company’s internal business process and learning made a good adjustment, also to achieve the strategic goal of the
financial indicators and the customer satisfaction of complete set up reliable basis. In recent years, the enterprise economic development is not ideal, the performance evaluation and strategic management is also increasingly seriously, How to make all departments to maximize resource utilization, find beyond the traditional mainly on financial metrics of performance evaluation model for the enterprise for the better development is worthy of study and discussion.
This will be reference for some academic papers to study the balanced scorecard performance evaluation to the company and the usefulness of strategic management, summarizes the application of balanced scorecard four dimensions to analyze the indicators of China mobile company. Get the case of successful application of the balanced scorecard, to find suitable strategies to continuous development.
【Key Words】The balanced scorecard Strategic management Performance appraisal
目录
绪论 (1)
第一章平衡计分卡的背景及相关研究 (2)
第一节选题背景和研究意义 (2)
一、选题背景 (2)
二、研究意义 (2)
第二节平衡计分卡国内外研究现状 (2)
一、国外研究现状 (2)
二、国内研究现状 (3)
第二章绩效考核与平衡计分卡的相关理论 (3)
第一节绩效考核的相关理论 (3)
一、绩效考核的概念 (3)
二、绩效考核的作用 (3)
三、绩效考核的方法 (4)
第二节平衡计分卡的相关理论介绍 (4)
一、平衡计分卡的起源 (4)
二、平衡计分卡的主要内容 (5)
三、平衡计分卡的优势 (6)
第三章应用平衡积分卡（BSC）的流程 (6)
第一节分析企业战略 (6)
一、企业愿景及价值观的确立 (6)
二、平衡计分卡战略地图 (7)
第二节构建平衡计分卡体系 (7)
一、为构建平衡计分卡作准备 (7)
二、构建平衡计分卡 (8)
三、企业战略地图的绘制 (8)
第四章中国移动平衡计分卡应用研究 (9)
第一节中国移动的发展战略概述 (9)
一、市场营销战略 (9)
二、人力资源管理战略 (9)
三、财务管理战略 (10)
四、内部经营管理战略 (10)
第二节对中国移动的发展战略的平衡计分卡分析 (10)
一、财务方面 (11)
二、客户方面 (13)
三、内部业务方面 (14)
四、学习与成长方面 (15)
结论 (17)
参考文献 (18)
致谢 (19)
绪论
企业在制定战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的一系列财务指标和非财务指标的平衡。要全面衡量企业的绩效不能仅靠财务指标和产品的质量，只靠财务数字进行管理常会找不到方向，达不到想要的成果。要把企业的战略目标让员工们都有所了解并和职工们的平时工作联系起来，因此就得分解战略目标到各个部门的各个员工头上。
成功的制定并实施战略才能使企业面临来着内外部的变化。国内和国外的实践证明了只有一些少数的管理工具（比如平衡计分卡）来作为企业有效的基础架构来支撑和促进其战略目标的实行。平衡计分卡不仅是衡量及评价企业的综合计分指标体系，而且还是一种将战略分成不同角度来运作的管理方法，将财务绩效指标和非财务绩效指标综合进行全面监控来促进企业目标的实现。在信息化战略制定和实施过程中，也可借鉴和使用IT平衡计分卡。以平衡计分卡作为信息化战略的基础，整合各种的衡量方法，使其包含财务指标和能在竞争中取胜方面的指标，使信息化给企业带来业务方面的成果，同时获取更多提高企业的能力和发展潜力的资源。
本篇文章采取理论分析与实证研究相结合的方法,利用我国企业的实际应用情况来分析平衡计分卡是否适合中国企业，适合哪些企业，企业在使用平衡计分卡所遇到的障碍和问题，并总结使用平衡计分卡应具备的条件或调整战略。
（一）文献资料法：为保证课题研究的科学性，本文将参照国内外对平衡计分卡的研究方式和思路来对其应用性进行深入的探究与分析。
（二）归纳总结法：查阅和搜集国有企业或中小企业在使用平衡计分卡的情况。
（三）对比分析法：运用所学的财务管理学知识，比较国外和国内理论分析的不同，分析传统的绩效衡量方法和平衡计分卡的优缺点和不足。
（四）实证析法：以国有企业中成功和失败的案例来实证平衡计分卡的应用。
第一章平衡计分卡的背景及相关研究
第一节选题背景和研究意义
一、选题背景
平衡计分卡（The Balanced Score Card,简称BSC）是一种新的设定绩效考核指标的思想和方法，被《哈佛商业评论》誉为“过去75年里最重要的管理实践之一”。作为一种新型的企业业绩评价管理系统，在2003年，《哈佛商业评价》评选“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中名列第二。自该方法提出之后，其对企业全方位的考核方法及关注企业长远发展的观念受到了各界的重视，许多企业都尝试着引入平衡计分卡作为企业管理的工具，这使得平衡计分卡方法的应用每年成倍的速度增长。据权威机构调查发现，美国60%，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡80%的组织都已使用了平衡计分卡。早期使用获得成功的有美国美孚石油、信诺保险集团和汉化银行。现在，一些国际化大企业，如戴尔、沃尔玛、麦当劳等，都在探索使用平衡计分卡来实现系统管理。
平衡计分卡得到美国乃至全球企业的广泛地认同，标志着平衡计分卡已进入了推广与应用的时代。在平衡计分卡推广与应用的过程中，其理论体系也在不断地丰富与完善。近几年，中国也开始了对平衡计分卡的引进和实施，但由于诸多原因，使得在西方已经有十几年发展历史的平衡计分卡，在我国的大多数的实施效果并不理想。这就提出一个问题，为什么平衡计分卡在中国会水土不服？
二、研究意义
通过本课题的研究，可以让我们进一步了解什么是真正的平衡计分卡，让我们对平衡计分卡理论本身有一个更深、更直观的认识。只有对理论本身有足够的认识和把握，我国企业管理者才能更好的理解平衡计分卡，才能帮助企业加深对平衡计分卡的认识和关注程度，并根据企业自身情况来决定是否采用。在我国的文化背景下，对平衡计分卡进行进一步的分析，找出公司如何设计和使用平衡计分卡，帮助公司改进使用平衡计分卡的条件，使平衡计分卡能在公司运行中发挥出特有的功能。
第二节平衡计分卡国内外研究现状
一、国外研究现状
ADI（Analog Device）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。随后哈佛商学院的教授Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，并认识到它的重要价值。在发现第一张平衡计分卡后，他与复兴全球战略集团总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。之后罗伯特.卡普兰建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营流程与学习发展并详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大意义。随后他们将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计
分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。
二、国内研究现状
20世纪90年代，平衡计分卡开始了其在中国的艰难之旅。我国对平衡计分卡的研究大部分还是停留在业绩评价领域，目前只有少数的学者开始在战略管理领域研究平衡计分卡。秦杨勇先生所著《平衡计分卡与战略管理》，详细介绍了运用平衡计分卡提升中国企业战略执行力的实际操作步骤和方法。黎毅先生针对施工企业的特点，将平衡计分卡作为战略管理工具，就战略目标制定、指标设置、因果关系等方面进行了应用分析。不过，到今天我们任然能看到很多关于平衡计分卡引进失败的案例。基于对中国企业引进平衡计分卡失败原因的认识，结合中国国情，有学者提出了整合计分卡。他将平衡计分卡与目标管理、关键绩效指标、利益相关者理论相融。
第二章绩效考核与平衡计分卡的相关理论
第一节绩效考核的相关理论
一、绩效考核的概念
所谓绩效考核是一种正式的员工评估系统，通过该系统，在办公室工作的评估和测量原理的有效工作的员工的方法，它是管理和管理与员工之间沟通的最重要的活动。其结果可以直接影响到薪酬调整，奖金和关税及其他员工的切身利益和行动付款，最终的目标是提高在实现业务目标，员工的工作绩效，提高员工的满意度和企业的战略目标，并最终实现双赢的企业和个人发展。
二、绩效考核的作用
（一）绩效考核是人员聘用的依据
由于实行了科学的评价体系，对公司员工的工作效率、发展机会和学习提升等进行考核（定性和定量），聘请与否要根据公司的岗位说明书要求。
（二）绩效考核是职工职位升降的依据
工作说明书是考核的基本依据，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否满足升职的条件。或是为不符合要求的职工应予以降职处理；
（三）绩效考核是员工培训的依据
经过绩效的考核，才可以正确的把握员工工作的薄弱环节，并了解到员工各自的培训需求，进而制定精准有效的培训计划；
（四）绩效考核是确定薪酬的依据
根据职位说明书的要求，相对制定了薪酬制度要求按职位获得劳动报酬，而职位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此依照绩效来确定劳动报酬，或者依照劳动报酬来衡量绩效，使薪酬制度不断的完善，从而更符合企业的要求。
（五）绩效考核是激励员工的手段
通过绩效的考核，把员工录用、职位调整、培训发展、劳动报酬相结合，使企业的员工受到激励而建立起不断制定目标完成任务。有利于企业的快速健康发展。
（六）将绩效考核和企业未来的发展联系起来
无论对企业还是员工，绩效考核都对工作作出及时又全面的评价，以便找出工作中需要加强的部分，并发现和现实所要求的差距，才能把握未来的发展趋势，跟上社会发展的步伐，实现企业的持续发展和个人的不断进步。
三、绩效考核的方法
企业绩效评估的方法较多，每个企业应该结合本企业的实际情况，选择适合本企业的方式。目标管理法、行为尺度评定表法、行为观察量表法、混合标准量表法、关键事件法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等是常见的几种评估方法。各方法因满足比较指标的不同而在程度上也有所不同。重点介绍下面几个方法：
（一）目标管理法
目标管理法是通过把组织的整体目标按级分解到个人目标，最后根据考核员工完成工作目标的情况来进行考核的一种方式。考核的人应该用制定的考核标准和被考核人的工作情况来进行考核，因此，在这之前应该对员工要完成的工作、标准和时间上要达成一致。
（二）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标作为依据，通过对员工工作绩效的特征分析，在一年里企业部门和员工的综合业绩的量化指标才能确定，才能有绩效考核的基础。
（三）混合标准评级表
混合标准评级法使用混合标准量表，此表设计的系统性方面与行为观察评级法很相像，但是行为评价法是每一行为都要量化。而混合标准评级表描述工作在特定方面的绩效的高中低档，无明确的分值。设计评级表则需确定表现该工作的关键维度，再列出每个维度的好中差关键事件，随机的排列形成行为考核表。考核和评定时要求评定人对被评定人的工作作出“好于、差于、一致于”的评定，用“+、—和0”表示；然后把评定的结果转换成评级分数。（四）平衡计分卡
平衡计分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度来实现对企业的综合评估，根据具体情况各指标的权重也不同，从整体上控制企业达到其最终战略目标。
第二节平衡计分卡的相关理论介绍
一、平衡计分卡的起源
平衡计分卡(BSC)是与20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特.卡普兰(Robert Kaplan)和诺郎卡顿研究所的所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人总裁戴维.诺顿（David Norton）所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。找到超出以财务维度为主的评价方式，将策略转为行动的新的绩效管理方法。平衡计分卡创建后，引
起了欧洲和美国的理论界和客户界的强烈反响。BSC被《哈佛商业评论》评为75年来最具有影响力的管理工具之一，单一使用财务指标衡量业绩的传统方法被打破了。在财务指标的基础上加上了客户因素、内部经营管理过程因素和员工的学习成长因素，这些未来的因素在组织战略规划和执行管理方面有着极重要的作用。
二、平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡(BSC)中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC的客户方面， BSC中的内部经营过程这方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需要关注对顾客满意度和实现财务目标影响最大的内部过程，并为此设立衡量指标；在这一方面来看，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程；BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对员工的能力、组织的信息等方面的衡量；组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功[1]。产品的质量、完成订单的时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能给组织带来利益;因此，BSC的财务方面列出了组织财务目标，衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改进作贡献;BSC中的目标和衡量指标是互相联系的，这种联系包括了因果关系还包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合,最终反映组织的战略[2]。
平衡计分卡的核心内容有以下四个方面：
（一）财务层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施与执行是否对改善企业盈利作出贡献。各个公司的财务目标是和其获利能力相关的，营业收入、资本报酬率、经济增加值等都是其衡量的指标，现金流量的创造或者销售额的提高也是衡量指标。
（二）顾客层面
在平衡计分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户获得率、客户盈利率、客户保持率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使得业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出较高的财务回报。
（三）内部经营流程层面
在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对财务回报上的期望。
（四）学习与成长层面
学习和成长确立了企业要创造的长期的成长和改善所必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。因为企业的实际能力和要突破业绩这方面所需的能力是有差距的，平衡计分卡前三个方面也反应了这个问题，所以要对公司员工能力进行提升。这些是平衡计分卡学
习与成长层面追求的目标。
由此可见，平衡计分卡的四个维度是相互关联的维度，是以信息化作为基础来考虑企业业绩的驱动因素，多个维度相平衡评价的一种新的评判业绩的体系。管理者从平衡计分卡中了解到员工需要的什么样的知识，什么样的技能，建立合适的战略能力又要怎样的系统，才能有合适的效率，创造出更高的企业价值。
三、平衡计分卡的优势
（一）强调了绩效管理与企业战略之间的关系
提出了具体的指标和框架体系，将部门的绩效与企业和组织整体绩效很好的联系了起来，使各部门的总做方向与企业的战略目标实现联系起来。
（二）BSC符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则
对财务评价指标的评价为主的是传统的业绩评价系统。要全面反应企业的实力是不能单靠财务指标来做评价的。平衡计分卡增加客户方面、内部经营流程方面、学习与成长方面的非财务指标来弥补只靠财务指标来评价的不足，两个指标很好的结合起来形成一套完整的指标体系。
（三）可避免企业短期行为
财务评价指标反映的是过去的信息，不能评价企业未来的成长潜力。而非财务评价指标可以较好的衡量企业未来的业绩。实现老顾客对企业品牌的忠诚度，同时吸引新的顾客的话就得提高顾客满意度，来增加收入提高企业业绩。从竞争和战略目标出发，平衡计分卡实现企业短期行为和长期战略相结合。
第三章应用平衡积分卡（BSC）的流程
本章对平衡积分卡的应用流程作介绍，它需按照一定的流程和规则来进行，遵循“分析公司战略—建立平衡计分卡—制定战略方案—评估、反馈与修正战略”的系统化过程。故需先依据公司的战略来制定平衡计分卡，再制定战略实施计划。否则平衡计分卡就成了监督战略实施的工具（绩效管理工具），而不是战略管理工具了。
第一节分析企业战略
一、企业愿景及价值观的确立
确定企业的企业的愿景是对企业在未来的五至十年或者更长时间最终的发展目标的描述，以此确定企业的发展方向，对运用平衡计分卡来讲是很重要的一个步骤。
企业的价值观是为实现愿景而提出来并倡导和指导企业员工的行为准则，用来衡量企业及员工的行为是否正确的根本原则。企业制定战略目标需要选择对组织愿景、战略及企业的运作理解透彻并且眼界开阔的人员来制定。目标的制定也需要考虑很多因素，比如：企业创建
至今的业绩、整个行业的发展趋势、竞争对手的优势等。战略目标要在企业内部得到沟通并获得多数认同。
二、平衡计分卡战略地图
战略地图把BSC 的不同维度归为一个因果关系链，把期望的结果和与其相关联的因素联系起来。描述了战略目标和绩效评价指标及两者之间的联系。战略地图使得公司员工他们的工作是如何与公司的总体目标相联系的，这样员工就能努力协助组织完成既定的目标了。同时战略题图也展现出组织是如何把它的行动和资源（包括公司的文化及所有员工的知识等）转化成实际的成果。
图3.1平衡计分卡的战略地图
第二节 构建平衡计分卡体系
一、为构建平衡计分卡作准备
在构建BSC 之前，应先根据企业自身的情况与条件来分析其可行性，确定该企业引进平衡计分卡评价系统是否合适。并且，需选择适合的人来设计BSC
系统，进行宣传，增加本企业中人员的认知，以减少推进的阻力。
（一）对应用
BSC 可行性的分析
有效的实行BSC 需哟啊有一点的环境和条件作基础。在BSC 绩效评价体系构建之前，必须先分析其可行性，来确定企业的环境和条件是否能适应BSC 的实行。
（二）BSC 绩效体系的设计和推广人员的选择
诺顿、卡普兰他们认为建立平衡计分卡的人员必须清楚并且熟悉其所需的理论和方法，再则是要有一定的管理能力和权力。
财务维度 收入的增长
成本的降低
资本利用率高 客户维度 市场占有率高 客户关系紧密 领先的产品
内部业务流程维度 创造新品牌 增加客户价值 改进运作方式 学习和成长维度 员工的能力
技术的提升
公司文化的深化 公司的战略目标
（三）推广BSC的理论
作为战略评价体系的BSC，企业的各个层面都会涉及到，企业里所有部门的人员都会被归纳进BSC的评价体系，这样经过推广使得相关的人员真正能够了解到平衡计分卡，才能支持建立BSC体系，这对BSC绩效评价体系的实行是很重要的。
二、构建平衡计分卡
在进行构建公司的平衡计分卡时，需要先依照自身的环境和自己拥有的资源进行定位来确立公司的战略目标。BSC不是制定战略过程，而是管理战略的过程，是进行实行、反馈和修正已经形成的战略的系统。具体有以下几个步骤的表现：
（一）企业使命和核心价值的确立
使命确定了整个组织所经营的产品种类和市场的范围，是进行战略管理的基础及起点。核心价值是企业组织最为重要的东西，它是判断组织的好坏、对错。
（二）分析组织的内部和外部环境
分析内外部的环境主要是分析组织的内部优劣势、外部的机会和威胁。内部环境有三类：1）组织资源的情况；2）企业组织在市场营销、生产、财务和研发等方面的表现；3）正确使用上述各方面的方法。外部环境有两类：1）投资者、客户、公众、供应者、政府等；2）间接对组织活动和抉择影响的客观因素，比如说经济、科技、社会、政治文化等。
（三）组织战略的目标以内外部的环境分析的基础上确立
企业的战略目标建立的目的是将组织的愿景和使命细分为具体的业绩。各个业务单位完成自己的分目标，组织也就完成了年度的和愿景的目标了，在一定的时期内达到的结果是以达到长期目标的宗旨。
（四）组织战略的制定
分析清楚内部的优劣势，外部的威胁和机会，来完成战略。
（五）战略的实行
战略管理的过程中行动的阶段是战略的实行，战略管理中难度系数最高的就是战略的实行，需要很明确的规定等。所以战略目标需分为资源配置、策略的制定、员工的激发、年度的目标的设立来确保战略的实行。
（六）评价组织战略
因为内外部环境的不断变化，战略也要精心不断的调整以采取纠正的措施。
三、企业战略地图的绘制
依照平衡计分卡的因果联系，企业能监控和评估其战略的实行情况，并且对其过程的指标评价，很快能找到企业招战略实行中的薄弱环节，这样就能及时地改进完善那些环节，以实现战略目标完成。
第四章中国移动平衡计分卡应用研究
第一节中国移动的发展战略概述
“神州行”、“动感地带”、“全球通”等作为中国移动的主要产品，已为大众所熟知和认同。但是也要持续的对品牌进行塑造，保持品牌溢价才能更提升品牌的价值，用户结构要构建合理，顾客对品牌满意，而且面对市场有竞争力，各品牌特点突出等。同时，形成行业里的新业务，加大新业务的推广宣传，增加新的利润，也增加了新的品牌。对上述品牌，配套实施差异化的服务，建立服务品牌，从而深化品牌的差异化。要实现品牌的差异化，从服务方面、电话卡积分、形象、业务等方面着手。中国移动资本回报率的提高不仅要明确其战略定位，还要提高市场方面的占有率。市场占有率则需提高产品质量，并且改善企业内部经营方式，产品质量才能切实得到保障。战略措施课分为以下几个方面：
一、市场营销战略
中国移动所提供的产品就是移动用户使用的业务应用和服务。如今中国移动的语音业务已经十分成熟了，所以数据通信业务才是发展的重点。从国外运营商发展3G数据通信业务的经验显示来看，业务应用与服务的创新上是发展数据通信业务的主要方面。这也是实现差异化战略的必要策略。在娱乐、移动商务、地区位置服务及网页浏览这几个服务领域是运营商获新利润领域。达5亿的中国手机用户，如果有10%的用户有更换更高端的手机的意愿，那将增加二千万的高端产品和服务的使用用户。假如这些用户每个人每月下载一个游戏、一个游戏下载一次5元，则一个月的市场额就达1亿，一年的话将超过10亿。对于游戏开发商来说，临时组成三四个人的开发小组，一两个月就能开发出一个游戏，这种投入较低的。就游戏服务提供商而言，投入也不高，只提供游戏相关介绍和下载。游戏会投入较高的宣传和推广，这也可分配的，所以是低投入高回报的产业。中国移动也应该在上述几个方面进行拓展和创新，制定产品创新战略。比如在网吧推广，在适龄学生中推广，有奖使用等渠道。普及和发展电子化的渠道，其实节约了人力成本和设备成本，因为电子渠道是无人化管理，相对更容易，只要界面友好，顾客熟练使用后，更能提升客户的满意程度。
二、人力资源管理战略
人力资源是企业实现创新和发展的源泉，人力资源不仅是企业最重要的资源之一，同时也是最昂贵的资源，有时甚至是最容易引起问题的资源。最大限度的扩大市场总需求，能使企业在国内外保持竞争优势，当然人力资源的有效利用的必不可少的。扩大市场总需求，则可以增加现有用户的使用量及新增用户来达到市场总需求的扩大。从近几年的市场发展情况看，高端客户己经基本上被中国移动和中国联通瓜分了，新增的中国移动用户大部分属于低端客户，这从近几年中国移动用户的每户评价收入值的持续下降也就知道了。所以，在新增用户上继续投入资源己经渐渐得不偿失，扩大市场总需求的则应主要集中在增加现有用户的使用量。而要增
加现有用户的使用量，就需运营商增加其提供的产品应用的种类，以丰富的具有吸引力的应用和服务吸引现有用户去使用更多服务。
三、财务管理战略
企业财务管理的目标是企业价值最大化，企业财务管理战略实质是价值管理战略：如何引导企业财务资源的配置与投向，使企业的价值达到最大，如果是上市公司，则如何使企业的市值最大化。中国移动在进行财务管理的过程中，可以采取以下战略：
（一）“前向一体化”战略下的财务管理战略财务视角下的“前、后向一体化”、“多元、多角”战略，都是将企业看成不同的业务、乃至不同的投资项目所组成的集合体。
（二）差异化战略，“前向一体化”战略下的财务管理战略关注企业在资本市场上的价值，那么“差异化”战略下的财务管理战略关注企业在产品市场上的价值，即客户价值。
加强财务管理，一体化战略与差异化战略相结合，能是企业的收入进一步提高，从而增家企业的资本回报率。
四、内部经营管理战略
中国移动通信集团公司处在一个相对进入壁垒较高的通信行业，在资金、品牌、管理、文化、创新等方面存在着诸多优势。在激烈的市场竞争之下，中国移动在其迅速发展的过程中，应注意内部经营管理战略的准确定位。在开发新产品的过程中，一定要保证产品的质量，降低产品的次品率。提高投标的准确性，在特定的时间内使企业的收益尽可能的增加，同时是中国移动在市场中的形象得到提升。
第二节对中国移动的发展战略的平衡计分卡分析
图4·1平衡计分卡的四维度与战略的关系
财务层面
（如何在股东面前表现）
客户层面内部业务层面（如何向客户表现）远景和战略（自身擅长的业务流程）
学习与成长层面
供应商层面（如何保持学习与改进的能力）社会层面基于愿景和战略的平衡记分卡在提升企业绩效主要体现在四个方面：1、财务目标—我们在股东面前如何表现，关注的是股东的利益，即公司能否存在下去的前提条件；2、客户方面—我们在客户方面应该如何表现；3、内部业务流程—为了满足股东和顾客需求，我们应该擅长哪些流程；4、学习与成长—为实现我们的愿景，我们如何保持改进和学习的能力。
一、财务方面
财务维度是平衡计分卡所有其他唯独的目标与指标的核心，它是股东最重视的层面。股东看待企业的发展前景及运营情况就这方面体现明显，企业在不同的阶段财务目标也不同，还有一些具体指标是为了整个目标而设的。总体来说，企业财务目标分为收入的增长，生产率的提高、成本的下降、资产的利用和风险的管理等，以此，分别确定各自的衡量指标。在此以2012年的财务数据对比2011年的数据做出分析。
图4·2中国移动集团2012年年报披露的数据
2011年，中国移动营运收入实现较好的增长，达到5,280亿人民币；继续保持同行业盈利能力领先水平，股东应占有利润达到1,259亿人民币，股东应占利润率达到23.8%；息税前利润达到2,510亿元人民币，息税前利润率达到47.5%；每股基本盈利达到人民币6.27元。中国移动良好的资本结构，现金流大，这为抵御风险及企业的可持续发展奠定了坚实的基础。中国移动通信能保持如此强劲的现金流是依靠其良好健康的业务增长、成本的科学控制、资本投入的高效理性和规模效益的持续展现。2011年，中国移动经营业务现金流入净额和自由现金分别达到2,268亿元和982亿元，总借贷占总资本比重（总资本为总借款+股东权益）和利息保障倍数（息税前利润/利息支出）均保持良好水平。目前公司应有穆迪Aa3/前景真面和标普AA-/前景稳定的评级，分别保持与中国国家主权评级相同。
表4·1中国移动各项指标
第一层指标第二层指标2012年与设定目标比较
财务
营运收入 6.1% 上升息税前利润 1.0% 上升营运利润-0.5% 下降股东应占利润 2.7% 上升总资产净值11% 上升总收益 3.1% 上升
中国移动的营运收入实现稳步增长，2012年达到5,604亿元人民币，比上年增长6.1%；盈利能力继续保持同行的领先水平，股东应占利润达到人民币1,293亿元，比上年增长2.7%，
股东应占利润率达到23.1%；息税前利润达到人民币2,536亿元，比2011年增长1.0%，息税前利润率达到45.3%；每股基本盈利达到人民币6.43元，比上年增长2.6%。
综合以上情况，平衡计分卡设定的财务目标在2012年财务指标中除了营运利润未达到外，其他指标均达到，所有应该在以上薄弱环节中加大财务管理的力度。通过中国移动的财务指标的反映也可以看出与绩效的关系，经过考核财务指标来提升公司绩效，找出各部门的不足并改进运作方法，中国移动在财务管理方面的薄弱必须依靠财务部的技术支持，让与成本或利润相关的每一项考核指标有正确的引导作用及合理的科学依据。同时财务部只能发现问题，解决问题还需得到人力资源部在培训、考核、激励等方面做配合，两部门在工作中是相辅相成的。这样无论是财务工作还是绩效考核才能取得理想的工作成绩。
二、客户方面
客户是企业的根本，平衡计分卡的客户维度能帮助企业辨别并衡量自己的价值观。很多企业都注重把顾客作为向导，但实际却是以自己对价值的追求想成是客户的，所以细分市场会出现定位模糊不准。平衡计分卡的客户层面，给不同的细分市场上的目标客户带来相应的价值是公司需要确定的。公司把提供客户所需要的产品和服务作为目标，但是这些产品和服务是否找准了用户，客户对其满意度，各企业是有所不同的。
平衡计分卡客户维度的五项指标：
（一）市场份额——反映一个业务单位在既有市场中所占的业务比率(以客户数、消费金额或销售量来计算)。
（二）客户获得率——衡量一个业务单位吸引或赢得新客户或新业务的比率．可以是绝对或相对数目。
（三）客户保持率——记录一个业务单位与既有客户保持或维系关系的比率．可以是绝对或相对数目。
（四）客户满意度——根据价值主张中的特定业绩准则．评估客户的满意程度。
（五）客户获利率——衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需要的特殊费用后的净利润。
在客户服务方面把“客户为根，服务为本”作为目标，中国移动通过业务多元化提升整体服务质量，提高原用户的满意及忠诚度，增加新用户。
成为用户最满意的通信运营商，是中国移动公司的三年客户战略。以保持在整个通信行业的领导地位。该战略目标表现为如下的具体指标：客户满意度继续保持第一；市场占有率继续保持第一。
客户关系管理的目标归纳为三个方面：
（一）效率的提高。若要提高业务处理流程的自动化，得采用信息技术。在整个企业中实现信息资源公开共享，提高给部门员工的工作能力,才能做到更高效的企业运转能力。
（二）新市场开拓。要占扩大市场份额，则要把握住新的机会,开拓出企业的经营范围发展
网络和电话业务。
（三）原用户保留。客户与企业自由交流的方式,来获取更多更好的信息和服务。这样原有用户就得到满意度增加，也很好的吸引了新用户的加入。
表4·2 2011年移动网络覆盖面
使用范围覆盖面
行政村100%
个人用户6亿
集团签约客户300万家
国家、地区国际漫游179个国家和187个地区
总人口97%
2012年继续保持市场领先，客户总数超过7.1亿户；服务质量不断提升，集团客户增加至346万家，其中个人用户占客户总数的34.5%，3G客户突破8793万。2011年市场份额超过40%，比上一年增长6.2%。
在此可以看出客户方面与绩效的关系。中国移动通过对客户满意度和老客户保持率，并吸引新客户的运作方式，对客服部门的人员做了相应的绩效考核，比如每次拨打人工服务后都有让客户回复短信的方式评价客服人员的工作是10分，9分，8分的等级，这也使得部门对其员工的绩效的一种衡量，是否工作做到位了。同时也关乎整个客服服务部门的绩效和业绩的考核。所以中国移动在客户这层面个人觉得是做得很好的。
三、内部业务方面
（一）内部业务流程通用价值链示意指标
图4·3内部业务流程通用价值链示意指标图
创新流程经营流程售后服务流程
(摘自《平衡计分卡》Pr76，广东经济出版社2004年版) （二）内部业务流程维度
内部业务流程连接着股东和客户两个维度。为了清楚目前和未来用户的需要则需开发新的产品和服务去满足他们，所以创新流程是内部流程的价值链的开端。创新流程的中间阶段是经营流程，把现有的产品服务提供给原用户；后阶段是服务售后,才能使目标客户对公司的产品服务使用价值增加。
1、流程创新
在企业中，创新流程包括两个阶段，一是确认市场，二是开发产品和服务。掌握用户的
偏好及市场的有用信息才能确定好市场，然而现有两个问题：一是公司开发出的新产品用户能得到哪些利益；二是怎样才能比其他企业先一步找出这些利益提供给客户。在网络方面的创新、领先的产品数量和新产品的销售情况等是衡量中国移动创新流程的指标。
2、经营流程
经营流程在以往的企业管理中比较成熟，由接到客户订单，到客户收到产品或服务为止。经营流程的指标较多，靠成本和财务方面的指标来衡量不太全面。而如今全面的管理和周转期的指标成为主流衡量方法。以这些方法为基础，BSC结合了传统衡量系统的业绩指标。通过对中国移动以上三个指标的分析和衡量，把客户流程与内部业务流程相连接。
1）时间指标——新技术推向市场的间隔时间以及对市场需求的反应时间。
2）质量指标——网络质量指标（无线接通率、短信接通率、掉话率）等。
3）成本业绩指标——人工成本、净增客户数比率、物联网的开发推广时间、支持新业务新技术资金数、营业厅数量增长率；G3客户数量；3G网络覆盖率。
3、售后服务流程
售后服务是内部业务流程中的最后一环，包括为产品提供担保，维修、次品问题处理和退货等内容。中国移动公司在这方面的衡量指标包括：客户售后服务满意度等同经营流程一样，售后服务可以从时间、质量和成本方面进行衡量。
1）时间指标——从客户发出服务要求到企业提供售后服务的反应时间（衡量企业对产品故障作出反应的速度）。
2）质量指标——售后服务的一次性成功率，看有多少客户的要求是一个电话就能满足的（衡量客户的满意度）。
3）成本指标——售后服务所使用公司资源的成本与收益比率（衡量售后服务的效率）。
由此可以看出内部业务流程方面与绩效考核的关系。中国移动通过确认客户需求、找到新的市场方向再开发出新产品和服务的内部业务流程来更好的提高顾客满意度。顾客满意度提高了，不仅维持了老客户还开发了新各户，绩效就上去了。关乎整个管理部门和技术部门等相关部门的绩效。开发率上升了整个绩效也上升了。
四、学习与成长方面
把学习与成长维度放到最后一个层面是因为它的基础性作用。内部业务流程、客户、财务维度的指标，确定了企业的整体目标，以及为了实现整体目标应该改进并取得卓越成效的途径。然而，如果没有学习与成长维度垫底，那就什么事情也做不成。
学习与成长维度主要由三个方面构成：员工能力，信息系统能力，激励、授权和协作。
同前三个维度比，硬性指标是该维度常易缺乏的，不是说学习与成长维度不重要，而是各企业在发展中不太重视它，因此造成了局限。卡普兰提出的衡量成长与成长维度的指标，如战略工作胜任率、战略信息覆盖率、流程改进的速度比率、员工与平衡计分卡的战略目标同步比率等，并非直接衡量该维度的指标，所以这些指标又称为“替代指标”。卡普兰觉得，随着BSC
的发展，企业在实际运作中会产生出该维度的更多的指标来。
所有企业都知道“以人为本”的理念。但是如何做到以何种形式做到此理念，各企业有其自己的方法。中国移动公司对外以顾客为本，对内则是以员工为本。在众多公司中，它导入“员工帮助计划”（EAP）是比较早的，以关心公司员工作为核心目的让员工们工作时能有激情，健康的成长，工作生活相平衡，才能实现企业的和谐科学的发展。
如今中国移动已在28个省（自治区、直辖市）公司执行了EAP项目，员工数量超过20万人。通过执行EAP，中国移动对基层员工的关爱、缓解员工们的工作压力、提升心理和思想方面和辅助公司共同管理等方面收获了显著成效，也被国内外企业广泛关注。
目前，超过80%的世界500强企业为员工提供EAP服务。移动处长陈学东说：EAP是企业进行员工关爱的一种很好的方式，这与中国移动的企业文化很相符，而企业文化的核心价值观中的“臻于至善”，倡导不断充实自己变得更加完美。公司认为，只有拥有卓越的员工，才有卓越的企业。
此外，“提高员工技能水平、服务水平，调动员工的创新热情，员工与企业共同成长”成为中国移动学习与成长的目标。则需要对人力方面进行配置，加强员工的培训，塑造更多优秀的全方位人才。公司也一直关心着员工们的成长，制定实施拓展培训的工作，并与海外结合提高力度。2011年企业共培训员工97.5万人次，其中中高层管理人员达到9322人次，人均培训时间达57.4小时。
表4·4人员培训情况
人员级别人数占比培训时间
高层管理人员约10% 48h
中层管理人员约30% 56h
普通员工约60% 68.2h 由此可看出学习和成长与绩效的关系。学习与成长是起点，是前面三要素（财务、内部业务、客户）的基础，中国移动的各阶层员工经过培训学习，增长了能力，才能达到公司考核的绩效，做到任务达标，更好的为企业创业绩。增加财务上的数据，实现对股东的回报。财务上的反应各部门员工的绩效，财务增长了说明相关部门的员工工作很达标，那么财务增长后又将投入学习与成长再得到新的收入增长。如此循环，相互反应。
平衡计分卡与战略地图在企业或集团中的 应用探析 [摘要] 平衡计分卡与战略地图作为连接战略目标与绩效实现的有效工具，正在为更多的企业认可与应用。本文在对平衡计分卡与战略地图进行初步了解的基础上，结合一两家已成功实行了该工具企业的经验，分析和探讨了如何在企业或集团中对该工具的有效运用。[关键词] 平衡计分卡战略地图应用探析 引言 (2) 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 (2) 1.1平衡记分卡的来源与涵义 (2) 1.2 战略地图的来源与涵义 (2) 1.3 平衡记分卡和战略地图的联系 (3) 2 企业施行BSC和战略地图的必要性 (3) 3 平衡计分卡与战略地图的应用案例分析 (4) 3.1应用案例之一阿曼科公司 (4) 3.2应用案例之一索恩顿石油公司 (5) 4 结束语 (7)
引言 信息化、全球化的发展给现代社会带来了巨大的冲击，对于企业来说，这既是机遇也是威胁。在这样的经济环境中，“不确定”才是唯一可以确定的因素，因此，企业的战略的设定及其执行效果在其发展进程中将起到核心的作用。本文试图从平衡计分卡、战略地图着手，探究该两种工具是如何帮助企业或集团的战略得到有效的执行。 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 1.1平衡记分卡的来源与涵义 平衡计分卡（Balanced Score Card）最先出自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”。 它描述组织战略的形象化框架。通过四个角度描述战略目标——财务、客户、内部流程、学习和成长。其简洁的框架使战略目标以一种符合逻辑，易于理解的方式展现给从管理层到一线操作者的每一个人，将战略变成企业各层级的具体行动，成为化战略为行动的战略管理工具。1它更高境界在于创造出一个运作良好、有利于组织战略认同与协调的沟通系统与机制。 1.2 战略地图的来源与涵义 战略地图(Strategy Map)亦由平衡记分卡的创始人提出，是用以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具。 所谓的战略地图就是全面、明确勾画出企业战略目标与日常经营活动目标之间逻辑关系的一个框架图。2它形象地表现了驱动企业绩 1肖立强.平衡计分卡铺设企业战略地图[J].管理天地,2009(6):90-90 2 李伟民.谈平衡计分卡在企业战略管理中的沟通作用[J].企业管理,2005(2):26-27
平衡计分卡在万科公司中应用与启示 ［提要］平衡计分卡作为战略管理的重要工具，对万科的发展起到非常重要的作用。在运用平衡计分卡过程中，万科主要是从公司愿景与战略出发，在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面，分解公司战略目标，量化考核公司各项指标，把公司的各项战略转变为具体的行动，有效地提升公司的业绩，使其成为国内房地产行业的领军企业。万科成功地运用平衡计分卡既有其必然性，也有其客观性，并不适合于所有企业效仿，需要结合企业自身发展状况开展分析。因此，为有效分析万科成功应用平衡记分卡过程，并从战略管理、绩效管理以及薪酬管理等方面对其开展分析，为其他企业战略的开展提供支持和借鉴。 关键词：平衡计分卡；万科；启示 中图分类号：F27文献标识码：A 原标题：浅析平衡计分卡在万科企业的应用与启示 收录日期：2016年3月17日
一、引言 万科作为我国房地产业的领军企业，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化。在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。万科之所以能够取得如此成就，与其重视企业战略管理、积累管理能力有着重要的关系，特别是万科采用了平衡计分卡的方式提升企业管理，以完善的企业管理制度为基础，契合企业自身价值与理念，平稳持续地提升万科企业的管理能力。万科在结合战略规划的基础上，从企业财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制企业战略规划，实现目标客户的管理以及企业价值最大化目的。 万科通过采用平衡计分卡的方式实现了企业战略发展、占领市场、提升企业管理能力的目标，因此通过分析万科采取平衡计分卡方式取得的成功，要透过现象看到本质，分析万科成功的因素，为我国企业的发展提供支持和借鉴。 二、平衡计分卡相关理论分析 （一）平衡计分卡原理。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到
战略地图与平衡计分卡 实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 主讲课程： 1、《MCT管理教练技术》 2、《MTP中层管理技能提升训练》三 3、《高效能人士的七个习惯》 4、《高效沟通与激励》 5、《目标与计划管理》 6、《高效能团队建设》 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，
（平衡计分卡)基于平衡计分卡的战 略实施框架
基于平衡计分卡的战略实施框架研究 作者:张悦玫、栾庆伟来源:《中国软科学》日期:2003-03-20点击:12 摘要：战略不能实现，且非均是战略本身的问题，多数情况下，是战略实施得不好。本文论述了现存战略实施的主要障碍，介绍了平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC)的战略地图方法——将战略目标于BSC的四个方面展开，利用因果关系假设找出驱动因素。由此，BSC超越了企业评价体系的范畴，成为战略实施的壹个系统框架。且且，于BSC和战略关系分析的基础上，对实施方法进行了客观的评价。 关键词：BSC，战略地图，战略实施 企业战略是企业为了能够和外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握。由于战略本身的长远性，组织中的员工对它的理解可能会有很大不同，于实施过程中产生和之不壹致的行为，形成达到战略目标的障碍。1999年6月的财富杂志上壹篇题为《WhyCEOsFail》的文章，说明了CEO失败的最重要的因素，作者概括道，“多数情况下，估计为70％，问题且不于于战略本身不好，而是因为战略实施得不好”。可是，长期以来，学者们对如何制定战略论述较多，对战略实施的研究却相对欠缺。而且，关于战略实施的研究多集中于具体职能战略上，如，品牌战略、形象战略、财务战略、营销管理战略、人力资源战略、技术创新战略等等。对于企业发展战略和竞争战略的实施，则缺乏有效的系统分析方法。 1992年大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰建立了平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC)。它作为壹种先进的绩效评价方法，通过四方面测评企业业绩，为四个基本问题提供了答案，即：从财务角度，怎样满足股东?从顾客角度，顾客如何见待企业?从内部过程角度，企业必须擅长什么?从学习和成长角度，企业能否继续创造价值?而且，若要获得组织最终目标——财务上的成功，必须使顾客满意，使顾客满意只能优化内部价值创造过程，优化内部过程，只能
战略地图与平衡计分卡 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。 战略的生命在于在制定以后的执行与修订。战略地图与平衡计分卡作为支持战略的工具，不仅可以描述战略使得员工理解战略与自身工作的关系，也可以支持战略实施，用来检讨战略与管理战略。 战略地图与平衡计分卡对战略有很好的支持作用，但是，这种支持一定是建立在公司有战略的基础上，建立在公司有实施战略的组织、流程与制度上，建立在有业已形成的较为稳定的战略执行团队上。 本课程将指导有战略制定与管理经验、绩效管理经验的职业经理人、人力资源部门管理者如何根据自己公司的现状与发展要求利用好战略地图与平衡计分卡。
通过本课程，可以使学员知道： ●什么是战略地图 ●什么是平衡计分卡 ●组织必须自觉地制定战略； ●战略必须得到检验。战略检验工具是战略地图与平衡计分卡； ●战略地图与平衡计分卡是一种个性化的工具。必须个性化的企 业文化相适应。 通过本课程，可以使得学员达成以下行为与心态效果： ●掌握利用战略地图与平衡计分卡把宏观的战略落实在每个部门细致的工 作中； ●掌握战略地图与平衡计分卡帮助业务部门清晰了解自身工作支持战略的 实现方式； ●掌握利用战略地图与平衡计分卡在琐碎、冗杂的工作事务中体现对组织 战略的支持； ●掌握利用战略地图与平衡计分卡帮助部门的业务规划更加有针对性地实 施战略； ●具备“岗位立业”的意识。以运营的思维考虑岗位工作的投入与产出； ●自觉检讨行为过程与结果和组织战略之间的关联，自觉从细部工作支持 组织战略的实施； ●在制订部门绩效考核计划时，自觉将公司级的考核指标分解到部门；◆课程大纲
西南财经大学本科期末考试试卷 课程名称：战略性绩效管理 担任教师：侯荔江 考试学期：2010 － 2011学年第 2 学期 专业：人力资源管理年级：2009级 第十一小组组长：余冰凌组员：刘若涵李慧敏 小组论文标题：基于平衡计分卡的绩效管理体系 ——以青岛啤酒股份有限公司为例 题号一二三四五六七八九总分阅卷 人 成绩 出题教师必填：1.考试类型：闭卷[ ] 开卷[ √]（页纸开卷） 2.本套试题共道大题，共 4 页，完卷时间分钟。 3.考试用品中除纸、笔、尺子外，可另带的用具有： 计算器[ ] 字典[ ] 等 （请在下划线上填上具体数字或内容，所选[ ]内打钩） 考生注意事项： 1.出示学生证或身份证于桌面左上角，以备监考教师查验。 2.拿到试卷后清点并检查试卷页数，如有重页、页数不足、空白页及刷模糊等举手向监考教师示意调换试卷。 3.做题前请先将专业、年级、学号、姓名填写完整。 4.考生不得携带任何通讯工具进入考场。 5.严格遵守考场纪律。
战略性绩效管理论文西南财经大学公共管理学院 目录 引言 (1) 一、青岛啤酒股份有限公司简介 (1) （一）公司的百科背景 (1) （二）公司的发展 (1) （三）公司的实力 (1) 二、青岛啤酒股份有限公司优秀管理证明 (2) 三、青岛啤酒粤北基层业务人员考核办法 (2) （一）月度/年度考核指标及指标计算方法 (2) （二）大区考核得分及奖金核算 (3) （三）月度考核操作流程及说明 (4) （四）年度考核流程及说明 (4) （五）绩效结果应用 (5) 四、业务人员绩效考核管理监控 (5) （一）目标管理监控 (5) （二）过程监控 (5) （三）考核结果监控 (6) 五、特殊情况处理 (6) 六、基于平衡计分卡的战略绩效管理体系 (7) （一）什么是平衡计分卡 (7) （二）平衡计分卡在青岛啤酒股份有限公司的成功运用 (10) 参考文献 (12)
平衡计分卡+战略地图+实施计划 （汽车行业） 针对痛点： ?不知道如何绘制战略地图 ?不知道如何分解战略 ?不知道战略地图各要素之间如何衔接与配合 ?不知道如何将战略落实到具体的工作中 培训后感受与关键收获 ?感受：所有工作都是要支持战略实施的 ?知道：必须首先制订清晰的战略，各项工作才知道如何配合 ?掌握：绘制公司战略地图的方法 ?掌握：利用平衡计分卡分解公司战略的方法 ?掌握：制订公司战略实施方案的方法 培训对象： ?中高层管理者 ?HR部门 培训时间：2天*6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 【课堂布置】 学员分组。课桌布置：岛型椅子布置：雁阵/鱼刺式
课前根据分组数量，每组两张大白纸，并排贴在本组附近的墙上。 【教学材料】 ?老师：白板一块。红、蓝/黑白板笔各一只 ?学员：每组两张大白纸，一只白板笔；每人一张A4纸。放在桌子上。 课程大纲 分享与分析： ?请解释一下公司的核心企业文化 ?请描述公司的核心业务 ?请描述公司的目标客户 ?请描述客户的需求 ?请解释一下公司的关键成功要素 ?请解释一下公司的战略 ?请描述一下您的两位同事 ?请列举三个您所主责的关键流程的流程思想 ?你认为您的工作应该首先向谁负责 ?请列举您主责工作的几个关键数据及其数值 ?请画出您的一个主责流程的流程图 ?请列举您的岗位的目标 ?请列举您的工作的关键成果 ?我们如何保证员工的实现与发展 ?您的工作如何可以做得更好 ?请给您的上游/下游的工作提出改进建议
?请列举股东的要求、期望 1、战略概述 ?战略案例 ◆华为 ◆海尔 ◆丰田 ◆福特 ◆比亚迪 ◆雪铁龙 ◆吉利 ◆奇瑞 ◆广汽 ◆华电 ◆国网 ◆京东 ◆长江电力 ◆金徽酒业 ◆顺丰物流 ◆神华煤制油 ◆太古飞机工程 ◆南京康尼科技 ?战略的层次 ?战略的类型
浅谈平衡计分卡在企业的应用 浅谈平衡计分卡在企业的应用 摘要： 绩效考评作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已被越来越多的企业所认同。现代绩效考评不仅仅是机械地评估员工过去的表现，其着眼点更多地在于如何使员工在现任岗位上更好地发挥专长，在提高组织绩效的同时，对其职业生涯发展也会产生正面的影响。绩效考评的方法也很多，然而，很多企业在进行绩效考评设计时，面对纷繁的考核方法，往往莫衷一是。其实，就绩效考评的方法而言，没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。绩效考评的目的，是为了激发出员工的工作热情,把个人目标和组织目标完美统一起来，以此来保证组织目标的达成。实践证明，绩效考评不应该仅仅局限于简单、单一的绩效考评，而需要以一个绩效管理的角度开展工作。 平衡计分卡(BSC)作为一种世界先进的企业业绩评价体系和战略目标管理体系，本文对平衡计分卡的实施步骤、实施过程的难点做了简要介绍，并提出了下一步的完善研究方向。 关键词：平衡计分卡、绩效管理、人力资源管理、冗余能力 一、平衡计分卡的历史背景 绩效管理的理论定义非常多，绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。 而在平衡计分卡出现之前，很多企业为促进企业有效地绩效管理，建立了财务控制体系，它使用的主要是单一财务指标，如经营利润、销售收人、成本支出、资产收益率等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着全球一体化的到来，企业竞争日益激烈，财务控制体系的弊端逐渐显现：一是以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；二是当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果，变得急功近利；三是由于不重视非财务性指标(如服务或品质) 的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；四是片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。综上所述，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。 二、平衡计分卡的含义 平衡计分卡简称BSC，是由美国哈佛商学院的罗伯特· S·卡普兰 ( Ro b e r t· S· Ka p l a n ) 和复兴方案公司总裁大卫·P·诺顿( D a v i d ·P ·No r t o n )创建的一套企业业绩评价体系。 它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。
平衡计分卡作为一种先进的管理工具，不仅包含了战略管理的思想，同时还融合了目标管理的精髓。本文针对案例公司在绩效评价中的突出问题，基于平衡计分卡的特点，构建了包括企业、部门及个人三个层次的平衡计分卡绩效评价体系，为案例公司持续、全面、健康发展及战略目标的实现提供支持。 一、案例背景及问题诊断 G公司是一家中意合资的鞋类制造企业，公司成立于二十世纪九十年代初，在创立者的辛勤耕耘下，公司经历了几次重大变革，取得了跨越式的发展，由最初的小家庭作坊发展成为一个集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的现代化鞋类生产企业。2004年年产值已达到10亿人民币，产品主要销往国外(美国、俄罗斯等地区)，且已具有相当高的知名度，海外市场销售额约占公司总销售额的94％。 随着企业的快速发展，企业规模急剧扩大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大，企业虽然建立了一套管理制度，但仍然存在管理制度不够科学、不健全和执行难等问题，企业的管理问题，特别是企业的绩效评价(考核)问题成为困扰企业管理者和员工的突出问题。 G公司绩效评价中存在的主要问题： (一)绩效评价指标的制定方式不科学，导致员工目标与企业目标不一致，企业目标难以实现 根据现代人力资源管理理论，企业制定绩效评价指标通常要经过几个步骤：明确企业战略和战略目标、制定企业绩效评价指标、制定部门评价指标、制定个人评价指标，是一种自上而下，层层分解的过程。而G公司没有比较明确的中长期企业战略，只是在每年的年末制定一个下一年的销售或利润目标，然后由部门、个人根据自己的职责来制定工作计划(包含绩效评价指标)，报总经理批准。这样的指标制定方式，会使部门、个人不能充分考虑企业战略目标，仅仅停留在关注部门、个人工作任务的层面上考虑问题，使企业战略目标和部门(或个人)目标脱钩，产生战略稀释现象，致使企业战略目标落空。 (二)绩效评价指标体系不健全，管理上出现混乱 绩效评价不仅仅是对过去业绩的评价，更为重要的作用在于通过事先与员工协商确定绩效评价指标，来引导员工行为，使员工朝着企业希望的目标努力工作，以实现企业的战略目标。通过分析我们发现，G公司绩效评价指标体系存在以下问题： 1．缺乏衡量内部流程的指标。企业的业务流程涉及企业内所有的部门，如果各部门、各职位不能有效地参与，承担相应的职责，业务流程就不可能实现良性运转，无法 实现1+1>2的协同效应。在G公司中，由于各部门、职位之间职责界定不清，许多 部门、职位职责出现交叉，同时由于绩效评价指标由各部门分别制定，造成在绩效 评价指标中衡量内部流程的指标缺失，一旦出现问题，无法界定责任，最后要由总 经理来裁定，大多数问题最后都不了了之，造成管理上的无序。 2．缺乏衡量员工发展的指标。G公司在快速发展的过程中，由于主观和客观方面的原因，企业的重心一直在销售增长和产能提高上；管理者没有认识到在当今人力资本 时代人力资源的重要性，只注重物质财富的获得，没有重视人力资本的积累，企业 的高层管理者缺乏战略管理能力、领导力、人际关系能力等，中层管理人员缺乏指 导下属能力、理解沟通能力、开拓创新能力等必备的管理技能，企业员工整体上文 化素质较低，企业的人力资源状况已经不能适应企业快速发展的需要，甚至在一定 程度上阻碍了企业的进一步发展。 G公司绩效评价指标中缺乏衡量员工发展方面的指标，缺乏衡量内部流程方面的指
浅谈平衡计分卡在公立医院绩效管理中 的应用 摘要：平衡计分卡目前是世界上最热门的管理工具之一，作为目前最流行、最科学的绩效管理方法必将成为公立医院实施绩效管理的主角，本文从平衡计分卡的理论入手，阐述了公立医院应用平衡计分卡的必要性与可行性，然后论述了公立医院中平衡计分卡的具体实施，最后提出了公立医院应用平衡计分卡应注意的几点问题。 关键词：平衡计分卡公立医院绩效管理 一、平衡计分卡的理论概述 (一) 平衡计分卡的含义 平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC），首先由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton提出的管理理论，它是一种以信息为基础、系统地考虑企业业绩驱动因素、多维度地平衡指标评价因素的一种绩效评价指标体系；同时，它也是一种将企业长期战略目标与企业业绩驱动因素紧密结合、动态实施企业长期战略的战略管理系统。BSC理论与传统的绩效评价体系不同，传统的绩效评价体系只重视财务指标，而BSC则是在财务指标的基础上新引入了客户、内部流程及学习与成长维度的新指标体系，通过四个维度的持续改进与相互影响，达到提高企业绩效管理效率，实现企业战略目标的目的。 (二) 平衡计分卡的内容框架 BSC根据企业生命周期不同阶段的实际情况和所采取的战略，将企业的战略愿景分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，为每一个维度设计适当的评价指标，然后为每个评价指标赋予相应的权重，从而形成一套完整的业绩评价指标体系。BSC的内容框架包括四个部分：财务、客户、内部流程、学习与成长。其中财务指标是一个结果指标，也称作滞后性指标，其它三个指标是推动财务结果的前置指标，也称驱动指标。BSC体现了企业战略管理与战术管理的平衡、财务与非财务绩效指标的平衡、企业内部职工与客户的平衡以及前置与滞后绩效指标的平衡，因此平衡计分卡理论也是一种战略管理工具。平衡计分卡的内容框架见图1：
浅析平衡计分卡在国内企业的运用 摘 要：平衡计分卡问世以来，已经为许多国际知名企业所运用，并取得了良好的效果。但是当国内企业引入这一工具时，却发现问题很多，失败者不占少数。本文对平衡计分卡在国内外运用结果的差异产生的原因进行了分析，并以现实案例进一步诠释了国内企业运用平衡计分卡效果不佳的原因。 1 引言 20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法——平衡计分卡。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的
平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 自从1992年平衡计分卡问世后，它的创始人罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿博士就不断与很多国际知名公司展开合作，并取得了良好的效果。调查显示，在《财富》杂志公布的世界1000强公司中，当前已有超过70%的公司采用了平衡计分卡系统。 2 平衡计分卡“水土不服”的原因分析 中国引入平衡计分卡已十余载，并且宝钢、华润、青岛啤酒等国内一些优秀企业不断运用平衡计分卡取得突破性业绩，但不幸的是成功的仅仅占少数。据调查：大多数中国企业实施平衡计分卡效果并不理想。为什么会这样呢？其中到底存在什么问题？以下几个方面的中西方管理差异，也许能说明为什么平衡计分卡的本土化效果不佳。 ? 发展阶段带来的管理基础差异 西方发达国家的很多企业都是百年老店，经历了企业发展的不同阶段，积累了许多宝贵的企业管理经验以及决策所需的数据和信息，他们的管理都非常严谨。与之相比，国内企业在这方面严重不足。 首先，国内企业最近几年才大规模发展起来，管理层关注的重点还在如何抓住外部机遇、拓展市场方面，因此企业的管理基础比较薄弱，很多企业没有明确过企业的远景和使命，没有科学的制定企业发展的战略和规划，绩效管理的实施也不到位。其次，平衡计分卡是精细化的管理工具，但其作用的发挥是个逐步完善的过程，中国企业引入平衡计分卡时不应期望一步到位，一些基础问题（信息化、流程优化等）需要逐步改善。 ? 企业管理风格的差异 西方企业更强调体系化、制度化的管理，管理的各方面已经形成明确、有形的精细化分工，职业化、制度化是企业运行的基础。国内企业也逐步意识到制 度化建设的重要性，以前公司治理的大部分靠人治，靠传统道德的约束，依赖员工自觉遵守企业相对比较模糊的行为边界来规范企业运行，没有形成体系化、制度化的管理工具。企业规模小的时候可以靠人来管理，但发展壮大以后，必须依靠制度、系统来管理。平衡计分卡作为规范的战略执行和绩效管理体系，它的引入本身就是一场管理变革，是管理理念的变化，能够帮助管理者构建管理体系的框架，提升运用系统进行管理的能力。
《平衡计分卡与战略地图在企业战略落地中的应用》工作坊 一、序言 近年来，随着《平衡计分卡》和《战略地图》等著作的翻译出版，愈来愈多的行业和企业高管了解并认同了这一管理工具，有人认为是绩效管理工具，有人又认为是战略管理方法论，又有人认为这是一整套从战略制定到战略落地、再到战略修编的闭环操作方法论。到底是什么？ 在应用过程中，往往会遇到很多问题。战略如何制定？目标如何分解？计分如何平衡？组织如何协同？战略管理过程与运营管理过程如何有机结合？战略如何落地？如何在下级单位都完成目标的同时上级单位也能完成任务？当然，企业可以聘请咨询公司帮助，但如果聘请的咨询公司对行业或企业的认识程度不够深刻，也很难帮助企业正确运用该管理工具。 实际上，作者卡普兰和诺顿在最近十多年内连续系统地研究和应用该方法论，并不断创新，共出版了五本系列著作，分别是： ●《The Balanced Scorecard-Translating Strategy into Action》1996，译为《平衡计分卡》 ●《The Strategy-Focused Organization-How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment》2000，译为《战略中心组织》 ●《Strategy Maps-Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes》2004，译为《战 略地图》 ●《Alignment-Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies》2006，译为 《组织协同》 ●《The Execution Premium-Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage》 2008，译为《战略执行》 前三本书已经陆续由大学学者翻译成中文出版，第四本书也由一家咨询公司翻译出版。而集前四本书思想之大成、也是指导战略落地最重要的第五本书刚刚翻译出版。 本课程讲授者认真学习了以上五部英文原版著作，结合以往指导诸多企业开展战略管理、制定企业战略、业务战略和职能战略的切身实践，结合中国企业、尤其是央企和国企的管理特点，开发出本工作坊课程。目的是使得学员掌握战略管理的基本知识，理解平衡计分卡与
基于平衡计分卡的财政项目管理的探讨 摘要:平衡计分卡在企业管理中的应用已日渐成熟，并取得巨大成功，但在高校财政项目管理中的应用并不广泛，本文就如何将平衡计分卡有效和高校项目管理有机结合，以此提升高校项目管理的水平，实现对财政项目全面、合理的考评，提高财政资金使用效率，创造更多的社会价值。并结合笔者实际工作制定了一套以平衡计分卡为理论基础的，较为合理的绩效考评体系。 关键词:平衡计分卡;高校财政项目;绩效考评 一、关于平衡计分卡 (一)平衡计分卡的定义和起源 平衡计分卡是一种企业战略业绩的评价体系，它首先是由美国现任复兴方案公司总裁戴维?诺顿和哈佛大学的罗伯特?卡普兰教授联合提出来的，该评价体系比较全面完整解决了财务指标和非财务指标的融合问题，对业绩评价也比较客观、公正。该方法特别强调全方位的评价，强调从四个维度对企业进行全面客观的评价，具体包括顾客维度、内部流程维度、学习与发展维度和财务维度。平衡计分卡是一种战略管理手段，是企业的战略工具。平衡计分卡开始主要应用在企业，尤其是集团性企业，经过不断完善提高，在企业的应用已经日渐成熟。现阶段平衡计分卡的应用范围在不断扩展，高校、事业单位等都运用平衡计分卡这种工具来管理单位或组织。随着财政绩效评价范围的不断拓展，很多财政支持的项目目前都应用平衡计分卡对财政资金的绩效进行评价，在全方位绩效评价方面取得了巨大成功。笔者是高校财务人员，觉得有义务对平衡计分卡在高校的应用进行尝试探索，同时高校也有很多财政项目需要进行绩效考核和绩效管理，为平衡计分卡在高校的应用提供的可能性。笔者希望通过探索尝试为绩效考评的系统化、规范化提供有益的帮助。 (二)四个维度的关系与平衡 平衡计分卡的四个维度是相互作用，相互影响，互为因果的，关系图如下平衡计分卡主要强调平衡，强调多维度、多元化、多因素之间的一种动态平衡，平衡有多种，例如，外部和内部的动态平衡、非财务指标和财务指标之间的动态平衡、战略目标和非战略目标之间的动态平衡、财务业绩和经营业绩以及管理手段
如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图 “Where there is no measurement，there is no management，”这是平衡计分卡(Balance Score Card，BSC)的创始人之一罗伯特·卡普兰(Kobert s，Kaplan)教授的名言。与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用，可评价亦是褒贬不一。目前，卡普兰教授来到正值隆冬时节的中国，与我们分享了他的想法：希望能运用绩效管理体系来帮助描述和实现公司的战略。随着新兴经济体的发展，公司需要借助更精确的管理工具来定位自己独特的价值并有效实现。 在中国水土不服? 作为商业史上最强大的管理工具之一，平衡计分卡在中国企业的威力如何?是否会存在水土不服的问题?卡普兰教授认为，能否有效利用平衡计分卡这样精密的管理工具与行业和公司并无太大关联，而与CEO的领导力有关。“无论是在哪个市场的企业，都面临着如何描述、沟通、执行战略的问题。”卡普兰教授说，“其实，不少管理工具的理念也是从东方国家学来的——例如日本，因为日本人非常强调如何从一线员工(包括中层经理人)那里去了解新的想法。我们需要一个可以让员工的创新及知识力被挖掘出来的结构。” “如果中国的企业一味强调节省成本而忽略战略，那么其能从BSC中受益就有限。”卡普兰教授表示。或者这样就容易被解释为在中国“水土不服”的现象。“中国企业家并不习惯与员工分享自己的目标和战略。”卡普兰说。 实施平衡计分卡成功企业的共同特质 并非每家实施平衡计分卡的公司都真正发挥了其最大的威力。那些实施平衡计分卡成功的企业具有以下共同的特质： 第一，他们都有很强的高层领导人； 第二，他们都把公司战略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通； 第三，他们把高层战略落实到营运单位和支援部门； 第四，他们把战略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司战略结合在一起； 第五，他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。 什么是平衡计分卡 平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。它从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小的公司来说操作反而更方便，至少提供一种比较全面的企业经营管理思路。 卡普兰教授认为，以前中国企业以及新兴市场很多国家的企业成功是得益于低的劳动成本。
基于平衡计分卡的全面绩效管理－－郑力子 课程收益： 1、绩效管理是所有管理工作的核心，并伴随着工作的至始至终。通过KPI及目标设定的练习，帮助学员掌握如何设定自己和下属的绩效目标（或关键绩效指标KPI），以便于未来可以减小在考核中缺少标准的现象； 2、通过管理绩效和评估的培训，使学员学会应用各种激励、沟通方式，使之成为日常工作中必备的职业习惯； 3、使学员如何避免在今后的工作考核中，尽量可以公平公正地评估员工的工作，调动员工的工作积极性。 课程特色： 1、正确理解绩效管理并避免运作中的误区； 2、全面了解绩效管理的运作程序及设计方法； 3、掌握寻找关键绩效指标（KPI）和目标管理（MBO）的工具和方法； 4、掌握设计与绩效考核结果相配套的激励方案； 5、案例练习绩效系统设计与基本操作方法； 课程大纲： 一、绩效管理流程 1、绩效管理流程 1）绩效管理对部门经理工作的重要性 2）绩效管理的目的(讨论) 3）绩效管理评估 4）绩效管理中需要注意的事项 5）时间管理与授权 6）绩效管理周期的重点 二、绩效管理循环第一步：绩效目标设定 1、由两熊赛蜜引出绩效目标设定的问题 2、什么是目标，它包含哪些核心内容、有哪些分类和表述形式 3、目标的来源，常见的来源有哪些？ 4、如何将战略转化为公司关键绩效指标KPI 1）公司战略的常见表述形式 2）运用平衡计分卡的模式分解公司战略，并确定关键成功因素（CSF） 3)如何将关键成功因素(CSF)分解为关键绩效指标（KPI） 案例练习：在既定的使命、远景、战略的基础上，设定并分解企业的KPI 4)如何将公司的KPI分解为部门和关键员工 5、部门及个人绩效的目标管理(MBO)方法 1）制定目标完成的行动计划之步骤 2）设定合理目标的基础 3）工作目标确定的一般步骤 4）案例练习：如何设定个人绩效目标 5）如何分解目标（目标分解的核心是什么）
战略地图与平衡计分卡 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程
战略地图与平衡计分卡 课程背景： 没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。战略解码就是将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。 课程收益： 1．系统理解平衡计分卡与战略地图的核心思想 2．通过案例讲解初步掌握平衡计分卡的设计技巧 3．通过模拟演练提升平衡计分卡的实践技巧 4．全面掌握绩效管理体系的运作流程及设计方法 课程目标： 本课程是系统性的咨询式实战培训，通过一天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立战略绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能分享绩效管理体系咨询项目的成果案例。企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演练，一天时间全部掌握。 授课风格： 以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。 授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员 课程时间：2天；6小时/天
课程模型： 课程大纲： 战略梳理 第一讲：理念升级：战略绩效管理的核心理念 讨论：绩效管理的九大困惑 一、绩效“亡国论”VS绩效“致胜论” 二、什么是绩效管理？ 案例分析：从水库故事看绩效管理 1．绩效=过程+结果 三、绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别1．德鲁克谈绩效精神 四、如何进行绩效管理？ 1．常用绩效管理工具（BMO\KPI\360\BSC）的演变2．战略地图平衡计分卡体系的五大核心 3．从战略地图到绩效落地的四步流程 五、要点精炼：战略绩效管理体系的核心要旨 第二讲：战略地图：让你的战略清晰可见