餐饮业品牌管理案例分析
我们的愿景是希望为中国人打造最合适的品牌，使得各个领域都是最好的。我们进入中国二十年来，我们所认真做的就是了解消费者的需求，不断地打造自己的能力，能够跟着消费者的需求调整自己的做法。然后非常勇敢地去创新，去不断地挑战自己，改造现有的商业经营模式，不断地提升自己的能力，让消费者满意。我觉得，这几年，我们的思路越来越清楚。
必胜客与肯德基
2月8日，必胜客第600家店在三亚落户，必胜客之所以保证高速度的单店营业额增长，最关键的是找到了适合中国市场的商业模式。
历史上必胜客是以pizza为基础，消费者是冲着pizza 去的，我们在这个基础上逐步推广其他产品，比如把西餐的炒饭等也慢慢地扩充进来。但是最终在品牌推进的过程中，我们注意到消费者对菜单的熟悉程度越来越高，要求也越来越多样。所以，在这种情况下，我们决定采用行业里没有做过的方式，推出每年两次更换菜单，每次新品率在25%以上。而且，我们更新的品项不是很简单的门面式的东西，的确是让人有惊艳感的东西。一年两次的新菜单，已经给了消费者
一个期待。正好我们也赶上中国经济发展的大好形势，必胜客也跨出了一、二线城市，进入三、四、五线城市。必胜客与肯德基最大的不同，首先是市场定位不一样，一个是快餐，一个是休闲餐饮，服务对象和服务方式不一样，带位的方式不一样，产品不一样，速度和方法不一样，管理也不一样。
肯德基进去是直接到柜台去，没有带位和坐下来服务的，客人点完以后，东西很快上来了，吃完就走，一个人也方便，很多人也可以。必胜客则不一样，基本上一个人去也有，但是比较少，无外乎是两三个人或者更多人，当然在里面希望不单是吃个饭，更倾向于在里面享受轻松的环境，大家坐下来，可以聊聊天，也可以休息，食物可以没那么快，食物要放在盘子里，刀叉要放好，最好再倒杯酒，这是形式最大的不同。至于食物的内涵，正因为对速度的要求不一样，食物的种类也不能完全一样，如果比萨要是能当场拿出来，那就不是特别为你去现点现做的，所需要的时间不一样，这就意味着它的解决方法就不一样。
两个品牌在很多方面是共享资源的，最简单最明显的是开发。比如说，大家到一个城市，肯德基先去了，累积了很多对这些城市的了解，等到必胜客进去的时候，不需要从头开始。我们已经积累了，比如和开发商的关系，和政府的关系等等的资源。另外，在谈判物业等都有很大的优势，租金
也会比其他品牌相对便宜。也有很多时候，大型的商业物业希望能一次引进两三个品牌，百胜的优势就更明显了，能够几个品牌一次和业主做谈判，都有很大的优势。
不能共享的地方主要在餐厅的运营方面，两个品牌的定位不一样，所有它的各种规章等就不一样。
必胜客的对外加盟目前还没有时间表，这个与肯德基有加盟是有区别的。肯德基95%以上都是自己的，对于加盟肯德基，我们严格要求加盟商的素质，要求很好的服务，达到我们的要求才能成为加盟商。我们每年还是有新的加盟进来，只是肯德基发展太快了，就算有新的加盟商进来，加盟的餐厅的比例看起来也不明显。现在肯德基的发展，不是越快越好，加盟对我来说，不是非要做不可的。对于加盟的方式，我们比较淡定。必胜客一直没有加盟，如果机会到了，肯定也会有开始，现在还没有到合适的时机。
洋快餐与本土化
对于洋品牌和本土化的问题，我认为，不是寻找二者的平衡，而是二者要均衡发展。其实，我们做消费的品牌，最重要的是满足消费者的需求，在我来看，没有刻意要把这个品牌中国化，没有刻意把这个品牌西方化。我认为一条，根据消费者的需求，是要怎么做才能让消费者更买账，如果消费者最喜欢，我们就用这个方法。
所以，大家说肯德基推出一些中式化的产品，实际上，不是肯德基中式化，是消费者的一些需求在我们看来非中式化不好解决。比如早餐，西式的还可以，但是大家总觉得没有来碗粥，吃个油条舒服，如果跟消费者说喝杯咖啡，吃个汉堡和粥一样好，和油条一样好，老百姓肯定不买账。如果消费者需要我这样，那么我就要做，但是不能随便做，因为一个外国品牌去做粥、做油条，我们凭什么？我们就得做比人家好的。我的观点就是能不能做出一些东西让消费者真正觉得说，你做得比我好，那我服气，我就会拿来吃。比如说这个粥，我们用很好的设备和技术，下很大的决心引进到中国来，把粥做好。油条也不是一般的油条，我们推出的是自主研发，结合我们的技术。我们的饭也是如此，为了推出我们的饭，我们研究了中国的各种大米和配料，如何利用各种技术把饭做好。
未来每个品牌都有自己的定位，如果品牌是中式的，我们会把中式做得很好，可这其中可以参考一些西方的比较好的做法，让中式做得更好，比如做豆浆和油条就是参考西式的做法，这个对于中式的饮食是很重要的一个过程，但现在做得还不是太好。比如发展东方既白，中国的整个供应链完全没有照着连锁的要求去做，在这种情况下发展连锁，还有很多难题要攻克，小肥羊相对就比较简单，但深究的话还是
有很多事情要做，所以我们在发展中式的时候，更多采用西式的科学方法。
百胜是来自西方的品牌，在做中式的东西的时候，西式的东西会不会被稀释掉？这个还是要取决于消费者的取向。但我个人认为不会被稀释掉，因为消费者怎么会只喜欢吃中式的东西呢？比如必胜客的取向就非常清楚了，哪怕是在比较偏远的城市，消费者到必胜客也会感到非常高兴，因为他认为他的生活非常充实，必胜客丰富了他的生活体验，这个品牌就很成功了，那为什么要把它本土化呢？
百胜的发展方向会不会更加本土化？这个取决于消费者的需求。中国人还是会偏向中式食品，所以中国的餐饮最大的成分还是中式的，但做到规模成功的不多，反而让我们这种西式品牌走到很前面去了。西餐品牌只是个别很大，但就全国的整个饮食来讲，西式的比例还是很小的，中式餐饮未来的前途很大，这也是为什么我们会去探讨中式快餐的做法，收购小肥羊等，目的是让我们整个的餐饮市场有更大的发展。小肥羊是个非常好的品牌，有非常鲜明的形象，它对消费者有很有力的诉求，比如它是内蒙古的，草原的羊的质量是全世界最好的，容易形成口碑，这些都是很好的价值，又比如它有很好的基础，它的人员都不错，企业文化做法等
非常好，但他们缺乏经验，需要摸索，发展比较慢，所以我们接手的话会做得比较坚实。
中国的经验
将中国市场的经验推广到其他市场上去，跟我做不做百胜全球董事会副主席无关，最主要的是中国市场成功以后，品牌中的创新会引起百胜其他市场的注意，其他国家都派人来过不止一次了。这里面有两个层次，一是对品牌实际作为的学习，另一个是对我们创新理念的学习。
我个人既认为（百胜）中国要为中国人打造品牌，也认为要在其他地方打造品牌，其实更重要的是根据这种理念去打造品牌的做法，而不是斤斤计较说你们是不是也跟中国一样去卖豆浆卖油条，所以百胜在中国的这种成功大家都会学习。其实现在很多新兴国家，比如印度、印尼、俄罗斯、非洲等，发展速度比较快，他们学习的进展比较快，成果也比较好。但像美国等国家发展得就比较慢，消费者本身也没有太大的成长，变化也比较慢。
我们做事都该有未来性和前瞻性，在中国会说为中国消费者打造最合适的品牌，如果在印度我们就会说为印度人打造。尤其是在像中国、印度这样的大市场，你有机会、有足够的资源去为这个市场做些事情。打造品牌要投入很大量的资源，小市场负担不起，而且当地的老百姓也负担不起，因
为当地既没有供应链也没有别的资源，所以小市场只能拿我们现有的一些资源中比较靠近当地的东西，这是定律。但规模够大的市场，比如中国目前是全世界最大的市场，每一个行业都是千军万马，消费者也在看谁做得好，所以完全可以超前，因为有规模效应，所以中国市场肯定会走自己的路。如果有人说拿外国的东西到中国来就能搞定，我说那是痴人说梦。
中国人是爱吃的民族，未来的饮食肯定是多样化的，一定是多品牌，但过去太散了，会造成消费者对小店没多少信心，比如口味不变、担心被宰啊等。简单的解决方法是将其连锁化、品牌化，把这个市场整顿好，获得消费者的信赖。所以现在有很多品牌出现，是消费者需求的结果，但最后消费者会不会买账，让你成为一个成功的品牌，就看你做不做得到。想做和能不能做不是一回事，这中间有很大的缺口，过去是有资金的缺口，但现在中国不缺钱，也看到了品牌的可能性，很多钱都涌向了餐饮业，很多品牌都能拿到风投，剩下就取决于管理水平。很多品牌发展大了，如果管理没跟上，反而会越做越弱。在我看来，中国的餐饮企业目前这个问题很突出，就要看他们是否有能力打造一个坚强有力的团队，把品牌管好，做大做强，这是目前中国餐饮业发展的最核心的问题。
第一章 所谓项目质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协的、控制等活动，是项目管理的重要内容之一。由优化的质量方针、质量计划、组织结构、项目过程中的活动以及相应的资源组成，包括为确保项目能够满足质量需求所展开的过程和整体管理只能的所有活动。包括确定质量政策、目标和责任。影响项目质量的因袭有很多，人、机、料、法、环，即4M1E因素。东风公司的项目质量管理出现问题，一定是在指挥、协调、控制方面出现问题，例如质量控制意识薄弱，缺乏全面质量控制意识，在组织管理方面，缺乏完善的责、权、利相结合的质量控制体制，质量管理缺乏有效的制度约束，质量控制执行乏力。 建议：面对产生的问题，从生产工艺路线入手，每一个工序进行分析，通过现场观察和数据分析，确定发生异常的工位，然后锁定工位，再从人机料法环等影响因素入手，采用鱼骨图筛选主要原因，并进行验证，确定产生问题的原因。原因确定后，就要针对原因采取措施，明确责任人，明确改善的方法，和要达到的改善效果，进行过程的督导，确保改善达到效果，完善质量控制的措施。完善机构，健全机制，强化意识；加强经济意识宣传，增强责任质量意识；建立以项目经理为核心的质量责任中心；实施质量控制责任制，健全奖惩机制；采用先进的质量控制手段和方法：全面使用网络信息；建立企业内部定额等方法 第四章 K公司的项目质量策划 答：顺序出现错误。项目质量策划是项目质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现项目质量目标，项目质量目标是指项目质量管理方追求的目的。项目质量策划就是根据有关要求确定某一项目所实现的具体的质量目标以及如何实现该目标的过程。 首先建立质量保证体系，确定相关的职责和权限，收集企业质量方针、总质量目标或上级质量目标的要求，发包人和其他相关方的需求和期望，与策划内容有关的业绩或成功经历，存在的问题点或难点，过去的经验教训等资料。然后，根据质量方针和企业总体的质量目标，结合项目具体情况确定质量目标，并将确定的质量目标分解到各分部、分项过程中。针对某一具体项目，把进行质量控制的关键分项工程或关键工作设定质量控制点。第三，为使被策划的质量控制、质量保证和质量改进得到实施，应确定人、机、料、法、环等相关资源以及实现目标的方法、检查或考核的方法，评价其业绩成果的指标，完成后的奖励方法，所需的文件和记录等等 明确质量管理过程的顺序和相互作用，使这些过程相互协调；控制并协调质量管理体系各过程的运行；不断测量和评审质量管理体系，并采取措施以持续改进质量管理体系，提高项目的质量水平 第四章 K公司的项目质量策划 答：质量策划的过程：首先制定质量方针，根据质量方针设定质量目标，根据质量目标确定工作内容（措施）、职责和权限，然后确定程序和要求，最后付诸实施。 K公司的项目质量策划存在以下问题： 1、质量策划开始时间过晚。项目质量策划是项目质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现项目质量目标。K公司的
某大型商业建筑工程项目，主体建筑物10层。在主体工程进行到第二层时，该层的100根钢筋混凝土柱已浇注完成并拆模后，监理人员发现混凝土外观质量不良，表面疏松，怀疑其混凝土强度不够，设计要求混凝土抗压强度达到C18的等级，于是要求承包商出示有关混凝土质量的检验与试验资料和其他证明材料。承包商向监理单位出示其对9根柱施工时混凝土抽样检验和试验结果，表明混凝土抗压强度值(28天强度)全部达到或超过C18的设计要求，其中最大值达到了C30即30MPa. [问题] 1.你作为监理工程师应如何判断承包商这批混凝土结构施工质量是否达到了要求· 2.如果监理方组织复核性检验结果证明该批混凝土全部未达到C18的设计要求，其中最小值仅有8MPa即仅达到C8，应采取什么处理决定· 3.如果承包商承认他所提交的混凝土检验和试验结果不是按照混凝土检验和试验规程及规定在现场抽取试样进行试验的，而是在试验室内，按照设计提出的最优配合比进行配制和制取试件后进行试验的结果。对于这起质量事故，监理单位应承担什么责任·承包方应承担什么责任· 4.如果查明发生的混凝土质量事故主要是由于业主提供的水泥质量问题导致混凝土强度不足，而且在业主采购及向承包商提供这批水泥时，均未向监理方咨询和提供有关信息，协助监理方掌握材料质量和信息。虽然监理方与承包商都按规定对业主提供的材料进行了进货抽样检验，并根据检验结果确认其合格而接受。试问在这种情况下，业主及监理单位应当承担什么责任· [参考答案] 1.作为监理工程师为了准确判断混凝土的质量是否合格，应当在有承包方在场的情况下组织自身检验力量或聘请有权威性的第三方检测机构，或是承包商在监理方的监督下，对第二层主体结构的钢筋混凝土柱，用钻取混凝土芯的方法，钻取试件再分别进行抗压强度试验，取得混凝土强度的数据，进行分析鉴定。 2.采取全部返工重做的处理决定，以保证主体结构的质量。承包方应承担为此所付出的
零售药店经营质量管理案例分析考试
返回上一级
单选题（共 10 题，每题 10 分）
1 . 有下列情形的药品，按劣药论处的是
?
A.被污染的
?
B.超过有效期的
?
C.药品成份的含量不符合国家药品标准的
?
D.所标明的适应症或者功能主治超出规定范围的
我的答案： B
参考答案 ：B
答案解析： 暂无
2 . 根据《药品注册管理办法》，下列药品批准文号中属于生物制品的药品批准文号是
?
A.国药准字 H20133107
?
B.国药准字 Z20054896
?
C.国药准字 S1*******
?
D.国药准字 J20140073
我的答案： C
参考答案 ：C
答案解析： 暂无
3 . 零售药店需取得生物制品经营许可方能销售，且需要密闭，25℃以下遮光干燥处保存的药品是
?
A.精蛋白生物合成人胰岛素注射液
?
B.枯草杆菌二联活菌肠溶胶囊
?
C.双歧杆菌乳杆菌三联活菌片
?
D.枯草杆菌二联活菌颗粒
我的答案： D
参考答案 ：D
答案解析： 暂无
4 . 根据药品管理法律法规及相关文件的规定，严禁在零售药店销售的药品是
?
A.米非司酮片
?
B.葡萄糖注射剂
?
C.第二类精神药品
?
D.氨酚双氢可待因片
我的答案： A
参考答案 ：A
答案解析： 暂无
HUAQIAO UNIVERSITY 品牌管理案例分析 —康师傅 黄晓婷 1119114014 2013-12-02 [康师傅，在品牌的道路上越走越远？还是越走越偏？]
目录 Table of Contents 一、品牌背景 (4) 二、公司简介 (4) 三、品牌LOGO设计创意 (7) 四、康师傅产品一览表 (7) 五、品牌定位策略 (8) 品牌总定位 1）方便面系列定位 2）茶饮料系列定位 3）糕饼系列定位 六、品牌推广策略 (12) 1）方便面系列推广策略 2）饮料系列推广策略
3）糕饼系列推广策略 七、康师傅产品的中国市场占有率 (14) 八、康师傅公司的SWOT分析 (15) 九、品牌问题 (16) 1）品牌印象混乱 2）品牌推广模式单一 3）目标消费群体定位过于集中 4）在农村的市场占有率不高，价格优势不明显 5）产品的绿色环保理念不够 6）康师傅的“产品内战“ 十、建议篇 (18)
一、品牌背景 康师傅即康师傅控股有限公司。 康师傅控股有限公司（康师傅公司），总部设于中国天津市，主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营。 回首“康师傅”走过的十年，那是一场时间与速度的竞赛。从一碗方便面，开始康师傅在中国的崛起，以及随后的米果、饼干、饮品，人家苦心经营、挣扎百年的事业，“康师傅”人以坚强的意志和不懈的努力，在短短十年间便收获了累累成果。翻开“康师傅”的历史，没有传奇动人的故事、没有惊心动魄的乐章、有的只是一场场高潮起伏的惊涛骇浪…… 康师傅（顶新集团）的前身原是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂，1974年更名为顶新制油公司，以生产工业用蓖麻油为主。1988年，中国大陆实施改革开放政策，魏氏兄弟看到大陆前景广阔的市场，于是决定到大陆考察投资，从此四兄弟便踏上了一条筚路蓝缕的创业之路。集团创业初期，先后在北京、内蒙、济南等地区投资办厂，并推出了“顶好清香油”、“康莱蛋酥卷”等知名产品。但由于当时国内整体消费水平偏低，这些产品“叫好不叫座”，一度使公司在大陆的经营投资陷入困境。经过几年摸爬滚打取得的经验教训，以及对市场的冷静分析，直到91年底，魏氏兄弟决定投资方便食品。经过多方考察，选中了具有超前服务意识的“天津经济开发区”作为“康师傅”第一个生产基地。1992年7月18日，在全体员工努力拼搏及开发区政府的大力协助下，天津顶益国际食品有限公司正式投入运营，“康师傅”第一碗红烧牛肉面在天津开发区诞生了。从此“康师傅”方便面伴随着“香喷喷，好吃看得见”的承诺飞进了千家万户，一时间“康师傅”成为消费者心目中方便美食的代名词。 “康师傅”方便面在市场上的成功，更加坚定了顶新在大陆生根发展的决心，于是在天津经济开发区，制面一厂、制面二厂、调理厂相继落成投产，生产规模的不断扩大使他们意识到：配套产业的同步发展是产业规模化道路中至关重要的一环。于是从93年开始，康师傅以合作经营方式引进台湾专业制造商来大陆投资设厂，先后建成了纸箱厂、PSP碗厂、包膜厂、塑料叉厂等配套服务厂商，形成了产业的垂直整和，为“康师傅”的进一步发展奠定了坚实的基础。“康师傅”相继在广州、杭州、武汉重庆、西安、沈阳等地设立生产基地，并在全国形成了一个区域化的产销格局。“康师傅”在完善产销体系的同时，其投资领域也不断扩大，从方便食品事业发展到包括糕饼事业、饮品事业等多个事业领域。是目前世界上最大的方便面生产企业。如今，“康师傅”系列产品不仅行销中国，并行销至美国、加拿大、新加坡、西欧及俄罗斯等国家。“康师傅”纯净水、绿茶、乌龙茶、果汁饮料、八宝粥、“3+2”夹心饼干、米饼等产品亦在国内同类产品中名列前茅。 二、公司简介 “康师傅”这个名字是怎么来的？许多人会问，为什么会取名为「康师傅」？而不是魏师傅、王师傅……
施工准备、施工过程的质量控制 1.施工质量控制的系统过程（1）按工程实体质量形成过程的时间阶段划分 1）施工准备控制：指在各工程对象正式施工活动开始前，对各项准备工作及影响质量的各因素进行控制，这是确保施工质量的先决条件。 2）施工过程控制：指在施工过程中对实际投入的生产要素质量及作业技术活动的实施状态和结果所进行的控制，包括作业者发挥技术能力过程的自控行为和来自有关管理者的监控行为。 3）竣工验收控制：它是指对于通过施工过程所完成的具有独立的功能和使用价值的最终产品（单位工程或整个工程项目）及有关方面（例如质量文档）的质量进行控制。 （2）按工程实体形成过程中物质形态转化的阶段划分 1）对投入的物质资源质量的控制。 2）施工过程质量控制：即在使投入的物质资源转化为工程产品的过程中，对影响产品质量的各因素、各环节及中间产品的质量进行控制。 3）对完成的工程产出品质量的控制与验收：在上述三个阶段的系统过程中，前两个阶段对于最终产品质量的形成具有决定性的作用，而所投入的物质资源的质量控制对最终产品质量又具有举足轻重的影响。所以，在质量控制的系统过程中，无论是对投入物质资源的控制，还是对施工及安装生产过程的控制，都应当对影响工程实体质量的五个重要因素方面，即对施工有关人员因素、材料（包括半成品、构配件）因素、机械设备因素（生产设备及施工设备）、施工方法（施工方案、方法及工艺）因素以及环境因素等进行全面的控制。 （3）按工程项目施工层次划分的系统控制过程 通常，任何一个大、中型工程建设项目可以划分为若干层次。例如，对于建筑工程项目按照国家标准可以划分为单位工程、分部工程、分项工程、检验批等层次；而对于诸如水利水电、港口交通等工程项目，则可划分为单项工程、单位工程、分部工程、分项工程等几个层次。各组成部分之间的关系具有一定的施工先后顺序的逻辑关系。显然，施工作业过程的质量控制是最基本的质量控制，它决定了有关检验批的质量；而检验批的质量又决定了分项工程的质量。 2.施工质量控制的工作程序 在施工阶段的全过程中，监理工程师要进行全过程、全方位的监督、检查与控制，不仅涉及最终产品的检查、验收，而且涉及施工过程的各环节及中间产品的监督、检查与验收。 在每项工程开始前，承包单位须做好施工准备工作，然后填报《工程开工/复工报审表》及附件，报送监理工程师审查。若审查合格，则由总监理工程师批复准予施工。 在施工过程中，监理工程师应督促承包单位加强内部质量管理，严格质量控制，施工作业过程均应按规定工艺和技术要求进行，在每道工序完成后，承包单位应进行自检，自检合监理工程师收到检查申请后应在合同规定《＿报验申请表》交监理工程师检验。填报格后， 的时间（合同文本17条：隐蔽工程在隐蔽或者中间验收前48小时以书面形式通知工程师验收）内到现场检验，检验合格后（24小时内）予以确认。 【案例一】 某工程项目，建设单位与施工总承包单位按《建设工程施工合同》（示范文本）签订了施工承包合同，并委托某监理公司承担施工阶段的监理任务。施工总承包单位将桩基工程分包给一家专业施工单位。
一、以顾客为关注焦点 案例1 雪花饼屋的规定贾新的孩子5岁了，胆子较小，从来没离开过大人的身边，贾新一直为培养孩子的独立能力而发愁。有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松包，贾新心里一动，爽快的答应了孩子，但有一个条件，就是孩子必须独自去住宅小区门口的雪花饼屋买。孩子经过一番犹豫，还是拿着贾新给的5元钱走了。当然，孩子第一次出门，贾新不会大意，悄悄的跟在孩子的后面，一直看着孩子走进了雪花饼屋。过了一会，孩子一手拿着面包，一手拉着饼屋店员的手走了出来，贾新觉得奇怪，便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到贾新家的楼梯口。这时，贾新已完全知道是怎么回事了，连忙道谢。经了解，原来该饼屋有规定：如有小童单独光顾饼屋的，员工必须将小童安全送回家。此事令贾新感慨不已，他也因此成了雪花饼屋的忠诚顾客。注：雪花饼屋的规定实际上是关注到顾客对小童安全的潜在要求，它的实施能够超越顾客的期望，给顾客带来意想不到的惊喜。 二、领导作用 案例2 受人爱戴的冯老总 新力公司是广东一家生产压力容器阀门的港资小企业，1955年从香港搬到内地，开始由李先生担任总经理。由于香港总部信息灵通，有较为顺畅的销售网络，因此，进入内地的头3年，公司的盈利状况非常好，公司的规模也由原来的70多人，增加到170人。然而，“兵无常势，水无定形”，从1997年年底起，随着香港、台湾同业不断进入内地，加上内地企业的竞争意识加强，公司效益每况愈下，到了2000年6月，公司出现了亏损。为了扭转这一局面，2000年7月，李总经理对员工采取减薪办法，从公司的中层干部到最底层的员工月薪减500-100元不等，这一做法引起了员工的极大不满，导致了严重的怠工现象，更要命的是8月份该公司为韩国生产的一批产品出现了严重的质量问题。香港总部为此撤掉了李先生的职务，并着手物色新的人选。这时，香港集团旗下的冯副总主动请缨，提出有能力和信心在2001年上半年扭转新力公司的被动局面。 对冯先生提出的目标，不少人都认为不可能实现，有的劝冯先生不要去捧着烫手的山芋，有的则等着冯先生出丑，看他的笑话。 冯先生走马上任后，首先是召开员工大会，会上他宣布了三件事：一是不裁减员工；二是将公司克扣员工的钱如数归还；三是向公司每个员工加薪100-400元不等。但有个条件，每个员工必须服从工作安排，努力做好工作。接着，这位熟悉工程管理的老总组织骨干力量对各个生产的运作的环节进行调整和优化，对人员从新安排。不到两个月，新力公司人员的精神状况明显不同以前，生产能力快速提高，第三个月公司开始盈利，产能比以往提高了36%；第四个月公司盈利30多万元，产能比以往提高了40%。 在新力公司有了较大起色后，冯先生趁热打铁，鼓励员工多提好的建议，多专研生产运作管理，尽可能的通过管理来降低成本，达到利润相对增加的目的。他经常对员工说：“以后我给你的是条渔竿，而不是一条鱼，如果给你一条鱼，也就仅此一条，如果给你一条渔竿，你们会钓到好多好多的鱼。”冯先生也因此深受员工的爱戴。 三、全员参与 案例1 通用电力公司的“群策群力” 1988年，韦尔奇和通用电力公司的管理发展学院院长鲍曼乘飞机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的办法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。“群策群力”是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率活动。这种活动由公司执行部门从不同的层次、不同的岗位抽出几十人或几百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天，由部门负责人向参加会议的员工简单介绍会议的目的、方法和
品牌管理课程 论文（报告、案例分析） 院系商学院 专业市场营销 班级XXXXXXXXX 学生姓名 XXXXX 学号XXXXXXXXX 任课教师 XXXX XXXX 年 XX 月 XX 日
M&G晨光品牌管理分析 市场营销专业学生XXX 学号XXXXXXXXX 一．介绍 M&G晨光不是一个传统的制造型企业，而是“创意产业”中的创意型企业，它能够将制造优势与创造价值进行良性整合并以此为核心竞争力，在竞争中永远占据主动地位。 “晨光总有新创意”是M&G晨光的核心价值，也是晨光得以保持优势，成为世界品牌的关键因素。晨光的全球创意工作室拥有一支具备国际视野和世界水平的跨国设计师团队，从消费价值设计、产品工业设计、产品模具开发到品牌形象设计，晨光建立了行业内独一无二的“全程设计系统”，使晨光能迅速将创意转化为产品。 晨光文具的制造优势，体现为基于技术优势与成本优势的卓越制造能力，我们追求充分满足消费需求前提下的高性价比，而不是以牺牲品质为代价的“廉价”。秉执“品质就是生命”的理念。 晨光已在中国建立起强大的、高效率的营销网络，产品销售到中国的每一个城市；同时，和家乐福、沃尔玛、新华书店、罗森等大型卖场、超市、书店、便利店建立了长期合作关系。 在国际市场，晨光已建成一个包括东南亚、日本、欧洲、美国、中东在内的全球销售网络，并在迈向世界舞台的同时，不断将中华文化传播到世界各地。 二．定位分析 晨光品牌的定位包括环保、性价比、时尚、科技和乐趣。 1、环保 环保是现在最为关注的一个话题，可以做到这些的却少之又少。晨光立志做
地球村优秀的企业公民，站在保护人类生存环境的立场，投入循环型经济的发展建设。尽力节约资源和能源，提高技术含量，用环保的材料和尽量少的材料，制造高价值的产品。 2、性价比 笔是我们平时经常用到的文具，无论什么牌子，它时刻在我们的周围，从古至今，扮演着我们生活中关键的角色。晨光承诺永远提供给顾客最物有所值的书写工具，耐用不易损坏，是晨光的核心优势。 3、时尚 随着经济的发展，一个东西越时尚越能吸引人们的眼球。而M&G晨光也不例外的创造出许多时尚的文具。 结合时尚元素，创造潮流话题的产品设计，将成为晨光发挥创意价值的优势空间。 4、科技 科技创新，不但可以提高生产率，也可以使一个品牌更快速的发展。M&G晨光将最新科技进步融入晨光产品革新，并将之有效转化为“企业生产力”，创造新的产品，提高生产速度，是晨光价值观的重要部分。 5、乐趣 普通的一支笔经常用会觉得枯燥，晨光就推出新的产品，如在笔上多弄个发夹或者是画一些卡通图案，无一不是让我们在使用它的时候感到一些乐趣。在全球发掘乐趣、创造乐趣、传播乐趣、分享乐趣，晨光是一间聪明有趣的公司。 这些定位方法使M&G晨光文具这个品牌越来越多的人知道，而且有很多人在使用，我相信M&G晨光也会越来越注重品牌和品牌所带来的效应。 三．品牌形象 消费者对M&G晨光的印象都非常好。认为其是文具店的龙头，店铺很多，什么地方都可以买到产品。便宜好用，性价比高，从读书的时候用到工作的时候，而且会一直用下去。什么风格的都有，卡通的，可爱的，应有尽有。还销售别的产品，本子，画纸之类，创新的玩意也很多，也都会印着可爱的logo。 四．品牌策路及其市场表现 （一）品牌策路 品牌策路是指品牌主（企业）对其所有产品品类和品种（产品组合）的命名
质量管理案例分析——名牌的凋落 环宇集团从197年开始生产电视机，曾在全国较有名气，获得过几十种荣誉，：“全国彩电评比一等奖”、“国家银质奖”、1985年“全国十大名牌”等等，可谓名噪一时。可是到1995年底，明亏1.48亿元，潜亏4915万元，负债2.96亿元，宣告破产。环宇的彩电1974年就送进了中南海，1984年又较早地引进了彩电生产线，产品进军欧洲市场，还在英国成立了英环公司，生产环宇电视机，此举吸引了23 个国家的驻华大使、参赞来厂参观，1988年生产了电视机40万台，当时规模已不算小了。但到了1989年国市场开始疲软后，工厂领导对电视机市场发展前景作了错误的估计，认为前途不甚远大。因此，对这个产品不重视，从1989年到1995的6年间仅投入3000万元，该厂电视机从1984年到1989年的五年，只销售了47C-2型一种机型，1989年后虽然开发了54厘米的几个品种，但是别的厂家64厘米以、74厘米、画中画等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，当然没有市场。从市场开拓来说，环宇根本没有开辟与形成自己的销售渠道与网络。电视机走俏时，该厂的销售只考虑先卖给谁，后卖给谁就行了，根本不去抓市场，市场疲软时，又不知道产品往哪里销，没有自己的销售系统，在全国的经销单位只有20多个。从集团部运作机制上看，其
部运作不规，部结构变化频繁。1987年后机构每年一变或几变，从1987年到1991年的4年间进行了6次大调整，还不包括小调整。1991年后集团又作了3次分与合的调整。电视机厂的厂长平均一年换一次，最长的为1年7个月，最短的8个月，连中层干部还没认识就下台了，而且，这些机构的调整，并没有把责、权、利理顺，厂长具体管企业，但没有权，公司总经理有权，但不直接管理业，企业很不好运作。环宇集团最终于1995年7月宣告破产，96年被宝石集团收购。一．环宇集团破产的主要教训是什么，给我们什么启示？（一）环宇集团主要教训 1.对市场前景的错误估计。（1）由于环宇集团在市场预测上出现了偏差，以至于错误的估计了形势，认为电视机市场发展前景不甚远大，故，在接下来的一段时间对产品并不够重视，投资规模较小，从1989年到1995的6年间仅投入3000万元；（2）而且该厂电视机从1984年到1989年的五年，只销售了47C-2型一种机型，在新产品开发方面有些落后于竞争者，据资料显示：1989年后虽然开发了54厘米的几个品种，但是别的厂家64厘米以、74厘米、画中画等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，所以导致了后来环宇产品一步进一步的为市场所淘汰。（3）同时也是由于对前景的估计不当，使公司缺乏开拓进取的精神，缺少创新，而众所周知，没有竞争的市场是缺乏活力的，创新也越来越成为企业提升竞争
1、小王使用了什么分析工具？找出的主要缺陷项目是什么？ 工具：排列图 图1 缺陷项目分析图 主要缺陷项目：面板包边开裂；表面油漆损伤 小王为什么认为可以降低至1.3%以下？ 返修率为6% 产品数10276 619/10276=6% 65+149+29+345+16+9=619 （65+29+16+6+9）/10276≈1.22% 综上所述，主要缺陷项目解决，首次安装返修率约等于1.22%，小于1.3%，所以可以降到1.3%以上。 2、组员们为什么认为不可能降至“零”？ 原因：主要缺陷项目的解决，解决了主要因素，但是次要因素依然存在，而且无法解决，因为目前的管理水平依然达不到6Σ，所以不能降到0。
组长决定：先把最主要的一个缺陷项目，具体是哪一个？ 具体是：面板包边开裂 3、请设计产品检验时使用的“缺陷统计记录”样表，并附在案例分析报告中 产品缺陷统计样表 序号质量问题频数频率（%）累计频率（%) 1 面板包边开裂345 55.7 55.7 2 表面油漆损伤149 24.1 79.8 3 断线65 10.5 90.3 4 接触不良29 4.7 95 5 紧固螺母未到位1 6 2.6 97.6 6 其他15 2.4 100 表1 产品缺陷统计样表 4、此时小王采用的是什么方法？ 方法：分层法 5、请在案例分析报告中附上相应的图，并明确小王所发现的问题和得出的结论。
图2 B生产线包边机Y轴间隙样本数据均值-极差控制图 问题：样本均值图中有一点脱离其他点远远超出控制上限，不受控制，变为失控状态。 结论：B生产线包边机Y轴间隙出现明显差异。 7、请在案例分析报告中附上相应的图，并明确小王判断受控状态的依据。
锦江酒店集团品牌管理案例分析一、锦江集团简介锦江国际集团，是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，集团设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。锦江国际酒店集团股份有限公司是中国主要酒店服务供应商之一，主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。锦江国际酒店是上海锦江国际集团的主要核心产业之一，中国最大的酒店业主及运商，更是我国酒店业品牌化集团化发展的先驱。到今年 6 月底，锦江酒店投资和管理了 420 余家九点、近 7.5 万间客房，在全球 300 家酒店集团中排名第17 位，位列亚洲第一。“锦江”拥有悠久的历史，最早可以追溯到上世纪 50 年代，锦江饭店最初由近代企业家、中国女权运动的先驱董竹君1951 年创建于上海。酒店所在的原华慰公寓建于 1921 年，上海人惯称之为“十三层楼”。锦江旗下有锦江饭店、和平饭店、国际饭店、金门大酒店、新亚大酒店、新城饭店等多家老饭店，这些建于二十世纪二三十年代的老饭店，半个多世纪来，先后接待过百余个国家的四百多位国家元首和政府首脑。这些具有深厚文化底蕴的老饭店是“锦江酒店”独特的优势。锦江集团将这些酒店整合成为“锦江酒店”的经典品牌系列，并以此带动豪华酒店的发展。锦江集团公司的发展基本经过了一下几个阶段：第一、1984 年，锦江集团成立。当时的上海市政府将市府接待办拥有的数十家涉外宾馆组建成大型的国有企业集团——锦江集团。第二、上海新锦江大酒店股份有限公司（上海锦江国际事业投资股份有限公司）以及，上海新亚集团股份有限公司（上海锦江国际酒店发展股份有限公司）分别于 1993 年和 1996 年在上海证券交易所上市。第三、锦江集团重组和锦江之星的成立发展。1996 年 5 月，锦江之星旅馆有限公司成立，成为之后集团公司的明星产业。2001 年，锦江集团与华亭集团合并，合并后的锦江集团总资产达 95 亿元人民币。第四、2003 年至今，锦江国际集团重组和快速发展。2003 年 6 月，锦江和新亚两大集团合并，并组成锦江国际集团有限公司，组建后的锦江国际集团是国内规模最大的旅游企业集团。二、锦江集团品牌定位和品牌管理（一）锦江酒店集团的品牌定位对锦江酒店的分类大体上分为两类即锦江星级酒店和“锦江之星”经济型酒。总的来说，锦江集团的酒店品牌在多店，商标分别为
QMS考试的案例分析题。 欢迎大家到CCAA考试论坛参与讨论。来自「认证之友」.sooduu. 、https://www.doczj.com/doc/2912240573.html,/，请大家关注这两个。 6001某审核员在某企业审核9001标准“6.2人力资源”的符合情况时，在人力资源部查看了本年度的培训计划及培训实施的考试记录后，看到考试成绩很好，认为人员能力均符合要求，并结束了审核。你认为这种审核是否符合要求？为什么？如果请你去审核，你将如何审核？ 6002在某建筑施工项目部现场，审核员发现了如下事实： （1）项目经理办公室放着一整套建设部编发的《建筑施工规》大全，但该项目的技术负责人不知道哪些规适用于现在施工的项目。 （2）施工现场露天堆放着一些水泥，因前两天下雨而受潮，且部分包装袋已破损。（3）现场的一名电工没有电工操作证。 根据以上证据，请说出该审核员审核了哪些标准条款？并判定是否存在不符合。 6003某大厦保安部的墙上贴有《巡逻检查规定》，标明是两年前制定的，保安部经理提供的文件是六个月前刚刚制定的，容有较大的变化。根据以上证据，请说出审核员审核了GB/T19001-2000标准的那些条款，并判断时候存在不符合。为什么 4.2.3G
6004饮料罐装车间靠近大门口的货架上放置着待罐装的饮料瓶，大门敞开着，门外是马路，车来车往，尘土飞扬，根据以上证据，请说出审核员审核了GB/T19001-2000标准的那些条款，并判定是否存在不符合。为什么 6.4 6005如何依据GB/T 19001-2000标准审核“不合格品控制”过程？ 6006餐厅摆放的大大小小绿色植物上面落上一些灰尘，餐厅经理说绿色植物的清洁应归总务部管，总务部经理认为绿色植物摆放在餐厅，就应该由餐厅负责清洁，相关文件中规定了总务部负责室外的绿化、清洁，对室部分由谁负责未作出规定。根据以上证据，请说出审核员，审核了GB/T19001-2000标准的那些条款，并判定是否存在不符合。为什么？ 5.5.1 6007某企业的质量手册中写明“本企业不承接来料加工业务，因此不适用9001标准中7.5.4顾客财产的要求，因而删减7.5.4。根据以上情况，依据9001标准的要求，你认为该企业是否可以删减7.5.4顾客财产的要求？为什么？” 6008某机械加工厂的加工工序没有制订作业指导书，工人加工的产品经检验有30%左右不合格。根据以上情况，依据9001标准的要求，你认为该加工工序是否一定需要制订作业指导书？为什么？ 6009审核员在进货检验站看见一个箱子装5个零件，箱子上挂着一个“拒收”标牌。检验
目录 一、品牌治理之差不多概念......... 错误！未定义书签。 二、個案研討-杜邦在中國.......... 错误！未定义书签。 三、品牌機構經濟學............... 错误！未定义书签。 四、品牌競爭策略................. 错误！未定义书签。 附件：個案研討--杜邦鐵佛龍中國創品牌策略错误！未定义书签。
一、品牌治理之差不多概念 1.品牌：产品的识不（Identification） 为何需要识不： （1）品质有差异 （2）消费利益随品质而定 （3）生产者对品质有直接阻碍 （4）品质差异是非随机的（non random） 2.品牌是奖惩生产者的工具 为何处罚生产者： （1）产品价值无法事先认定 价值大于价格→奖励---再购买、忠诚度增加、增加购 买量、口碑行销 价格大于价值→处罚---不再购买、忠诚度降低、口传 效果 （2）品牌关心消费者找出当事人 3.品牌是一种投资 为何投资品牌：
（1）品牌投资的特性：--弥补买卖双方信息之落差以及降低消费者对品牌、品质之不确定性 ●沉入投资（sunk investment）：品牌投资变成资产， 无法还原 ●专属投资（specific investment）：专属于某品牌 的投资 例：教育的投资是职员品质的讯号； 例：对产品的投资来自于对产品品质的信心 （2）品牌投资是保证品质的人质（hostage） （3）品牌投资强化象征消费（symbolic consumption） ●消费者之自我确信（self - identification） ●消费者之社会认可（self - recognition） 例：Calvin Klein的内衣裤—代表叛逆 自我确信—青青年于家中穿著因父母的强烈反对而 更具满足感； 社会认可—出门在外，将内衣露出、内裤上拉，有 意露出Calvin Klein的环形标志，得到 同侪的注目 ●品牌消费之两难：不消费、不知品质；消费后，必须
.-建筑工程项目质量管理案例题
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
案例一： 某国家机关新建一办公楼，建筑面50000m2，通过招投标手续，确定了由某建筑公司进行施工，并及时签署了施工合同。双方签订施工合同后，该建筑公司又进行了劳务招标，最终确定江苏某劳务公司为中标单位，并与其签订了劳务分包合同，在合同中明确了双方的权利和义务。该工程由本市某监理单位实施监理任务。该建筑公司为了承揽该项施工任务，采取了低报价策略而获得中标，在施工中，为了降低成本，施工单位采用了一个小砖厂的价格便宜的砖，在砖进场前未向管理单位申报。在施工过程中，屋面带挂板大挑檐悬挑部分根部突然断裂。建设单位未按规定办理工程质量监督手续。经事故调查、原因分析，发现造成该质量事故的主要原因是施工队伍素质差，致使受力钢筋反向，构件厚度控制不严而导致事故发生。 问题： 1.该建筑公司对砖的选择和进场的做法是否正确? 如果不正确，施工单位应如何做? 2.施工单位的现场质量检查的内容有哪些? 3.施工单位为了降低成本，对材料的选择应如何去做才能保证其质量? 4.对该起质量事故该市监理公司是否应承担责任?原因是什么? 5.政府对建设工程质量监督的职能是什么？
案例二： 某监理单位与业主签订了某钢筋混凝土结构商住楼工程项目施工阶段 的监理合同，专业监理工程师例行在现场巡视检查、旁站实施监理工作。在监理过程中，发现以下一些问题。 1．某层钢筋混凝土墙体，由于绑扎钢筋困难，无法施工，施工单位未通报监理工程师就把墙体钢筋门洞移动了位置。 2．某层一钢筋混凝土柱，钢筋绑扎已检查、签证，模板经过预检验收，浇筑混凝土过程中及时发现模板涨模。 3．某层钢筋混凝土墙体，钢筋绑扎后未经检查验收，即擅自合模封闭，正准备浇筑混凝土。 4．某段供气地下管道工程，管道铺设完毕后，施工单位通知监理工程师进行检查，但在合同规定时间内，监理工程师未能到现场检查，又未通知施工单位延期检查。施工单位即行将管沟回填覆盖了将近一半。监理工程师发现后认为该隐蔽工程未经检查认可即行覆盖，质量无保证。5．施工单位把地下室内防水工程分包给一专业防水施工单位施工，该分包单位未经资质验证认可．即进场施工，并已进行了200m2的防水工程。 6．某层钢筋骨架正在进行焊接中，监理工程师检查发现有2人未经技术资质审查认可。 7．某楼层一户住房房间钢门框经检查符合设计要求，日后检查发现门销已经焊接，门窗已经安装，门扇反向，经检查施工符合设计图纸要求。[问题] 以上各项问题监理工程师应如何分别处理
QMS案例分析题汇总（已更新至2017年12月） 第 1题：问答题(本题5分) 1、审核员来到一家烟叶复烤公司工艺质量科审核， 发现在上个月的复烤片烟水分检测记录中中，有水分严 重偏低，已产生烤焦情况的记录，审核员询问对这批 烤焦的烟叶是如何处置的.，工艺质量科长提供了就此 次烟叶烤焦的情况，车间主任、带班长和负责人的书 会的记录等，但审核员进一步追踪该批烤焦的烟叶的 最终去向时，科长无法明确说明其最终究竟是如何处 置的，也提供不出相应的处置记录。（2017年6月） 【答案解析】： 不符合GB/T19001-2016标准“8.7.1组织应根据不符 合的性质及其对产品和服务符合性的影响采取适当 措施，的规定。 不符合事实：审核员在工艺质量科审核时，发现复烤 片烟水分严重偏低，查问该批烤焦的烟叶最终去向， 工艺质量科长无法明确说明究竟是如何处置的，也提供不出相应的处罝记录。 : 第 2题：问答题(本题5分) 2、审核员来到一家生产汽袖过滤设备的企业审 核，销售科长介绍说：“我们是采用美国技术生产的 新产品，过滤效果良好； 公司成立短短两年时间就己 售出约300多台，全国 各大电厂均有我们的产品，深 受广告用户的好评。”于是审核员询问销售科长：“生产保修 是多长时间，售出以后保修期间内出现质量非常好，目前 公司产品主要问题是供不应求，保修期内一般不会出现问题，因此公司 还没有策划售后服务的问题。” 【答案解析】： 不符合GB/T19001-2016标准8.5.5条款“组织应满足 与产品和服务相关的交付后活动的要求” 的规定。 不符合事实：审核查啓出产品在保修期间出现故障如 何解决，未见公司对售后服务问题的策划。 第 3题：问答题(本题5分) 9、审核员在某机械制造公司与公司领导交谈，了解
【MeiWei 81重点借鉴文档】 对一个质量管理案例的分析 （來自akeskR雜文中） 对一个质量管理案例的分析 RRRR案例 某公司在业内一直是以技术领先和质量稳定而闻名于世。几年前考虑到中国市场的日益扩大和较低的工资成本等因素，遂于内地设厂。虽然这几年来产销量一直比预期的好，并且有很多产品返销国际市场，但一直困扰管理层的就是产品质量投拆一直居高不下，投拆量比本土生产时一般都高三、四倍，最高时达十多倍。 管理层认为：各项管理理制度或作业规范与本土并无差异（比如都执行ISO16949）。是什么原因有如此大 的差异呢？ 经分析后认为，主要不同的方面有： 1 ?中方工人的学历相对较高，而且年轻； 2?中方人员的主动淘汰率较高，达本土工人的10倍或以上； 3 .中方人员的工资水平是本土人员的1/5—1/10或更低； 因为几年来产品质量一直未有显著的好转，管理层曾按有关人员包括顾问公司的建议进行了种种尝试，比好延长入职培训时间，制订更详尽和严厉的制度，大部份管理岗位换成本土人员等，均未如理想。 现知阿里里面有很多精英，想请各位高手分析一下：质量无法稳定的主要原因是什么？并提供切实可行的工作建议。不知各位有否兴趣？ （本案例虚构，如有雷同，纯属巧合） RRRR我的分析 如果设计没有问题，那质量问题的根源，无非是人（员工）.机（机模）.物（物料）.法（制度.工艺方法.操 作规程等）.环（境）.测（量）这六个方面，要分析该公司的问题，首先要分析质量投诉的成因，而你的文章没有提供这方面的信息，造成无法分析下去。 制度只是造成质量问题的一个方面，但不是全部，相当部分的质量问题与技术有很大关系，如果技术问题不解决，制度再完善也无法阻挡质量问题的发生。 这个技术，不单是指生产技术，还包括： 一.员工的技术水平。 邓禄普公司在天津和广东各有一个厂，甚麽都一样，但天津厂的质量比广东厂的高很多，原因只有一个，因为天津厂的员工都是来自当地国营企业的技术工人，而广东厂的员工都是来自农村的缺乏技术训练且流动性大的打工者。 员工是企业的记忆体，不管工艺文件和操作规程写得多麽详细，也无法覆盖生产中的全部细节，细节是由员工掌握的，只有他们了解，要想知晓真正的原因，往往需要向员工请教。曾有一间美国的冲压工厂，某种零件产品几十年来从没有过投诉，突然有一天客户说这种零件无法装配得上，厂房很奇怪，费了九牛二虎之力才发现：原来的操作工退休了，他曾发现冲压零件有一边毛刺比较大影响装配，向管理人员反映无结果，于是他随身带了一把小锉刀，发现毛刺大的边就锉一下，现在他退休了，新来的员工不清楚这一点，次品就大量出现了。 中国员工尤其是非国有企业员工的流动性大，目前是比较难解决的，原因有2个： （1 ）农村岀来的员工，经常因家庭事务或追求更高薪水而离职，女工尤甚，对于他们来说，进城打工只是为赚钱而已，很难要求他们对企业和职业有甚麽归属感。 （2 ）大学毕业的员工，不少人通过跳槽以增加薪资和经验见识，这也是可以理解的。 要求中国员工和日本员工一样“以厂为家”长期做下去不太现实，只能采取各种措施把流失率控制在某个范围，在这个前提下，再思考如何消除人员流失对产品质量带来的影响。 我曾参观过一家在华的日本企业，开始我很奇怪他们为何要推动自动化，同行的港台和大陆企业都是用手工或半自动的方法生产（大陆人工便宜嘛，设备投资也小得多），后来我明白了，他们是想通过自动化达至 少人化，降低人对产品质量的影响，因为在影响质量的诸多原因中，人是最难控制的因素。 二.质量控制技术 日本彩电刚开始在美国设厂的时候，甚麽都和日本厂一样，但质量就是明显不如日本厂，日本方面查了很久，发现是公差控制的问题，日本厂对零部件公差的控制比美国厂要严格得多，虽然测量结果都合格，但从美国厂零部件尺寸的测量结果可以计算岀标准差大于日本厂的，所以质量差也就顺理成章了。 【MeiWei 81重点借鉴文档】
餐饮业品牌管理案例分析 我们的愿景是希望为中国人打造最合适的品牌，使得各个领域都是最好的。我们进入中国二十年来，我们所认真做的就是了解消费者的需求，不断地打造自己的能力，能够跟着消费者的需求调整自己的做法。然后非常勇敢地去创新，去不断地挑战自己，改造现有的商业经营模式，不断地提升自己的能力，让消费者满意。我觉得，这几年，我们的思路越来越清楚。 必胜客与肯德基 2月8日，必胜客第600家店在三亚落户，必胜客之所以保证高速度的单店营业额增长，最关键的是找到了适合中国市场的商业模式。 历史上必胜客是以pizza为基础，消费者是冲着pizza 去的，我们在这个基础上逐步推广其他产品，比如把西餐的炒饭等也慢慢地扩充进来。但是最终在品牌推进的过程中，我们注意到消费者对菜单的熟悉程度越来越高，要求也越来越多样。所以，在这种情况下，我们决定采用行业里没有做过的方式，推出每年两次更换菜单，每次新品率在25%以上。而且，我们更新的品项不是很简单的门面式的东西，的确是让人有惊艳感的东西。一年两次的新菜单，已经给了消费者
一个期待。正好我们也赶上中国经济发展的大好形势，必胜客也跨出了一、二线城市，进入三、四、五线城市。必胜客与肯德基最大的不同，首先是市场定位不一样，一个是快餐，一个是休闲餐饮，服务对象和服务方式不一样，带位的方式不一样，产品不一样，速度和方法不一样，管理也不一样。 肯德基进去是直接到柜台去，没有带位和坐下来服务的，客人点完以后，东西很快上来了，吃完就走，一个人也方便，很多人也可以。必胜客则不一样，基本上一个人去也有，但是比较少，无外乎是两三个人或者更多人，当然在里面希望不单是吃个饭，更倾向于在里面享受轻松的环境，大家坐下来，可以聊聊天，也可以休息，食物可以没那么快，食物要放在盘子里，刀叉要放好，最好再倒杯酒，这是形式最大的不同。至于食物的内涵，正因为对速度的要求不一样，食物的种类也不能完全一样，如果比萨要是能当场拿出来，那就不是特别为你去现点现做的，所需要的时间不一样，这就意味着它的解决方法就不一样。 两个品牌在很多方面是共享资源的，最简单最明显的是开发。比如说，大家到一个城市，肯德基先去了，累积了很多对这些城市的了解，等到必胜客进去的时候，不需要从头开始。我们已经积累了，比如和开发商的关系，和政府的关系等等的资源。另外，在谈判物业等都有很大的优势，租金
質量管理案例 一、基於事實決策 1、阿迪達斯的失敗 阿迪達斯公司成立於1949年，其運動設備（産品）目前在全球同類産品的市場佔有率爲12%，落後於1972年才成立的耐克公司30%的市場佔有率達18個百分點。然而，在耐克崛起之前，全球運動産品幾乎是阿迪達斯一家的天下。1954年世界盃足球賽，阿迪達斯因其生産的球鞋鞋底的塑膠鞋釘能幫助運動員提高運動速度，增加穩定性而一戰成名，當時世界上有85%以上的運動員穿的是阿迪達斯公司的産品，三葉標誌成了成功的象徵。面對驕人的戰績，阿迪達斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長這樣一個嚴重的事實，決策者們認爲自己擁有85%的市場佔有率，即便對手搶走一部分市場，仍有大半個天是屬於阿迪達斯公司的，沒有採取確實有效的對策去扼制競爭對手對自己的威脅，造成今天眼巴巴地看著對手以18個百分點領先自己，在運動服裝市場獨領風騷的殘酷現實。 2、摩托羅拉市場的萎縮 全球著名手機企業摩托羅拉和諾基亞現在的市場份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營業虧損達4億多美元，而去年同期其營業額是盈利5,300萬美元，美國權威管理機構分析指出，摩托羅拉的現狀完全是自找的，在美國經濟衰退之前，許多消費者多希望能購買具有全新概念和全新形象的手機來替換現有的産品，來自芬蘭的諾基亞捷足先登，率先研製出了各種不同類型的替代産品，從此贏得了廣大的消費者，等到摩托羅拉意識到問題的嚴重性，等到他們研製出新款手機時，消費者在經濟衰退的影響下，已經放棄了更換手機的打算，摩托羅拉因此失去了市場的先機，造成大規模的虧損。 3、國企的悲哀 內地某國營企業曾經與外商草簽了一份供銷合同，合同規定由外商給該企業提供價值300萬元人民幣的生産設備，以提高企業的生産能力，合同爲期三年，三年後該企業將無償擁有這些設備的所有權。合同約定，在三年合同期內，該企業按雙方商定好的價格每年爲外商提供某種産品10,000件。合同同時約定，若第一年少交貨1件，該企業將按每件1,000元交付賠償金，第二年少交貨1件，該企業將按每件2,000元交付賠償金，第三年該企業將按每件3,000元交付賠償金。該企業幾個主要領導商議後認爲有利可圖，便與外商正式簽訂了合同。300萬元的設備到位後，該企業立即組織生産，由於生産能力不足，雖經全體職工