摘要针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。关键词成本管理价值链分析法重构价值链大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。[!--empirenews.page--] 二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。企业每项价值活动的成本包括：1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。如何分摊成本？总的原则是：
外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：[!--empirenews.page--] 第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自[1][2]下一页身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。第五，整合和联系。整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。四，寻求成本
优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。（一）控制影响成本的结构性因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。[!--empirenews.page--] 3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的金融风波中受损甚微。4，均衡生产作业和调节市场需求波动。企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。（二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中
的关税壁垒），以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权，保持级差地租，寻求政府政策扶持，谋求市场垄断地位等，均可成为持久性成本优势的来源。[!--empirenews.page--] 例如四川长虹近年不断大打价格战，凭借低价位争夺市场份额，通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久性来源。又比如，美国微软公司是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其骇世惊俗的成本优势。1998年微软与通用汽车公司（全球500强之首）相比，销售额是后者的5%，而利润却占44%，股票市场价值是后者的2.4倍，成本优势可见一斑。综上所述，在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/295242205.html, 浅谈价值链成本管理 作者：王星入 来源：《消费导刊》2016年第11期 摘要：随着信息时代的来临，企业发展日新月异，传统的成本管理已渐渐不能适应现代企业的成本核算。为了准确衡量企业创造价值所付出的代价，成本管理方法也不断革新，有与战略管理相结合的战略成本管理，还有与价值链分析相结合的价值链成本管理等。这些新的成本管理方式，目的就在于化被动为主动，事后管理转变为事前、事中、事后控制相结合，使成本管理真正能为企业未来发展提供有用的建议。 关键词：价值链成本管理作业成本法 ERP 一、引言 成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的目的是将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。 成本作为企业经营管理最重要的因素之一，一直以来受到企业管理者的重点关注。从成本会计学产生之日起，传统成本管理的发展经历了几个阶段，在工业时代发挥了举足轻重的作用。 但是传统的成本管理也有它的不足：第一，传统成本管理关注的是企业内部经营活动的成本，较少对企业外部环境进行分析，可提供的成本信息严重不足。第二，传统成本管理主要通过最大限度地压缩经营活动的成本来使自己的利润最大化，这种把降低成本当做最终目标的做法很容易忽略企业自身的其他优势。不能发挥企业各方面的优势，就形成不了核心竞争力。第三，传统成本管理对成本的分析不够全面，管理者不能深刻认识到影响成本的真正因素，很难对成本管理理论有创新。 传统成本管理已逐渐不适应新的环境，不能给管理者提供应该提供的信息，因此怎么对成本管理理论进行创新、怎样扩展成本管理内容是现代企业应该思考的问题。上世纪80年代提出的价值链概念，给成本管理理论补充了新鲜的血液。这种理论为企业的成本管理指明了新的发展方向，深入挖掘了企业的潜力，真正提高了企业的竞争力。 二、价值链与价值链成本管理 管理学家迈克尔·波特1985年提出了著名的价值链概念，把企业内外价值增加的活动分为进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等基本活动和人事、财务、计划、研究与开发、采购等支持性活动。这些互不相同又相互关联的的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，其总和构成了企业的价值链。
价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。 2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、 设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括： 产品的归集、储存、销售和发运等。 4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产 品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、
20世纪90年代以来，随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展，企业所面临的经营环境和管理模式都发生了很大的变化。企业的竞争核心已从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的竞争，竞争范围也已不再局限于单一的企业，企业被看作是一个为最终满足顾客需求而设计的一系列有密切联系的能够创造价值的价值活动集合，形势的发展呼唤更加先进的管理理论的指导和管理方法的推广。 着名企业战略专家迈克尔?波特教授早在1985年的《竞争优势》一书中为我们贡献了三种基本的竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，其中低成本战略又是最为基础战略选择，是不同战略条件下同样适用的选择。波特在《竞争优势》中同时提出了价值链的概念，价值链分析法被广泛地用作企业的战略分析工具。此后，价值链的思想被逐渐引入会计理论和实践中，其被运用于成本会计领域的探索开辟了成本管理的新天地，产生了一种特殊的成本分析模式。本文将重点研究在价值链理论指导下的新的成本分析的内容、原则、乃至方法意义，继而探索在现代信息技术环境下的运用。 一、价值链理论在成本分析中的引入和运用 波特的价值链理论把不同企业的生产制造不同产品的活动抽象概括为一系列的价值活动，组织生产流程就是一个价值创造和转移的过程。约翰?桑科(john?shank)在此基础上认为企业应当把自己的价值链放到整个行业价值链中进行考量，至此价值链的理论已经基本成熟，为其引入成本领域的运用奠定了基础。成本控制是成本分析的目的和更高阶段。波特在他的《竞争优势》一书中也提及了如何利用价值链进行成本分析：确定成本分析的价值链；分摊成本和资产；具体的成本分析。波特的见解对我们进行成本分析具有重要的指导意义。 二、价值链理论下成本分析的内容 在价值链理论框架下，成本分析的内容总体包括以下四个方面：其一，根据分析的目的确定分析的范围和对象；其二，把该价值链的业务活动细分为价值增值业务和非价值增值业务，把价值增值过程划再划分为基本活动和辅助活动；价值链上的每一项业务活动都会占用公司的资产或者劳务，花费一定的成本，无论是价值增值活动和非增值活动都是我们分析的重要内容；第三，成本动因的分析；最后，引入和运用相关的财务指标和手段进行深层次的分析。 （一）根据成本分析的视角不同把需要识别的价值链分为三个层级 根据成本分析的目的不同，可以把需要识别的价值链分成三个层次：战略管理、管理控制和作业层次。 战略管理层级价值链成本表现为企业价值链上的整体成本结构。战略泛指重大的带有全局性或决定全局的谋划，是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心概念①。在这一层级的成本分析中，需要把企业价值链浓缩成一个价值结点②放在整个市场这条大的价值链上去分析，寻找最优整体成本结构，判断企业的整体成本结构是否在接受的范围内，是否可以做出降低整体成本的努力。 管理控制层级价值链成本显示了一种典型的战术成本特征。管理控制是落实企业战略的过程，是战略目标能否实现的保证。管理控制层级价值链基本等同于企业价值链。该层级的成本分析主要是针对各个价值活动进行的。按照波特的理论，企业的价值活动包括主要活动和支持性活动两种，前者指采购、制造、产品发送、市场营销和售后服务；后者指基础性管理、技术开发和人力资源管理等。 （二）根据成本分析的范围把需要识别的价值链分为三个方面 可以通过范围的划分，把需要识别的价值链分为企业价值链、竞争对手价值链和行业价值链，相对应的成本分析可以从这三个方面进行。 1.企业价值链 对企业的内部价值链进行分析，首先要对构成价值链的各个价值活动进行分析。该分析包括：一是分析该活动是否为增值活动；二是分析企业生产过程中所发生的各活动之间的内在联系，进而优化生产过程所涉及的价值链。其次，要建立基于价值链的责任中心，即建立以成本动因为基础的责任中心，明确成本归属。 2.竞争对手价值链
摘要：成本是生产过程中的耗费，为了维持企业生产的持续进行，一个基本条件是通过销售使生产过程中的耗费得以补偿。成本作为与企业经营业绩关系最紧密的要素，长期以来受到企业管理者的特别关注。成本管理也一直是企业管理的重要组成部分之一。但在我国企业成本管理理念一直较为落后。虽然我国企业在本量利分析、作业成本法、责任会计等方法上有一定的运用，但总体而言，成本管理成效并不显著。这是因为我国企业广泛采用的传统成本管理方法通常排他性地将成本管理局限于生产活动的成本，而忽略了其他方面的成本控制。对于现代企业而言，企业的概念早已不再局限于企业内部组织，而是已经扩展到包括企业外部的供应商和客户的整个价值链上，成本管理的范围也在同时扩大。传统的成本管理方法已经难以适应现代企业的需要。在这种情况下，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的成本管理逐步成为先进管理者进行成本管理的一个重要方式。 关键词：企业成本控制价值链
基于价值链的成本管理研究 一、成本管理理论的发展历程 （一）国外成本管理理论的发展 成本管理是随着商品经济的产生而出现，随着社会化大生产的繁荣而发展。 20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。 1936年由美国会计师乔纳森·N·哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。 美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。 美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。在同年的世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。 20世纪60年代初美国的质量管理专家A·V·菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。 20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹（Kenneth simmonds）提出战略成本管理思想，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。 （二）战略成本管理理论的发展
全价值链成本管理实施过程与成效 一、全价值链成本管理概述 （一）全价值链成本管理概念 全价值链成本管理是以全价值链管理理念为先导，以全价值链分析和成本要素分析为手段，全面收集、分析和利用全价值链上各环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法，优化企业价值链，降低企业全价值链上各环节成本，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。 （二）全价值链成本管理的特点 全价值链成本管理作为现代成本管理模式，与企业传统的成本管理模式有着本质区别，公司要求管理者和各层级员工在成本管理理念及时转变和更新，确立全价值链成本管理观念。传统成本管理仅重视生产制造过程的成本管理，全价值链成本管理要求放眼于企业的整个价值链，既要关注企业生产过程，还应关注企业研发、设计、采购、生产、销售等价值链全过程，关注行业上下游价值链和竞争对手价值链，实现企业总成本最优。全价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围，向前扩展到研究和产品设计阶段，向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。其次，全价值链成本管理拓宽了成本管理的空间范围，从企业内部扩展到整个价值链，关注价值链上供应商、销售商、顾客及竞争对手情况，从而制定相应的成本管理战略和竞争战略，使企业在价值链中占据优势地位。最后，全价值链成本
管理既站在战略的高度考虑企业的成本，又深入作业层次，进行成本动因分析，消除不增值作业来降低成本，赢得竞争优势。 二、全价值链成本管理实施过程 （一）流程优化：标准作业计划+计划触发流程+流程驱动业务全价值链成本管理的核心：是整合内外部流程，为客户创造最优价值。因此，要分析企业内部业务流程是否最优，即使流程运行最大化增值作业、最小化或消除非增值作业。从设计—采购—生产—销售—售后服务等一系列生产经营活动和管理活动得以高度整合和统一，达到各项流程路径最佳，以使各项管理活动和作业链得以顺利进行，提高作业效率并降低成本。 A公司提升公司流程运行效率和信息化管理水平，组建流程团队将公司科研生产主线的业务流程进行全面梳理和完善，并在信息系统中搭建、固化，使围绕科研生产主线的各环节的业务流程全面关联，逐步实现科研生产主线业务的全流程信息管理，最终使流程全部采用信息化运行管理，使公司的整体运营质量稳步提升。管理者标准作业启动计划，计划触发流程，流程驱动业务，以流程绩效的提升推动计划和流程的持续优化（理想状态下做到业务完成流程自动响应，如图1），同时，通过将现有业务工作流程电子化的方式实现流程的显性化。 根据上述驱动模式，公司构建形成驱动模式的逻辑关系见下页图2。 （二）生产变革：提高批产产量+缩短加工周期+提高生产效
战略成本管理体系的核心：价值链分析(doc 5页)
价值链分析——战略成本管理体系的核心 摘要在阐述战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析。 关键词战略成本管理价值链分析 1战略成本管理的基本概念和内容 战略成本管理（Strategy Cost Management 即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。 在对战略成本管理内容的划分上，1992年John K·Shank 和Vijay Govin darejin在《创
造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。 2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽 价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔·波特（Michael O·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业
毕业论文（设计）基于价值链的成本管理模式构建毕业论文 基于价值链的成本管理模式构建毕业论文
摘要：本团队长期从事论文写作与论文发表服务，擅长案例分析、编程仿真、图表绘制、理论分析等，专科本科论文300起，详情可以搜索莫文网。 价值链成本管理是在价值链管理、作业成本管理、战略成本管理等理论基础上建立起来的，国内外尚处于零星探讨阶段，还没有系统性的研究成果，还未明确基于价值链的成本管理“做什么”和“如何做”。本文依据战略成本管理、价值链会计和会计信息系统相关研究成果，以基于价值链的成本管理为价值链管理提供信息支持这一思想出发，在ERP系统运作环境下，对基于价值链的成本管理模式构建做出了有益的尝试，为基于价值链的成本管理的深入研究奠定了基础、指明了方向，将基于价值链的成本管理理念集成到ERP信息环境中去，构建了基于价值链的ERP成本管理系统框架。 ［关键词］价值链；成本管理；模式；ERP系统
一、基于价值链的成本管理基本理论 基于价值链的成本管理模式拓展了企业成本管理的空间X畴和时间观念，并在方法或手段上不断创新。以价值链管理和战略成本管理等管理理念为指导，以作业成本管理为基础，运用先进的ERP系统工具，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化，可以降低价值链各环节的成本，提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。 1. 价值链成本管理的内涵 基于价值链的成本管理有两层含义：一是核心企业的成本管理要为价值链构建和优化服务，关注企业与价值链联盟企业之间的关系，不仅要考虑核心企业自身的利益，也要考虑价值链联盟企业的利益；二是核心企业实施成本管理本身需要和价值链联盟企业进行合作和沟通，建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。因此，核心企业是通过搜集、利用价值链联盟企业的价值信息影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制它们的价值活动。扩展成本管理的空间X畴至企业外部价值链并不一定意味着一定要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规X（或设定）成本管理的目标、特点、内容、原则等来体
价值链成本管理指导手册 （理念篇） 前言 成本优势是企业获取持续竞争力的关键因素之一。传统成本管理通常将成本管理的范围和内容仅限于生产领域和制造成本，成本控制一般是事后控制，只注重投产后的成本控制，忽视了投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制，忽视了企业规模、地理位置等一些长期投资决策对成本高低产生决定性影响的结构性成本动因，导致成本控制手段单一、成本控制效果不明显，成本优势难以形成，产品市场竞争力不足。 本手册介绍了价值链管理和战略成本管理等理念，要求企业站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势。手册着重讲解了价值链成本管理框架，指导企业确定成本竞争战略、开展成本管理现状分析、确立价值链成本观念、识别企业成本价值链和开展战略性成本动因分析，并以此为基础开展全价值链成本管理，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。 希望各成员单位以本指导手册为指南，转变成本管理观念、拓宽成本管理内容、改进成本管理方法、重构成本管理模式，以构建成本领先的长效机制，获取成本竞争优势，提高经济效益、增强价值创造
能力和提升核心竞争能力。 目录 前言 (1) 第一章价值链成本管理概述 (3) 1.1价值链成本管理概念 (3) 1.2价值链成本管理内涵 (3) 1.3价值链成本管理的特点 (4) 第二章价值链成本管理框架 (5) 2.1价值链成本管理框架 (5) 2.2确立成本竞争战略 (5) 2.3成本管理现状分析 (7) 2.4价值链成本观念确立 (8) 2.5企业成本价值链识别 (10) 2.6成本动因分析 (11) 2.7价值链成本管理实施 (12) 第三章成本动因分析 (13) 3.1概述 (13) 3.2成本动因分类 (14) 3.3战略成本动因识别、分析与管理 (15)
河北科技师范学院 本科毕业论文文献综述 基于价值链的企业战略成本管理研究 院（系、部）名称：财经学院 专业名称： 学生姓名： 学生学号： 指导教师： 2010年 12月 30日 河北科技师范学院教务处制
目录 目录 摘要 (1) Abstract (1) 一战略成本管理的产生和发展 (2) 二基于价值链视角的战略成本管理 (3) （一）价值链的含义及种类 (3) （二）价值链视角的战略成本管理特征 (4) 1 战略成本管理具有外延性 (4) 2 战略成本管理强调整体系统的管理 (4) 3 战略成本管理提供的信息具有全面性 (4) 4 战略成本管理定位于保持企业持久的竞争优势 (4) 三战略成本管理中的价值链分析 (5) （一）价值链分析的内容 (5) 1 内部价值链分析 (5) 2 产业价值链分析 (5) 3 客户价值链分析 (6) 4 供应商价值链分析 (6) 5 竞争对手价值链分析 (6) （二）价值链分析对企业战略成本管理的意义 (6) 四简单评述 (7)
摘要 战略成本管理将成本因素与企业竞争地位联系起来，从战略角度综合考虑企业内、外部环境中的各项重要因素，对成本进行了前瞻性的长远规划。战略成本管理方法中的价值链分析，通过评价企业内部和外部的相关活动，为企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立提供了有力手段。本文阐述了基于价值链视角的战略成本管理特征，对战略成本管理中的价值链进行了分析，论述了价值链分析对保持企业竞争优势的重要意义。 关键词：战略成本管理；价值链分析；竞争优势 Abstract Strategic cost management links cost factors and the competitive position, it considers many important factors of the internal and external environment from the strategic point of view, and plans the cost prospectively. The value chain analysis in strategic cost management methods, throughing evaluating the internal and external related activities, provides powerful means for the forming of competitive advantage and the establishing of sustained cost reduction environment. This article discussed the features of strategic cost management based on value chain, and the content of value chain analysis, it indicates the important significance of keeping competitive advantage through value chain analysis. Keywords: Strategic Cost Management; Value Chain Analysis; competitive advantage
摘要针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。关键词成本管理价值链分析法重构价值链大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。[!--empirenews.page--] 二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。企业每项价值活动的成本包括：1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。如何分摊成本？总的原则是：
北京资源集团 价值链成本控制的案例分析 王 军 （北京资源益嘉农业科技有限公司，北京 100000） [摘要]案例分析表明：传统的成本控制模式在生产经营环境急剧变化的新形势下， 已不能适应现代企业管理对成本控制的需求。价值链理论为企业战略成本控制提供了全新的思路，增强了企业的竞争能力。企业应将采购、营销、生产、研发等环节细化为多个价值链成本构成项目，以此达到从战略的高度进行成本控制的目的。 [关键词]生猪产业；价值链分析；成本控制；案例分析[中图分类号]F830 [文献标识码] B [收稿日期]2011-12-13 近年以来,由生猪价格上涨引发的农产品价格上涨,直接影响了国内物价总水平和老百姓的生产生活,影响了我国经济社会的各个方面。在猪肉价格上涨的浪潮中,作为生猪产业主要参与者之一的北京资源集团能否在生猪产业链中分享利润,对保证企业的健康稳定发展至关重要。因此,本文将从控制成本的角度研究北京资源集团生猪产业价值链的成本控制与组织模式,探讨面向风险管理的对策措施,进而展示生猪产业价值链的组织模式、成本控制、风险状况和利润分配情况。 一、价值链成本控制的相关理论背景与研究现状 传统成本控制只将重点放在对某单一领域成本的控制，或只注重对构成产品成本的各成本项目如原材料、工资费用和制造费用等的削减。其实，企业经过多年的这种成本控制，产品各成本项目的削减已无大的潜力可挖，成本控制和管理似乎走到尽头。 此外，传统成本控制只盯住企业内部各部门成本的节约，寻求企业短期利润的最大化，忽视把成本控制与企业的战略管理相联系，忽视企业的竞争优势和核心竞争力。 因此，传统成本控制在生产经营环境急剧变化的今天，已不能适应现代企业管理对成本控制的需要，迫切要求创新。目前企业实行的信息化管理和价值化管理给成本控制提供了新的环境，特别是价值链成本控制理论在实践中的成功运用，使传统成本的创新成为可能。 二、北京资源集团价值链成本控制的实践经验 北京资源集团注册成立于1998年10月，注册资本1060万元，是一家以安全猪肉为核心，集饲料、兽药、种猪养殖、商品猪养殖、生猪屠宰、肉制品加工、生物制品以及 畜牧信息软件于一体的农业高科技企业集团公司，具有自身稳定盈利模式。公司在北京大兴和湖南长沙分别拥有饲料、药品、种业、屠宰四个具有当今国际先进水平的现代化生产加工、冷储基地和一个同行业中设备最先进的饲料、食品实验检测中心，在全国各地有30多个办事机构和分公司。 在资源集团运作模式方面，集团总公司分别设立了种猪事业部、饲料事业部、药品事业部和生鲜食品事业部等四大产品线板块，生产基地按区域市场设立了南方生产基地和北方生产基地两个生产事业部，营销中心则按照地理区域划分出了东北、华北、华南、中原、西北等几家营销事业部。各事业部高层管理人员由集团总部任命，财务人员全部由总部派遣。集团技术研究院统一设计饲料、药品配方、确定工艺流程和标准。采购、销售业务以及财务核算在ERP 平台上统一运行。总部负责制定集团目标并对下属事业部进行协调、组织监督和考核。 产品开发设计成本、采购成本、生产成本以及营销成本大体构成了资源集团内部较为完整的价值链成本管理体系。在分析价值链成本过程中， 将资源集团价值链上的产品开发设计、采购、生产以及营销等环节细化为多个主要价值活动，并以此为基础，把企业价值链成本细化为多个价值链成本构成项目，并针对相关项目实施分析和研究。 (一)采购环节价值链成本控制 企业采购价值链包括物资采购、物资运输、仓储管理等三项价值活动，在采购环节成本控制中，资源集团在ERP 软件中对每一个合格供应商都建立有供应商 第2012年第2期（总第392期） 商业经济SHANGYE JINGJI No.2，2012Total No.392 [文章编号]1009-6043（2012）02-0066-02 66--
基于价值链的成本管控 成本管理作为企业管理活动永恒的主题，其控制的直接结果是降低成本，增加利润，助力企业达成战略目标。在全球经济发展低迷，产能过剩，不确定性因素日益增加的情况下，对处于产业链末端的施工企业而言，面临施工任务不足，中标项目利润空间变窄，成本开支居高不下的巨大压力。工程项目管理风险、资金流动性风险、市场需求与竞争风险进一步加剧。如何通过降本增效提升管理水平，增强企业核心竞争力和抵御风险能力，是一项重要研究课题。本文仅以LJ公司为例。 基于价值链管控成本的重要性 成本管控实施过程中的问题分析。LJ公司自1995年实施成本管理体系，2007年推行全面预算管理体系，将以前用后算的粗放管理逐步转变为算后用的管理理念，在提高公司综合管理水平，降本增效方面发挥了重要作用。同时，体系运行也是一个发现问题和解决问题的过程。 长期以来，公司成本管理的主要责权在项目部。这样的管理模式，存在管理片面、脱节，不断有这样那样的问题出现，导致项目预算推行不顺畅，进而影响全面预算体系运行。 由于项目执行受到内、外部诸多因素影响，成本开支、经营成果存在较大不确定性。受投标影响，部分项目先天不足，中标价格不理想或最低价中标；受合同签订影响，存在部分合同条款苛刻，取费不足，资金不到位，垫资成本增加的情况。项目执行过程中，大型项目施工周期长，结算滞后，合同关闭时间长，设计变更签证困难，造成项目施工成本增加，与预算差异大。受客户影响，由于业主对项目管理要求（特别是HSE要求）越来越高，管理难度加大，造成施工成本增加。受供应商（合作伙伴）影响，由于承包商素质参差不齐，影响施工进度，迫使公司临时抽调管理及施工力量，增加人工成本。 部分项目经理以此为借口，片面强调项目成本管控困难，找各种借口不编制项目预算，使项目成本缺乏预算约束。即使编制了项目预算，但编制基础由于是基
价值链成本管理的意义 价值链成本管理的意义 成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。有关成本管理的 意义，欢迎大家一起来借鉴一下！ 一、传统成本管理存在的问题 （三）对行业价值链重视不足，成本控制较窄每个企业都处于一定的价值链中，价值循着价值链逐步实现，因此每个环节对本身企 业都是至关重要的。目前很多公司的成本管理主要由财务部门和工 程部门负责，缺少专门的战略成本管理部门，无法从公司战略角度 考虑企业上下游的成本管理，成本管理和公司战略严重脱节。企业 所处的价值链本身就是相互联系的整体，只有整个链条进行良好的 运作，价值链联盟的企业才会有良好的发展。 （四）对竞争对手了解不足造成定位不准竞争对手作为市场的一部分，对其进行分析了解对企业占领市场具有重要作用。对竞争对 手的分析也就是通过横向的分析，将竞争对手成本价值链与企业的 成本价值链进行对比，认清自身的优势和劣势，进而重点进行改进。然而，很多企业缺乏专门对竞争对手的监控体系，或者获得的.信息 严重滞后，无法发生应有的作用。 二、价值链在成本管理中的运用 （一）建立科学系统的现代成本管理模式加剧的企业竞争迫使企业不得不加强成本管理，拥有一套科学系统的成本管理模式对企业 来说非常重要。为适应市场竞争的需要，有效进行成本管理，首先 必须转变成本管理的传统理念，重视整个经营循环过程的成本信息，全面了解、控制和改善企业成本；其次，建立系统的现代管理模式，即在新经济环境下，根据企业目标成本和目标利润设计最佳的产品，在适宜生产系统下，按照全面质量管理的要求，以科学作业链进行
（价值管理）价值链分析和战略成本管理
价值链分析和战略成本管理 “价值链”这壹概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每壹个企业均是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。壹个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将壹个企业的运营活动分解为若干战略性关联的价值活动，每壹种价值活动均会对企业的相对成本地位产生影响，且成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售壹定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。于波特这壹基本思想的指导下，将价值链这壹概念进行推广且根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 壹、企业内部价值链 （壹）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产运营过程是逻辑上关联的壹组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成壹个独特的价值链。不同企业的价值活动划分和构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业均意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生
价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成壹个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括和原材料的验收、储存、整理及存货控制的关联的 作业。 2、生产运营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包 装、装配、设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业， 包括：产品的归集、储存、销售和发运等。
价值链分析与战略成本治理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业差不多上用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的全然经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生阻碍，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生阻碍，而企业通过向顾客销售产品又阻碍着买方的价值链。在波特这一差不多思想的指导下，将价值链
这一概念进行推广并依照其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。那个能够产生价值增值的企业内部业务流程，确实是企业内部价值链。它的差不多特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。
H公司价值链成本管理案例分析 随着全球经济的快速发展和市场经济的瞬息万变,企业的经营管理模式发生了巨大变化,竞争日益激烈,企业之间的竞争归根结底就是经济效益的竞争,经济效益的竞争又体现在成本管理方法的竞争。近几年,国资委一直倡导企业要降低“两金”占用,作为企业占比最大的两项流动资产,如何实现压降并降低资金占用成本是摆在每一个重资产运营企业管理者面前亟待解决的问题,良性运营的企业都有一个共同的特点,都是在注重开源的基础上,最大程度地实现节流,建立一套适合自身的成本管理体系,降低产品生产成本,对一个企业效益的提升至关重要。企业的成本管理一旦出现问题,就会影响整体的经济运行质量。随着企业成本管理手段的不断更新和升级,制造企业之间的成本竞争手段已经不再是传统的“料工费”管理方法,已经上升为价值链成本的管理,换句话说,传统的成本管理方法已经不适合现代企业的发展要求,失去了竞争优势,企业要想保持和创造领先的成本管理水平,就必须从价值链着手,从价值链上实现对企业成本的全面管理,降低成本,提高效益。 本文引入了价值链理论,阐述了价值链成本管理的基础理论,论述了价值链视角的企业成本管理方法。通过收集相关资料和参考文献,选取H公司作为个案分析,通过对H公司成本管理现状的分析,较详细地介绍了H公司价值链成本管理体系,推行价值链成本管理的背景以及推行的保障措施,从优化组织结构、提升计量手段、改变物资供应部计划模式、提升技术创新和管理创新水平、规范采购流程、实施目标成本管理等方面,阐述H公司应用价值链成本管理方法取得的主要成果。根据H公司应用价值链成本管理的具体研究实践,总结出多方面的建议,如重视成本文化的建设、重视客户的需求、重视财务人才队伍的建设等。为国内军工企业尤其是高精尖的航空产品制造企业实施价值链成本管理,提高企业经济运行质量和效益提供参考意见。
基于价值链的战略成本管理 摘要：面对日益激烈的竞争市场，要追求利润更大化，实现“双增双节”目标，企业应重新审视和改进自己的管理模式，将成本管理提高到战略的高度。 通过横向、纵向的价值链管理增强企业自身的竞争力。 关键词：价值链管理供应链价值管理标杆管理业务流程再造 企业意欲从管理上实现利润更大化，应将成本管理提高到战略的高度，从消除成本劣势和创造成本优势的角度着手，价值链管理则能从中起到举足轻重的作用。而实施价值链管理应突破传统的“纵向价值链”管理的局限，从行业价值链、竞争对手价值链分析，着手建立“横向价值链”管理，从而实现战略成本管理。 价值链管理是一种基于协作的策略,它把跨企业的业务运作连接在一起,以期实现市场机会的一个共同愿景。旨在通过分析价值链上业务环节的增值来获得竞争优势。高效的价值链设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的良好协调,会使库存水平降低、物流作业更为有效,并能改善订单实现率及其他一些关键的业务功能，同时有效降低成本，使利润最大化。 1 基于企业内部作业的价值链管理 企业的价值链是由若干价值作业连接在一起组成的增值链，各价值作业之间存在着联系。企业内部价值链分析正是通过分析、评价各价值作业的成本和创造的价值、价值作业之间的联系来实现企业的战略目标和成本的持续降低。企业内部价值链分析的目的就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，考虑作业所占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。 但传统的价值链管理重视企业内部的运作，开始于材料采购、结束于产品销售, 而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界,更没有涉及产业价值链和社会价值链的范畴。更多的是关注于物流,忽视了信息流和资金流，属于传统的“增加价值观”。伴随着知识经济的到来和全球化的浪潮,这种局 1