第四章经营哲学之四——“拧绳子”
对管理中出现的矛盾与悖论，其实可以兼容并蓄，相反相成，鱼和熊掌也能兼得。
企业经营管理中充满了矛盾与相悖的东西，如何处理好两者之间的矛盾，这在管理上需要一种独特的辩证思维。任正非对事物的看法，他不仅能看到事物的两面性，也看到它们的对立统一。
任正非的世界观处处充溢着这种即对立又统一的东西。更为不易的是，他认为即使是矛盾、相悖的事物，也不一定就是坏事，而是可以让他们相反相生、相反相成、共创和谐，所用的解决办法之一就是“拧绳子”。
我们要用辩证法的思想来认识世界，否则就会扭曲我们的价值规律。华为的价值规律，就像拧绳子，要正反拧，拧紧了会断，拧反了就散。既做到合二为一，又做到一分为二。合二为一是纲，是结论；一分为二是指导思想和方法，而且必须适可而止。
――任正非
一次，任正非去埃及出差，在参观埃及历史博物馆的展厅里，他发现陈列在橱窗里有一根四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的、结结实实的，很有感触。回来后，他对公司的一位顾问说，企业管理就要像拧绳子，将两股相悖的、矛盾的力量同时起作用，一个往左使劲，一个往右使劲，相反相成，才能使绳子越拧越紧，越拧越结实。
在任正非看来，企业运作中的一些矛盾，管理中出现的悖论，并非是完全排斥、水火不容的极度对立，并非受制于非此即彼、非黑即白的框限，而是可以把它们从对立中统一起来，是可以将矛盾的、相悖的东西结合在一起制造出和谐来。
往往最为对立的东西最能产生出和谐，正所谓阴阳相生，正反相成。关键在于如何去共创和谐。如像“拧绳子”，将两股力量，往相反方向使劲，却能兼容并蓄，相反相成，达到最佳效果，所谓鱼和熊掌可以兼得。
世界永远都是矛盾的。矛盾无处不在，无处都有，有矛盾，不完全是坏事，正是矛盾才能在打破平衡中不断发展，华为公司正是在不断解决矛盾的过程中有所前进，有所发展的。
我们不能把矛盾的对立绝对化。改革开放前总是搞矛盾绝对化，不是革命者就是反革命，不是社会主义就是资本主义。而我们是把矛盾的对立转化为合作协调，变矛盾为动力。
――任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言
《华为的红旗到底能打多久》
“拧绳子”蕴含着的辩证思想：
首先，它突破了我们已往固有的思维，也可以说它不是把矛盾的双方对立斗争化、绝对化，而是让矛盾的对立双方兼容并蓄，转化为合作协调，变矛盾为和谐、为动力，相反相成，共生共荣。
其次，“拧绳子”不是折衷调和，也不是无原则地妥协，而是两手抓，两手都用力，使两股相反的力量同时在起作用，并且紧密地融合在一起，是一种全新的矛盾解决方法。
与此同时，在朝两个相反方向使劲时，又不能“拧”过头，或只朝一端极度用力，或是拧反了，还要掌握均衡，把握好度，这样才不会“过”。
生活中的“拧绳子”并不难，但企业管理运作中的“拧绳子”就非常不易。试想两个矛盾的、相悖的事物，你往相反的方向使劲，在心里你得坚持让两股对立的力量起到相同的作用，还要掌握好度，并把它们在恰当的时候融合起来，使两个矛盾、相悖着的事物，相互促进，相反相成，这谈
何容易。的确需要一种远见卓识和驾驭能力，没有一种变易下的辩证、均衡、灰色思维，没有处理纷繁复杂矛盾、在对立统一中把握尺度的能力，没有多赢思维以及兼容并蓄的思想，是难以企及的。
相反，如果我们“拧”得不是恰到好处，或搞单纯的中庸、折衷主义；或是不分原则地妥协、退让；或是走极端，过度地去用力；或放弃一方，只在一端用力；都不能达到理想的效果，甚至会陷入进退维谷、物极必反的地步，使得目标与结果相悖。所以我们在拧绳子中一定要把握好均衡的尺度。
总之，在错综复杂的企业矛盾运作中，企业如果具备了在对立中把握统一的功夫，变易下的均衡思维，双赢与多赢思维，兼容并蓄的思想，驾驭与把握均衡尺度的功夫，就可以使矛盾、相悖着的事物相反相成，共创和谐，达到管理上的最高境界与理想效果。
让我们看看在企业比较突出的矛盾中，任正非是如何博弈并游刃有余地解决这些相悖的事物的。
一、华为的使命与战略
以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦地追求，一点一滴地实现。
――任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言《华为的红旗到底能打多久》
2006年4月下旬，作者去华为亚太地区部马来西亚首都吉隆坡给当地学员授课时，一位从中国派到当地的干部问我：“你认为‘为民请命’是正确的还是错误的？”我回答：“为民请命是错误的”。他颇为惊讶，说：“到底是从公司总部来的。”
然后他告诉我说，任正非来亚太地区部与干部座谈时问过这个问题。当时，亚太地区部的大多数干部，想都没想，就回答是正确的。但任正非说“这是错误的”。后来，他们问我“你怎么知道是错误的？我回答，因为华为一贯提倡“以客户为本，为客户服务才是华为存在的唯一理由”，而“为民请命”，观念不是以客户为本，这不是公司提倡的，长此以往，它会使个别干部为了个人利益，或是为了个人升迁，结党营私，拉拢部下，以牺牲公司利益而迎合某些个人利益的行为。
任正非一次与公司高层管理者谈话，突然对一位高层管理者说，“我们互换一个位置坐坐。”对方不明白，和任正非换了一个座位，当对方坐在任正非的座位后，任正非伸手给对方：“请拿出2个亿来。”
对方问：“为什么？”
任正非：“给员工发工资啊。”
华为每年要拿出20多亿给员工发工资啊！所以正应了《红楼梦》里所说，大有大的难处，别人都看到华为风光的一面，有谁又看到企业、企业家风光背后的“滋味”。
1.1 企业究竟为谁存在？
我们先从企业的使命与战略来看，企业究竟应该为谁服务？
企业面对多个追逐利益的个体，如客户、股东、员工、供应商、合作者等，在最主要的客户、股东、员工三者利益方面，三者利益有共同性，也有矛盾的方面。那么企业究竟应该以谁为本？如何在诸多的矛盾中，使各种利益得到平衡，矛盾迎刃而解呢？
任正非主张将诸多矛盾的对立关系，转化为合作协调关系，使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力，并抓住诸多矛盾的主要矛盾，使各种矛盾迎刃而解。
孔子说：“君子取之以道，小人趋之以利。”
早在1996年华为起草制定《基本法》时，任正非在《基本法》里就明确指出：
华为主张在客户、合作者、供应商、股东、员工与合作者之间结成利益共同体，并将客户利益放在第一位，努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产
生共同的更大的动力。
另外，任正非在1998年所写的《华为的红旗能打多久》也提出：
公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾，……，这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，在诸种矛盾中，寻找一种合二为一的利益平衡点，驱动共同为之努力。
现代企业竞争已不是单个企业与企业之间的竞争，而是一条生态链与生态链之间的竞争，客户、合作者、供应商、股东和员工的命运绑在一条船上。只有加强协作，关注各方面的利益，追求多赢，企业才能活得长久。
那么，在企业中，最主要的客户、股东、员工三者利益之间，孰轻孰重？孰先孰后呢？任正非认为可以“从企业究竟为谁存在”中找到答案。企业为谁而存在？全球企业界有三种代表性的价值观：
以美国企业为代表的价值观，认为企业应该为股东利益最大化而存在；
以日本企业为代表的价值观是实现员工价值的最大化；
还有一种认为企业存在的理由是实现相关者整体利益的适度与均衡。
美国企业对股东是有义务的，企业要向股东提供适当的投资收益，故他们强调股东利益的最大化。
但任正非认为，如果企业强调为股东而存在，强调股东利益最大化，虽然有其道理和客观性，但如果仅仅考虑股东利益，为股东服务，这常常会使企业不认真去了解、分析、满足客户需求、期望及其变化，客户总是最大程度地期望他们能买到更好的质量与服务，更好性价比的产品，而股东则过多关注、分析股票价格的波动涨跌。关注短期股票变化，而不关注长期收益，这样长此以往，企业无法可持续发展，非陷入困境不可。
股票价格其实只能反映短期的收益结果，并不能反映长期的决策结果，金融市场的无效率可能会导致资源的错误配置和决策失误，而打算增加股东收益的决策往往反而会使股票价格下跌，使公司包括股东利益均受损。并且，股票市场带有很大的投机性，当股票一再下跌，股东看不见股票的亮点，看到的只是企业短期业绩不好，甚至会将所持企业股票抛出，拂袖而去。最终蒙受损失的还是企业。因为企业追求的是长期绩效，可持续性发展。
其次，强调股东利益的最大化，容易造成企业短视，关注眼前利益而忽略长远发展，处理不好“锅里的”和“田里的”的关系；处理不好“种庄稼”与“抢粮食”的关系；处理不好市场份额与利润之间的关系。股东为增加自己的收益可能会使公司长远利益受损。如反对投资扩张，反对创新，不愿做基础专利技术研究，不愿意招人加薪等，客观上成为企业发展的阻力。美国许多公司的崩溃也说明它未必正确。
再次，为股东服务，强调股东利益，会强化普通员工的打工意识，使他们产生短期行为，缺乏积极性与干劲，缺乏责任心与敬业精神，做一天和尚撞一天钟，甚至产生与股东的矛盾和对立情绪。当员工没有与企业结成利益共同体，员工利益与股东利益发生冲突时，就会心里各打自己的小算盘，随时潜伏着跳糟、自立门户的可能，一旦风吹草动，就会各奔东西，使企业留不住自己所需之才，而人员流动比例过大，也会造成留下的员工心里挥之不去的阴影，影响团队士气和组织气氛，造成如多米诺骨牌式的连锁反应。
那么企业存在的理由是不是为实现员工价值的最大化呢？
实现员工价值最大化，这是日本企业的价值观。日本企业以员工为中心，对员工实行“终身雇佣制”、“年功序列制”和“参与制”。
所谓“终身雇佣制”，是指员工一旦跨进公司的门槛后，就已将自己的职业生涯托付给企业了，而企业即使不景气，也不能轻易辞退员工。
“年功序列制”是指依据员工的学历、年龄、工龄、能力等确定员工的工资和人事制度。也即
在企业工作时间越长，报酬越多，员工的工龄与工资是同步增长的，客观上还起到了巩固“终身雇佣制”的作用。
“参与制”指的是，员工集体参与企业管理，集体决策，遵循少数服从多数的决策原则。
日本企业基本上采取“年功序列制”等这些制度虽然曾经让日本辉煌一时，但进入90年代，日本企业却陷入了长期萧条。因为日本这种制度讲的是论资排辈，缺乏内部竞争和淘汰机制，虽然企业留住了专家、技术人员，但也使新的优秀人才不能脱颖而出。企业缺乏新鲜血液，缺乏创新，不能新陈代谢，竞争力逐渐下降。
现在的日本经济处于衰退的下坡路，许多企业好几年员工都没有涨工资，看来这条路也未必是正确的。
另外，企业生存的价值是从企业外部获得的，而不是内部自然产生的，从外部获得就是从客户那里获得，所以华为认为这种机制也是有缺陷的。
至于以其他国为代表的：“企业存在的理由是实现利益相关者：股东、员工、客户、供应商、合作者，还有政府和社区等的整体利益”，它的合理性在于是从整体价值链角度来考虑的，主张利益相关者相互利益的适度与均衡。有一定的合理性，但问题是，在众多的利益相关者中，不可能平均分配，谁处在最优先的位置呢？
任正非认为是客户，客户是价值的源泉，是华为的魂。离开了客户，企业就成了无源之水，无本之木。
1.2 为什么任正非提出“为客户服务是华为存在的唯一理由”?
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润从哪里来，只能从客户那里来。员工是要付工资的，股东是要给回报的。天底下唯一给华为钱的，只有客户。所以，任正非常说对员工说，天底下对你最好的，不是老婆，而是客户。因为老婆是向你要钱的，是花你钱的，只有客户才是给你钱的，那么华为不为客户服务，还能为谁服务？
所以，任正非多次强调：“为客户服务是华为存在的唯一理由。”这也是华为最基本、最核心的价值观。
客户是华为存在的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务，将客户利益放在首位。
――任正非在2005年广东省政府报告会上的讲话《华为的核心价值观》
公司唯有一条道路能生存下来：就是客户的价值最大化。有的公司是为股东服务，股东利益最大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的崩溃说明这条口号未必就是对的；还有人提出员工利益最大化，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就会再买公司的设备，我们也就活下来了。
――任正非2005年在广东省政府汇报会上的讲话《华为的核心价值观》
华为的生存就是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务而获得回报来支撑的。只有真正了解客户需求，聚焦客户关注的压力与挑战，并为其提供有竞争力和满意的通信解决方案与服务，客户才会与你企业长期合作，企业才能活得长久。
“渊深而鱼生之，山深而兽往之，人富而仁义附焉”（司马迁《史记·货值列传》）。只有对客户真诚地承诺、合作与尊重，将客户的利益视为华为的利益，只有帮助客户实现他们的利益，只有客户有利益，华为才能在利益链条上得到利益，才能在利益链条上找到华为的位置。
客户的利益就是我们的利益。我们从产品设计开始，就考虑到将来产品的无代演进。别的公司
追求产品的性能价格比，我们追求产品的终生效能费用比。为了达到这个目标，我们宁肯在产品研制阶段多增加一些投入。只有帮助客户实现他的利益。只有他们有利益，在利益链条上才有我们的位置。
――任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言《华为的红旗到底能打多久》
任正非正是在客户、合作者、供应商、股东、员工等诸多利益的矛盾体中，抓住客户这个“纲”，纲举目张，通过满足客户需求，对客户真诚守信和良好的服务，赢得客户的信任。通过使客户的利益最大化地实现，进而使客户、股东、员工、供应商等在利益链条上合理分配，各得其所，形成利益共同体。
对于公司、股东与员工利益的矛盾，任正非努力探索按生产要素分配的内部动力机制。提倡不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报的价值观。在华为表现优秀的员工，不仅能有提拔成管理者的机会，同时在分配上，通过配给其股票、奖金、荣誉等，使其名利双收。当然，企业的发展不能以利益来驱动，以物质利益为驱动，是建立不起强大队伍的，也是不能长久的。
华为靠什么来凝聚大家，就是让员工的目标远大化，使员工感到他的奋斗与祖国的前途，民族的命运、甚至人类的命运连在一起，为了伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族振兴而奋斗，为自己和家人的幸福而奋斗。
华为有两部发动机，一部是国家，一部是自己。让全体员工努力工作。在利益上，华为主张在客户、员工和合作者之间形成利益共同体。这也就是实事求是，合情合理，客观上也实现了为国家做出贡献。
――任正非
管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾，表现为工资、待遇高与低的矛盾。企业经营者往往考虑的是企业的长远利益，是不断提升其整体竞争力。员工往往考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。华为通过普遍实行员工股份制，使员工与经营者的利益一致，让员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红，股本增值，避免了员工的短视。
客户利益与股东、员工利益看似矛盾，但任正非能在三者矛盾中，抓住客户这个主要矛盾，以客户利益为重，从关注客户需求与利益，为客户提供满意的网络解决方案入手，让客户得到更大的收益。在以客户利益最大化的同时，采用多赢思维，兼容并蓄的思想，使股东和员工利益达到最理想状态，这样企业实际上收获的不仅是客户满意和客户利益，也使股东和员工利益都得到最大满足。同时，广结战略联盟，与合作者也搞好双赢，使华为无往而不利。
任正非变客户、股东与员工三者之间的矛盾为利益共同体，并通过抓住主要矛盾，使各种矛盾迎刃而解。正像拧绳子，让三股力量同时使劲，使其本身结结实实，牢不可破。
实践证明，一个企业如果真正能让客户满意并使客户利益最大化时，就能使企业获取最多的市场份额与利润，获得更好的盈利能力，获得长期的生存与持续发展的保障，同时，也使股东与员工利益最佳。
反之，如果企业仅从股东、员工等利己的目的思维，特别是与客户利益有冲突的情况下，只追逐利己行为，不考虑客户利益，其结果必然是对客户、对自身都不利，损人不利己，不利己也不利他人。
所以说，从企业的使命与战略来看，企业应该“以客户为本”，为客户服务是企业存在的唯一理由。
二、企业的扩张与控制
2.1 企业为什么要扩张？
企业要生存、要发展，就要有合理的成长速度。这种合理的成长速度，就是良好、必要的扩张。这正像马太效应。
没有合理的成长速度，就没有足够的利润来支撑企业的发展。
没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才。
没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。
――任正非1998年《不做昙花一现的英雄》
所以，华为的发展史，从其销售的第一年起，基本每年都在以200%的速度递增，在中国，可以说任正非是高科技企业扩张的高手。
1996年，一位生产总部的老工程师谈当年创业时任正非开会讲明年销售目标时，总是翻番，即每年200%的速度增长，连他也曾经与一些员工一样持怀疑态度，今年50亿，明年100亿能行吗？但实践证明，华为每年的目标都是成功完成，销售额完全是按照任正非制定的目标在完成。
1996年一次公司大会上，当时华为总部办公地点还在深圳科技工业园1号楼，任正非谈到未来的坂田总部基地建设，要建3000多套单身公寓，至少要建有一万多个停车位，大家当时听了还觉得太夸张，当时华为只有几位公司级副总裁买了车，员工还无一人买车，员工连房子都是租的，哪里来钱买车，但现在仅坂田总部的小汽车已达到一万多辆了。
扩张的反面是控制，扩张与控制，看似一对矛盾，但并不是完全对立，而是可以像拧绳子，两头同时用劲，相反相成、相互促进，形成合力。
在大自然里，相反的、相对的东西结合在一起比相同的东西更能创造宇宙、社会的和谐。如相反的阴阳、男女和五行等。
扩张是企业的目标使然。企业的目标之一就是追逐利润的最大化和增强企业竞争力。扩张，一方面可以通过较大规模的经营，降低采购、生产等经营成本，更大规模地占领市场，获取更多的利润和最佳的经济效益，增强企业的竞争能力。
扩张也可以视为是企业自然的进程。扩张是企业顺应自然规律的结果，特别是企业实现了利润的增长，实力的增强，资源也充足的情况下，产生扩张的想法，并不断地进行扩张，就是自然而然的事了。而企业的扩张能力，也是随着利润的多寡、资源的多小，控制能力的大小而决定的。
扩张可以使企业改变竞争现状。扩张会引起企业市场格局、势力范围的重新划分，企业的品牌与地位的崛起。随着扩张规模的增大，市场占有率也会加大，通过加强管理和控制，扩张的成本降低了，利润增加了。所以，企业在有市场需求的有利时机下，就要进行扩张。
2.2在扩张中控制，在控制中扩张，一手稳健，一手迅猛，追求两者相反相成，达到最优
一般情况下，企业扩张需要投入，会带来利润的减少，但企业在高速增长时期，大规模地扩张，往往利润是在与规模同步增长，而利润的增长又带来进一步扩张的能力。就这样，循环往复，以至无穷。
另外，企业竞争一定会出现低利润阶段，所以必须进入低成本运作，而没有大的市场规模是不可能有低成本的。这只能通过扩张进行弥补。
在今天这个信息社会，由于信息的广泛传播，使人的智力得到极大的开发，能够创造出更多的新产品和新技术来丰富和服务人们的生活，而网络信息的快速发展，使得所有新产品和新技术的更新速度加快，生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗短短开启的时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。所以没有足够的利润，没有低成本运作，企业很难抓住机会，也很难支撑它
的发展。
有了合理的成长速度，才能扩大销售规模，降低经营成本，降低运作成本，提升企业竞争力。
但是扩张有风险，因为进入新的领域、新的市场，或扩大根据地，会消耗大量的资金、资源，也会暂时地减少利润。如果盲目扩张，一旦成本超过利润就会加速企业的死亡，扩张只有在利润超过一定的成本时，才能继续进行。
企业在追求扩张时。还须要对风险、机会、成本、效益等进行权衡，绝对不能盲目，而要采取理性的、平实的态度，需要适度，要有很好地控制，没有适度地控制，没有有效的管理，企业扩张就会失控、无度，出现局部的短木板和发展的不均衡。因此扩张必须适度，在加大扩张的同时，更要加强有效的控制与管理，这样才更有利于企业的发展扩张。
但是企业一旦强调控制，就容易管理得僵化、死板，虽然减少了损失，节省了成本、费用，但活力也容易随之消失，而没有活力就没有扩张的动力，客观上影响甚至抑制扩张；企业一旦强调扩张，就必须放开，向新领域、新地盘、新产品进军，又往往不能有效控制，就容易像脱了缰绳的野马―样失控。很容易出现人们常说的，“一管就死，一放就乱。”
再则，企业扩张就要加大投入，效益并不一定能做到同步增长，当效益增长赶不上成本增长时，企业就会衰退。当扩张中再出现局部的不均衡和短木板时，导致失控，甚至会加速企业衰亡。
因此，扩张与控制这对矛盾，忽视任何一方都将成为企业发展的软肋。如何把握这对矛盾，使两者既对立，又统一，并让对立转化为同一，使两者相反相生、相反相成，共创和谐，共同推动企业发展呢？
2.3华为扩张的道路：从农村包围城市；从俄罗斯、亚非拉到进军欧洲、北美；从海外小运营商到
逐渐进入全球主流运营商而不断发展壮大起来的。
当年华为是怎样从一个小公司“长大”的呢？
1990年时，中国城市的有线骨干网已被西方电信公司的大交换机基本占完了，七国八制，基本给西方电信巨擘瓜分完了，只剩下农村还有一些剩下的很小的机会，所以华为走的是“农村包围城市”的道路，在边缘化得以生存。就好比西方公司在切蛋糕，大家都分完了，剩下一些蛋糕末，华为就是吃这些蛋糕末发展起来的。蛋糕末就是当时国际电信巨擘公司瓜分城市市场后剩下的一些农村市场。
华为初创那几年，能签上一个大合同非常困难。任正非曾说：“当年孙总（名：孙总：为孙亚芳，当时是市场部总裁，1999年担任华为董事长。）最大的理想是‘我们要能签上一个100万人民币的合同，哪有多好啊！’”后来100万人民币的合同实现了，1000人民币的合同实现了，再后来，一个亿的人民币合同也实现了。现在十几亿、几十亿的合同华为也签过了。
任正非说，那时无线移动市场也让西方电信公司全给占领完了，西方公司卖GSM的时候，华为还不知道无线、移动通信市场是怎么一回事，还在搞别的计划，这个时代就是这样，很容易发生大的改变。
任正非自嘲2007年华为能发展到六万多人，是因为华为自1993、到1994年期间，盈利系数太高，财务报表不好看，中央首长说华为的利润太高了，CISCO当年纯利是23％，华为也达到18％，太高了，所以中央首长要华为降一半。如果华为设备降价太多，会惹怒友商（华为要求称竞争对手为“友商”），特别是在海外市场设备降价，会被西方公司认为是挑衅他们，搞不好，还有可能会受到中、西方“友商”群起而攻之的处境，所以华为只好采取消耗利润的办法，每年招几千个学生进公司，一边培训，一边加大成本，利润就消耗下去了。培养出来的学生，过两年学会了本领，就去市场抢粮食，结果就车轮滚滚发展壮大起来。
那时社会上华为的评价是“负债累累、亏损严重”，盛传“华为很快就要破产倒闭”，其实那时华为的盈利能力非常强。
链接：华为最初做海外市场的插曲：“莫斯科不相信眼泪”
华为做海外市场首先是从独联体俄罗斯开始的，刚开始几年对俄罗斯等海外市场的投入，真可谓：屡战屡败，屡败屡战。
1995年李岚清副总理率领中国政府代表团出访东欧等国时，有一批援外项目给了华为，赠送给俄罗斯、白俄、吉尔吉斯坦、乌孜别克斯坦、哈萨克斯坦等国9000万人民币的通信设备。可华为在赠给这些国家交换机设备时，居然有一个国家提出不要中国的交换机，而要一台医疗设备。
在1996年俄罗斯国际电信展上，当时的华为常务副总裁（海外市场部总裁）孙亚芳请俄国通信专家来华为的展台参观设备时，对方说“不必了”，连看都不愿来看一眼，因为他们当时对中国的认识还停留在70～80年代中国改革开放之前的水准上。“中国怎么可能有高科技产品？”直到孙亚芳等不厌其烦地向他们介绍华为的设备一些具体功能与数字时，他们才开始感到惊讶，因为这些数字意味着华为的电信设备代表着具有世界先进技术水平，那不是一些厂商可以做出来的，俄国专家这才答应过来看看设备。当俄国专家看完并测试过设备后，对中国的研发能力赞叹不已。
也难怪，当时中国给外国人的印象是贫穷、落后，中国早期电子小商品的低质廉价，让外国人对中国产品质量不认可，更谈不上能相信中国能有什么高科技产品。那时在俄罗斯，有人称中国那种低质廉价的鞋为星期鞋，意思是穿一周之后就会坏，还有的商场为表明自己店的商品质量好，干脆在门口挂着牌子，“本商场不出售中国商品”。
为了改变外国客户对中国的不良影响，华为在1996年就开辟了一条“新丝绸之路”——香港－深圳－上海－杭州－北京等，让海外的客户来华为参观后，再在这些城市看看，让他们了解改革开放后的中国，已发生了翻天覆地的变化。
自1995年成立海外市场部，由于俄罗斯政府对电信行业有特殊的国产化政策，1997年华为与俄罗斯贝托康采恩组建了合资企业——贝托华为，在当地生产交换机和其他通信设备，并于2001年获得了俄罗斯邮电部认证的俄罗斯国产厂商地位。贝托华为第一任总经理是华为现高级副总裁李利，李利回国后就是另一位继任者是市场部副总裁李杰。
1997年，在俄罗斯做市场的李杰说，俄国天气冷倒是次要的，最寒冷的是市场，市场太冷了，冷得几乎让华为的“狼”失去嗅觉，找不着北，变成了几只冬眠的北极熊。当时俄罗斯宏观经济不济，卢布贬值，一场金融危机更像是一场暴风雪，冰封了整个俄国大地。一些国际大的电信设备制造商由于看不到短期收益而纷纷退出俄罗斯市场，但任正非却不气馁，耐心等待着俄罗斯电信市场的复苏。
1998年，任正非去俄罗斯，俄罗斯地区的总经理李杰至今还记得任正非对他说的话：“如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从楼上跳下去吧。”李杰只回答了一个字：“好。”
为了不“跳楼”，华为在俄罗斯当地招聘的人才都送回深圳总部培训，如今这些人已经成为俄罗斯市场的中坚；在不断的客户拜访中，认识了一批运营商的管理层，建立了相互之间的了解和信任，最终形成华为的核心客户群。
从1996年到1999年，整整四年，华为只有资源投入，却没产出一个大合同，但任正非一直没有放弃俄罗斯市场，他认为国内市场总有一天要饱和，只有向海外发展，华为才能持续成长。在俄罗斯华为签的第一个合同是几个电源模块，总额才38元美金，但这毕竟代理着华为终于敲开俄罗斯市场的大门。
经过8年的蛰伏，最终成为俄罗斯市场的主导电信品牌。2003年华为承建了全世界最长的俄罗斯3797公里超长距离的320G国家传输网，俄罗斯市场及周边独联体市场实现销售额超过3亿美元，俄罗斯在当地招聘的本地员工已达90%。
正是凭着海外拒绝机会主义的信条，靠着脚踏实地、顽强拼搏的精神，将海外市场的堡垒一点一点的攻下，盐碱地一点一点地清洗。
2.4扩张必须建立在坚实的基础上，持续管理进步，最适度地控制才能最大化地扩张
任正非认为，公司扩张面临的最大挑战、最根本的问题是企业的管理问题。
因为企业发展就要扩张，而扩张要靠管理，靠服务。没有管理就形不成力量，没有服务就会失去方向。扩张必须建立在坚实管理的基础上，扩张最大的挑战就是内部管理问题；即在组织、流程、IT等方面，要建设好适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系。
外延的基础是内涵的做实。扩张必须踩在坚实的基础上。如果没有坚实的基础，擅自扩张，那只能是自杀。
――任正非
任正非认为，技术、资金、人才都是可以引进的，唯有管理和服务不能引进，要靠自己来运作，靠自己来操作。若没有良好的管理方法与手段，管理必然混乱而无序，人均效率低下，竞争力下降，最终使扩张难以持续，并出现短木板，因此，良好的管理与服务、良好的控制是扩张的前提。
不能对企业进行管理改进和控制，企业扩张只会加速死亡。
企业要扩张，就要从管理的改进做起，否则，根本什么事都做不成。而管理改进需要持续进行，
管理到什么时候才能松口气？只有到棺材钉上时才能松口气。
世界上唯一不变的就是变化，贯彻永恒的是管理改进。现在华为公司面临一个战略转折点，那就是管理与服务的全面优化建设。因为如果没有良好的管理与服务，就不可能有市场的扩张，就不可能有所前进，所以管理的优化和服务意识的建立是公司的战略转折点。
――任正非1998年《不做昙花一现的英雄》
从1997年开始，华为在第二次创业期间，任正非给华为安排了3～5年时间来完成管理和服务的全面优化。华为1997年－1998年两年招了500名工学硕士来华为售后服务体系工作，经过各种实习培训后，进入售后服务岗位，不仅是为了提高售后服务的质量，更是为华为以后的扩张做好战略准备，就是为进一步由国内市场向国际市场扩张而完成的战略转移。任正非认为，华为能否在经过巨大的艰难困苦之后出现一个非线性的高速发展时期，关键在于管理和服务体系的全面建设和能力的全面提升。
中国自五千年来就从没有产生过一个像美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。所以中国的管理体系、管理规则以及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。华为没有借鉴的样板，而摸着石头过河的方法艰难而痛苦，漫长还有可能会走弯路。并且，中国企业即使取得产品技术的突破，或者是取得世界级的发明，超时代的发明之后，一旦这个技术发明被西方大公司察觉，他们会在很短的时间里做出相同的或超过中国企业技术的产品，而他们的产品一旦覆盖全世界，可能中国企业的产品就卖不出去了。
所以，任正非认为，企业要有管理进步的愿望。
2.5扩张速度不能超过企业的组织增长速度，要均衡发展，防止短木板
在考虑扩张速度时，要注意企业的均衡发展，防止短木板出现。
均衡就是生产力的最有效形态。通过持以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率，将是公司长期坚持的指导思想。
――任正非《2003-2005年华为管理工作要点》
首先要抓好产品质量与工程服务。因为质量和服务是客户需求中最基本的需求了，质量好、服务好是华为夺取竞争胜利四大法宝中的两大法宝。
大家想一想，如果我们产品既不可靠，也不优良，仅仅是我们的广告和说明书写得很好，我们一下子撒出去一大批产品，那会是什么结局？如果我们又没有良好的售后服务体系保障，我们面对的将会是一种什么样的局面？如果我们的制造体系不是精益求精，扎扎实实，寻求产品的高质量和工艺的先进性，那么我们产品使用在前方会有什么问题？当我们的服务系统不计成本进行扩张，我们也会走向死亡。这些假设的问题都是要解决的，就是要造就坚实的发展基础。坚实基础如何造就？要靠我们全体员工共同努力来推动公司管理的全面进步。
――任正非1998年讲话《不做昙花一现的英雄》
2005年华为海外市场销售是“芝麻开花节节高”，比去年同期上升110%。按照这种势态发展，年底海外销售挑战目标55亿美金将可以成为现实。但下半年开始，任正非却要削减计划，让国际营销部踩刹车，不让市场销售再签合同。有快到手的合同都不签了？有钱都不赚？为什么？就是因为当时海外市场迅速扩张，超越了组织上的供给能力，产品市场需求量加大，产品的中间试验时间不够，有时就减少了中试时间，销售超越了质量、服务、财务等同步提升的能力，使管理不配套，运作部门和工程服务出现了短木板。
任正非认为，如果没有坚实的管理基础，而擅自盲目扩张，那无异于自杀。如果华为的销售上去了，管理、工程交付、维护等却跟不上，而海外市场部员工如果对客户不负责任地表态、承诺的话，一旦不能兑现，就会引起客户的不满和使华为的诚信度下降，那等于是在损害市场关系。故任正非一方面要求市场要规范化管理，一方面要求迅速提升其他部门的配套能力，使各部门均衡发展，成为海外市场扩张的保障。因为任何一个部门、一个环节出现短木板，都将成为企业扩张的摯肘。
2.6扩张也要有边界、要有限，有所为，有所不为，才能使企业更具整体竞争力。
扩张的临界点就是边界线，顺应自然法则，聚焦核心业务，“分裂”边界业务，才是企业最好的扩张。
在任正非看来，扩张决不是盲目，特别是多元化扩张，也即扩张要有边界，要有限，不能无边界、无限地盲目扩张。在有限的资源与无限的领域里，企业要将扩张的领域聚焦，在核心业务上做大做强。
（扩张如果）战线拉得太宽，必然会削弱核心竞争力，当把战线拉到自己无力承担的地步，危机也就随之不远了。
――任正非2000年《产品线管理办公室工作汇报会议纪要》
海水有潮涨潮落的时候，市场有“春夏秋冬”的季节，这就是自然法则。所以，春天秋天要想着夏天、冬天和来年春天。
企业扩张也要顺应自然法则，聚焦核心业务，“分裂”边界业务，这才是企业最好的扩张。
华为公司一定要在战线上收缩，我们把战线拉得太宽，我们的力量在重点市场上也不会突出。我给研发部门发了一个简报，谈“有所为，有所不为”的问题，就是不能全面发展，风险太大。我想市场营销上也一样。
――任正非2000年《产品线管理办公室工作汇报会议纪要》
任正非一方面不断地进行持续管理进步，以使华为的扩张良好地进行；另一方面他也在不断地
“分裂”边界业务，如将公司的后勤等部门剥离，如食堂餐厅、小卖部、安全保卫、医疗保健、物业管理、车辆管理这些非核心业务，让外界竞聘上岗，甚至将边缘、低端的华为电器、数据通信业务、手机事业部、华为大学等，由低级往高级逐渐地向社会外界剥离。这样，使企业产品研发的战线收缩，资源聚焦，利润增加，负担减轻，负荷减少，以便企业核心业务迅速发展，并处于世界领先地位。
任正非一贯的主张，就是要让华为在通信领域里成为世界一流的供应商，因此，在扩张上，任正非认为，也要“有所为，有所不为”，不能无限无边界地扩张，多元化发展。
早在起草《基本法》前两年，任正非就思考过在扩张的同时，聚焦核心业务，开放周边业务的问题。如华为内部创业的问题，但当时考虑到公司内部管理还不成熟，只是在《基本法》出炉时，提到过这句话，并未执行。
到了2000年，任正非认为时机基本成熟，而且，又预见到“华为的冬天”即将来临，故正式开始推行内部创业，其实也是“摸着石头过河。”
2000年开始，任正非开始逐步收缩核心，将电力、金融、石油、政府、企业网等这些边缘通讯市场开放给华为的代理商，以使华为的精力集中放在主要的电信、移动等主要的网络运营商业务上，他要求将华为内部的代理商管理部也逐渐移交给某些内部创业公司或其他华为代理商。华为还出台了一系列政策鼓励和扶持华为员工，特别是鼓励一批华为的干部和老员工走上内部创业之路，通过扶持华为一批老员工内部创业成为华为代理商，并在市场获得成功的典型，让其他人看到内部创业存在很大的生机，也能成为华为的代理商这条道路，当这些代理商有能力将一块块如：金融、电力、石油等做好后，就协调将这块业务划给他们。
像专网这块业务，华为就逐步划给了代理商。
专网的策略是以销为主，带着我们的内部创业公司去盯死项目。让合作伙伴盯死项目，他们卖了一点我们得一点，让他们多赚一点有什么不好呢，要多开放这种客户群。我认为准客户群也要开放，只是要开放给大的代理商。眼前还看不到大代理商时，我就扶持小的，以后大了才有希望。
――任正非
任正非扶持华为员工内部创业，主要原因就是要将业务往核心聚焦，把一些边界业务“分裂”出去。
2000年美林公司的主席访问华为时曾经问任正非：“华为为什么不像CISCO一样收购公司？”
任正非说，美国一个小小的20～30人的公司就值几亿美金，华为有2～3万多人的公司也就这么几十亿美金，华为没有雄厚的实力像CISCO一样每年收购众多的公司，华为买不起，所以CISCO的道路华为学不了；即使有钱，管理也不行，不具备收购公司然后给予有效管理的能力；华为也不能像LUCENT（朗讯）、阿尔卡特、西门子那样有实力，拿几十亿美金进行基础技术研究，对未来发展进行战略投资，从而获得领先世界的机会窗利益；创新性和灵活性方面又比不上小公司，一方面是比不上大公司的实力，一方面是不如小公司的创新和灵活，华为就像一块夹心饼干夹在中间，两面受敌，困难众多。华为唯有抱团打天下，红旗才不至于倒下。
2.7 扩张要有自己的风格，没有自己的风格是十分危险的。
任正非分析出华为与跨国公司相比的劣势，并且如何化劣势为优势，就是实施“分裂”的战略，收缩核心，开放周边，鼓励员工内部创业，从低级向高级，从一般员工逐渐走向高级领导，使一部分初具资本的中高层领导“分裂”出去，成为华为的代理商，并通过给内部创业的公司大力支持与扶持，与他们广结战略联盟。
华为的独特风格就是与内部创业的代理商、加盟的公司就一起构建共同安全体系。
我们的战略一是缩短战线，向核心业务收缩，二是实施“分裂”战略。我们鼓励员工内部创业，将成为内容的开发伙伴与销售伙伴。内容销售将来会占到IT业的35%。如果我们能坚持内部创业这条路3－5年不动摇，放开一片中间地段让他们立住脚有所发展，同时我们再吸引一批外部朋友，内外联合起来形成广泛的战略伙伴联盟，我们对客户的承诺将不再是一个声音，而是一呼万应、同生共死；华为公司将不再是独家打天下，而成为众多伙伴共同打天下。
――任正非在2001年应届毕业生招聘动员暨培训会议上的讲话
这些内部创业公司（独立承担法律责任的实体）长大以后，和华为保持着千丝万缕的联系。
如果这些公司在销售上帮助了我们，在服务上帮助了我们，为社会提供服务的时候也服务了我们，如果他们提供了新的产品研究和我们形成互补互助的关系，实际上我们就获得一种新的生存。这就是共同安全体系。
――任正非在2001年《欢送李一男内部创业座谈会上的讲话》
试想，如果创业的公司5年以后，加上外面联盟的公司，几百家公司如果联合起来，那么还有什么给运营商承诺的服务不能做好？这样华为与内部创业的代理商、加盟的公司就一起构建了共同安全体系。
内部创业逐渐把多元化、边缘化的东西往外移，我们公司紧紧围绕核心层问题上，如果说多元化的公司离开了核心的支持，他不可能争夺市场，但光有核心技术，光说自己有一把好箭，但不射出去就不是箭，这样我们就构成了一个共同体系。这就是新的无为而治。
――任正非2001年《在李一男内部创业欢送会上的讲话》
华为现有的销售渠道是一个直销体系，在这个体系中，销售低端数据通信产品，由于价格低、竞争激烈，核算后，不仅不赚钱，还会持续亏本。所以将它“分裂”出后，让代理商去做。想一想，如果一个黄包车有一千家公司来拉这个车的龙头的话，后面还有许多人给华为支持，那么华为将会有多大的能力？因此，任正非说：
因此，我们要在实际利益上有利代理商的发展，给代理商利润空间，价位降下来利润空间大了，吸引了很多朋友，使得大家都愿意来做华为的代理商，都愿意跟华为做生意，并说华为很诚实，朋友遍天下，渠道就畅通了。
华为鼓励内部创业，鼓励员工做华为的代理商，并将代理商看作是华为的另一客户，是华为利益共同体。
内部创业，想法是很好的，但实际操作后，却非常不尽人意。
这些内部创业公司，由于政策扶持相当优惠，再加上自2000年常务副总裁李一男的出走，紧接着是聂国良、刘平、毛生江、袁曦副总裁等的离职，加上2002年“IT冬天”的到来，华为的销售有史以来第一次出现下滑，人心更加燥动，更使不少华为的元老们决定辞职，自己创业。
让任正非始料不及的是，一些华为离职干部出去后，尽管都签了保密协议，但时隔不久，就开始“城头变换大王旗”，纷纷成立自己的企业，不仅产品都是重复华为的产品，技术也多是窃取华为的，非但不是华为的同盟军，反而成了华为的竞争对手，包括任正非特别喜欢的李一男、黄耀旭。尤其是李一男，成立了港湾公司不仅生产与华为一样的数通产品，还将公司有关数通产品的销售干部一并挖走。造成了后面华为与这些公司尖锐的竞争、打压与收购案例。
2.8 分裂业务，是为了更有效、更好地扩张核心业务。
华为没有能力像思科一样收购公司，那么如何扩张呢？任正非采取将华为业务“分裂”的方法。
鼓励员工走内部创业这条道路？而且是从低级到高级，从简单到复杂，从外围逐渐到核心？
其实，就是为了逐渐将边缘化的产品和非核心业务剥离出来，更好地走“分裂”的道路，没有做到最好的产品都将卖出去，留下最好的，核心的，具有竞争力的产品，并在核心业务方面做大做强。
网络设备的发展趋势，是产品体积越来越小，功能越来越强，内容越来越丰富，但卖出产品得到的钱一定是越来越少，而且卖的人越来越多，市场竞争也越来越激烈，像秋天的西瓜，产能过剩。
历史从来是这样，当出现一个新技术时，就是给新技术的发明者自掘坟墓，我们现在就是自掘坟墓。核心网越来越强，卖硬件越来越卖不了多少钱了，那么我们将来能不能卖内容，实行内容销售呢？我们有没有能力包揽所有内容？我认为我们没有。但如果创业公司能搞出内容来，互相帮着卖，互相都能赚。所以在这个问题上，我们构筑了一个很大的服务平台，既能给内部企业公司提供了机会和服务，同时内部创业公司也增强了我们这个服务平台的活力和竞争力。
――任正非2001年在《欢送李一男内部创业座谈会上的讲话》
另外，华为也不可能在革命成功后，就建立藩地，分封诸侯。
任正非通过内部创业，“杯酒释兵权”，也是将一些元老级的干部剥离出去，让元老能够施展自身才华，平静地退出华为历史舞台的机会；另外也是给华为减负，元老的薪水较高，降低人力成本，以避免今后在航行中受大风大浪颠簸。
华为从没有像其他公司那样成立过集团公司，不像一些企业以集团架构运作，而是一个管理采取各产品线、各大部门于一体的矩阵式管理结构。
到了2003年任正非却开始有意识、正式地开始分拆，结束自己形单影只的历史，将华为电器、企业网、手机、配线架，包括华为大学、手机终端事业部等从华为公司剥离出去，分拆为华为技术、华为无线（移动）、华为业务与软件、华为投资、华为控股、华为大学、华为全球技术服务、华为物业等八块，其中华为无线、华为大学、华为业务与软件等，同属华为控股麾下。分拆动作低调而稳健，同时在分拆之时，又对决策机构进行了集中，用几大委员会的形式，对公司的决策与运作架构进行了大的调整。
华为分拆的目的，是想把不相关的业务打散，也利于独立核算，比如多媒体产品线的销售，以往该产品总是在交换机羽翼下，它似乎永远长不大，把它剥离出来，是为了让它尽快长大。再比如把芯片、软件独立出去，机会很好，光是芯片独立以后，到2008年纯利就是9亿人民币以上。所以分拆的目的并不是像外界媒体说的那样单纯是为上市做铺垫，而是跟上市一样仅仅是手段，是将业务不被其他业务盖住，让它尽快长大，成熟起来，当然，这也是一种扩张方式，客观上也为今后上市做了准备。
华为采取分拆的方法，一方面是让这些产品快些长大，加快公司发展的步伐，为客户提供更有竞争力的产品与服务，提升企业的核心竞争力，使华为更快地更好地扩张，成为国际领先的通讯设备制造商；另一方面，是让各块承担各自的责任与风险，剥离是为了让他尽快长大，剥离出来再长不大，一把手就有降职的危险，用这种方法，使公司核心产品不受其拖累，不受其羁绊，使企业沿着均衡的道路向前发展。
像华为培训中心，任正非要发展为华为大学，华为就要将资产注入进去，广泛向社会招聘，目前华为大学正在与哈佛、伦敦商学院等六所大学谈合作问题，国家同意华为办大学，但华为不能发毕业证书，所以华为与国际名牌大学联合，共同整理公司的案例，吸引各界人士前来学习。将来华为大学发的证书是国际名牌大学的证书，这就有可能在世界招到好学生来华为大学学习。
2.9 扩张要吃着碗里，看着锅里，想着田里。既要抓住机会，又不能靠机会主义。
一个公司不能目光太浅，企业要想长期活下去，就是要吃着碗里，看着锅里，想着田里。
什么是碗里的？碗里的，就是眼前的，实实在在的东西，能使企业目前盈利，让企业目前能活下去的。
什么是锅里的？锅里的就是企业未来2－3年的东西，需要考虑的。可使企业短期生存、发展的。
什么是田里的？就是未来5－8年，乃至更久的，需要培育的，将来可以长得茂盛，使企业长期可持续发展。当然这个田是指全球的广阔的田。
什么是碗里的？1999年，国内电信运营商开始分拆，由原来的中国电信一家垄断到电信、移动、连通、网通、铁通等七家称雄，七家运营商纷纷组建自己的网络，这种新的多网结构的形成，多网的竞争给制造企业带来了新的机会。
新的多网结构的形成、各诸侯纷涌而起的时候，占山为王的历史又出现了一个新的机会。我们曾经在中国电信网的建设上落在后面，让人家抢占了重要战略位置，我们后来从农村包围城市，结果是怎么包也包不进去。现在突然出现了七网共存，网络必须要升级换代。
――任正非在《2000年市场规划工作汇报会上的讲话》
任正非认为2000年的七家运营商竞争，是一个千载难逢的历史机会，因此，他在2000年初，要求大家要抓住这个“碗里的”机会。交换机、接入网，包括传输，也同样面临着七网重复建设的问题，重复建设的最大赢家就是制造商。所以当时任正非要求首先要将华为的SDH塑造成全世界第一品牌。有第一品牌的定位，华为就可能还会有一定的空间。同时，任正非强调如果华为第一品牌的地位有了，手里已有了好牌，还抓不住机会，老打不出这张牌，时间长了，想打也打不出去了，那同样会错失良机。
什么是锅里的？
移动关口局，就是任正非抓住“锅里的”机会的一个典型。
当时任正非与广东一位高层客户的谈话交流中，预感到1－2年国内移动关口局将有很大的机会，关口局将会转成多网的汇接局，是具有战略高度的联网。他立即打电话给相关部门，让他们好好研究一下，提前做好抓住锅里机会的充分准备。结果，因为华为早有准备，并树立了良好的品牌和质量，华为在此项目上抓住了国内市场60%左右的份额。
任正非说：在美国，好几次在贝尔实验室与对方高层管理者交流的时候，对方问我，华为为什么能成功？
我说华为理解了中国的客户需求，我借用了中国古时候婆婆给媳妇说的一句话，“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”来说明华为对技术与产品的看法。我们认为中国客户一般都是希望在已安装的设备上进一步改进功能，而不会因新技术的出现而抛弃现有的设备重建一个网。因此，当IT泡沫疯狂的时候，全球的主要通信设备制造厂家放弃了对现有的交换机的研究开发，而全面转入了未来的下一代NGN交换机研究时，我司仍然继续对传统交换机的研究投入不动摇。不幸的是全世界的营运商在IT泡沫破灭后，都是与中国电信的观点一致，不再盲目追求新技术，而更多地考虑网络的优化与建设成本，结果我司在传统交换机供应量上，成了世界第一。
西方泡沫经济破灭后，西方公司又开始动摇了他们推崇的下一代NGN交换机，不知道世界下一步的潮流走向，有两年产生了前进的迷茫。又由于财务状况不好又开始大量裁员，以致精力顾不过来，我们却坚信NGN一定会取代传统的交换机的，只不过是有一个漫长的过程，在NGN上也一直加大投入往前冲，下一代交换机我们又赶上他们，进入了世界前列。传统交换机我司占世界总量16%，但下一代有可能就占世界总量的28%。这就是我们真正理解的客户需求，把客户需求看作真理，然后在世界市场上得到很好的结果。
当时我们认为，不发达国家一定会走这条道路的。今天，发达国家也在走这样的路。
什么是田里的？
田里的到底是什么东西呢？如何抓住田里的机会？
一方面，就要以客户未来需求为龙头，为导向，从未来5～10年客户需求的角度去播种、去培育的东西；另一方面，就是要抓住未来全球主流客户和主流运营商，站在市场的制高点去把握未来的市场机会。
任正非认为未来企业之争，即是IPR（专利）之争，也即谁掌握了核心技术IPR，谁就能赢得未来的竞争。
我们在投资上要有长远眼光，防止短期行为。事实上，我们在基础研究上的投入已经逐年在增加了。在专利的获得、参加国际会议等都逐年在增加，这是因为我们往这方面倾斜。但是我们的基础研究必须贴近公司的运作现实。我们不能为了做基础研究而做基础研究。
――任正非与智能、主控部等部分员工座谈《加强道德素养教育提高人均效益满怀信心迎接未来》
其实华为为什么能发展到今天，而且越发展越有后劲，这与每年的研发投入分不开，也与其投入基础研究分不开，这种投入，共占华为销售总额的10%，这个投入的比例在国内很少有企业能够做到。2008年全球专利申请公司（人）排名榜上，华为首次名列第一。
众所周知，专利与基础研究蕴藏着很大的风险，谁也无法保证所有的研究都能成功，许多时候
资金都是打水漂了，业界一些公司进行大量的基础研究后，并没有保证它成功，就像梵高的画一样，活着时未被人们赏识，梵高生前不仅穷困潦倒，最后竟然是被活活饿死的。所以，美国批判现实主
义文学的奠基人马克·吐温有著名的讽刺小说《他是否还在人间？》就是写几个很年轻的画家穷得
走投无路，手中的画无人问津，为了将他们的画卖个好价钱，他们让其中一人假装死去，并广为宣传，以使他的画可卖个好价钱。
企业需要什么样的基础研究？
任正非一贯主张企业要做工程商人，而不是做科学家、院士。企业研究出的东西不是为了获得诺贝尔奖，而要能成为产品，赚不到利润，企业将如何生存？不要在工程商人的道路上发展不必要的基础理论研究，但要进行企业一些未来“田里的”的基础研究。
比如，在3G发展之初，华为就在3G上和NGN进行大投入，华为认为3G和NGN都是未来全球“田里的”东西，有巨大潜力，只不过这个东西进展比较缓慢，有一个过程。
任正非认为3G和NGN既不像媒体炒得那么热，好像谁做出3G和NGN，就很快会有上百上千亿的订单，在短期内它们不一定会有市场，决不会一下子市场就很大，但未来的市场一定是属于它们的，所以华为要在这方面做大的投资。实践证明，任正非是正确的。
即使国内政府迟迟未发3G牌照，但任正非认为，海外的3G项目华为是可以先去争取的。华为投资3G，就是防止短期行为，而将目光放远。事实上，华为对基础研究的投入、专利和参加国际会议的投入已经逐年在增加了，但任正非同时强调华为的基础研究必须贴近公司的运作现实。
其实早在1995年，华为就开始从事CDMA技术研究，并承担国家863CDMA研究方面的课题，
并在此研究上申请了800多项专利，已经开发出全套关键专用集成电路芯片，并在全球开通了近20
个WCDMA实验局，以探求全球运营商在3G网络建设、规划、运营、业务及发展的需求。2000年春节，为迎接联通W CDMA项目的招标，华为研究开发W CDMA的人员都没有放假，全部被封闭在深圳
石岩湖加速研制产品问世，并准备逐步迈向国际市场。
那么，如何抓住“田里的”机会？
任正非认为一是要细分市场，细分客户群，细分产品类别，做细、做扎实，寻找机会点，提出资源的需求计划，公司充分给予支援，各部门抓住机会点多去做，加强人力资源建设，要有策略，
提高质量。为此，2005年开始，华为正式成立了“战略与Marketing”部门，属于公司一级部门，负责未来5～10年市场方向和产品研发方向等，这些就是属于“田里的”。
再则就是提升华为的品牌，只有创立起品牌，才能抓住机会。因为华为的品牌在全球的影响不大，不像IBM、西门子、思科那样出名，像接入网市场，随着光纤、网络的发展，在将来就有迅猛增长的机会，以往中国电信对接入网的建设处于摇摆状态，但任正非认为，一旦中国电信接入网的思路方案明确后，接入网市场的增长就会迅猛，幅度也会比以前大。如果华为的接入网品牌能做成第一品牌，也就预示着华为会有很大的机会。当然，也要明确争夺客户也是最要的一环。
2.10 财经管理体系在扩张中更是不可或缺的一个方面。
财务必须规范化地为业务提供快捷、准确、安全的服务，同时在对业务高效的服务流程中完成对业务的监督。规范化、标准化的管理是快速、准确、安全地为业务发展服务的基础，这是公司财务存在的唯一价值。
――任正非《把财经管理体系建成跟随公司业务快速变化的铜墙铁壁》
为了更好地扩张，任正非要求财务要紧紧围绕着业务的发展提供规范化服务，同时，又要以规范化的服务，对业务在服务的流程中进行监督。
早在1998年，华为就对财务体系进行了变革，建设了以“财务四统一”为基础的流程建设，即：统一制度流程、统一组织机构、统一人力资源、统一IT平台，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险。
“财务四统一”取得了一定的成效后，到了2005年，华为又对财务体系进行流程重整，推动端到端地打通全球财务流程运行的优化建设。实现监控管理在流程中有效地串联运行。任正非认为，财务变革如果搞不好，会钳制全公司的变革绩效，为了防止财经体系成为公司扩张的短木板，并要将财经管理体系建成能跟随市场业务快速变化的铜墙铁壁，2006年始，他亲自参与到财务部门的变革和整改工作中去。
怎样要把财经管理体系建成能跟随公司业务快速变动的铜墙铁壁。长城太长，防不胜防。不管制度如何完善，总有漏洞，执行制度的是人，只要人的品德好，长城就容易防守。这个长城也不能僵化，否则就牵制了业务发展。我们已经历了5-6年的以四统一为基础的流程建设，取得了一定的成效。现在正在进行对财务的流程重整，并推动端到端的流程优化建设。
――任正非2005年在欧洲地区部财经管理干部培训班上的讲话《把财经管理体系建成跟随公司业务快速变化的铜墙铁壁》
财务是基于全球的财务，普天之下“莫非王土”，每个地方都要管好，不能只是华为总部这个小锅小灶管好就行。扩张也需要加快各海外财务体系规范化、体系化的建设。
三、市场份额与经营利润取舍
3.1 扩张要利润超过成本，没有规模经营不可能降低成本。
扩张有风险，扩张最忌讳的是盲目，一定要利润超过成本，保证现金流，否则，扩张反而会加速企业的死亡。因此，要加强考核，用考核的综合指标，来衡量企业扩张的宏观经济指标。
如何衡量华为的管理是否有效，任正非认为就要看扩张的各项财务指标结果，也即不能只看销售额，还要看产品的覆盖率、占有率、增长率这三个指标，另外是否占领市场制高点，是否进入主流运营商，客户关系、售后服务、利润等综合情况如何，这些都是考核管理是否有效的指标。
反过来，企业扩张的宏观经济指标，又进一步对管理提出更高的要求。华为现在制定的关键业绩指标KPI(Key Performance Indication)，就是围绕着公司总目标的扩张来分解和贯彻，各部门都是
在分解公司总目标，而不是孤立地去建立自己部门的KPI指标。就如长江防洪，它需要一个总目标，不能沿江七省各搞各的指标。这样企业才能均衡发展。每个部门与产品的覆盖率、占有率、增长率都有一定的关系。只有在总目标引导下的管理与服务目标分解，才能起到综合治理的作用。
没有大的市场规模是不可能有低成本的，但竞争一定会出现低成本阶段。
规模经营的低成本是管理产生的，而不是自发产生的。
――任正非1998年《不做昙花一现的英雄》
任正非认为：未来通信产品世界级竞争一定会出现低成本、低利润阶段，就像手机、PC机一样，竞争是残酷的，世界级的竞争一定会出现。所以，不能为现在信息产品的利润比较丰厚而沾沾自喜，没有规模经营，就没有低成本运作，就难以对付未来的低成本竞争。
如何降低成本？最主要的就是规模经营，像软件产品具有可复制性，复制品越多，产品的成本就越低，获取的利润就越大，就可以大幅度地降低成本。
利润大了，又可招致更多的优秀人才加盟华为，用更多的利润去建立良好的管理体系，来对付新的竞争对手的进入，从而保证自己的企业在市场上处于领先地位。
当然，任正非认为，规模经营的低成本，不是自动产生的，而是管理产生的。
大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。
――任正非1998年《不做昙花一现的英雄》
公司大了，最容易出现的弊病就是管理上的漏洞和官僚主义。所以越是扩张、越是规模经营的时候，就越是要狠抓管理，因为低成本绝不是自发地产生的，只能通过管理持续不断地进步，提高效率而产生。
3.2规模经营的低成本只能靠管理产生。当利润与市场扩张发生矛盾时，如何掌控这对悖论？
华为初期的战略就是要坚定不移地在关键领域抢占地盘，扩大市场份额，敢于放弃利润，占领地盘要未来。
在关键领域内我们要占领地盘，可以进行战略补贴。在战略上要敢输敢赢，敢于占领地盘。我们现在不要利润，要未来。
――任正非2001年在营销管理委员会会议上的讲话
是企业，就没有不追求利润的，否则无法生存，更谈不上发展。但当利润与市场扩张发生矛盾时，如何掌控这对悖论呢？任正非的主张是企业最初不追求利润的最大化？只强调利润保持在一个合理的增长数字上，他更看重的是战略市场的不断扩张，企业价值增长的合理性。
企业追逐利润与追逐市场份额是一对矛盾，当利润与市场扩张发生矛盾时，企业往往是追求利润而放弃扩张的。华为任正非是如何掌控这对矛盾的呢？
“拧绳子”，就是解决这个难题的办法，在两者之间找到平衡点，用两手前后拧，不同时间拧不同力度的相反相成的辩证思维，来解决矛盾，达到两者收益的最大化。他认为一个企业是可以在追逐利润最大化的同时达到市场份额最大化，达到两者绩效最佳。如同拧绳子。那就是不同时间采取不同的策略。当然，拧绳子的特点不是顾此失彼，而是两手抓，两手都用力，两头都有利，相反相成，共创和谐。
我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们
的顾客提供服务。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
――任正非1998年向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言《华为的红旗到底能打多久》
在市场份额和经营利润取舍中，为什么早年任正非要求华为不追求利润的最大化？企业既然是功利组织，要盈利，那么企业不就应该追求利润的最大化吗？
因为那时华为还属小公司，却已经达到18％的利润率，利润已算较高了华为当时缺少的不是利润而是市场占有率。
另一方面，任正非认为，片面追求利润最大化，会使企业经营陷入误区。尽管企业的目标是盈利，但一味追求利润，会逐渐不关注市场份额，不关注客户利益，不关注合作者与供应商的利益，不关注未来发展，也会使企业短视，使企业未来步履维艰。现代企业竞争已是企业生态链的竞争，客户、合作者、供应商、制造商、包括员工命运已拴在一根链条上，利益捆绑，荣辱相依，只有加强合作，考虑客户、合作者等众多的利益，以客户利益为导向，追求多赢，企业才能活得长久。
再者，任正非认为：如果一味追求利润的最大化，是会影响企业未来的市场份额。会使营销人员更短视，只关注签合同，想方设法减少投入，甚至减少在客户关系方面的投入，减少市场扩张，减少在战略市场置高点的抢占，减少新市场的开辟，使后劲不足。长此以往，势必会影响到客户关系，也会影响市场占有率，并会使已经得到的市场因不能巩固而再次丢失。市场占有率少了，市场丢失了，根据地没有了，未来有何利润可谈？而市场占有率大，市场份额多，利润自然也就高起来了。所以不追求利润的最大化，注意保持市场占有率，开辟新市场和巩固市场根据地，反而一样会使企业的利润达到最高。
在利润与市场份额上，任正非更关注的是对战略市场的争夺、未来潜力的增长和整体竞争力的提升。他认为华为就是要坚定不移地抢占地盘，扩大市场份额，甚至在初期要不惜牺牲利润去抢占地盘。这点是不能动摇的。通信设备不同于电脑等其他产品，它有个特点，就是你一旦使用，以后的升级，运营商基本上是愿意在原来的网络上修修补补，而不愿再进行设备拆除淘汰更换新的，这样运营商可以减少资金投入，节省开支。而用你设备的运营商，以后的升级、维修，都得找你，除非这家运营商把原先的设备拆了，再更换新设备，否则就与你设备商有剪不断、隔不开的关系。
交换机与接入网还要继续抢占地盘，窄带通信在中国地盘上还要二十年的生命力，不是短期生命力。我认为在这一点上要坚定不移。抢占地盘。在广覆盖问题上，要坚定不移。交换机如果出现井喷，在中国市场上只有一两年时间，两年以后交换机将没有市场。这个时候谁占了地盘，这个地方就会更新谁的机器，谁就占优势。因此这两年就是决一胜负的两年。
――任正非2001年在营销管理委员会会议上的讲话
在 2001 年的市场部例会上，任正非谈到:
在关键领域内我们要占领地盘，对于亏损部分，公司可以进行战略补贴。也就是公司在战略上要敢输敢赢，敢于占领地盘，敢于放弃利润。华为现在不要利润，要未来。为什么要牺牲利润抢占地盘？因为利润也只是眼前利润，地盘却是影响到未来的市场，谁家占住了地盘，客户就会补充谁家的产品，特别是一些将处于一种基本调整巩固充实状态的产品，不会再引入新品种。
――任正非在2001年在营销管理委员会会议上的讲话
可以看出，华为初期任正非是舍利润而重取地盘的，不追逐高利润，关注有巨大潜力的新兴市场和新产品成长机会。
任正非很明确地告诉大家：华为不单纯追求利润的最大化？追求的是高于行业平均的增长速度，追求的是成为世界级领先企业，也就是主张扩张和对市场占有率的追求。他认为华为就是要坚定不移地抢占地盘，扩大市场份额，在战略市场上甚至要不惜牺牲利润去抢占地盘。这点是不能动摇的。利润只要保持在一个合理的增长数字上，就可以了。由此可见，华为追求的不是短期的利润而是长期的可持续发展。
到大发展时期，华为就开始调整战略，在关键领域占领市场制高点，加大对战略市场争夺的同时，加大对利润的争夺，追求在一定利润水平上的成长最大化。
到了 2003 年以后，也就是经历了IT的冬天之后，任正非开始逐步要求利润的合理增长了。华为向全球市场扩张达到一定的规模，在80多个国家建立了代表处，产品拓展达100多个国家后，任正非开始要求逐渐地加重对利润的关注。他说：“没有利润支撑，我们也会死亡。坚持按大于 10％的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长最大化。”
从那时起华为不仅加大了对利润的追求，也同时加大了对战略市场的争夺、制高点的抢占。
在扩大市场占有率与提高利润的关系上，如果一味地扩大市场占有率，拼命地扩张，没有利润支撑，同样企业也活不成。虽然这样做会赢得很多单，但是这种低成本扩张也是在以牺牲自己的利益为代价，利润若下降，会使企业发生类似多米诺骨牌连锁效应，毕竟企业是个功利组织。所以任正非提出利润要保持在一个合理的增长数字上。要会拧麻花，在规模和利润两个相悖的事物方面，前后用力拧，相反相成。先不管利润抢地盘，抢下地盘后再开始追求利润了。不扩张，一个企业是长不大的，但扩张一定要有度，要在扩张中稳扎稳打，否则企业也就是穿上红舞鞋，作茧自缚。
特别是企业在扩张到一定规模后，对利润的关注更显重要。
所以任正非提出利润要保持在一个合理的增长数字上，要学会拧绳子，在规模和利润两个相悖的事物方面，相互用力，相反相成。
2001年开始，全球IT的泡沫破灭，冬天降临，全球电信行业都在变冷，市场萎缩，百花凋零，不少国际电信大公司纷纷裁员，甚至在市场上是一个区域一个区域地裁员，缓解公司利润大幅下滑、市场萎缩的压力，不惜以牺牲员工的职业生涯换取企业的喘息。2002年，华为也出现一改逐年100％的增张情形，第一次出现销售额和利润的下滑，但任正非没有像西方公司那样采取裁员的方法，他认为西方的这种裁员方法虽可以缓解公司一时的压力，但其负面作用也很大，不仅对员工不负责任，也造成内部人心的涣散，特别是一个区域一个区域地裁员，不仅丢失了根据地，一旦这个冰河期过去，市场复苏，就会因为缺少人力资源而丢失这片市场，造成更大的损失。虽然目前市场萎缩，但招来的员工培训出的员工都是花了成本的，要减少裁员，以安定人心，为未来的大市场做好人才储备。
那么如何缓解销售收入减少、利润下降造成的企业压力呢？华为采取了干部主动自愿降薪的政策，由财务部发起的总监级以上干部，自愿降薪活动，就是自己主动提出申请自愿在原有的工资上降薪10%。所以华为总监级以上干部用自愿降薪10%的方式，缓解企业的利润减少的压力。当然，当时自愿降薪活动并不是财务状况紧张，而是华为对干部的一次试金石，检验干部是否能同公司一起共渡难关，同心同德，等待冰河期的解冻。
在战略市场上华为追求不断扩张，不追求利润的最大化，而追求企业价值增长的合理性。
任正非将市场分成战略市场和非战略市场，地盘市场和流动市场。
所谓战略市场，就是决定企业生存与发展和未来销售收入大幅增长的潜力巨大的市场，像国际市场上的一些发达国家，以及一些通信需要大规模建设的有实力的发展中国家通信市场，就是华为的战略市场。
所谓非战略市场，就是对企业生存与发展及未来销售收入增长影响不大的市场；
所谓地盘市场，就是需要具有客户高忠诚度，地盘大小决定未来的收入，有发展潜力的市场，如交换机、光传输、3G、GSM移动设备等。
所谓流动市场，就是不需要客户高忠诚度，可打一枪换一个地方，地盘大小对未来收入影响不大的市场，如手机终端等市场。
只要是对战略市场的抢夺，华为可以说是不惜一切代价的。“狭路相逢勇者胜”，任总将此改为“狭路相逢勇者生！”以勉励华为市场人员团结拼博。因为按任正非的观点看，只要抢占了战略市场，抓住了战略市场先机，投入的成本与之相比，只能算作毛毛雨。
任正非主张对于战略市场上的地盘市场，也即市场的制高点，哪怕像王小二卖豆腐一样，实行低成本战略攻入市场，也一定要去占领，敢于牺牲利润去抢占地盘。可在不同地区引入不同的价格体系，对不同地区、不同的客户、不同产品的合同、不同的竞争对手，采用不同的价格体系对策。任正非认为像华为的无线设备CDMA、GSM和3G等就要占领地盘抢未来，在传统产品交换机与接入网上，由于窄带通信在中国地盘上还要有二十年的生命力，不是短期生命力，所以还要继续坚定不移地抢占地盘；光传输也是一样，如果光传输在两年后中国处于一种基本调整巩固充实的状态，那谁占住了地盘就补充谁的产品，不会再引入新品种。因此，这个时候公司就是要敢于牺牲利润，抢占地盘，不能动摇。从这点看，任正非的战略目标是非常明确的，就是要夺得未来的市场，看重的是长远利益。
在战略市场上如3G和NGN，我们每个代表处一定要抢占制高点，就像在下棋时，是抢士，而不是抢卒、抢马。如果3G和NGN这些黑市制高点都抢不到，我们只抢下小灵通、接入网几个兵，丢了制高点，哪有什么用？要增强全球的市场空间。但我们要在战略客户群上一定要搞明白，在客户关系方面我们要照顾普遍客户关系，要多层次，分层次，否则获得几票，而多票否决，结果就是零……
另外，在3G市场上，不是写了承诺书，就束之高阁，这个地区不能产生良好的毛率，一把手就下台。
――任正非
对战略市场的抢夺，华为可以说是不惜一切代价，华为认为它是获得持久竞争优势的保证，也是华为能长期活下去的保证。因为按任正非的观点看，只要抢占了战略市场，抓住了战略市场先机，投入的成本与之相比，只能算作毛毛雨。
华为在对3G的投入、华为对GSM的投入，对数据通信的投入上面都是如此。像数据通信的投入，华为成立专门的研究所，约有研发人员1000多人，市场人员更多，打的是人海战术，包括价格战。
在战略市场上，当华为在没有足够资源的情况下，当华为不能满足所有客户的情况下，华为就要聚集在主要运营商上，占领战略市场的制高点。像国外，往往是一个大运营商占有80%的市场份额，而小运营商只占20%的市场份额。如果攻克一个大运营的堡垒，那就占住了未来市场的制高点。
故在战略市场的地盘市场上，任正非强调一定要争夺，要扩张，要坚定不移，攻克大运营的堡垒，占住未来市场的制高点。从抢占地盘，扩大市场份额，提高市场占有率，到全方位的市场拓展。
地盘市场，任正非强调一定要争夺，要扩张，可采取低价渗透的播种方式，就像野生的薇甘菊那样。薇甘菊原产于热带美洲，现广布于亚洲热带的一种外来植物，它喜欢匍匐在地或攀附在灌木和矮小的乔木上生长，以自身密集生长的叶片遮盖住被攀附的植物，致其无法充分进行光合作用慢慢枯死。薇甘菊所到之处，几乎没有植物可以幸免，不仅自身生命力极强，还有极强的向周边繁衍渗透迅速扩张的能力，其繁衍速度之快，渗透铺陈之广，如星星之火在大地燎原，最终形成“横扫千军如卷席”之势。用此方式对地盘市场进行低价渗透，在价格降低，利润微薄的情况下，扩大市场占有率，将地盘占领。以后再收庄稼也是肥水不流外人田了。
华为员工培训心得体会 ------华为培训心得体会总结精品篇华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987 年正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。 华为的两天培训确实让我们大开眼界，无论是陈老师的个人魅力还是华为的实力都让我极度震惊，一个企业发展到如此地步一定有他非常独到的地方，听了陈老师的培训之后发现，华为在个人能力、发展培养、企业理念、企业文化以及绩效管理等方面给了我很大的启发，下面我就其中的个人能力、发展培养和企业文化这三各方面阐述一下我个人的感受。 首先是个人能力方面，通过陈老师的介绍她的个人发展途径来看，个人能力始终是取得发展的第一步，华为的人才招聘极度苛刻，要经过六轮的面试，可想而知留下的都是能力很强的，假若能力欠缺是不能进华为的，这也奠定了华为发展的基石。网罗天下英才是华为的一个战略，把精英留下了企业能不发展吗?所以说要想有一个大的发展平台，自己的自身实力是必须的，一定要努力提升自己，让自己有匹配平台的实力。 其次是发展培养方面，华为花重金聘请IBM为自己量身打造了一套管理系统，管理是一个企业的根本，没有管理企业最终回成为一盘散沙，最终靠着这套管理系统华为走到了现在。华为还为自己招聘了很多的人才，其中也有很多的应届毕业生，没有任何工作经验，一般企业是会让他们从基层做起积攒工作经验，但是华为就敢让新人挑大梁，给他们一个巨大的舞台，一个充分展现自己实力的机会，培养属于自己的精英员工，这样的员工会有很高的忠诚度，甚至离职之后也会一直保有华为给与他们的各种精神财富，这个是一般企业无法比拟的。 最后是华为人引以为傲的狼性企业文化，狼是群居动物，每个狼群都有自己的领袖-头狼，头狼靠着自己的实力管理着狼群。狼群的捕猎是靠着头狼的指挥，严格有序分工明确，每个狼都拼尽全力履行自己的职责，华为也在头狼任正非的指挥之下有条不紊的前进着。华为的狼性文化是深入到每个华为人心底的，华为
任正非管理日志读书心得 任正非的经营管理思想已经为华为20年来的经营管理实践所证明。以下是聘才XX为大家搜索整理的，欢迎大家阅读。 任正非管理日志读书心得 在中国我最佩服两个人和企业 联想柳传志 华为任正非 一个是接班人安排得非常的稳妥---讲究折腾是经验人才的标准 一个是军人用毛泽东思想把目标定位在全球----让欧美企业胆战心惊的优秀企业 在《任正非管理日志》中，有一些非常值得借鉴和学习的实战理念 以下就本书一些段、句进行学习 人： 1："愿景"就是企业的宗旨，也可以说是企业的一个阶段性目标。愿景的设置要合理，既不能太不切实际，又不能目标过低，前者会导致员工缺乏实现目标的信心，后者则达不到振奋士气、鼓舞斗志的目的。在某些时候，远大的目标更容易让员工产生荣耀感，从而更有助于激发员工的斗志。 愿景的表达要简单、具体，要尽可能让员工充分理解企
业愿景，如果表达过于模糊，容易导致员工产生厌烦甚至是抵触的情绪。任正非给华为人定下了一个比较适中的目标，激励员工奋斗。华为的经验说明，无论企业规模多小，也一定要有崇高而远大的目标，只有不仅仅为钱奋斗的企业，才能让员工一直充满斗志。 2：理想要远大，行动要具体，任何远大而崇高的目标都是由点滴行动来实现的。做企业首先要抬头看路——看清楚方向，看得长远一些;同时，又要低头看脚下，踏踏实实做事情，一点点积累财富，一点点实现梦想。 3：要关心时事，关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。但不要卷入任何政治旋涡，指点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。要承认只有GCD才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，陷入无政府主义状态是不可想象的。 4：时刻与社会主流价值观保持一致，这不单单是商人角色的需要，更是一个企业、一个人的生存技巧和处世原则。 5：千万不要忽视员工的个人利益，不要过分要求员工舍弃小家(自己的利益)，只为大家(公司利益)，只有兼顾了个人利益与公司利益，员工才会对公司有更多的认同感，有更充足的干劲。 6：创业阶段，精神鼓励是必需的，树立一个典型的学
任正非的灰度哲学 来源：腾讯科技作者：宗秀倩 内容导读：华为能否比西方更“西方”，同时又拥有独特的东方思维：在斗牛运动和太极拳之间寻求一种灰度的融合，决定了华为的“下半场”。 2011年，任正非曾经在与经营大师稻盛和夫会谈时，当日方演讲者按照PPT有条不紊地演讲结束时，任正非对陪同的华为高管们说，“日本跟不上变化的世界。“当华为副董事长郭平也按照同样的方式讲述之后，任正非苦叹一句：“华为必死无疑……” 任正非的忧虑是什么？《下一个倒下的会不会是华为》这本书或许能给出一些答案。 在这本书前面附的图片中，是遍布全球的基站，在北极圈，在非洲，在印尼，在冰雪覆盖下的芬兰，一如书中所说，华为25年只做一件事——通信制造。 其中一张图片印象很深刻：2008年，华为供应链物流经理与供应商到印尼加尼曼丹岛考察新项目，当地路况较差，考察图中车子陷入泥泞，这些华为人躺在车子底下修车，身上裹满了泥浆……这是华为人以客户为中心，艰苦奋斗的缩影。打开书随手翻一页，就会看到“自我批判”、“危机”、“变革”这样的字眼，而到书的最后，出现的最多的是“灰度”、“哲学”……看罢全书，发现，任正非的思想以及由此而做的战略是“具体而又历史的统一着”。 “视野、意志和品格”，任正非送给年轻人的三个词，何尝不是任正非自己身心历练多年的写照。 后任正非时代，华为何去何从？“不要总想着做第一，第二、第三，不要抢登山头，不要有赌博心理，喜马拉雅山顶寒冷的很，不容易活下来，华为的最低和最高战略都是如何活下来，你活的比别人长久，你就是成功者。“任正非说。 试着采撷本书中部分精彩观点，看是否是否一如你眼中的华为。 反对短期经济魔术 任正非在全球IT 企业普遍“常识迷失”的大背景下，拣起了“以客户为中心”这个老掉牙的真理，并长期视为圭臬。从美欧到中国，无数的高科技企业在资本力量和创始人快速致富的贪婪风气的推动下，纷纷搅入资本市场，并被资本意志所控制。华为却能以10年为目标来规划“面向客户”的未来。 2010年12月，任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课，授课的题目是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。 他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“我们提出的‘三个根本保障’并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面，也是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦
《任正非传》读书笔记 《任正非传》亲述任正非跌宕起伏、传奇精彩的一生。知名财经作家孙力科，历时十年，数十次深入华为，采访华为和任正非历程中各个关键人物，几度增删，创作成此书。全书展现了任正非从出生至今70多年的人生画卷，从入伍到退役进国企，从艰难创业到开拓海外市场，囊括其人生道路上各个关键点，时间跨度之长，内容之丰富，前所未有。迄今为止，任正非一生真实讲述，不保留，不回避。追寻任正非创业至今一路心迹，娓娓道理，知无不言。 作者简介 知名财经作家孙力科，历时十年，数十次深入华为，采访华为和任正非历程中各个关键人物，几度增删，创作成此书。全书展现了任正非从出生至今70多年的人生画卷，从入伍到退役进国企，从艰难创业到开拓海外市场，囊括其人生道路上各个关键点，时间跨度之长，内容之丰富，前所未有。 引言
凡是能够有所作为的大人物，身上一定有他独特的闪光点，就是与众不同的地方。这个特质褒义的讲叫执着，贬义的讲叫固执。在任正非的身上，我想这一点更加明显。 第一部分：坚持 坚持，是任正非首先引起我注意的地方。坚持这个词，褒义的讲叫执着，贬义的讲叫固执。纵观古往今来王侯将相，能取得一定的成就，坚持是必须条件。“坚持就是胜利”，三岁的孩子都知道的道理，我有一段时间也将此句奉为座右铭，贴在墙上。华为能有今天的成就，没有任正非数十年如一日的坚持，不会有今天，尽管很多员工说他是独裁者，说他是军阀，但不可否认是他把华为带到世界通信行业的霸主之林。突然又想到毛泽东，前几天去北京，还看到了他老人家的仪容，就是这个时代伟人，一样有着变态执着的精神，取得了旷古功绩，也犯了严重错误。任正非是学毛标兵，他的管理中时刻都渗透着毛主席的思想。所以他也一样的会犯错，但是这并没有太大的影响华为的进步和发展。说到现在我似乎有一点理解，何谓坚持，在大方向上的坚持，再变态也不为过，前提是符合历史的进程，这就是就是个人眼光和时代的要求，两者有匹配，靠的是智慧和机遇!任正非阴差阳错搞了通讯，并且变态的坚持，刚好赶上了这个时代，所以他成功了，盖茨研究了windows操作系统，因为坚持，所以也成功了，如果他们做汽车的，会不会如此成功呢，不一
学习任正非心得体会 篇一：由学习任正非两篇文章感悟到的由学习任正非两篇文章感悟到的 良笔/文 通过细心研读任正非《华为的冬天》、《管理进步胜于技术进步》两篇文章，使我受益匪浅，感触颇深，从中也得到了许多启示，结合我们的工作实际，粗浅地谈一下我的学习心得。 一、要时刻树立危机意识 从任正非的文章中我们感悟到：任何时候，都要有居安思危的意识。作为企业，要想长足发展，长久地立于不败之地，必须要有“狼来了”的危机意识。目前，因受国外经济增速放缓、煤炭需求下降等不利因素的影响，出现了煤矿库存增加、煤企低位运行、煤价“跌跌不休”的现状，就是“狼来了”的真实体现。而任正非在企业正常运行且不断发展的情况下，以超前的战略眼光，写下了《华为的冬天》，可谓力透纸背，惊醒所有华为人不可盲目乐观，要未雨绸缪，尽早应对危机来临。同时，也惊醒了我们，确实需要有这种危机意识，及时做好应对准备。这种经验和做法值得我们深思，值得我们
借鉴。目前，煤炭形势低迷的现 状我们无法改变，但我们应以此为契机，改变固有的思维习惯，科学地、有预见性地分析煤炭市场今后的走向，采取积极的应对之策，是我们学到和感悟到的理念重点。面对当前形势，我们必须改变自己，主动“削足适履”，从加强管理、压缩非生产性开支、挖潜节能、提高效 率等诸多方面入手，运用倒逼机制，发挥最大效能，确保基建工程顺利推进，按期完成基建任务。要加强宣传，使全员都了解企业当前正属基建矿井所面临的困难，理解和支持企业当前所做的各项决策，以“同是企业一家人，共谋发展一条心”的理念和“牢记安全使命，负重发力前行”的精神，凝心聚力，攻坚克难，重整旗鼓，埋头苦干，提振全员信心，以实际行动共克时艰，共度“严冬”，为实现企业振兴，迎来煤炭形势好转的春天到来而竭尽全力。 二、要加强领导班子建设 “火车跑的快，全靠车头带”。一个企业要做大做强，领导班子是关键。作为领导干部，要不断提升自身理论素质、工作能力和管理水平，这就要求我们要不断加强学习。不仅是煤矿专业知识，还要学习区党委的新决策、新举措以及各种通知精神，把思想集中统一到领导要求的高度上来；要学习像《华为的冬天》、《管理进步胜于技术进步》这些具有提升管理理念的好文章，做到更新观念，与时俱进，常学常更新。
学习任正非心得体会 篇一:由学习任正非两篇文章感悟到得 由学习任正非两篇文章感悟到得 葛良笔/文 通过细心研读任正非《华为得冬天》、《管理进步胜于技术进步》两篇文章,使我受益匪浅,感触颇深,从中也得到了许多启示,结合我们得工作实际,粗浅地谈一下我得学习心得。一、要时刻树立危机意识 从任正非得文章中我们感悟到:任何时候,都要有居安思危得意识。作为企业,要想长足发展,长久地立于不败之地,必须要有“狼来了”得危机意识。目前,因受国内外经济增速放缓、煤炭需求下降等不利因素得影响,出现了煤矿库存增加、煤企低位运行、煤价“跌跌不休”得现状,就就是“狼来了”得真实体现。而任正非在企业正常运行且不断发展得情况下,以超前得战略眼光,写下了《华为得冬天》,可谓力透纸背,惊醒所有华为人不可盲目乐观,要未雨绸缪,尽早应对危机来临。同时,也惊醒了我们,确实需要有这种危机意识,及时做好应对准备。这种经验与做法值得我们深思,值得我们借鉴。目前,煤炭形势低迷得现
状我们无法改变,但我们应以此为契机,改变固有得思维习惯,科学地、有预见性地分析煤炭市场今后得走向,采取积极得应对之策,就是我们学到与感悟到得理念重点。面对当前形势,我们必须改变自己,主动“削足适履”,从加强管理、压缩非生产性开支、挖潜节能、提高效 率等诸多方面入手,运用倒逼机制,发挥最大效能,确保基建工程顺利推进,按期完成基建任务。要加强宣传,使全员都了解企业当前正属基建矿井所面临得困难,理解与支持企业当前所做得各项决策,以“同就是企业一家人,共谋发展一条心”得理念与“牢记安全使命,负重发力前行”得精神,凝心聚力,攻坚克难,重整旗鼓,埋头苦干,提振全员信心,以实际行动共克时艰,共度“严冬”,为实现企业振兴,迎来煤炭形势好转得春天到来而竭尽全力。 二、要加强领导班子建设 “火车跑得快,全靠车头带”。一个企业要做大做强,领导班子就是关键。作为领导干部,要不断提升自身理论素质、工作能力与管理水平,这就要求我们要不断加强学习。不仅就是煤矿专业知识,还要学习区党委得新决策、新举措以及各种通知精神,把思想集中统一到领导要求得高度上来;要学习像《华为得冬天》、《管理进步胜于技术进步》这些具有提升管理理念得好文章,做到更新观念,与时俱进,常学常更新。只有这样,才能提高我们得综合素质,才能提高我们得管理水平,才能使
学习华为心得体会 学习华为心得体会 篇一：学华为心得体会2 学华为心得体会 作为部门学华为的组织和领导者，我认为任重而道远，因为不仅仅是要贯彻和落实完成集团和华东大区安排的学华为的组织性工作，更重要的是要让部门员工真正的学到华为，所学以致用，所学有成效。遂我们在积极响应和落实上级工作的同时，也积极的丰富学习华为形式，比如在部门员工工作汇报时，增加汇报项目，学华为，读文章中学到了哪些，如何应用到工作当中的，成效如何，针对目前业务工作现状，下步的针尖在哪里，还有哪些不足，具体的改善措施等等。 综述，我们在组织部门员工学华为就是要将理论和实际结合更加紧密，加强和提升部门员工的思想觉悟，消除办公室职业人员中的不好的办公惯性习惯，如等工作，等任务，按部就班，拖延等惰怠思想。培养他们的拿枪抗炮向前冲的斗志，为自身素质提高，为绩效能够不懈努力。 在上一阶段，我们部门具体组织了网络平台的交流互动，集团会议精神的宣导。每周组织部门员工读3-5篇华为原著，每周撰写心得体会，每两周组织交流会进行主题讨论和交流，制作KT看板等等，过程中，部门全员参与，整个阶段除请事假员工，无缺勤情况。 从我个人角度而言，我体会到学华为受用，学华为能用。 所谓受用：能够在公司转变和发展阶段，相对系统和全面的学习华为，我感到很幸运。积极的工作才能产生绩效，积极的学以致用才能创造更多的绩效，我想，学习华为最大的受用，就是过程中得到的精神食粮。 所谓能用：就是将所学，所理解应用在实际工作中，通过学习，我们研究和学习华为在不同阶段，不同问题上的处理过程中方式方法、精神思路的思维模式，同时也了培养的是员工信心和责任心，使我们在
作者：大卫?德克莱默和田涛 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。 华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向，志存高远 毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。 要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西
任正非内部讲话读后感2篇 篇一：任正非内部讲话读后感范文 谈及创新，很多人都听说过这个词，但是每个人可能有不同的理解。在《任正非内部讲话》中提到：“创新：思想上的创造才有价值”，书中从三个方面解读了创新的思想。第一，“资源共享的创新才是真正的创新”，企业发展是作为一个整体，所有员工奋斗的共同目的都是推动企业成长，共享研究成果，可以避免无谓的时间、资源浪费。第二，“小改进大奖励，大建议只鼓励”，能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工不提倡提大建议，因为每个员工要做好本职工作，大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不听的提意见，所以鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。第三，“要创新出能卖掉的东西，就得‘反幼稚’”，企业的创新切记盲目追求技术领先，在成熟领域投入过多精力进行开发没有太大意义，同时应按“因厂制宜、扬长避短”的原则选择合适的技术和设备。 我们公司在创新管理上，为提升工作效率和经营效益，还制定了《创新管理与激励考核管理规定》并且进行了一系列的活动，包括创新计划、实施、评审和奖励。在此不是评价公司创新活动的好坏，主要是说明创新的重要性。英特尔公司前总裁安迪·格鲁夫认为，创新是当今企业唯一的出路。
淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。在这个要求创新的时代中，一个不能创新的企业注定是要衰落和灭亡的。 在风云变化的今日，企业一时的成功不代表可以一劳永逸。几年甚至几十年过去后，一些企业从人们的视线中消失了，一些新的企业又出现了，但是也有一部分企业一直保持着很强的竞争力。要想在竞争中成为胜利者，唯一的办法就是不断改革、不断创新，而许多公司之所以崩溃破产，也是因为缺乏创新意识。 总之，“不创新，就灭亡”，一个企业不仅要有创新的意识，更要有不断创新的勇气和实力，这样才能在残酷的竞争中保持不败。 篇二：任正非内部讲话读后感范文 《任正非内部讲话:关键时任正非说了什么》深刻的分析了华为发展过程中关键性的时间点，以及其时任正非所扮演的角色，他如何引导企业的成长，如何在黑暗中抓住微光，应对企业所面临的一次次危机。任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇热情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次动人心魄的演讲，他大气磅礴地进行全球性布局，游刃有余地面对激烈竞争，从容不迫的处理企业发展困惑…… 任正非并非天生就是卓越的企业家和领导者，他也是经过了披荆斩棘、披星戴月的奋斗，历尽艰难困苦，才成就辉煌。我们可以坦诚地讲，在企业管理与经营方面，我们的确
读《华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话》心得体会 通过学习《华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话》，我了解到企业要以生产技术为基础，以新老客户为中心，合理组织安排，提高工作效率。 人类社会是一个精彩有大舞台，在这个大舞台上，上演了一幕幕历史剧，在这一幕幕历史剧中，英雄豪杰、时代精英、用他们的声音，震动了国土与世界，在辽阔的历史空间久久回响。那是永远也抹不掉的历史之声 作为公司的一名员工，我们要做的就是要入到自己的团队中去，加强团队的协作能力。提高自身的业务能力，解决问题的能力，对自己不熟悉的领域要通过努力学习来克服，加强对主业务的掌握。最后，还要积极的配合领导的工作，要准确的理解领导的要求，按照领导的工作安排，合理优化，提高自己的业务效率。而作为一个领导者要很好的掌握高效率的这把钥匙，才能领导好自己的团队，为企业提供更大的支持，谋求更高的利润。随着公司的发展和不断革新，要不断的根据实际情况作出新的方案，以适应新的要求。我们要积极的先从一线员工开始，加强业务能力，要综合后方平台的服务与管理，非主干业务部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。 处处留心皆学问，要养成勤于思考的习惯，要善于总结销售经验。每天都要对自己的工作检讨一遍，看看那些地方做的好，为什么？做的不好，为什么？多问自己几个为什么？才能发现工作中的不足，促使自己不断改进工作方法，只有提升能力，才可抓住机会。机会是留给有准备的人，同时也是留给有心的人，作为业务员，客户的每一点变化，都要去了解，努力把握每一个细节，做个有心人，不断的提高自己，去开创更精彩的人生。 一个业务员要养成勤思考，勤总结，要做到日总结，周总结，月总结，年总结的习惯，你每天面对的客户不同，就要用不同的方式去谈判，只有你不断的去思考，去总结，才能与客户达到最满意的交易。作为一个业务员，只有用谦卑的心态，积极的心态去面对每一天的工作，努力的虚心学习，达到成功的目的一定属于你的。
学华为，企业需要管理哲学 2019年12月09日 华为的成长，不仅是一个话题，还是一个可持续研究与深挖的中国本土企业崛起的经典案例。在本系列文章中，作者尝试从多角度对华为进行分析研究，总结提炼出华为的管理经验来帮助、促进中国企业共同成长。 ——编者 在任正非眼里“人”是根本，并且是以奋斗者为本，提倡知识资本。 西方重视制度、规则、程序，中国也重视，但更重视人。 任正非说：“《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。”“《华为基本法》是对华为管理思想、管理制度的一次综合表述与总结。”笔者认为《华为基本法》告诉中国企业，若想实现可持续性增长与发展，需要有自己的管理哲学。而《华为基本法》包含了任正非的管理哲学中最精准有效的管理思想。 管理哲学在华为管理中的部分体现 所谓管理哲学，是对管理的世界观与方法论的总称，是管理学与哲学的交叉部分，管理哲学兼具二者的特性。 影响企业家决策优劣的因素在于其管理哲学是如何形成的，并且管理哲学是如何激发企业家信仰、观念、原则、价值的。管理哲学主要与创始人的经历、背景、学识、环境及思考有关，而任正非的思想原理主要来自三个方面：中国传统文化；毛泽东思想、军队文明等；西方现代商业文明。例如，中国传统文化对任正非的影响有价值观：以艰苦奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗；员工持股制度：“耕者有其田”与“和文化”；危机管理：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”；灰度哲学：“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是领导者的风范”。 再看看针对军事上的劳动、纪律、对抗等，华为诞生了如下管理思想：建立一支和红军唱反调的蓝军；项目管理铁三角：核心成员、项目扩展角色成员、支撑性功能岗位成员；胜则举杯相庆，败则拼死相救；让听得见炮声的人为华为决策；建立快、准、狠的强大组织执行力；铁军是打出来的，华为的兵是爱出来的。这些促进了以客户为中心、市场服务、策略制度的实现。 针对西方商业文明以及科学管理制度，产生了理性权威、干部九条、轮值EMT制度、绩效管理、IPD、BLM、PBC等思想与制度体系等。 从中可以看到，华为的公司基本法就是中西融合：从创始人管理，到规范化的科学管理；客户的存在，是华为存在的唯一理由的不变性；抓思想权、文化权，将其作为最大的管理权；价值观的管理一体化归宗，管理的通晓人性，以及理性权威的融合；价值创造、价值评价、价值分配的合理性。 华为管理哲学对企业的启发 1.以客户为中心 任正非曾说过：“我认为华为所有的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值。”任正非如此重视、强调以客户为中心，是因为他认为“是客户在养活华为”。这是基于任正非的管理哲学，进而形成华为的价值观。当然，后来任正非还 以“美联航”出事来警醒华为以客户为中心的价值观，这也是他对西方管理的反思。 2.以奋斗者为本 黄卫伟教授（《华为基本法》撰写组成员之一）编著了《以奋斗者为本》，书的扉页是一段《华为基本法》中的话：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息……”作者希望通过这句话告诉中国人，中国的自然资源是有限的，靠经营自然资源在世界市场上没有出路。中国最丰富的资源是人力资源，中国要靠经营人力资源在世界上获得领先地位。所以，作者选择华为的核心价值观之一“以奋斗者为本”作为书名。 在任正非眼里“人”是根本，并且是以奋斗者为本，提倡知识资本。西方重视制度、规则、程序，中国也重视，但更重视人。至于奋斗，则是中国人民勤劳的本色。 3.员工持股 创业初期，任正非的父亲对他说，民国年间都是大老板投资，再请掌柜的。掌柜不出钱，每年却可以有4～6成的分红，掌柜的都是自己给自己加压。父亲的话一下子点醒了任正非。从此，他便开始实施员工持股制度。这也是中国的传统文化给其带来的影响，从而推动其实行员工持股决策。 4.科学的管理制度 任正非说：“当我们第二次创业走向规模化经营时，面对的是国际强手，他们有许多十分宝贵的经营思想与理论供我们学习参考……在吸收业界最佳思想与方法后进一步提升，成为指导我们前进的理论，以免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。” 在制定《华为基本法》时，任正非带队去IBM听管理介绍，他对IBM这样的大型公司的有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新认识，对华为在未来的成长与发展过程中如何少走弯路，也有了新启发和思路。任正非认为，华为要发展到像IBM一样强大，不仅自己要以郭士纳为榜样，而且华为必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。这是华为成为“世界一流”企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步走向规范化、职业化和国际化。 5.诚信 任正非的诚信观：“做企业就是要对得起客户，你给他们满意的产品，他们就付钱养活你。”“就是要诚信，品牌的根本核心就是诚信。你只要诚信，终有一天客户会理解你的。”像对待父母一样对待客户，建立企业的诚信。 6.灰度 为更好地阐释灰度管理，任正非指出：我们不能形而上地认为世间的事物是有你没我、你死我活、非白即黑，在一定条件下黑白可能互相转化，黑可能变成白，白亦可变黑。所以，那种极端绝对化，一成不变的观点都是不正确的。这与“不管白猫黑猫，能抓到老鼠的就是好猫”有异曲同工之妙。毫无疑问，这些都来自中国伟大的传统文化思想。而中庸也正是非极端、
任正非《一个职业管理者的责任和使命》 一个职业管理者的责任和使命 这篇讲话，是任总根据《华为人》报一篇《无为而治》的短文，对华为所有高级副总裁以上干部以公司治理为题作文考试前的讲话。讲话中，任总提出了三个观点：一是，作为一个职业管理者，要完成组织目标，必须具备好的素养和行为，这是无为而治的动机；二是，作为一个高层管理者，必须淡化英雄色彩，淡化领导人色彩，这是无为而治的必须；三是，作为一个职业管理者，要淡化名利，要平平静静，要有奉献精神，这是无为而治的基础。 无为而治是道家的基本思想，也是其修行的基本方法。 无为而治的思想方法首先是由老子提出来的。老子认为天地万物都是由道化生的，而且天地万物的运动变化也遵循道的规律。那么道的规律又是什么呢？老子说“人法地，地法天，天法道，道法自然。”可见，道的最根本规律就是自然，即自然而然、本然。既然道以自然为本，那么对待事物就应该顺其自然，无为而治，让事物按照自身的必然性自由发展，使其处于符合道的自然状态，不对它横加干涉，不以有为去影响事物的自然进程。也只有这样，事物才能正常存在，健康发展。所以在道家看来，为人处事，修心炼性，都应以自然无为为本，避免有为妄作。 老子说：“是以圣人处无为之事，行不言之教。”“上德无为，而无以为；下德有为，而有以为。”“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为。无为而无不为。”根据道家的观点，在自然无为的状态下，事物就能按照自身的规律顺利发展，人身、社会亦是如此。如果人为干涉事物的发展进程，按照某种主观愿望去干预或改变事物的自然状态，其结果只会是揠苗助长，自取其败。因此，明智的人应该采取无为之道来养生治世，也只有如此，才能达到预期的目的。 就其现实意义来讲，无为而治的“无为”，绝不是一无所为，不是什么都不做，更不是对现实的逃避。无为而治的“无为”是不妄为，不随意而为。相反，对于那种符合道的事情，则必须以有为为之。但所为之为，都应是出自事物之自然，无为之为发自自然，顺乎自然；是自然而为，而不是人为而为。所以这种为不仅不会破坏事物的自然进程和自然秩序，而且有利于事物的自然发展和成长。 作为华为这样一家快速成长的高科技企业，必然面对国内同行的激烈竞争和国际对手的围追堵截，那么，逐步使公司从人治走向“法”治，从混沌走向秩序，从必然王国走向自由王国，实现企业经营管理各个系统的与国际接轨，在这个过程中，不是仅仅依靠几个“英雄”的力量，而是靠整个管理团队持之以恒的优化，才能使企业步入良性发展轨道。我认为，这正是任总所追求的无为而治的至高境界吧！ 下面，请大家欣赏任总的精彩讲话，并欢迎大家参与讨论。 作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，
读《任正非全传》有感 若不是去年的中美国贸易战，若不是孟晚舟事件，我想对任正非这个名字还会是很陌生的，暑期的慢时光，读一读任正非背后的故事，了解华为的企业文化，学习任正非身上的精神，真的是受益匪浅！ 从最初的两万元创办华为，起初代理国外程控交换机，还是香港鸿年公司老板被任正非人格力量打动，授信与他2000万货款，没想到三个月就卖出4000万，实现了活下来，满足最基本需求的目标，后来任正非也不忘曾经鸿年公司拉过自己一把的恩情，多次帮助该公司度过难关。 任正非不忘初心，居安思危，不满足代销产品，从决定自己进口组件，自己组装，到后来研发自主知识产权电路设计和软件，吸引郭平、郑宝用高科技人才加入当时条件艰苦的华为。激励年轻人拼搏进取，克服各种困难，为后来的华为突起一直积累着、沉淀着。在92年大批人士跻身房地产赚的盆满钵满时，任正非依然只做自己最明白的事，他带领一班人马一路披荆斩棘，凭着华为人身上的倔强与执着，一步一步走向强盛，真正技术立足，独立自主。 任正非低调做人，高调做事，内心格局极其强大，强烈的民族意识，危机意识，倔强的硬汉性格成就了不死的华为，实现了中华有为的担当与风范。华为是中国人的骄傲，是中华民族的精神典范，令欧美国家不得不摈弃傲慢与偏见，正眼看世界，华为的崛起与优秀使他们闻风丧胆，心生害怕，所以才使出卑鄙手段抑制打压。然而华为却愈发团结，奋进，爆发，华为离开美国依然第一，华为自力更生，自主自
足，三十年前的不起眼，受挫败到现在的了不起，靠的不仅仅是技术，更多的是华为人的精神，创始人任正非身上不倒的精神！ 任正非身上的精神从何而来，他不凡的父辈，艰辛的求学之路，特殊年代的特殊记忆到难忘的军旅生涯是一笔宝贵财富。1.父母的言传身教就是给孩子最好的教育，父母的格局与信念就是孩子做人的根基，任正非的父母，作为教师，深知知识的重要性，所以全力支持他读书，尽管文革时期父母遭受灾难，他的父亲还叮咛任正非：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流”。在这时期，任正非在重庆大学期间发奋图强，蓄积力量。后来，由于父亲问题受到牵连，险些没当成兵，但是国家对于工程建设人才的极度紧缺和重视，任正非的多年积累与准备就在这时候派上了用场，也正是这次机会让任正非体会到"知识改变命运"的含义！2.困境磨砺人的意志与品质，文革给任正非一家带来的灾难与折磨没有让他消沉，他却看到父亲的乐观与坚强，把它当做人生的洗礼，对人们意志，精神和价值观的锤炼，让我们看到了一个人的精神与信仰坚不可摧。
华为员工培训心得体会五篇华为员工培训心得体会(一) 华为的两天培训确实让我们大开眼界，无论是陈老师的个人魅力还是华为的实力都让我极度震惊，一个企业发展到如此地步一定有他非常独到的地方，听了陈老师的培训之后发现，华为在个人能力、发展培养、企业理念、企业文化以及绩效管理等方面给了我很大的启发，下面我就其中的个人能力、发展培养和企业文化这三各方面阐述一下我个人的感受。 首先是个人能力方面，通过陈老师的介绍她的个人发展途径来看，个人能力始终是取得发展的第一步，华为的人才招聘极度苛刻，要经过六轮的面试，可想而知留下的都是能力很强的，假若能力欠缺是不能进华为的，这也奠定了华为发展的基石。网罗天下英才是华为的一个战略，把精英留下了企业能不发展吗?所以说要想有一个大的发展平台，自己的自身实力是必须的，一定要努力提升自己，让自己有匹配平台的实力。
其次是发展培养方面，华为花重金聘请IBM为自己量身打造了一套管理系统，管理是一个企业的根本，没有管理企业最终回成为一盘散沙，最终靠着这套管理系统华为走到了现在。华为还为自己招聘了很多的人才，其中也有很多的应届毕业生，没有任何工作经验，一般企业是会让他们从基层做起积攒工作经验，但是华为就敢让新人挑大梁，给他们一个巨大的舞台，一个充分展现自己实力的机会，培养属于自己的精英员工，这样的员工会有很高的忠诚度，甚至离职之后也会一直保有华为给与他们的各种精神财富，这个是一般企业无法比拟的。 最后是华为人引以为傲的狼性企业文化，狼是群居动物，每个狼群都有自己的领袖-头狼，头狼靠着自己的实力管理着狼群。狼群的捕猎是靠着头狼的指挥，严格有序分工明确，每个狼都拼尽全力履行自己的职责，华为也在头狼任正非的指挥之下有条不紊的前进着。华为的狼性文化是深入到每个华为人心底的，华为人发自内心的去践行狼性文化，这已经成为其生活工作的一部分，就算离开华为这种精神依旧存在，这个是最让人震惊佩服的。 所以说华为的成功并不是偶然的，是他们一点一点积累起来的必然的成功，他的管理、他们的狼性精神以及他们的方方面面都是需要我们去学习的。
我看任正非的管理制度理念
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我看任正非的管理理念 今天看完了《顶级CEO管理智慧——任正非微语录》这本书。对于其中一些管理思想，我既有赞成的，也有不赞成的。 书的第一章讲的是知人善任，发挥华为人的价值。任正非的观点是人才一定要从一线选拔出来。优秀的管理人才一定要干过一线。其实我觉得这应该是很多企业的共同的管理思想，我本人也挺赞同的。一个没有经历过一线的人，在管理企业时很容易出现管理断层，即上层的人想的很好可下层的人根本做不到。很容易出现盲目下指令，“放卫星”、“说空话”。一线是最容易看到企业最真实运行状况的地方了。 华为企业的做法是招一个大学生，一定要他在一线工作，甚至是分配到偏远地方工作。其实我觉得一个大学生进入一个企业一定也是做好了从一线开始的心理准备，不过华为的一线工作时间长达好几年，这可能让一些大学生呆不住。毕竟大学生读了四年大学，总归来说还是有一定的优越感的。这也不能说谁对谁错吧，待一线时间长的确能让管理人员更好的感受企业的运营，体会一线的艰辛，为将来管理企业打下坚强的基础。但是也有可能让一些耐不住的人才流失。毕竟真正的才子总归是有点傲气的，在一线带一年半载还好，时间长了一定有屈才的感觉，很可能就会走人。这也是华为企业的一大损失。反正我认为如果我管理企业，我不会让与员工在一线干那么久的。我认为半年到一年是个合适的时间。一年时间其实是可以学习到很多东
西的。而且，我认为，如果我来管理企业，我会在暗中把这些人员与真正的一线人员（通常学历较低）区分开来。暗中区分的意思就是说，我不会让那些管理人员做与一线人员一样单调重复的工作，而应该是有目的性的安排其体验不同的工作，以便对企业各个部分了解更多。 这一章里面有一节叫做《实战高手胜过名校优才》，它讲了华为企业不喜欢甚至是不要名校的高才生，认为他们并没有能力，而且过于高傲。对于这点我不认同。我认为既然能在名校取得高分的学生，至少有一点他们是很强的，就是他们很有自制力和很懂得合理安排时间。在高校如此多形形色色的诱惑面前，他们能取得高分的成绩，证明他们是抵挡的住诱惑，能专心集中在一件事上的人。专注力这一点对于一个企业来说很重要，一个企业谁也不喜欢要三心二意而且不坚定随时准备跳槽的人。同时，名校的学习压力更是大的，而且名校中人才济济，能在其中出类拔萃，证明其心理素质一定是过硬的，而且很会学习，很懂得合理安排时间。而这些，都是现代社会所要求的优秀品质，也很符合现代企业需要的人才的品质。 其中还有两节叫做《主管想离员工近一点，直接沟通不能少》和《掌握管理的灰度，管理并不是非黑即白》。我觉得这两张才是真正的管理智慧。管理真的是一门很高深的智慧。管理者要学会掌握管理中间的“灰度”。有些事并不是非黑即白的、非对即错的，甚至有些事可能对于不同的人来说有着不同的评价标准。我的观点是：对于一个越有才能的人，应该给他越大的权利和越少的束缚。但同时，相应
一个英雄领袖如何成就今天的华为 ——读任正非正传有感 管工-莫珍连-131611157 生意人唯利是图、有钱就赚；商人有所为、有所不为；企业家必须承担社会的责任、创造价值、完善社会。——任正非 美国《时代周刊》评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且成为这些电信巨头“最危险”的对手。英国《经济学人》的评价是“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。” 任正非是何许人也，究竟有何能耐让华为跻身全球电信巨头的前五位？是什么让全球著名的新闻周刊给华为如此高的评价呢？华为为什么会对思科这样的电信巨头产生如此大的危险呢？带着这些疑问，我读完任正非正传正传，在这本书中我也找到了关于这三个问题的解释。 21世纪初，中国在世界人的眼中就是一个巨大的代工厂，但是随着全球经济的发展，中国企业做大做强的也有不少，但是能像华为这样叱咤风云的，让外国巨头连连称赞的却不多：中国企业家也多如牛毛，但是像任正非这样低调，默默耕耘的人却很少。 一个人的成功与他的早年经历，家庭、教育背景等等有着密切关系。而任正非与华为又是一体的，任正非创造了驰骋世界的华为，华为铸造了所向披靡，所向无敌的任正非。因此要想了解华为，了解任正非，我们必须要从了解任正非早年的经历，家庭背景开始，任正非之所以能够成为一个行业的巨头，与他少年时候经受的苦难与磨砺有着极大的关系。
此书的结构 第一部分：青少年时代的任正非 古人有云：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤…”1944年出生的任正非从小就经历了战争与贫困的折磨。任正非家里共七个小孩，加上父母共九个人，一家九口人全靠父母的微博工资来维持。当时家里每餐都实施分饭制，以保证每个人都能活下去，而任正非确实经常饿的心慌。当时家里更是两三个人共用一张被子，破旧被单下铺着的是稻草。可想而知，任正非青少年时期是在怎样的贫困当中度过的！但是正是小时候生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。拥有这样隐忍和坚定性格对于任正非来说是一笔巨大的财富，这为他未来成就华为奠定了基础。 任正非的父亲1934年毕业于北平民大经济系，一生中绝大部分的时间都在从事教育工作，母亲是一名普普通通的教师，正是有着这样的家庭背景，其父母无论多么贫穷，即使吃不饱，也都让让孩子接受教育。父亲曾经对任正非说：“记住，知识就是力量，别人不学你要学，不要随大流。”虽然只是简单的一句话，无华丽的语言跟辞藻，但是 任正非的少年时期 文革时期，任正非一家的遭遇 任正非的军旅生涯 深圳创业 华为的诞生 华为发展中遇到的事件 启示 任正非的管理理念 任正非的智慧及领导魅力
华为之道华为之道：：灰度哲学下的管理逻辑灰度哲学下的管理逻辑 2015年06月11日 仅仅20余年余年，，从一家小微企业成长为世界500强，为什么仅仅是华为呢为什么仅仅是华为呢？？笔者关注和研究华为近20年，一直试图透视低调一直试图透视低调、、神秘的任正非和华为神秘的任正非和华为，，还原一个卓越企业的本来面目来面目，，以期探求华为的成功之道和管理逻辑以期探求华为的成功之道和管理逻辑。。本文围绕由任正非首创并付诸实践的本文围绕由任正非首创并付诸实践的““灰度管理度管理””这一中心这一中心，，首先探讨其管理哲学首先探讨其管理哲学——————灰度哲学灰度哲学灰度哲学，，然后对照国际通用的卓越绩效准则，最后解析华为特色的管理体系要素和具体方法论最后解析华为特色的管理体系要素和具体方法论。。 一、华为的灰度哲学 华为的灰度哲学 毫无疑问，任何一家企业的成功都是其管理哲学的成功；任何一家企业的兴衰逻辑，与其领导人的思维模式密切相关。华为也毫不例外。究竟什么才是华为的企业管理哲学之根？笔者认为，是灰度哲学。灰度哲学，是华为管理思想和实践的根本方法，是其哲学层面的管理方法论，是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。任正非讲过：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。” 从本质上讲，灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。从字面意义上，灰度既不是黑，也不是白；既不是对，也不是错；既不是好，也不是坏，是一种融合体，不走极端。灰度思维既不是“非白即黑”的反向思维，也不是“白加黑”的并存思维，而是“白黑融合”的和合思维。任正非曾经说过：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点，在黑白之间寻求平衡。” 灰度哲学符合事物普遍联系和永恒发展的客观规律。一方面，从联系的观点看，灰度是事物存在的一种状态，也是事物发展的一种结果。任正非说：“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间内的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”另一方面，从发展和变化的视角看，灰度是事物未来的预期目标和执行过程。就目标而言，“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。”就过程而言，“方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会画一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。” 进一步讲，均衡是灰度哲学的最高表现形态。“均衡——失衡——再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。均衡是为了避免组织体系的崩溃；打破均衡，又是为了防止组织“静悄悄地死去”。有时表现得激进，目的在于打破均衡；有时表现得稳健，目的在于推进均衡。 当然，灰度哲学也不是普遍真理和万能钥匙，自有其适用范围。华为20多年的实践证明，灰度哲学要对症下药，“黑白分明”也能够对号入座。其一，战略、战术可以讲“灰度”，多些辩证分析和随机调整；核心价值观却是华为15万人最高的“形而上学”，不能有丝毫的扭曲和变通。其二，对人讲“灰度”，用“两分法”，用全面和发展的眼光去看，以激发信任、释放潜能；对事和运营流程讲“黑白分明”，要坚持“形而上学”，容不得一点“灰度”和弄虚作假，以真正体现“以客户为中心”的价值理念。 二、卓越绩效企业的管理逻辑 卓越绩效企业的管理逻辑