案例1：绩效考核之痛
仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。
“人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。
刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。
王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。
万仁医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。
随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成本居高不下。如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。
绩效考核体系出炉
刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题:
1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。
2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为52.2%，中层、基层管理者和医生满意度都低于50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。
3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，
增加收益。
4、薪酬的自我公平性：从普通员工到基层、中层管理者、医生在与外面其他医院员工的收入水平相比较时，60%以上的员工都表示出不满意。这一点亟待改善。
5、45%的员工认为工作努力与松懈一点对奖金影响不大。说明奖金与激励的联系不是很紧密，有待提高。
6、考核指标的脱节性：60.9%的基层管理者能够清晰地认识到医院考核存在脱节现象,80.0%的基层管理者、65.7%的中层管理者认为医院考核存在脱节现象。100%的高层领导者认为公司考核不存在脱节现象。这说明在制定各种制度时中层、基层、及普通员工参与不够。
7、考核结果的客观性：35%的员工认为考核结果能够客观反映员工的实际业绩与表现。而其他人则认为不能够客观反映员工的实际业绩与表现。
8、福利待遇公平：欠缺一些基本的福利待遇、相对于其他医院，福利待遇较低。
刘刚通过对这些问题的梳理发现，这些表象的问题背后，实质上是员工很重视外部对自己工作的认可与否，并且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考核体系的建立以及解决薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题。考核涉及的主要问题表现在以下几个方面：
1、员工对考核定位的模糊与偏差
2、绩效指标的确定缺乏科学性
3、受领导的主观印象影响较大
4、考核周期设置不合理
5、考核的动态性差
6、绩效考核与薪酬体系结合不紧
7、考核缺乏公平性
经过一系列的调查与研究，刘刚对绩效考核体系进行重新制定，并提出了一些解决方案：
1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制：
刘刚非常了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的组织体系和岗位设置，要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。保证员工能力与岗位匹配，有效放权。
2、关键绩效考核指标（KPI）与考核法：
（1）确定考核指标：分解医院整体经营目标，在明确医院级别的KPI并分解到各个科室后，通过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人的KPI，并确定特殊性KPI；所有指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。根据80/20原则，对事物起到决定性作用的是少量关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、
明确，容易计算和衡量
（2）明确考核对象和考核主体部门
（3）医院季度各个科室主任考核量表
3、医院考核硬性规定:
（1）收取商业贿赂发现即辞退;收取患者红包礼品发现即辞退;行政后勤部门要裁员10%;运行成本下降10%。
（2）医疗事故及差错规定：三级以上事故，扣除科主任70分，出现两次以上事故的直接责任人辞退，科室主任降职，承担30%经济责任，严重的要承担刑事责任；四级事故以及一般差错和严重差错每次出现扣除科室主任20分，直接责任人承担50%经济责任……
值得关注的是，比如对医生的薪酬考核重点采用以工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩为主要依据，以服务效率、服务质量、患者满意度为主要内容的综合目标考核体系，并不是完全将个人收入、科室经济收入与医疗服务挂钩。针对各个部门的特点，刘刚制定出了相应的考核办法，对于主要绩效考核指标，他都是经过几番讨论和归纳，整理出来的；对于每个指标所分布的权重，可是大费周折，经过自己反复斟酌才确定；最终为各个部门制定出这套考核体系，并努力严格地执行。
铁腕治理
然而，真正执行起来并没有想象中那么顺利。
这天晚上，刘刚回想起这一年的风雨，感慨万分，该考核体系刚推行的时候，所遇到的阻力非常大。
好事多磨。经过一年的努力，战果不错。比如人力成本降低20%；对收取患者、医药代表红包的人员，经常出现医疗隐患以及事故的人员决不留情，出现就走人，严重的追究法律责任；同时精简行政人员数量，行政后勤部门要裁员10%，“这个方法很有效，”刘刚回想起当初制订这个方案时，脸上露出笑意，“执行这个方案的时候可是费了一番周折，有些人到现在还耿耿于怀！”
除此之外，实际上该医院在处理医疗事故方面也成效显著。但刘刚决定不在此次会议上提出来，他担心，现在医院良好的文化氛围还没有形成，这块一旦直接提出来，容易激发会上同事的逆反心理，遭到质疑甚至攻击。“本身搞绩效考核就引来一些人的非议和不解，所以要更加谨慎！”
第二天一早，刘刚就驱车来到会场，会议还没有开始，他起身去吸烟室，点了一支烟。意外的是，他听到了一些不愉快的讨论。
吸烟室外面有一个人说：“真不知道谁规定的，每天必须拖地5遍，明明很干净还要拖，累死人了。”另外一个人说，“就你那么听话，让你干你就干？如果你觉得很干净，你就做做样子，然后在考核表上画一下就完了，那些表格还不容易对付！那么认真干嘛？”
听到这里，刘刚有点生气，告诉自己，“会议开完之后要找一下后勤部门的领导，专门讨论一下这事。”可是这时，一丝不安的念头也突然进入他的脑海，其他部门的人是不是也有相同的想法，是不是也在想办法对付这些考核表呢？
上午9：30，年终总结大会正式开始。
首先由医疗副院长边涛发言，主要介绍这一年医院在临床和科研方面的成绩，“去年肾脏移植室配备齐全了肾移植实验室、HLA配型室检、生化研究室和现代化的血液透析室；并且肾脏移植室成功完成68例同种异体肾移植手术，肾移植术后痊愈率100%，目前全部肾功能良好，均正常生活、工作。在引进设备方面，去年医院耗巨资引进的MZ.ESWL-V型电磁波体外碎石机，结合腔内气压弹道碎石，对较大结石、肾盂内鹿角形结石开展碎石；同时血液净化室最新配备三十台日本进口血液透析机，全套进口水处理装置等先进设备，并且吸引大批从事多年血液透析工作、经验丰富的专家医护人员加入我们医院，并实现对慢性肾衰、晚期尿毒症进行一体化治疗，现开展血液透析、血液滤过、连续性肾脏替代治疗、血液透析灌流、血浆置换、连续性床旁超滤等国内最先进的净化技术……”
院长王大庆点了点头，对医院在医疗技术方面的改进表示赞许。
但是刘刚在这20多分钟里几乎什么都没有听进去，他一直在思考开场白如何择辞，让自己的报告更生动，让报告达到最佳效果。
突然间，掌声打断了他的思路，王院长说：“让我们用热烈的掌声欢迎张总介绍上一年医院业绩。”
刘刚欠了欠身说：“首先非常感谢大家对我工作的配合，在我们全员的努力下，我们医院运营取得非常好的成绩，我举几个数据就可以充分说明我们取得的成绩，年初采取一系列的政策和规定，总共裁员医生25人、行政后勤保障人员33人，使医院人员结构更加合理，同时也使行政后勤部门效率提高了10个百分点，总体人力成本比去年下降20%；把床位使用率这个指标纳入了科室主任的考核内容后，通过大家积极配合，床位使用率从86%升到现在的92%。”
刘刚几乎是以饱满的热情读完精心准备的报告。
但意外随之出现，接下来不是更多的赞扬，而是质疑声一片。肾脏病治疗中心李主任说：“我们中心有9位非常出色的医生，而去年仅因为一些投诉和发生一些医疗事故就砍掉我3位医生。其中的一位我不说什么了，确实是他自己不争气，但是你这一年光我的部门就辞退3位，把我弄得太被动，我的工作没法做。”李似乎怨言挺多，“虽然表面看我们节省了开支，保持了制度的严肃性，但是我们失去的是什么？本来这几位医生经验非常丰富，可以给我们培养多少新医生啊。虽然有点毛病，但是也不该被砍掉啊，这事刚开始我就不同意；还有就拿行政人员来说，行政人员是减少了，但是很多时候本该行政后勤人员干的事我们医生也要跑来跑去的，本身我们工作压力就非常大，现在我们的压力更大了！我想我们医生的职责说明书上要再加上几条了。”
住院部负责人孙主任说：“我们是民营医院，患者就是我们的衣食父母，为了赢得患者的满意，我们怎么做都不为过；但是就拿那些调查表来说，调查表是发给我们了，我安排护士人员逐一找患者谈，让他们填写，有些患者看不懂，就让护士给填，有些患者瞎填，我真不敢保证这些数据准确性到底多高。”
“在内部员工满意度上，每次考评都是你好、我好、大家好，实际上有谁知道考核过程中是否严格按照客观标准执行呢？谁又愿意无端得罪人呢？并且该项指标分数过高，就是白给的！”一个科室负责人如是说。
“刚才说我们电话服务中心的情况，我也想反映一下，年初给我们下了很多指标，比如说和患者通话时间不能超过5分钟，否则就要扣分。如果遇到问题较多的患者，接电话的工作人员必须连续多次切断与患者的通话，让他重新打进来，患者也感到很烦，我也不明白这样做有什么好处啊？”行政办公室主任说。
“最近刚刚推行新的医生薪酬体系，虽然规定当中说明了要根据工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩定我们的工资，同时还要考核我们的服务效率、服务质量、群众满意度。和原先相比，如果按照新的标准来计算，我们医生收入减少了，谁还愿意做更多，我也看不到希望，我一直想找机会和领导讨论这事儿，也想请领导给我指点迷津啊。”一位副主任医师说。
这时，王院长打断大家的提问说：“大家都谈了很多，我想这也是大家在心里面藏了很久的问题，正好我们今天可以讨论一下，我希望我们所有的问题都要立足于如何更好地开展工作！好了，现在我们先休息片刻，20分钟后再讨论。”
刘刚听到这些脑袋都要炸了，他感激地看了看王院长，走出了会议室。
之前他一直盼望与大家分享这一年所带来的成绩，没想到这个成绩总结会成了“批判会”。他知道，如果避而不答，是一种懦弱的表现，不但王院长会看不起自己，自己也会看不起自己的。毕竟他有足够的信心来证明这些成绩是不可抹杀的，虽然这些方案执行起来并不都是一帆风顺，会有些不尽人意，但是相对于成绩来说，这些负面言论算不得什么。
刘刚突然想到，是不是这一年来自己太缺乏与这些人的沟通，并且自己空降到这里之后下药太猛，导致所有人都反对？还是……？刘刚向服务人员要了杯咖啡，靠在吧台上静静地思考，他该如何回答这些问题？
思考题：
1、你认为刘刚的绩效考核指标设计合理吗？
2、什么是绩效管理？你认为刘刚是在进行绩效管理吗？
3、在进行绩效管理时，你认为有没有必要设立绩效申诉机制？结合本案例说明为什么？
案例2 学习绩效管理成功医院的经验
某市一家专科民营医院，床位100张，人员130人。通过推行绩效管理，医院整体业务收入与去年同期相比提升43％，员工收入提升30％，固定资产增值133％。院长兴奋的说：过去医院分配任务你推我我推你，该是自己的事也不愿意做，责任心很差。现在岗位清晰了，自己做自己的事，谁也不推了，人人行动起来了，似乎人人变了个样；过去医院大事小事给我打电话，电话接个不停，总觉得医院很乱，现在一天也没有一个电话，管理起来很轻松，医院发展的速度让人感到兴奋。
在这个案例中显示，通过绩效管理解决了如何评价个人绩效与个人利益相挂钩，让员工发挥出最大的激励性的问题。全程分析了这家医院的做法后得到启示：
一、绩效管理的核心：沟通是贯穿整个绩效管理的过程。
这家医院在整个绩效管理过程中，几乎每个环节都是围绕沟通来展开的。院长从员工的理念、绩效方案的设计、绩效计划、考评结果、调整完善等环节，均亲自把沟通做到位。沟通目的在于双方就沟通的内容达成一致认识，转变观念，破除心理障碍和面子虚伪面罩，这样才能推动绩效管理进入实质阶段和有序进行。绩效管理，是一项非常基础的工作，目的在于针对绩效标准找出差距，发现不足，纠正错误，提升绩效。就是为了促成大家把活干好，或者比原来做得更好。在有些医院绩效方案做得十分漂亮完美，但运行起来步步遇到障碍，其结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么固定的正确标准，只要适用就好。评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个更适合这个医院管理的实际情况。
二、绩效管理的关键：绩效指标的设计。
这家医院在绩效管理过程中的绩效考核，明确了考什么？这是一个关键问题。这家医院首先明确医院的战略是什么？有了战略才能确定医院年度发展计划。其次明确岗位职责与流程。再其次要清楚管理现状的短板。所以明确了这些，才能有效制定出各级岗位考核指标，各级人员才能明确自己的绩效如何努力实现。这也是这家医院绩效管理取得成功，做得很到位的原因。
三、绩效管理的保障：高层的参与、中层的执行、人力资源管理的技巧。
1、医院高层领导的直接参与和推动，起到至关重要的作用。这家医院的高层是直接的参与者，根据战略目标给下面的人制定指标，院长积极站到前台，积极参与其中，给予人力资源管理人员充分的领导支持，表明领导在推行绩效管理中的态度和决心。让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件事，直至成功。因此高层就要亲自将战略与医院实际相结合，在上级沟通中与大家一起来制定，这是相当重要的。
2、中层的执行，不能有任何阻碍的借口。这家医院各个部门、科室，能把绩效管理看作本职的日常管理工作，是必须做的份内事，而不是敷衍了事的份外事。特别是在绩效计划沟通结束后，绩效指标已经确定，达成承诺就必须坚决履行，执行过程中不能随意变更或终止。特别是医院职能管理部门发挥管理职能，认真落实，认真参与。
3、绩效管理的技巧在于人力资源部门的专业化。这是目前最现实的问题也是各级医院存在的突出问题，为解决这个问题，医院特聘了我们管理咨询专职人员，帮助指导培训管理人员，让他们尽快熟悉掌握人力资源管理的专业知识，熟悉绩效管理的技巧。
四、创造绩效管理的氛围：全员参与。
在这家医院最大的特点在于全员参与。在实际工作中，很多医院缺乏全员参与，高层管理只对员工考核，而缺乏对领导尤其是对高层管理者的监督考核。这种氛围有失公平性，难免让被考核的人员产生满腹抱怨和抵触。实施全员参与，一级要为一级负责，人人肩上有指标，人人接受考核，只有这样才能真正达到绩效管理的目的。
成功的医院源于认真的执行。所以，作为医院各级管理者，必须清楚认识绩效管理的实质，掌握绩效管理的方法，转变绩效管理的观念，以保证绩效管理的成功实施。
绩效体系建设之三：如何选择绩效考核工具？ 推荐阅读：本周学习课本7月30日牛人笔记企业绩效考核评估模型及工具 绩效考核工具的运用，是推动绩效考核实施的重点。通过绩效工具的运用，可以针对不同的部门，不同的工作岗位，对员工的工作业绩，工作能力，工作态度等进行全方位的评估，保证绩效考核的客观性和有效性。那么，请问： 1、你们公司在绩效体系建设时，有没有采用考核工具？A、有 B、没有 2、如何选择绩效考核工具，保证绩效考核工作的客观性，有效性，请结合实际，谈谈你的看法和实操经验。 第一回答 由于工作经历关系，我在实际工作中使用过的绩效考核工具不是很多，我所在的公司管理方式相对来已经成型，延续的较多、创新的较少，目前所使用到的绩效考核工具主要是360度绩效考核、KPI绩效考核和关键事件法考核。 一、晋升至中层职级的实现考核使用：360度绩效考核。 360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等在，通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 由于360度考核相对繁琐，因此在我单位只有重要部门人员晋升时候会采取，在实施的过程中由其主管领导、平级人员两名、直接下属一名共四人进行多维的评价考核一次。由于其考核结果并不能对该员工的晋升起到决定性作用，因此目前很少用到。以我的经验来看，方法是好的，关键在于对你所在的企业是否适合，我认为只有处于稳定期的企业针对其中高层人士才适合使用该方法。 二、全体非业务类员工的考核使用：KPI绩效考核。 KPI绩效考核是将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估。 在企业中对于管理部门的考核比较适用，因为管理部门所从事的工作往往是难以量化的，因此将根据员工具体工作职责做出的关键绩效指标做为考核的标准是比较实用的。从我的操作经验来看员工的关键绩效指标的制定过程中要注意以下几点：一是指标制定必须有具体的要求也就是上面说到的SMART原则；二是评价标准必须有明确的约定；三是评价其完成情况的数据支撑必须真实可靠，最好数据的来源要来自本部门以外。 三、其他曾经使用过的方法：关键事件法考核。 关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。显然，某一工作的关键事件是在有效工作和无效工作之
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
关于卓越绩效管理学习 心得体会 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
关于参加卓越绩效自评报告辅导班学习心得体会 卓越绩效自评报告辅导班的目的是帮助学员全面、深入理解卓越绩效准则内涵和要点，熟悉卓越绩效评审过程，掌握卓越绩效评价方法和技巧，提供组织导入卓越绩效管理模式的思路，培养质量管理奖评审员；培训日程为日日；培训地点在合肥宜临国际大酒店；培训授课先由省质量技术监督局质量管理处处长江家如作了动员讲话，其次由培训教材的编写人段学良对具体培训内容进行了讲授、互动研讨、案例练习和考试。 实行卓越绩效管理的真正目的是为了提高产品质量、服务和经营质量，增强竞争优势，促进公司持续快速健康发展。GB/T19580-2012卓越绩效评价准则是从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了卓越绩效的评价要求，为公司进行卓越绩效管理提供了自我评价的准则。 公司实行绩效管理已经有一段时间，从无到有，从粗框到细致，逐步走向成熟，但是同时确实存在着这样、那样的实际问题，比如； 1、部分部门责任人认为绩效考核就是部门与部门、部门与个人之间的考核，不好做，出力不讨好。个别员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱； 2、即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的
工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良，结果造成绩效考核流于形式，不见效果; 3、干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反。 通过这次卓越绩效的学习，作为公司一名员工，建议公司需要在“领导方法、战略策划、市场与顾客满意、人力资源、过程管理、经营结果以及评估分析和知识管理”等七个方面，采用的卓越绩效模式相关标准，认真地去找差距，认真地去思考改善的方法和措施，认真地去谋划提升团队的士气和执行力，我们在哪些方面还有非常显着的改进机会，我们在哪些领域还有巨大的提升空间我们的优势在哪里我们的优势发挥怎么样通过学习，对公司的绩效管理目前情况有以下几点建议和看法： 1、首先绩效指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之间相互沟通，综合制定绩效指标，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区，避免了互相之间的相互扯皮。切实合理、贴近实际情况地设定的指标是绩效管理成败的关键因素之一。 2、绩效的设定要透明，绩效的评估要公正，形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。
绩效管理工具详解内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
绩效管理工具的简介和应用 人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。 在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC 等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢 ◎传统的绩效考核 我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。 看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。
传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。 对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。 传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。 ◎目标管理（MBO） MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。
浅析公立医院绩效管理 绩效是指完成工作目标的程度和效果，是指工作任务在数量、质量、效率、效益等方面的具体体现。公立医院绩效管理是利用一定的方法和标准，对医院所属的医疗、护理、教学、科研等业务或项目进行管理，目的是充分调动职工的工作积极性、主动性和创造性，在规范医疗行为、提升医疗质量的基础上，不断挖掘服务潜力，优化服务流程，提升服务能力，提高工作效率，努力增强医院的核心竞争力，不断适应社会经济的发展需求。 中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》中规定，加强和完善公立医院内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，有效调动医务人员的积极性。国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革20xx年重点工作任务》也明確提出，要研究拟订适应医疗行业特点的公立医院人事薪酬制度政策，建立健全收入分配激励约束机制。新医改的不断深入，对医院的运营机制和内部管理提出了更高的要求，医院管理层逐步认识到绩效管理的重要性和迫切性，但目前不同公立医院的绩效管理模式和水平千差万别，绩效管理工作还存在一系列的问题。 一、公立医院绩效管理工作现状 （一）组织机构不健全，配套制度不完善 健全的组织机构是绩效管理有效运行的前提条件。目前公立医院的绩效管理尚缺乏系统的组织管理机构，尤其缺少上层管理和协调机构，
绩效管理职责大多由经营管理办公室承担，没有经管办的医院由财务科或审计科兼职，在统筹协调和工作调度方面力度明显不足，往往起不到绩效管理应有的作用。绩效管理的相关配套制度、措施、方案还不够完善，大多数医院只有绩效考核办法和绩效分配方案，缺少绩效目标管理制度、沟通反馈制度、奖惩制度、结果评价制度等，有的医院甚至只制定了绩效分配方案作为发放奖金的依据，绩效管理的其他环节处于空白。 （二）将绩效管理混同于单纯的绩效分配 绩效管理是一个系统的管理过程，它包括绩效目标的制定和分解、绩效过程的控制、绩效考核、沟通和反馈以及结果运用等几个部分。绩效分配是绩效管理的末端环节，是绩效考核结果运用的经济措施，它仅仅是绩效管理工作中的其中一个分支。而目前大部分公立医院的绩效管理没有形成规范的体系，主要局限于薪酬分配部分，将绩效管理狭义的理解为奖金的计算和发放。 （三）绩效考核办法的科学性和分配方案的适宜性需要不断加强 绩效考核是绩效管理的关键环节，是绩效分配的直接依据，不同的医院有着不同的绩效考核方案，有的侧重于经济效益，有的侧重于工作效率，有的侧重于医护质量，也有的侧重于医院的发展能力，无论哪一种考核办法，其最终目的是要保障绩效目标的顺利实现。但据调查发现，医院职工对考核方案的的看法褒贬不一，主要意见有：考核指标不科学，业务科室压力大，有鞭打快牛的现象；考核标准不明确，尤其是职能科室的考核指标难测量；考核人员随意性较强，缺乏客观
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
关于卓越绩效管理模式的推进方案 编号：XXX-XXX-XXX 各单位： 为促进XX公司增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助公司进行管理改进和创新，持续提高公司的整体绩效和管理能力，推动公司获得长期成功。 经公司领导研究决定，XXXX将以《GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则》和《GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南》为指导性技术文件，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进及结果等七个维度推行卓越绩效管理模式并开展自我评价工作，同时以申报2013年“XX省政府质量奖”（XX省政府设立的最高质量荣誉奖）为平台开展管理提升活动。 具体推进方案如下： 1.1 参考标准 GB/T 19580、GB/Z 19579、XX省政府质量奖相关管理规定 1.2 推行目标 按照标准要求建立卓越绩效管理模式，申报“XX省政府质量奖” 1.3 推行范围 XX公司管理全过程。 1.4 推进工作组 为更好地推动卓越绩效管理模式的建立健全、运行实施及奖项申报，明确各单位职责和权限，保证资源配备，特成立“推进工作组”。 1.4.1 组织架构： 1）推进工作领导小组 组长：公司领导（管理者代表）——XX
组员：XXX、XXX、XXX 2）推进工作执行小组 组长：XXX 组员：XXX、XXX、XXX 1.4.2 职责权限： 1）领导小组：负责卓越绩效管理模式推进的领导、指挥，确保卓越绩效管理模式目标的订立与推进资源的配备。 2）执行小组：负责统筹卓越绩效管理模式的建立健全、自我评价、奖项申报、现场审核及创奖跟进等工作。 3）各单位：负责全力支持和配合卓越绩效管理模式的推进工作，负责本单位相关单位文件的梳理、问题点整改落实以及自我评价与改进工作。 4）各单位标准要素关联表
在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现多了多种思想与工具，每种思想都在当时的背景下都具有广泛的影响力，同时，每种思想也都有自己适用的范围和情境，也就是说，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业，因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要，一句话，没有最好，只有最合适。接下来，就让我们看一下这九种绩效工具。 工具一、平衡计分卡（BSC） 1980年开始，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）的方法。平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。 平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；并且强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升；与此同时，平衡计分卡强调“平衡”的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡，外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。 工具二、关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。 KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
案例1：绩效考核之痛 仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。 “人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。 刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。 王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。 万仁医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。 随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成本居高不下。如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。 绩效考核体系出炉 刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题: 1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。 2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为52.2%，中层、基层管理者和医生满意度都低于50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。 3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，
卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
关于卓越绩效模式简介 卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，这也我国企业在新形势下经营管理的重点方向。1987年美国设立了国家质量奖，便是著名的波多里奇奖。 该奖的评审集中了世界质量最新的研究成果，提出以顾客为先追求卓越绩效的管理理念，当中包括: 领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、资源、过程管理、经营结果等七个方面。 卓越绩效评价准则： 本标准以国内外卓越绩效管理的经验和做法，同时结合我国企业经营和实操从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效管理的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，可作为质量奖的评价依据。当前，省、市、区政府质量奖评审均按GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》执行。 《卓越绩效评价准则》目的和意义 ◎提供了企业追求卓越绩效的管理模式 ◎提供了组织绩效自我评价的平台 ◎提供了质量奖评价依据 ◎引导企关注经营质量，提高整体绩效 ◎引导企业学标杆，学先进，帮伙伴，赶超竞争对手，提升竞争力，实现企业持续发展◎引导企业树立科学发展观，关注社会责任，创建和谐社会，走向成熟卓越 《卓越绩效评价准则》九大基本理念 1. 远见卓识的领导 2. .战略导向 3. 顾客驱动 4. 社会责任 5. 以人为本 6. 合作共赢 7. 重视过程与关注结果 8. 学习改进与创新 9. 系统管理 10. 卓越绩效导入流程
阶段1 现状诊断及组织策划 ↓ 阶段2 自我评价及资料搜集 ↓ 阶段3 自评报告和申报材料撰写↓ 阶段4 现场评审准备 ↓ 阶段5 自我完善与提升
医院绩效管理的初探 发表时间：2016-01-20T13:06:38.067Z 来源：《卫生部公告》2015年8期作者：石伊丽 [导读] 无锡市第五人民医院所谓绩效，是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。（无锡市第五人民医院江苏无锡 214000） 市属医院实行医疗服务、资产经营委托管理目标责任制以来，我院就着力于绩效与绩效管理体系的改革与创新，经数年来的探索，目前已形成一个绩效管理团队和相对完备的模式体系。但从考核成效来看，依然存在盲点与难点，下面就我院在绩效管理中存在的一些问题及对策作一一探讨。 所谓绩效，是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。绩效管理所要解决的问题主要包括有效目标的确定以及如何让绩效的管理者与员工间如何达成共识。其次，如何通过绩效管理引导员工的发展方向，促成绩效管理目标的实现也是首要解决的问题。 一、我院目前考核模式 鉴于我院情况特殊，在政府补偿不足的前提下，经济压力较大，为此在公立医院不得过度追求经济效益的大背景下，我院依然将经济效益考核作为一项重要内容，但也未忽视在质量与医疗服务方面的考核。 为加强医疗卫生行风建设，促进依法执业、廉洁行医，国家卫生计生委、国家中医药管理局于13 年发布了联合制定的《加强医疗卫生行风建设“九不准”》。其中，第一条：不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩；第二条：不准开单提成，这两条给医院绩效管理者定出了规矩，即绩效考核中也不应出现与收入挂钩的考核模式。针对卫计委就不准具体要求，目前我院采用“双百分制”考核法，效益指标与质量、精神文明、安全考核各占50%，考核得分即为年度分配依据，为降低工作量与减少因考核过频而带来的人力成本浪费，目前采用的是双月考核法。相关考核项目均有明细的考核指标。考核项目设置一方面参照上级主管部门年度托管考核细则制定，一方面结合三级医院具体细则要求进行适当微调。总体原则就是既要符合政策要求，又要满足医院自我发展需要。这就是我院目前的绩效考核模式。 二、主要问题 1、有效考核项目确定问题：我们医院的考核方式为检查评比式的考核方式。这种方式要求基础管理水平相对较高，对提高工作效率和质量有很大的帮助，常态化的考核使得医院管理处于高压状态，对提升业务能力及管理水平有着积极的意义。但是，我们也不得不承认，这种方式的考核，也有很大的弊端，重点不够突出。一个医院考核项目繁多，众多条线涉及医务、护理、经济、院感、科研等方方面面，这些条线均有明细的考核细则，考核项目众多，单项指标所占权重小，考评中无法突出重点，而分值过于分散至使考核力度不足，且质量考核中的评价标准多为扣分项目。那么如何在众多的考核项目中筛选确定重点考核项目是存在的问题之一。 2、通过绩效管理引导员工共同参与问题：考核力度不够，成效不够凸显。因考核项目过多，而各科室本着维护下级的意愿，对考核工作落实不到位，致使考核成效不明显。全员参与度不高。员工中由于风险观念不同，按部就班的求稳心态占据上风。 3、考核内容不严谨，标准设置不够科学。在考核内容的设置上，仅对重点质量控质部门，如临床一线医务人员有较为密集的考核指标，对于部分科室因考核指标设置难度较大，几乎无考核。如后勤班组、行政机关、辅助科室等，由此造成了临床一线干得最多，错得最多，压力最大，分配不公的怨言，使考核工作缺乏公正性。 三、绩效改进建议 对于绩效目标的确定，应遵从与医院战略发展的根本。工作目标由主管或分管领导在医院符合战略的基础上提出宏观要求，经过班子共同商讨后确定。只有班子意见的统一，下面才会形成凝聚力。各个职能科室各司其责，对相应职责范围内的一些长期性、过程性、辅助性以及完成难度较高的项目进行梳理筛选。每个条线考核项目确定有其特有方法，比如，门诊工作量指标的确定，可采用历史数据与病人来源分析相结合的方式。一年门诊人次中，人头人次比为多少，新增门诊量每年递增多少，以此来判断下一年合理的门诊人次水平。又比如年出院人次指标，该指标与门诊人次是息息相关的。每年的诊疗人次人均住院率也是可以作为指标设置参考依据的。在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特殊性，医院绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，对于非经济类指标，要将考核工作落到实处，可采取非量化指标，从以下几点进行改进。 一是要推行关键业绩指标（KPI）考核法。关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对有价值的关键驱动活动有更加有效和全面的理解。KPI 考核法通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量，把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，但又不需要面面俱到，考评指标不宜过多，对每个部门要根据服务对象不同，抓住重点，突出关键，简化考核程序，但又要将考核工作落实到实处。 KPI 可以使科室负责人明确主要责任，以及工作人员的业绩衡量指标。KPI 是做好绩效管理的关键，因此应遵循SMART 原则，即S （Specific）代表具体，指绩效考核中具体的目标，不能含糊不清或模棱两可；M（Measurable）代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的； A（Attainable）代表可实现，指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的；R （Realistic）代表现实性，指绩效指标可以被证明和观察；T（Time bound）代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。例如如对于临床一线，应侧重于对质量、效益、病人满意度等方面的考核；对于后勤机关、及相关辅助部门应侧重于对临床服务度的考核以及本职工作履行度的考核。要根据工作性质设立考核指标与内容。与此相配套的则是现代化的信息手段。 二是要加强考核人员的培训。要重视对考核工作的培训开发，健全考核体系的讨论与完善流程，要确保每个考评人员能做到客观、公平、公正的落实考评工作。 三是要健全考核的反馈机制。对考核结果与考核中存在的问题，及时沟通反馈，加强整改，而日常工作中更要履行好监督指导职能。 参考文献： [1]《医院绩效管理》薛迪、吕军编著复旦大学出版社ISBN：9787309098310 2013-8-1 出版 [2]《现代医院卓越绩效管理与考评标准大全》任真年编著中国协和医科大学出版社 ISBN：9787567902725 出版
卓越绩效管理知识及企业文化测试题 考生注意：本检测卷考试时间为90分钟，总分为100分。试卷包括选择题、判断题、 填空题、简答题。 一、单项选择题（每小题2分，共20分） 1.下列类目中不属于领导作用三角的是 C 。 A 领导 B 战略 C 资源 D 顾客与市场 2．“卓越绩效评价准则”标准将组织的过程分为价值创 造过程、 D 两大类。 A 领导过程 B 采购过程 C 战略过程 D 支持过程 3.卓越绩效的核心价值观不包括 C 。 A 快速反应和灵活性 B 社会责任与公民义务 C 细化管理 D 远见卓识的领导 4.卓越绩效中的“标杆”是 D A 测量的用具 B 主要应用于预算管理，指作为参考系的一个数值 C 是中国元朝时代隐逸家族夏衲利用读动术对人进行的分类总结而编著的性格学说《标杆术》 D 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效 5.以下对卓越绩效准则的理解不正确的是： A A 为组织做符合性评价 B 以卓越的过程创取卓越的结果 C 不一致：1+1<2 一致1+1=2 整合：1+1>2 D 为组织的相关方创造价值 6.卓越绩效诊断式的评价不能作为： D A 质量奖的评价 B 自我评价 C 顾客和供应商评价 D 员工的评价 7. 卓越绩效评价准则框架图中，为组织绩效管理系统提供基础的 是： D A 管理过程 B 经营结果 C 资源 D 测量、分析与改进 8.现代企业对精细化管理的定义是： C A 产品和服务质量管理的卓越标准 B 管理体系符合性评价的依据 姓名： 单位： 密 封 线
C“五精四细” D对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。 9.组织过程管理中意味着“与时俱进”，即通过不断地评价“吾日三省吾身”，促进改进和创新，并分享所获得知识，从而持续优化途径。指的是： A A学习 B展开 C整合 D优化 10.以下关于SWOT分析解释最准确的是： C A优势机遇劣势威胁 B机遇威胁优势劣势 C优势劣势机遇威胁 D优势机遇劣势威胁 二、判断正误（正确的在括号里打“√”，错误的在括号里打“×”每小题2分，共26分） 1.卓越绩效通过综合的组织绩效管理方法，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。（√） 2.卓越绩效准则是经营质量的管理标准和经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准。（√） 3.卓越绩效模式是符合性标准，而ISO9000是有效性标准。（×） 4.卓越绩效准则涉及五大利益相关方、七个类目、十一项核心价值观。（√） 5.对于卓越绩效的理解：是为利益相关方创造平衡的价值。（√） 6.卓越绩效是规定性的，也是开放和发展的管理框架。（×） 7.管理成熟度的四重境界由低到高是：检验、改进和创新、控制及预防及保证、卓越。（×） 8.组织过程管理中的运用方法是应对评价准则要求所采用的管理方式方法，以“逼近”结果。（√） 9.卓越绩效模式是一种卓越经营的哲学和方法，旨在使五大利益相关方综合满意。（√） 10.价值创造过程是为组织的经营和顾客创造收益的过程。（√） 11.组织的治理指的是在组织工作中实行的管理和控制系统。（√） 12.集团公司力争在2012年达到国内机床行业前五强，2015年达到世界齿轮机床行业前三强。（×） 13.质量管理小组活动（QCC）是建立卓越绩效模式的方法之一。
浅谈医院的绩效管理 一、绩效管理的概念 绩效是“成绩”与“表现”的意思。其主要内容“经济、效率、效能、公平”。从管理学的角度看医院绩效，它是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括部门绩效、个人绩效和组织绩效。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。 绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是为了战略目标持续提升个人、部门和组织的绩效。 二、医院绩效管理的意义及作用 医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容，是医院管理者、各部门和职工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与职工不断交流沟通的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。实施绩效管理的有其重要的意义和作用： （一）、有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法 医院绩效管理是一种能提高医院内部职工绩效并开发团队、个体的潜能，使组织（医院）不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。有效的绩效管理包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈等若干环节，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环从中不断获得成功的管理思想和方法，使职工和医院的绩效得以持续发展。 医院各级管理者在绩效管理实施的整个过程中都发挥着积极的作用，是绩效管理工作不断向前推进的推进者、是进行绩效考核的实践者、是标准的制订者、工作绩效的记录者、考核者、建议者。通过医院绩效管理不断提升医院管理者的
卓越绩效管理模式简介 卓越绩效管理模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。 发展来源 “卓越绩效管理模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。 卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。 一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。 <卓越绩效评价准则>国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。 模式特征 一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。