×××集团企业管理制度
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《预算管理制度》
201×年1月1日实施
×××集团有限公司
目录
第一章总则 (2)
第二章组织机构 (2)
第三章预算内容 (3)
第四章预算编制 (3)
第五章执行规则 (4)
第六章批准规则 (5)
第七章控制规则 (5)
第八章预算分析 (7)
第九章预算调整 (8)
第十章预算考评 (9)
第十一章附则 (10)
第一章总则
第一条为优化集团公司资源配置，提升管理能力和素质，贯彻落实公司战略和组织目标，提高投入产出效率，使预算管理工作规范化、程序化，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司及所属各公司（含事业部、子公司、分公司）。
第二章组织机构
第三条集团公司预算管理委员会是预算工作的最高管理机构，其主要职责是：
1、拟定预算目标，提供预算相关政策指导；
2、审议通过预算管理有关制度、流程、表单；
3、审批、下达预算总方案及各单位的年度预算；
4、监督、检查和分析预算执行情况，提出改善建议和要求，及时纠正偏差；
5、审批预算期内对预算事项的重大调整；
6、调解和仲裁预算推进过程中的矛盾和冲突；
7、审定预算工作报告，评价预算绩效，组织预算考评。
第四条集团公司财务管理中心是预算工作的日常管理机构，负责组织预算工作的具体开展。其主要职责是：
1、草拟预算管理制度、流程、表单，并根据执行情况及时提出修订建议；
2、拟定预算编制方案、预算编制表单和编制要求；
3、组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；
4、根据业务预算、资本预算编制财务预算；
5、提供相关历史数据，协助预算审查和平衡；
6、收集、审核、汇总、上报各单位年度预算草案；
7、执行预算管理制度，按规定控制、调整预算指标；
8、跟踪、监督预算执行和预算分析，定期反馈预算执行结果和预算差异分析；
9、按照预算考核体系为预算考评提供相关评价信息和考评建议。
第五条集团公司各职能部门和所属各公司及其职能部门是预算工作的开展主体和责任中心，是各项业务活动的发生单位，负责预算的编制、执行、控制、分析和评价。其主要职责是：
1、提供本单位获得和掌握的预算编制所需相关信息，拟定产品规划、经营政策、人力
资源计划等；
2、按规定完成本单位职责范围内业务计划和年度预算的编制；
3、在年度业务开展过程中，在职责范围内，按照预算目标对预算的执行进行控制，执
行预算管理制度；
4、定期对预算差异原因进行分析，及时纠正偏差，并上报预算分析报告；
5、根据经营条件和内外部环境变化，提出预算调整与修正申请；
6、确认预算的考核结果；
7、预算执行中遇到问题，及时与财务管理中心沟通，促进预算工作不断改进。
第三章预算内容
第六条预算是以经营目标为起点，以投入产出为目的，以价值为计量单位，对公司未来的活动进行思考和规划，对公司内部各项资源进行合理配置、控制、分析和评价，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，保证各项业务活动在投入产出约束下按既定目标完成。
第七条预算内容包括业务预算、资本预算和财务预算三个部分。
1、业务预算：是指与公司日常经营业务直接相关的各项预算，包括：销售预算、生产
预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算以及管理费用
预算、销售费用预算、财务费用预算等。其中，销售预算是业务预算的编制起点。
2、资本预算：是指企业在预算期内进行资本投资和融资活动的预算，包括：固定资产
和无形资产的购置、更新、改造、扩建，对外投资，筹资预算等。
3、财务预算：是反映公司预算期内现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：
预计现金流量表、预计利润表和预计资产负债表。
第四章预算编制
第八条预算是资源配置的工具和表现形式，预算编制是基于公司设定的年度经营目标进行资源优化配置的过程。预算编制事关资源与组织目标的链接，事关资源与业务的对称，事关预算的可操作和可控制。预算编制的具体原则、方法和要求参照另文下发的《预算编制大纲》执行。
第九条年度经营目标是预算编制的起点，是从公司的战略目标出发，在分析外部环境和内部条件的基础上，所制定的下一年度经营活动所要达到的预期结果。年度经营目标的制定和调整应遵循三个原则：
1、科学决策原则：要符合市场客观需求，以市场预测为基础，包括产品市场、物料市
场、劳务市场和资本市场等。目标的制定一定要建立在资源和信息的综合平衡基础
上，深入分析机遇和风险、优势和劣势等，并且相关人员应共同参与、充分讨论、
达成共识。
2、股东期望原则：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，必须考虑股东
的投资回报需求。在决策程序上，组织目标的确定，应通过股东会或董事会、总裁
办公会等议事机构的审议批准。
3、充分挖潜原则：以市场为基础，考虑投资回报率水平，在充分挖潜的前提下确定年
度经营目标。
第十条预算编制日程。每年的10月1日至12月31日作为下年度预算编制期间，各公司应根据当年的《预算工作开展通知》，按《预算编制大纲》的要求，在规定期限内完成预算编制工作，并审批下发。
第五章执行规则
第十一条预算一经批复下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行。
为保证资源优化配置，在预算执行时遵循以下规则：
1、预算资源不等于必须投入资源。一切预算资源的投入必须提出申请并经过批准。所
有预算申请服从重要性规则：一般项目，根据是否有预算额度批准或否决；重要项
目，按申请时点的需求必要性，验证后批准或否决。预算的投入使用必须结合期望
的产出目标进行，具体按集团公司另文下发的《费用支出管理规定》的要求和程序
办理。集团公司对资源投入有另外要求的，如固定资产购置审批、员工外出培训审
批等，仍须遵照执行。
2、先批准后实施，具体分两种情况：
不超预算项目：
◆单次金额在10,000元以下的预算项目，事先报部门负责人批准，由各部门
在预算额度内控制使用；
◆单次金额在10,000元以上（含10,000元）的费用、设备、土地、基建、技
改投资等预算项目，事先必须按“预算使用申请单”形式进行审批。
对工资性支出、广告宣传费、设备采购等特定项目，可用其审批单据替代预
算使用申请单。工资性支出项目，审批单据上必须注明当月预算金额、累计
预算金额、累计发放金额；广告宣传费和设备采购，必须使用本制度附件中
的审批单。
超预算或无预算项目：
◆事先填写“预算调整申请单”，按审批流程批准后，再按上述不超预算程序
办理。
第六章批准规则
第十二条预算批准规则。预算执行时的审批流程按照分权逐级批准规则，并遵循自下而上的批准路径，这是建立在知情人话语权基础上的决策路径。
1、初始申请人根据业务需要提出资源使用申请并予以说明，报上一级审核。
2、若上一级同意，按规定的批准层级继续上报；若上一级否定，则退回不得实施。初始
申请人不得超越批准层级而向更高层次申请，若对预算控制人的否定意见有不同看法，可通过向集团公司总裁或常务副总裁申诉渠道解决。
3、各层次的批准者对批准有三个选择：
◆同意，继续上报，共同承担责任；（无须理由，直接报上一级审批。）
◆不同意，退回，独立承担责任；（须写明理由并选择：驳回不得申请，或继续报
上一级程序审批。）
◆有不同意见，不退回，上报不同看法，对自己意见的结果承担责任。
第七章控制规则
第十三条预算控制规则。预算控制规则的指导思想源于“基于业务的动态预算控制”理念。
预算控制的作用在于平衡投入产出，通过对投入的必要性、经济性和时间性的控制，实现投入产出最佳比。在日常预算控制中应遵循以下五项基本规则：
1、全面控制规则。单位和部门以及个人的与企业经营管理活动相关的一切支出，均纳入
预算管理，预算是企业所有业务活动的前提和获取资源的唯一途径，要求做到“有预算不超支，无预算不开支”。一切突破原预算而又必须投入的资源，必须经过预算调整审批纳入原预算渠道方可投入。
2、事前控制规则。对公司重大资源的投入在使用前必须接受审核，确保重大业务活动受
控于预算。资源投入与否，不能仅根据有无预算，而必须在业务活动过程中，根据当前环境的需求必要与否，通过预算的事前控制进行判断和决策。
3、过程控制规则。跟踪公司重要投入资源的使用过程和产出效应，即预算以业务过程及
其控制为核心。事前控制是指预算控制的时点，过程控制是指事前控制的连续性。通过介入业务活动的控制，评估预算项目的合理性与必要性，在过程中修正期初预算—
—预算调整，在过程中控制资源价值——资源运用，在过程中控制价值目标——投入产出。
4、预算结余规则。预算项目的月度结余和季度结余可结转下期继续使用，但不得将余额
转入下年度预算；为避免预算编制松弛，不得对预算结余发放奖金。
5、控制主体规则。一般以集团公司职能部门和子公司职能部门作为预算控制主体，部门
负责人是预算执行责任人。若预算编制已细化到个人的预算项目，且部门有控制到个人的管理意愿的，执行过程中可按个人进行预算控制和信息披露。
第十四条重要项目控制。根据“谁花钱，谁证明”和“80/20”原则，对单次金额在10,000元（含10,000）以上的资源投入，包括费用支出、购买设备、土地、基建、技改投资等，在业务行为发生前，必须以“预算使用申请单”的形式报经批准，预算申请所附支持文件应完备、齐全，并作为款项支付的依据之一，例如：固定资产预算申请，须由申请部门提前提交必要的可行性报告，经资产管理小组评审和预算审批通过后方可办理合同签订、项目实施；对合同标的在10,000元以上的非标准格式合同的签订，应追加预算控制人审核。申请使用预算，应从以下三个方面充分阐述理由：
1、为什么要做这件事？
2、为什么是现在做？
3、为什么是这个金额？
审批使用预算，须从五个方面把关：时点是否合理、业务是否真实、业务是否必要、业务度量是否合适、资金需求是否匹配等。
对上述三条判断标准，若申请者提出充分证据，预算控制者又提不出任何反证的，项目放行；若预算控制者能对其中的任一条证据提出反证，要么项目取消或递延，要么申请者继续证明项目实施的必要性。
这是基于“花钱比挣钱重要”的理念而引申出的：管起点、管过程，就是管结果。
管理者必须以如何花钱的方式，证明其是否善意或有能力为股东和公司谋求利益。
第十五条一般项目控制。为简化控制程序，对单次金额在10,000元以下的预算项目，实行总额控制，在预算编制时根据各部门的业务特点，一次性确定预算总额，预算批准后，如何使用由部门在额度内自行控制。对一般项目按上述规则进行控制，是建立在部门负责人能力胜任的基础上：若部门负责人无法有效管理该类资源，公司将无法授权其管理一个部门的业务开展和资源使用。
第十六条资金预算控制。为加强、改善对货款回笼和采购付款及库存资金的管理，提高经营质量，确保现金流安全，实行资金预算控制，以“资金预算平衡表”的形式，纳入集团公司资金收支统一管理，具体管理办法由集团公司另文下发。
第八章预算分析
第十七条预算分析的作用。预算分析是全面预算管理过程中非常关键的一个环节，通过制度化、程序化的分析平台，发挥预算的沟通和计划功能，发现各单位在预算执行中存在的问题，深入挖掘各个部门、各个环节所存在的不适应市场要求和公司发展的现象，找出根本原因，推动各单位、各部门齐心协力，及时采取措施从根本上予以解决。
第十八条预算分析的程序
1、信息反馈。财务部门应及时、准确地记录各预算单位的实际发生数和预算数，建立、
健全预算分析报表跟踪体系和预警机制，每月15日前向公司领导和各预算单位负责
人通报上月预算执行进度和差异的相关信息，为管理者提供决策信息支持。
2、差异分析。各预算单位在财务提供的预算执行通报的基础上，通过实际数据和预算
数据的差异对比分析和执行进度分析，形成对本部门的经营现状、投入资源和管控
能力的详细、全面的认识，找出产生差距的原因，并提出相应的改进措施。具体按
以下要求进行差异分析：
①总结上月改进措施的贯彻落实情况。
②评估上月工作任务完成情况，根据对事实的分析，对预算执行工作的合理性和有
效性进行业绩跟踪。
?综合历史数据、目前现状，以实际结果和预算的偏离为突破口，分析、评估
预算执行工作是否令人满意，是否符合公司的要求；
?如工作不能令人满意，尚存在哪些问题。
③对发现的重大或主要问题进行深入分析，界定责任。
?找出影响预算目标的主要因素有哪些，并将其分解为内部因素和外部因素；
?找出造成上述因素的部门和人员有哪些；
?确定发生问题的责任人是谁。
3、改进方案。针对信息反馈和差异分析中发现的问题，责任人要提出相应的改进措施，
以保证公司年度预算目标和整体经营目标的顺利实现。
①确定改进行动计划，《改进行动计划》应包括以下主要内容：
?改进事项；
?改进时间；
?完成改进方案后的预期结果是什么；
?改进行动措施；
《改进行动计划》可单独编写，也可作为预算分析报告的一部分一并上报。
4、跟踪落实。通过对改进行动的跟踪、检查，将改进方案落实到行动上，实现持续、
有效的改进，最终实现公司的预算目标。
①预算控制部门负责对各预算单位上报的《行动改进计划》进行跟踪、监督和评估；
②在下次预算分析报告中，由各预算单位汇报改进行动的结果和相应的奖惩情况。
第十九条预算分析的要求。按照谁投入、谁负责的规则，所有预算单元（部门）必须在每个季度结束后18日内报送本部门的投入产出预算分析报告，编制形式应包括图表、数据、比较分析、趋势分析及文字解释等。对未按时提交报告的部门，停止该部门后续的一切资源投入审批。
第九章预算调整
第二十条预算调整理念。因预算编制与资源投入使用在时间上和空间上不一致，执行预算的条件和环境与年初制定预算时比较，可能会有较大变化，且预算编制也会有不当或错误之处，执行过程中预算调整是必然的，这是基于业务和动态的预算性质所决定的。但是要用组织的方式应对业务的变化，通过规范的预算调整程序，将各类预算变动适时纳入预算系统，应用确定的规则来规范不确定的、非规则的事件，杜绝预算外渠道的产生。
第二十一条预算调整时间。为适应经营环境的多变性，提高企业的快速反应能力，保证预算管理“刚性而不僵化、灵活而不失控”，预算可以调整，并且不受滚动预算或季度预算的时间限制。业务行为发生前以“预算调整申请单”的形式提出申请，履行审批程序。
第二十二条预算调整理由。预算控制部门应对预算调整申请理由的正当性进行判断，这就要求业务部门必须对提出的调整申请作出证明：
1、市场或环境是如何变化的？这是市场信息的反馈控制，基础就是信息交流路径，据此
了解市场或企业环境是如何发生变化的，是什么性质的变化。
2、市场或环境的变动是如何影响相关业务的？影响程度如何？这是计划和资源的反应
控制，即市场与内部环境的变动是如何影响业务目标和任务的；职能部门是否作出反应；作出什么样的反应；是否需要调整计划与资源配置，以适应市场和企业的需求。
3、预算增加是不是实现组织目标所必须的？是否有利于目标？这是判断反应必要性与
合理性的准则。一切因变化而引起的资源调整，必须与组织目标相关，且有益于组织目标。
真正的需求是要证明的，申请人有证明需求的客观背景的义务和责任。若证据充分，证明成立，预算调整或增加就是必需的。若证据不充分，或证明逻辑不成立，则不予调
整或增加预算。
第二十三条预算调整性质，包括追加预算金额、新增预算项目、项目之间转换三种情况。
1、追加预算金额：指原预算项目金额不足以完成相应的经济业务行为，预算责任单位
提出追加预算申请，影响总资源投入。
2、新增预算项目：指预算编制时未考虑到的预算项目，为完成必需的经济业务行为，
预算责任单位提出新增预算申请，影响总资源投入。
3、项目之间转换：指一个预算项目金额需要增加，同时减少另一个预算项目金额，确
保预算资源投入总额不变。
第二十四条预算调整原则
1、内部充分挖潜：当不利于预算执行的因素出现时，应首先通过内部挖潜或采取其他
措施弥补。
2、项目转换优先：预算确需调整时，原则上采取项目转换的调整方法，这是一种既保
证业务目标的实现，又不突破预算筐的积极调整措施。
3、界定调整责任：采取追加预算或新增预算方法调整预算时，须根据调整理由，界定
是否承担相应管理责任。
第十章预算考评
第二十五条为严肃预算管理，保证预算管理的刚性，对事先应以“预算使用申请单”、“预算调整申请单”履行审批程序，但未履行且已发生资源投入的，财务应拒付；对各部门在预算额度内自行控制使用的项目，费用报销时发现超预算的，财务应拒付。
第二十六条发现事后补办预算审批程序的，应以“预算考核通知单”考核责任人20～200元/次；财务主管未按规定提报考核的，分别考核财务主管和责任人10～100元/次。
第二十七条发现预算执行过程中越级申请批准的，应以“预算考核通知单”考核责任人20～200元/次；财务主管未按规定提报考核的，分别考核财务主管和责任人10～100元/次。
第二十八条经审批同意调整的预算项目，每次由预算监控人对调整事由进行评价，应由预算责任人承担管理责任的，应定期予以通报，并纳入月度（季度）绩效考核。
第二十九条财务管理中心在月度（季度）结束后20日内通报预算执行情况，对各公司及各职能部门的预算管理工作进行评价和通报，包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容，并纳入月度（季度）绩效考核。
第三十条预算管理必须与公司的目标管理和考核制度相连接，预算考评应与绩效考核体系一体化操作，共同保障组织目标的实现。应对部门负责人以上所有人员设定预算KPI指标，包括投入产出效率定量指标和预算执行情况定性指标，定期由财务管理中心提供考核依据。
第三十一条预算责任人应在收到《预算考核通知单》或《考核通报》的七天内向集团公司财务缴纳考核款项，逾期加倍。
第十一章附则
第三十二条本制度由集团公司预算管理委员会负责解释和修订。
第三十三条原《预算管理制度》同时废止。
第三十四条本制度自201×年1月1日起执行。
附件：
1、预算使用申请单；
2、预算调整申请单；
3、预算考核通知单；
4、品牌形象传播活动方案审批表；
5、设备采购申请单；
6、非标准格式合同会签单；
7、《预算编制大纲》。
起草：预算管理委员会审核：审批：
呈报：董事长、总裁
抄送：集团公司总部各职能部门；各子公司及其各职能部门
创新成果 实验三 公司预算管理制度设计 研发团队：会计12101班第一小组 团队负责人：杨杰 团队成员：王伟博、刘宜东、 杨杰、龚成友 沈智源、郑思奇、 董甲鹏、冯庆亮 张晶、钟绍慧、 蒋鹆聪
一、预算管理组织 预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。 （一）预算管理组织构建原则 1.高效 高效运行是预算管理组织机构设置的首要原则。所谓高效运行就是反馈及时、反映敏捷、作用有力、生效迅速。预算，管理组织机构作为预算管理职能的执行主体，其设置目的在于充分、有效地实施预算管理职能。显然，只有高效运行的机构才能保证此目的的实现。 2.适度 简繁适度的机构设置是高效运行的基础。庞大、臃肿的机构徒添重复、无效的管理，必然降低管理效率，甚至可能表面人人管理，实际人人不管，从而导致管理的混乱;过于简单的管理机构，又难以担当预算管理的责任，容易顾此失彼，从而导致管理的低效。简繁适度的组织机构，用恰到好处的人员、部门，承担恰如其分的管理职能，才能使预算管理有序而高效的运行。当然，所谓“适度”是相对而言的。不同行业、不同规模、不同组织管理形式的企业，具有不同的“度”。 3.系统 无论是“简”是“繁”，预算管理组织机构都必须系统设置。预算管理是一种全面管理，既涉及到全员，又涉及到全过程，而且环环相扣，相互影响，交织成密切配合的预算网。如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到，出现失误，则会影响整个预算的实现，并且会使整个预算机制的运行陷入混乱状态。 4.权威有力 设置系统的预算管理组织机构，并非意味着管理权能均分。由于管理者精力、能力所限，在全面管理的同时，还必须强调有力的管理。在管理机构的设置上则意味着在多数权责下放的前提下，少数关键权力必须集中在关键环节的核心机构。绝对集权或完全分权的组织机构，都将是缺乏力度的。 5.清晰 权责分明，减少“模糊”地带，也是组织机构高效运行的基本前提。各职能部门之间必须要有明确、清晰的管理权限和责任，才能在实施预算管理中减少或杜绝“扯皮”。
预算管理制度 第一章总则 第一条为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。 第二条本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作 的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条公司预算年度与会计年度一致。 第四条公司预算管理的基本任务： （一）确定公司的经营目标并组织实施； （二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限 （三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。 第五条预算管理的基本原则： （一）量人为出，综合平衡； （二）效益优先，确保重点； （三）全面预算，过程控制； （四）权责明确，分级实施； （五）规范运作，防范风险。 第二章预算管理的组织机构 第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。 第七条公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。 第八条公司成立预算管理委员会，由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。 第九条预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。 第十条公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。
内控预算业务管理 制度 1
预算编制内部控制制度 第一章总则 第一条：为有效发挥预算的规范和监督职能，保障和促进学校教育教学的发展，根据《中华人民共和国预算法》和阳城县财政部门的总体要求，结合我校实际情况，制定本制度。 第二条：预算编制原则 1、预算编制必须坚持“量入为出、收支平衡”原则。预算编制既要考虑学校事业发展和建设的需要，又要考虑到学校财力可能，不搞赤字预算。 2、预算编制必须坚持“收支两条线”原则。收入预算要坚持积极稳妥原则，既要考虑经费来源渠道的增加和收入的增长，又要考虑实现收入增长的可能性。支出预算要坚持统筹兼顾、保证重点、节能降耗等原则，在确保人员教育教正常运行的前提下，合理安排校园建设、发展支出。 3、预算编制要坚持“归口管理”原则。学校按部门分项目统筹经费分配与管理，最后由财会室汇总各部门项目费用，编制本年度经费预算，经专题会议研究，经过职工大会批准后申报执行。 第四条：预算包括收入预算和支出预算。
第五条：严格执行不相容职务相分离原则。预算编制与预算审批职务；预算审批与预算执行职务；预算执行与预算考核职务分离。 第二章分工与授权 第六条：预算编制管理组织机构 组织机构为非常设机构由总务室牵头发起，成员由校长、财务人员、相关业务人员及教师代表构成。预算业务管理工作机构设在财会室，工作人员除财会人员外，政府采购、资产管理、基建管理、人事管理等部门的工作人员也应当参与其中。 第七条：预算编制组织机构分工 领导小组组负责学校预算编制的原则、方法、规范及编制工作；总务室要发挥好预算编报工作的牵头组织作用，确保按时规范完成预算编报工作；领导小组成员负责学校预算的编制、修订工作。财会室负责预算的审核、汇总、修正工作及决算的编制与申报工作。 第三章实施与执行 第八条：预算编制范围
企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、
财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预
一、经营计划与预算管理制度 （一）经营计划与预算制定 第一条本计划的拟订旨在提高工作效率其目的是在年度开始之前对下一年度的经营目标与经营方针预作提示责成各部门依据公司目标拟订或修订相关管理制度或改进方案并配合年度预算的编制预测产品市场的增减变动配合设定之产能与成本标准拟订年度产销计划预估年度损益及资金的调度运用并作为考核各部门执行绩效的依据通过各种标准的设定事前的合理规划并经由各管理阶层的积极参与以达到避免错误减少浪费激励士气降低成本创造利润的目的 （二）经营目标 第二条总目标 加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。 第三条各部门目标 1.贸易部 （1）充分消化现有产能 （2）利用现有市场购销相关产品扩大营业额 （3）销售费用的控制运输费用报关费用保险费用等 （4）呆品处理
（5）外销成长率年度外销金额元 2.内销部 （1）估计内销产品销售数量协调生产管理中心建立适当库存量 （2）建立内销销售网扩大现有客户的采购规格及数量（3）呆品处理 （4）内销成长率年度内销金额元 3.供应部 （1）建立机物料分类实施重点控制 （2）建立各主要原物料安全库存量和经济采购量选择优良供应厂商商订长期采购合同加强比价功能降低采购价格（3）降低平均库存量料天磅料天 磅机物料降低元 4.总务部人事科 （1）建立员工进用升迁薪资考核奖惩的人事制度 （2）精简人事控制管理费用 5.事业关系室 （1）建立人物出入厂管理规则
（2）加强警卫勤务训练 6.会计部 （1）修订现行会计制度精简作业流程加强管理会计功能（2）适时提供各项管理报表 （3）强化现金预测功能灵活资金调度 （4）严格审核费用开支控制预算 （5）每月实施存货盘点 7.总经理室生产管理中心 （1）研究开发新产品新技术新配方 （2）推动或审核各种专案研究 （3）协调产销活动拟定或修改生产计划追踪管理生产进度协助一二厂调度人力协调各中间生产单位原料的调拨避免产能闲置或停机待料或超量生产 （4）研拟人员训练计划 8.一二厂 （1）总务 ①改善员工伙食方案
预算编制内部控制制度 第一章总则 第一条：为有效发挥预算的规范和监督职能，保障和促进学校教育教学的发展，根据《中华人民共和国预算法》和阳城县财政部门的总体要求，结合我校实际情况，制定本制度。 第二条：预算编制原则 1、预算编制必须坚持“量入为出、收支平衡”原则。预算编制既要考虑学校事业发展和建设的需要，又要考虑到学校财力可能，不搞赤字预算。 2、预算编制必须坚持“收支两条线”原则。收入预算要坚持积极稳妥原则，既要考虑经费来源渠道的增加和收入的增长，又要考虑实现收入增长的可能性。支出预算要坚持统筹兼顾、保证重点、节能降耗等原则，在确保人员教育教正常运行的前提下，合理安排校园建设、发展支出。 3、预算编制要坚持“归口管理”原则。学校按部门分项目统筹经费分配与管理，最后由财会室汇总各部门项目费用，编制本年度经费预算，经专题会议研究，经过职工大会批准后申报执行。 第四条：预算包括收入预算和支出预算。
第五条：严格执行不相容职务相分离原则。预算编制与预算审 批职务；预算审批与预算执行职务；预算执行与预算考核职务分离。 第二章分工与授权 第六条：预算编制管理组织机构 组织机构为非常设机构由总务室牵头发起，成员由校长、财务 人员、相关业务人员及教师代表构成。预算业务管理工作机构设在 财会室，工作人员除财会人员外，政府采购、资产管理、基建管理、人事管理等部门的工作人员也应当参与其中。 第七条：预算编制组织机构分工 领导小组组负责学校预算编制的原则、方法、规范及编制工作；总务室要发挥好预算编报工作的牵头组织作用，确保按时规范完成 预算编报工作；领导小组成员负责学校预算的编制、修订工作。财 会室负责预算的审核、汇总、修正工作及决算的编制与申报工作。 第三章实施与执行 第八条：预算编制范围 1、预算收入范围。学校开展教学及其它活动依法取得各项收入，必须全部纳入学校预算。包括财政补助收入、上级补助收入、事业 收入和其他收入。
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目录 第一章财务部组织结构与责权 一、财务部组织结构图 二、财务部职责 三、财务部权力 四、财务总监的职责 五、财务部经理职责 六、财务部主管职责 第二章资本预算管理 一、资本预算主管岗位职责 二、资本预算专员岗位职责 三、预算编制程序 四、年度预算编制程序 五、年度预算编制平衡流程 六、年度预算调整流程 七、现金预算流程 第三章财务成本控制管理 一、成本控制主管岗位职责 二、成本控制专员岗位职责 三、现金清查处理流程 四、银行存款付款控制流程 五、费用报销管理流程
第四章资产管理 一、资产管理主管岗位职责 二、资产管理专员岗位职责 三、现金清查账务处理流程 四、备用金收支账务处理流程 五、应收账款管理流程 六、固定资产盘点管理流程 第五章筹资与投资管理 一、筹资与投资主管岗位职责 二、筹资专员岗位职责 三、投资专员岗位职责 四、筹资管理流程 五、银行借款筹资管理流程 六、投资管理流程 第六章会计核算管理 一、会计核算主管岗位职责 二、会计核算专员岗位职责 三、日记总账账务处理流程 四、记账凭证账务处理流程 五、科目汇总表核算流程 六、固定资产核算流程 七、利润核算流程 第七章成本会计管理 一、成本会计主管岗位职责 二、成本会计专员岗位职责
三、产品定额成本编制流程 四、产品成本核算管理流程 五、成本核算账务处理流程 第八章应收账款管理 一、应收账款主管岗位职责 二、应收账款专员岗位职责 三、应收账款管理流程 四、应收票据处理流程 五、呆账死账确认流程 六、坏账处理流程 第九章审计管理 一、审计主管岗位职责 二、审计专员岗位职责 三、审计工作流程 四、货币资金审计流程 五、存货审计流程 六、收入审计流程 七、成本审计流程 八、利润审计流程 第十章税务管理 一、税务主管岗位职责 二、税务专员岗位职责 三、纳税筹划流程 四、纳税核算流程 五、纳税申报流程
第5章预算精细化管理 5．2 预算管理制度设计 5．2．1 全面预算管理制度 下面是某公司制定的全面预算管理制度，供读者参考。 全面预算管理制度 第1章总则 第1条全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现战略目标，并对战略目标的实施进度和费用支出进行控制。 第2条全面预算是对企业在一定时期内（一般为1年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。 第3条编制依据。 1．国家相关法规政策和方针，国内外经济环境及消费市场发展趋势。 2．公司上一年度实际经营情况和本年度预计的内、外部环境变化因素。 3．本公司预算管理办法。 第4条编制范围。 全面预算的编制范围包括公司所有收、支项目。分公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。经营预算和投资预算，都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1．经营预算：是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售费用和管理费用预
算等。 2．投资预算：是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算。具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。 3．财务预算：是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金预算、预算损益表、预算资产负债表。 第5条编制原则。 预算的编制要遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。 第2章组织机构和权责分配 第6条公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、总会计师和各部门负责人组成。 第7条公司预算管理委员会的主要职责。 1．负责讨论制定、修订公司有关预算管理的制度或办法。 2．讨论决定总公司及各分（子）公司经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标。 3．讨论决定总公司各部室和分（子）公司预算考核办法及兑现方案。 4．讨论决定总公司各部室和分（子）公司年度预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。 5．接受并讨论分析预算执行报告。 第8条公司各部门在预算管理中的职责。 1．市场营销部负责分（子）公司销售收入、销售费用的预算审批；负责分（子）公司材料采购的预算管理，负责参与工程投资及生产用设备采购的预算管理等。 2．生产管理部在预算管理方面的职责如下。 （1）负责分（子）公司生产计划的审批。 （2）参与分（子）公司产品原料成本、燃料动力的预算管理。
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黄石邦柯科技股份有限公司 预算管理制度 第一章总则 第一条为了促进公司实现发展战略，充分发挥预算管理的作用，全面提升公司的经营管理水平，根据相关法律法规，结合公司实际，制定本办法。 第二条预算管理基本原则：全面编制，综合平衡；增收节支，效益优先，；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；严格考核，奖惩兑现。 第三条本办法涉及的主要内容包括：预算管理体制与职责、预算编制、部门和项目预算、预算审批和下达、预算执行和分析、预算调整、预算考核和监督检查。 第二章预算管理体制与职责 第四条设立预算管理委员会负责履行全面预算管理职责，其成员由公司董事长、总经理、副总经理、财务总监及各部门负责人组成。预算委员会主要职责： （一）拟订预算的目标、政策； （二）制定预算管理的具体措施和办法； （三）审议、平衡预算方案； （四）组织下达经批准的预算； （五）协调解决预算编制和执行中的问题；
（六）审议预算调整方案，依据授权进行审批； （七）组织审计、考核预算的执行情况。 第五条财务部是预算管理的职能部门，履行预算管理委员会的日常管理职责，其主要职责： （一）拟定年度预算预算编制方案，报预算管理委员会审定； （二）组织和指导各级预算职能部门开展预算编制工作； （三）预审各级预算职能部门申报的预算，进行综合平衡，并提出修改意见和建议； （四）汇总编制公司全面预算方案，提交预算管理委员会审定； （五）跟踪、监控预算执行情况； （六）定期汇总、分析各部门预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案； （七）接受各预算职能部门的预算调整申请，根据预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审批； （八）提出预算考核指标方案，报预算管理委员会审批； （九）预算执行完后，编制预算执行情况报告，提交预算管理委员会审议。
学校预算管理制度 一、财务管理的基本原则、任务： 1、财务管理的基本原则是：贯彻执行国家有关法规、法律和财务规章制度，坚持勤俭办学的方针，正确处理事业发展需要和资金供给的关系，国家、集体和个人三者利益的关系， 2、财务管理的主要任务是：合理编制学校预算，并对预算过程进行控制和管理;合理配置学校资源，努力节约开支，加强核算，提高资金使用效益，加强资产管理，防止国有资产流失;建立健全学校内部管理制度;如实反映学校财务状况。对学校经济活动的合法性，合理性进行监督。 二、财务管理体制 1、学校财务管理体制是：“统一领导，集中管理”，财务工作实行校长负责制。 2、学校总务处为学校的单一财务机构，在校长领导下，统一管理学校的各项财务工作，不得在学校之外设置同级机构。 3、学校总务处应根据会计业务的需要，制定会计人员岗位职责。财会主管人员的任免应当经过学校行政组同意，不得任意调动和撤换。 三、预算及收入管理 1、学校预算的依据是事业发展计划和任务编制的年度财务收入计划。学校总务处应在每年的十二月前按有关规定编制好下一年度的财务预算。 2、编制预算必须坚持“量入为出，收支平衡”的原则。收入预算坚持积极稳妥原则，支出预算坚持统筹兼顾，保证重点，勤俭节约的原则。 3、学校收费按照国家政策标准并进行公示。 四、支出管理
1、支出是根据学校为开展教学、科研及其它活动发生的各项耗费和损失。 2、学校支出包括： ⑴事业支出。事业支出的主要内容包括：公务费、业务费、设备购置费、修缮费和其它费用。 ⑵专项资金支出。学校从有关部门取得的有指定项目和用途的专项资金，必须按项目使用，不得挪作他用。项目完成后并接受有关部门的检查和验收。 3、学校支出应当严格执行国家有关财务规定的开支范围及开支标准。国家没有统一规定的由总务处结合学校情况制定有关规定和开支标准，并报学校行政组审批。 五、资产管理 1、资产是学校占有或者使用的能以货币计量的经济资源，包括流动资产、固定资产、无形资产和对外投资等。 2、流动资产是指可以在一年以内变现或者耗用的资产。包括现金、各种存款、应收及暂付款、借出款、存货等。存货是指学校在开展教学、科研及其它活动过程中耗用而存储的资产，包括各类材料、消耗性物资、低值易耗品等。 3、固定资产是指一般设备单位价值在500元以上，专用设备单位价值在800元以上并在使用过程中基本保持原有物质形态的资产。单位价值虽未达到规定标准，但耐用时间在一年以上的大批同类物质，作为固定资产管理。 4、固定资产分类：学校固定资产一般为六类：房屋和建筑物、专用设备、一般设备、文物和陈列品、图书、其它固定资产。 5、学校总务处应配合有关部门，结合学校具体情况，制定存货、固定资产管理制度。 六、财务监督和检查 1、财务监督是贯彻国家财经法规以及财务规章制度，维护财经纪律的保证。对违反财经法规的支出，财务部门有权拒绝，同时报告领导处理。
集团公司预算管理办法范文 第一章总则 第一条为实现集团战略目标，规划集团资源配置，明确集团经营责任，强化集团业绩管理，特制定本制度。 第二条本制度适用于集团总部及各分公司。 第三条实行统一的预算表格和预算方法，各分公司的预算初稿和定稿须报总公司总经理处审批和备案。 第四条总部财务部负责预算日常事务，组织实施各项预算工作。 第二章年度预算管理 第五条所有涉及集团经营活动、资金支出的事项均应纳入年度预算内容。预算年度自公历十二月二十六日起，至次年十二月二十五日止。 第六条年度预算是集团开展业务经营活动的依据，是年度业绩考核的重要组成部分。 第七条年度预算支出是各预算主体可供开支的最高限额，但不是其实际执行依据。实际执行必须以月度预算或预算外事项审批作为依据。 第八条年度预算编制与审批程序： 1、总部财务部于每年第四季度提议召开年度预算启动会议，以明确年度预算相关事项。 2、各预算编制主体应在规定时间内编制预算，并提交给相应的审核环节。 3、各审核环节审核调整各预算，并与预算编制主体沟通、协调。 4、总部财务部审核调整所有预算，汇总整理年度预算草案，提交总经办审批，经总经办审核批准后成为集团年度预算案。 第九条预算准备是指集团在确定年度预算时，为防止由于不确定因素或无法预见因素导致整体业绩无法实现，而作的准备项目。如需动用预算准备，需经总经办批准。 第十条如因经营环境发生变化须调整年度预算，需经总经办批准。 第三章月度预算管理 第十一条月度预算是为确保年度预算的实现，并结合当月实际情况而编制的动态预算。月度预算管理事项由总部财务部根据公司经营管理需要而确定，目前应纳入月度预算管理的事 项如下：损益预算、现金流量预算、整车采购预算、配件采购预算、精品采购预算、资本支出预算、广告市场预算、办公用品和低值易耗品采购预算、招聘预算、培训预算、装修预算及其他重大事项及特殊事项预算。损益预算、商品采购支出预算和广告市场预算等属于常规性预算，由总部财务部设定统一预算格式和内
小学预算业务管理制度 小学预算业务管理一 为了加强对学校经费的使用和管理，加强民主理财，使有限的资金发挥更大的效益，特制定本制度。 第一条预算编制的指导思想：坚持依法理财，严格经费管理，坚持民主理财，做到校内财务公开。 第二条预算编制的原则:统筹安排，量力而行，保证重点，略有节余。首先保证人员经费和教育、教学、科研的需要，注意重点项目经费的安排，严格控制公务费的开支。 第三条经费预算方案的制定程序：财会室每10月份对上年度预算执行情况进行汇总核算，对下年度收支情况认真匡算，制定综合财务预算计划草案，提出经费安排的初步，提交主管财务校长审阅和校务会议讨论,校长批准。其预算执行情况,由财会室定期向主管财务校长汇报。 第四条经费管理：量入为出，指标分解，分片使用，统一管理。 1、全校人员经费(包括基本工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费)，由分管校长按国家政策和学校的有关确定，财会室执行。由财会室实行统一管理、一级核算。 2、公务费、业务费、差旅费、业务招待费、设备购置费、修缮费等经费，根据年度计划由学校统筹管理，并加强督促，严格控制支出在限额范围之内。 3、学校负责人作为经济责任人，要从严从紧把好经费开支关口，力求用有限的经费办更多的实事，产生更大的办学效益。 第五条经费使用及审批程序 1、在县教育局下达会计年度预算经费指标之前，学校只能作维持正常运转的日常费用开支。 2、每年11月底，由财会室提出《学校统筹经费管理方案》和《部门经费分配方案》，经校务会议讨论，校长批准。财会室要根据年度预算计划统筹管理公务费、业务费、差旅费、业务招待费、设备购置费、修缮费等经费的有效使用。 3、县财政局、县教育局等上级部门下达的专项经费，必须专款专用。
北京某园林景观工程有限 公司 预算部管理制度
预算部管理制度目录第一章预算部职能概述 第二章预算部组织架构图 第三章预算部各岗位职责 第四章预算管理制度 第五章结算管理制度 第六章工程概算管理制度 第七章工程成本管理办法
第一章预算部职能概述 对公司工程项目建设的工程招投标、合同签订、工程款审核及申请、工程结算进行全阶段跟踪、落实。即由工程的投资估算、工程招标、谈判、签订合同、工程实施过程中的成本控制，到工程结算、成本分析，进行全过程管理，根据领导批示实施所有工作。 预算部在工作中应保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，人员素质领先一步，专业知识技高一筹，面对施工单位，要把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。 第二章预算部组织架构图
第三章预算部岗位职责 一、.工作描述 全面负责工程范围内所有的预结算工作，确定工作每个阶段、每个程序的落实措施，提出每项预结算报告的处理意见和建议，负责和有关单位进行预结算谈判； 负责预算部的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生； 负责组织、编制公司招标文件及经济标标底； 负责与分包商进行商务谈判，签订各项工程分包合同； 依据工程分包合同及施工进度，审核分包工程量，作为每月结算依据，并审核各承包商工程款； 负责经济洽商的审核工作。 负责公司固定资产采购、公司工程项目材料采购价格审核及预结算工作。 负责公司的合约管理。 二、工作内容 按照公司发展目标和要求，并结合实际情况，制定预算部年度、月度工作计划， 制定和完善本部门管理制度； 负责日常工作及部门管理； 负责本部门与各部的协调配合工作； 公司领导交办的其他工作。 直接对部门经理负责，并负责专业预算师的工作。 负责根据招投标工作计划，及时提供准确、完整的相关工程量清单； 根据工程进展，及时核算工程量、申请支付工程款；准确、及时审核零星工程； 了解市场价格，配合招投标工作；做好资料归档等工作； 负责根据招投标工作计划，及时进行招投标工作； 编制各分项工程招标文件、合同、报告文件等； 了解市场，及时进行投标单位资料整理工作； 第四章预算管理制度
阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 研发项目预算管理制度 企业研究开发费用预算管理制度是企业正确列支项目研发费用预 企业的研究开发费用预算是以单个研发活动为基本单位算的主要依据。企业对包括直接研究开发活动和可以计入分别进行测度并加总计算的。《项目1的间接研究开发活动所发生的费用进行预算管理，并填写附件“企同时企业应根据实际发生的研发费用按照研发费用年度预算表》；设置高新技术企业认定专用研究开业年度研究开发费用结构明细表”发费用辅助核算账目，并提供相关凭证及明细表，并按《高新技术企业认定管理工作指引》的要求进行按项目设置的研发费用独立核算。一、研究开发费用预算的科目 1）人员人工费用（包括企业科技人员的工资薪金、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金，以及外聘科技人员的劳务费用。）直接投入费用（2直接投入费用是指企业为实施研究开发活动而实际发生的相关支出。包括：——直接消耗的材料、燃料和动力费用；——用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，试制产品的检样机及一般测试手段购置费，不构成固定资产的样品、法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉 吸收都不可耻。． 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
验费； ——用于研究开发活动的仪器、设备的运行维护、调整、检验、检测、维修等费用，以及通过经营租赁方式租入的用于研发活动的固定资产租赁费。 （3）折旧费用与长期待摊费用 折旧费用是指用于研究开发活动的仪器、设备和在用建筑物的折旧费。长期待摊费用是指研发设施的改建、改装、装修和修理过程中发生的长期待摊费用。 （4）无形资产摊销费用 无形资产摊销费用是指用于研究开发活动的软件、知识产权、非专利技术（专有技术、许可证、设计和计算方法等）的摊销费用。 （5）设计费用 设计费用是指为新产品和新工艺进行构思、开发和制造，进行工序、技术规范、规程制定、操作特性方面的设计等发生的费用。包括为获得创新性、创意性、突破性产品进行的创意设计活动发生的相关费用。（6）装备调试费用与试验费用 装备调试费用是指工装准备过程中研究开发活动所发生的费用，包括研制特殊、专用的生产机器，改变生产和质量控制程序，或制定新方法及标准等活动所发生的费用。 为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业工程 发生的费用不能计入归集范围。 法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。． 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
预算管理制度
八、预算管理制度 1.预算员原则上根据各个项目的计算规则、取费标准和合同要 求去编制预决算, 既要符合建设方、总包方的要求, 又要按公司的规定执行。 2.预算员要对有关数据严格保密。 3.每个预算员离开公司或项当前, 必须把所在项目的施工图预 算、工程量和计算式完整无缺的交一份给公司, 交不出罚款1000元。 4.对于漏算、错算的, 按其经济额度的5%赔偿。 5.预算员为项目计算工作量要精确, 分项工程的成本制造数要精 确; 提交下月的材料使用计划单如不精确的、拿不出的每次罚款100元。 6.定额员每月做好定额用功分析、材料使用分析, 做不到的每次 罚款100元。 7.项目预算员必须建立本项目的台帐档案。如签证变更、合同 协议、各类报表、成本考核, 分层分项工程量计算书、预决算书等, 做不到的每项罚款100元。 8.预算员、定额员一接手自己负责的项目后, 应在一个月内编制 一份完整的概算书、施工预算( 除大型工程外) , 交公司审核、存档。 9.预算员积极配合钢筋工长做好钢筋翻样工作, 在主体工程结束 时, 进行预算量、钢筋翻样量以及实际使用量的对比工作, 由
预算员交一份给公司, 交不出罚款200元。 10.预算员、定额员要掌握当地的定额及取费标准, 认真熟悉合同 条款, 积极与施工技术配合, 及时地办理签证变更手续。 11.上报甲方的形象进度报表, 要在甲方规定时间提前2-3天上报, 并及时和甲方核对好形象进度支付款, 确保工程款的回收, 做不到每次罚款200元。 12.新开工的项目预算员要编制好一份完整的临时设施结算书, 指 令材料部门将临设材料与工程材料分开计帐, 便于工程成本考核。 13.在投标报价过程中不得借口其它原因不参加投标, 或者提前回 工地, 参与投标者必须自始至终, 按时完成报价任务, 不得漏算, 如果影响工程中标的罚款责任人1000元。 14.对于竣工项目, 竣工后必须及时办理完结算, 不得有任何借口 拖延结算, 一旦发现将给予处罚200-1000元。 15.定额员要不折不扣的按照公司规定的内部预算, 及时、正确核 算好各工种的计划用工和实际用工, 把误差原因及计算叫公司核准, 多算工时每次罚100元。 16.定额员及时为所在项目做一份施工总定额预算, 让施工人员提 前知道定额工时, 一般情况规定在开工后第一个月内拿出来, 拖延10天罚200元, 拖延20天罚500元。 17.超出预算指导价的材料, 要向甲方办理签证手续, 不去办理者, 每次每项材料罚款200元。
一． 二． 三． 四．目的： 为完善公司对项目管理工作以符合总公司之要求，特制订此细则。 五．依据：总公司PROJECT文件 1.Cost Estimation, Proposal Preparation, Quo Approval & Cost Ctrl Procedure 2.Excess Consumables Parts Handling Procedure 3.Post Project Evaluation Procedure 4.Project Status Reporting Procedures 5.Variation Order Management Procedure 六．权限： 1．制订：财务部门负责此细则初稿制订。 2．修订：为使此细则具备可行性，工程部门负责修订。 3．核决：修订后之细则经中国区经理核可后颁布执行。 七．适用范围： 。
八．流程图 图一：成本预估、报价及预算编列流程图
图二：预算变更流程图
九．制度内容： (一)预估成本及报价 1.成立提案团队（PROPOSAL TEAM）：业务自客户取得标单后，设 计部门主管应立即会同工程部门、采购部门成立提案团队（PROPOSAL TEAM：設計、繪圖、PM、采購）。 2.提案团队（PROPOSAL TEAM）依据客户需求及技术要求进行设 计与技术提案（PROPOSAL），并依据提案内容及设计图纸预估成本并填入【成本预估表THE COST ESTIMATION SHEET】（附件：CES1） 3.提案团队（PROPOSAL TEAM）完成成本预估后，会同业务、商 务经理、营运经理、财务经理进行成本审核后，业务人员依据预估成本制作报价单，經中国区经理或GM(GENERAL MANAGER)核准后向客户进行提案及报价。 (二)立项及预算编列 1.业务与客户后签订合同（采购单）后，商务部门保留复印件并 通知工程部编列项目预算，正本交由财务归档保存。 2.项目经理（PM）依据项目执行之需求编列项目执行计划【项目 执行时程表THE PROJECT SCHEDULE SHEET】及项目预算明细（材料、设备、人工、交通/住宿、现场管理。。。等各项费用）并填入【项目预算表THE PROJECT BUDGET SHEET】（附件：PBF1）。 3.项目预算经中国区经理或GM核准后，工程部及采购保留复印 件，正本交由财务建立【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】以利后续项目执行时预算与实际成本管控。 4.项目经理（PM）依据设计图面及客户要求并清查库存品后，开
学校收支业务管理制度 一、管理体制 1、学校的收支管理工作原则上实行“统一领导、集中管理”的管理体制。 2、学校收支实行校长负责制。 校长全面领导学校的财务工作；学校成立财经领导小组，组织和协调学校的财经工作。 3、学校必须单独设立财务在校长的领导下，统一管理学校的各项财务工作，不得在财务处之外，设立同级财务机构。 4、学校财会业务接受学校的统一领导，遵守和执行学校统一制定的财务规章制度，定期向学校等上级部门报送财会报表，并接受财务监督和检查。 5、学校开设银行帐号须由校级财务机构申报，并经主管部门和财政部门批准，可以到银行开设基本结算帐户。 二、管理办法 （一）、编制预算 1、量入为出：在保证学校结构工资的前提下，以教学为主，照顾一般，统筹兼顾，坚持实事求是，按需分配，留有余地，尽量做到少花钱，多办事，办好事。
2、必须专款专用，注重效益。 （二）收入管理 1、上拨经费：根据主管局批准的预算计划，按照学校教育工作和事业计划的需要，按月编制用款计划向上级申请拨款，做到计划用款，专款专用。 2、各种预算外收入，均按有关标准收取。用上级规定的统一收据入帐管理，并按规定向物价局申请办理“收费许可证”，并接受财政、物价部门的监督，每月终了，要将本月的预算外收入及时专户储存。按月编制用款计划，向上级申请拨款，坚持先拨后用的原则。 （三）、支出管理 1、强化预算约束，严格审批制度。实行“多人会签”的审批办法。是集中资金，落实责任，加强预算管理的重大措施。 2、项目支出先请示后支出，报销发票在原始凭证正面由经办人、分管领导、校长审批签字，才能报销。未经以上三人签字一律不得在出纳处报销。 3、学校购入的各种物资，必须填写申购单，交校长签字后方可购买，急需购买的可电话报告后不填申购单。 4、学校预算内外的各种开支，必须贯彻勤俭办一切事业的方针，量入为出，按上级规定的各种标准办理，并要有严格的审批手续。
第一章总则 第一条释义 全面预算管理即对公司的投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度内的情况进行全面预期，制定经营目标体系，并按预期目标模拟年度经营财务数据，设立经营行为的努力和控制标准，并据此进行运行控制、分析考核、反馈评价的管理制度。 第二条目的 1．推进战略目标管理 通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2．为绩效管理提供制度基础 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据。通过预算与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 3．[ 4．促进资源利用效率的提高 通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 5．强化事中控制与成本监控 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 第三条范围
包括公司所有收支项目。 第二章预算责任中心的划分 第四条定义 》 责任中心即公司内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 第五条划分责任中心的意义 （一）划分责任中心，可以将公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证公司整体目标的实现。 （二）划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。 第六条责任中心的分类 根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，责任中心可分为四个层次：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。 （一）利润中心： 指负有利润责任的公司或部门，以及相应的管理责任人。利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权，管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素；其管理责任人以经营利润为决策准则。 ！ 伟诚公司整体为一个利润中心。 （二）收入中心： 指负有销售收入和销售费用责任的销售部门，以及相应的管理责任人。收入中心的管理责任人对本单位的整体产品销售活动负责；管理责任人的决策能够
全面预算管理制度 1.总则 1.1为配合集团总体战略规划以及年度经营筹划实现，结合集团公司现行组织构造及工作模式，特制定本全面预算管理制度。 1.2本制度所称预算是指集团公司结合整体目的及资源调配能力，通过合理预测、综共计算和全面平衡，对当年或超过一年度生产经营和财务事项进行有关额度、经费筹划和安排过程，涉及经营预算、资本预算和财务预算等。预算管理涉及预算编制、审批、执行、调节、分析、考核及监督等环节。 1.3集团预算年度与会计核算年度一致。 1.4本制度合用于在中华人民共和国大陆设立、按照中华人民共和国《公司会计准则》进行会计核算集团公司总部及各级子公司（涉及全资子公司、实际控股公司和实际控制公司等）。 1.5全面预算管理基本原则是： 1.5.1 量入为出，综合平衡； 1.5.2 目的控制，分级实行； 1.5.3 权责明确，严格管理； 1.5.4 注重效益，防范风险。
1.5各级预算负责人，审核人应切实履行自己责任，对的行使自己权利，督促所辖单位、人员按规定完毕预算任务，配合其她部门预算工作，并及时总结预算管理工作中经验与教训，上报集团预算管理委员会，共同完善集团全面预算管理系统。 1.6各单位、各部门预算编制必要与年度工作筹划紧密结合，各项预算指标编制需要在编制阐明中详细阐明编制根据和关联工作筹划。预算审批生效后各预算执行单位必要严格按照预算开展生产经营活动，预算方案须获得单位负责人签字并纳入《经营目的责任书》年度业绩考核范畴内。 2.预算管理组织构造 2.1预算管理组织由预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考核机构四部门构成。 2.1.1预算管理委员会 成立预算管理委员会，全面负责预算工作。重要职责涉及：审议、拟定预算目的、政策和程序；审定、下达正式预算；依照需要调节直至修订预算；分析预算执行报告；制定预算控制政策和奖罚制度；仲裁关于预算冲突等。预算管理委员会职责可由集团公司执行机构代为行使。 2.1.2预算编制机构 集团公司财金资源中心、各事业部、各业务区财务负责人及各级子公司财务部为预算编制机构，简称预算编制工作组。重要职责涉及：传达预算编制方针、程序，详细指引预算草案编制；初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；
xx公司预算管理制度范本 预算管理制度 1、目的 规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。 2、适用范围 本制度适用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司。 3、管理职责 3.1 预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预 算考核意见的审核;其他相关事项。 3.2 预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。 3.3预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。 3.4预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。 3.5 预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。