EPC初始附着流程（4g核心网）
功能：通过EPC初始附着流程，终端用户可以完成到4g网络的注册登记，eps缺省承载建立等一系列过程，进而访问4g网络中的各种业务
EPC初始附着流程是在3gpt规范的ts23.401定义的
如果ue是以old guti发起附着，则新MME需要向老的ME或者老的SGSN查询用户的EMUC，以用于后续的健全过程
UE（身份标识）为EMUC的初始附着的流程
1.UE通过发出NUS层的附着请求消息来发起初始附着流程，该消息当中包含了很多UE和网络侧中重要的信息，主要包括有：UE的身份信息，即EMUC和GUT信息；UE从哪里来的信息，即他最近访问的TA；UE的能力信息，即UE所支持的加密算法是否支持SRVCC，支持2/3g保护算法等；UE的附着请求类型，EPS附着或联合附着；UE的语音业务偏好，是VOLTE 或CS for back；由于4g网络用户永久在线的特点，即用户开机附着阶段会建立某个缺省PDN 网络的链接，并得到一个访问该PDN网络的地址，从而访问该网络中的业务，所以还包含了PDN连接建立请求的流程，这个流程的信息是包含在ESM message contianor这个容器当中的
ESM contianor这个容器当中包含了建立缺省PDN连接，以及EPS缺省承载的信息，如请求的PDN类型（EBI），在PDN连接请求类型里面可以标识是初始附着还是handover请求。建立缺省承载所需要的缺省APN以及QOS，是由HSS来定义，并不由UE直接提供。
2.EnodB将NUS消息封装在SYAP层的E naure UE message消息中透明传送给MME，并且EnodB会将用户当前的位置信息报告给MME
3.MME通过信令网发送健全请求给HSS，携带EMUC服务网络标识接入网类型等参数，请求从HSS获取EPS健全向量四元组，MME中最多可以保存5组健全向量组，当健全向量组用完时，MME需要向HSS请求新的健全向量组
4.HSS返回健全向量四元组，AUTN /RAND/KASME/XRES给MME，用于后续的健全及安全功能流程，其中RAND是网络提供给UE 的不可预知的随机数，AUTN的作用是提供信息给UE，用于网络健全，XRES是期望的UE健全响应参数，用于和UE产生的RES进行比较，以决定健全是否成功，KASME是根据CKIK推演得到根密钥
5.MME向UE发起健全请求，将RAND和AUTN 发给UE
6.EnodB将NUS消息，健全请求封装在SYAP消息，当link NUS transport当中通过空口发送个UE
7.UE根据AUTN完成对网络侧的健全，如果UE 对网络侧健全成功，UE将继续根据随机数RAND计算出健全结果RES，向MME返回健全响应
8.EnodB将健全响应消息，封装在SYAP消息，up link NUS transport里发送给MME，MME 将UE返回的RES与本地保存的XRES进行比对，如果相同，则健全通过，接下来MME可根据需要发起NUS层的加密和完整性保护流程，NUS层的加密和完整性保护所需要的密钥可通过健全向量组中的KASME派生出来，如果MME决定需要发起加密和完整性保护流程，MME将向UE发送NUS消息，security mode command，那么第九步到第十二步将完成NUS 消息的加密和完整性保护过程
13.MME向HSS发起位置更新流程，向HSS发送update location request消息，消息包含MME 的ID EMUC的信息。
14.14.HSS侧完成用户的位置登记，向MME返回update location answer消息确认，该消息中包含了UE的签约数据，包括4g签约状态，签约的APN，签约APN相关的POS，缺省APN 等，如果对比2/3g分组域的附着流程，那么2/3g中网络侧此时就会给UE发送附着接受消息，并完成附着流程，但在4g中，接下来，MME还将发起EPS缺省承载的建立过程
15.MME根据用户当前TAI，构建TAIFQDN，查寻DNS，得到SGW的IP地址，通过缺省APN 构建APN的FQDN，查询DNS，得到PGW 的IP地址，MME根据本地策略，选择最优的SGW 与PGW组合，完成SAE gateway的选择过程
16.MME向选择的SGW gateway 发送create session request消息，请求建立缺省承载，消息包含APN ，MME侧S11接口控制平面地址及TEID，缺省承载QOS，PGW等信息。
17.SGW根据MME所提供的PGW的地址，向PGW发送create session request消息请求建立缺省承载，消息包含APN，SGW侧的控制和用户平面地址，及TEID，请求的缺省承载QOS 等信息
18.PGW向PCRF发送CCR initial消息申请建立EPS缺省承载的管控规则，以及进过确认的EPS 承载QOS等参数
19.PCF可以根据本地的策略数据库以及外部的辅助数据库，制定相应的建立EPS缺省承载的策略规则，向PGW返回CCA initial消息，消息中包含建立EPS缺省承载的管控规则，经过确认的EPS 承载QOS等参数
20.PGW为UE创建EPS缺省承载，向SGW返回create session response消息，包含分配的PGW 侧的控制级用户平面地址，分配给UE的IP地址，以及经过PCI所确认的缺省承载的QOS 等参数
21.SGW向MME返回create session response消息，包含SGW侧的控制及用户平面地址（TEID），分配给UE的IP地址（EDI），以及建立缺省承载QOS，至此，EPS核心网部分建立完毕，接下来建立SY以及空口侧的承载
22.MME向UE发送a touch accept消息，包含T3412周期性TA更新计时器，TA列表，分配给用户的身份标识GUT，以及PGW分配的UEIP等信息，新分配的GUT可作为该用户的零时身份标识，用于在后续的NUS信令流程中UE与网络侧的通信，以保护EMUC不被窃取。
A touch accept消息，被封装到initial contacts set up request消息中，发送给EnodB，并请求EnodB分配无线资源，建立Erib承载，在消息中包含了需要建立的承载列表，建立erib所需要的QOS等参数，以及SGW侧s1U接口的TEID和ip地址等关键信息
23.EnodB发送RRC重配置消息给UE，分配资源建立空口承载
24.EnodB向MME返回initial contacts set up response消息，消息携带EnodB侧的S1U接口TEID以及用于S1U接口下行传输的IP地址
25.UE发送Itouch complete消息，并封装到空口直传消息中发送到ENODB，由于此时UE已经获得访问PDN的IP地址，UE可以发送上行数据报文给ENODB，ENODB可以将上行用户数据报文封装到S1U隧道中，发送给SGW
26.ENODB将I touch complete消息透传给MME，UE状态则被标记为EMM的注册态和ECM 的连接态
27.MME向SGW发送modify request消息，消息包含EPS，EBODB侧S1U接口的地址和TEID
28.SGW向MME 回复modify response消息，此时SGW已经可以开始发送缓存数据中的下行数据包给ENODB，SGW已经得到了ENODB侧S1接口的下行方向的用户面的地址，以及TEID
初始附着流程完成，UE已经可以访问PDN网络中的数据业务，并且是由网络侧按照EPS缺省承载所约定的QOS来提供业务保障，如果用户还需要访问其他的PDN网络，则在初始附
着流程完成后，UE还可以继续发起到其他PDN网络的PDN连接建立请求，访问多个PDN
xxxx设计公司工作章程 根据公司经营需要和公司所从事行业的特别性，为保证公司各部成员能够高效有序的配合完成工作事项，请公司各部成员一致遵守执行以下工作章程。 一、工作基本规则 ①、公司所有业务往来需请示公司总经理并同意承接而产生，其他任何人不可私自准许业务进入公司项目档内，不可私自安排员工进行未经总经理许可的业务工作。 ②、公司所有业务往来文件须经公司前台接收与输出，其他人员不可私自接收或拷贝公司任何资料文件，如有违反则按保密协议相关条款追究其法律责任。 ③、所有项目问题需与公司执行总监讨论确立后以函件形式由前台进行沟通。 ④、各小组项目任务需经公司执行总监或公司经理分配和安排。 ⑤、工作过程文件需存储于工作本机项目档内，成果文件由项目负责人整理齐全后上传于公司主机项目档内，任何职员不可用本机之外的机器进行本职工作。 二、各部门对接方式 ①、项目建档后，前台人员需在当日内告知公司执行总监公司新建档的项目，执行总监需在当日内与设计小组进行项目分析并安排任务到方案设计组。 ②、如资料不全或有疑问，请于当日内整理项目问题函件移交由前台与项目甲方或公司业务人员沟通，确保项目前期所需资料的尽快完善。 ③、主创人员应在思路明确后开展相关工作，在规定的时间里进行方案创作，文本编排，与方案总监和公司执行总监进行讨论认可后提交由前台人员打印装订。 ④、方案汇报事项由业务负责人、方案主创、或（方案总监、公司执行总监、公司经理）等组成团队进行汇报工作，之后其它环节与沟通模式如上进行。 ⑤、为确保方案效果与后期实施的有效结合，项目扩初设计需方案与施工设计人员共同配合完成，施工图设计之前应向甲方索要最新文件以及相关变更资料。 ⑥、方案、施工图、公司后期服务人员需共同参与甲方施工单位的技术交接工作。 三、各部门对接方式图例
设计部工作流程
流程 名称 任务 概要
单位
设计部工作流程
投标设计任务外派流程
总经理
总工
编号 执行部门 设计部
LC-流程-D-S-01
协作部门
经营部
外包单位
审批
设计任务 外派审批 表（OA）
制作投标 方案（附 方案概 算）
项目跟进
项目立项 →申请→ 公司审批 →通过
审批通过后，设 计任务委托到 外包单位
签订《委托 设计协议 书》
审核
工
作
根据招投
程
标文件核
序
审核
对设计图
根据委托
纸
协议内容
设计投标
方案
公司内部
完善方案
各部门意 见汇总
审批
审核
正稿 专项资金申请表
签收资料
相关 制度
设计部员工设计规范
设计部工作流程
流程 名称 任务 概要
单位
设计部工作流程
施工图设计流程
总工
设计部负责人
编号
执行部门
设计部
预算部
LC-流程-D-S-02
协助部门
工程部
项目部
审批
审核
根据项目部的 申请要求绘制 施工图纸
工作联系 函（OA） 发送到设 计部
由总工牵头组 织图纸会审
参加图纸 会审
开始
施工项目 立项后项 目经理提 出绘制施 工图的申 请
参加图纸 会审
工
审批
作
程
序
审核
根据会审意见 修改图纸
图纸会审纪要、图 纸会签表（纸质）
移交施工图 纸
项目实施过程 中的跟踪服务 图纸细化； 方案变更； 新增方案；
收发文登记表
签收图纸
设计部工作流程 1.确定设计部该项目负责人（确定设计和程序负责人,设计师为第一负责 人）； 2.第一负责人负责确认方案，分配项目进度。 需要确认内容： A).拓扑图（栏目架构+功能需求） B).整体风格、色彩倾向 C).资料（网站名称、logo、栏目内容等） 明确项目进度： A).设计阶段 B).实施阶段(第一负责人确认完成全部功能需求) C).内部测试+资料添加+项目部署 D).项目经理确认+客户确认 3.设计师出设计稿；设计确认（设计师、项目经理、客户）； 出设计稿-自检-部门经理确认-项目经理确认-客户确认； 4.项目实施；程序自检-部门经理确认-项目经理确认-客户确认；源码备 份； 5.内部测试+资料添加+项目部署； 6.交付后台管理权限，操作说明文档，操作培训，光盘； 7.跟踪检查、维护；
附件01：设计部工作记录表 附件02：设计部内部网站验收标准及关注重点 设计部工作记录表 编号：2011--
注：此表由项目全部参与角色共同填写，旨在提高项目完成质量与效率；项目第一负责人保存此表。 设计部内部网站验收标准及关注重点 网站设计 1.关注网站的策划组织及方案合理性 从网站策划的角度审查方案对于客户需求的合理性及技术可行性，最大程度的避免一错俱错及返工修改现象。 2.设计阶段的客户沟通 项目设计人员应积极和客户或项目经理沟通，准确摸清客户需求，最大限度的高效达成客户设计需求。 3.网站结构设计 频道与栏目的内容或功能定位清晰； 频道与栏目的设置能突出重点； 频道与栏目分级合理，有明确的划分标准；
频道与栏目名称设定准确、直观，直接清楚地表达频道或栏目的定位及承担的功能； 网站内部不同频道、栏目及不同层级的网页之间的联通方式和程度，与网站的实用性和易用性具有紧密的联系； 在各页面固定位置设置风格统一的导航栏； 各层级及同级间的网页导航便捷； 导航文字准确、直观、易识别。 4.网站表现风格及静态实现 不同行业不同地域不同项目网站表现形式应有自身特色，在网站设计上体现行业特点、符合客户整体VI形象、突出表现客户在同行业的核心竞争力、突出表现客户的核心业务，尽量从易用性和人性化的角度出发设计网站和相关服务； 有统一的色彩风格和主色调、能体现自身特色； 各层级页面均包含设计上协调一致的网站标志（LOGO）图案及文字； 网页设计稿各个模块行距、列距应尽量统一； 网页字体应使用标准字体，字号不可畸大畸小，可向用户提供字号选择功能； 网页整齐，不变形，不出现表格错位、文字错行、文字行距不统一的情况； 网页切图文件尺寸不宜过大；如无必要使用切图，效果尽量实用css表现；
项目规划设计方案工作流程 类别:我的文章评论(0) 浏览(4259) 2008-02-27 15:50 标签： 一、初步方案制作 1. 初步产品类型划分（商业、商务、住宅、公建各比例和形态）；市政基本要求 市场情况 地块素质 2. 初步确定建筑类型（高、中、多、别墅、townhouse等）； 容积率 市场情况 地块所在区域现状和发展趋势 地块周边详情（道路、空地、已有建筑等等） （1）分别以日照间距为1.5和1.0为例，阐述不同容积率下的建筑形式 日照间距为1.5 （2）（主流）建筑结构的分类：
3. 据地段特性和建筑初步类型作初步退线； 地段因素 建筑因素 4. 进行初步楼体摆位（得到多种方案）； 楼体摆位过程中，需要考虑因素； 对于复杂地形的处理方式； 5. 公建配套空间安排 学校、车站、会所、物业用房等 6. 进行初步路网、园林、车库的初步布局； 路网设计：人车分流系统；社区道路级别；社区出入口； 园林景观设计：园林景观风格；核心景观设计；组团园林景观联系；景观亮点设计；重点园林物种选择；景观小品型材选择； 车库设计：车库数量与比例；车库形式设计；车库位置设计；车库入口； 二、平面方案设计 1. 搂体平面的套型的划分（住+商+办+其他）； 2. 套型方案设计； 3. 单体平面组合； 4. 平面方案确认； 平面细化与调整（公共空间布局、套型调整）； 融入结构考虑方案优化； 5. 各单体平面确定（住+商+办+其他）； 三、总平方案设计确定 1. 据单体平面调整总平布局（过程中随时进行）； 2. 道路、园林、车库等等布局确定； 3. 规划亮点（架空层、空中花园、创新亮点等等）；
设计项目操作流程规范 目录： I 项目立项II 市场调研III 现场勘查 IV 概念设计V 方案设计VI 扩初设计 VII 施工图设计VIII 施工配合VVI 软装设计 I 项目立项 一项目评估：由总经办评估确定设计项目立项，由总经理派发立项单给予项目管理部负责人并附原始资料内容（如设计合同、设计招标书、设计任务书等）。 二设计派工单：由项目管理部负责人派发设计派工单给设计部主管，由设计部主管做派工单回复、工作时间计划表给予项目管理部负责人备案。 注：（设计部主管接到派工单，指派主案设计师及小组成员，由主案设计师进行设计工作量统计及细化，并制定工作量表交与设计主管备案，由设计主管制定工作时间计划表，派发给设计小组成员并上报项目管理部负责人。） 三深度要求：分析研究项目情况，由设计总监、项目总监（总监助理）评估确定。 II市场调研 一资讯收集分析： 1、前往项目现场进行勘察，了解基本情况 2、协助甲方进行市场调查、营销定位及目标客户需求 3、如需要，陪同甲方进行相关营运考察 4、设计标准及经济指标 二初步设计定位： 1、主要功能定位 2、初步概念定位 3、主要技术参数定位 4、建筑优化建议 5、设计方向及风格 三甲方须提供设计资料清单（设计任务书） 1、项目总图、鸟瞰图、建筑效果图等 2、设计面积及范围 3、经济指标 4、项目图纸（原始建筑、结构、水电、暖通、消防等图纸及电子文件） 5、时间及节点 III现场勘查 一测量工具： 1、红外线测量仪、卷尺、数码相机、红蓝黑水笔3支 2、原始建筑水电图及结构图 二测量要求： A、原始房屋结构尺寸： 包括各个房间、墙、地面、长宽高、墙体及梁的高度、门窗高度及距墙高度等 注意事项：确定墙面结构是否承重(轻钢龙骨隔墙、混凝土、加气块、砖墙墙体形式及厚度)；腻子是否防水，厨卫墙面是否拉毛、墙体是否垂直，墙面是否开裂；地面与门高度是否影响做地暖； 注意窗与梁的高度，是否影响吊顶、窗帘箱；
计划部工作流程 一、项目运行前期 1、在与客户有签订合同意向时，督促技术部或冷链事业部尽早与客户确定技术方案，为后续赢得时间。 2、召开合同评审会 在大客户部或营销部与客户签订合同前，根据总经理或销售部门的要求进行合同评审。 （1）评审目的 全面、准确理解顾客要求，评定本公司是否能满足履行合同所需的各种资源，以确保合同得到有效的履行，全面达到顾客的要求。 （2）评审主要内容 本公司形成的与产品有关要求满足顾客要求的程度、实现与产品有关要求的研制能力，生产能力和质量保证能力、以及是否符合国家与军队有关标准和法律法规要求等。以确保： 1）各项要求都有明确规定并形成文件； 2）合同或订单的要求已经得到解决； 3）具有满足合同要求或订单要求的能力。 （3）根据合同性质的不同合同评审分为三种： 1）授权胜任人员签字评审 该评审方式适用于具有通用规范的标准产品、长线常规产品的普通订货合同。具体流程是： a）授权胜任人准确理解合同各条款要求及有关附加说明； b）对合同中的关键内容，如质量要求、交货期、数量、价格、付款方式、服务等核实无误； c）需要时，与公司有关部门联系核实； 确认后在“普通合同评审表”上签字并签署评审日期，此表一式两份，计划部与签订合同部门各一份。 2）会议评审 适用于新产品或对原产品重要指标有特殊要求的合同以及交货期短且批量大的合同。具体流程是： a）计划部负责组织召开评审会，并确定评审内容、时间、地点和参加人员。条件许可时，可将有关资料在会前送参加人员审阅，以准备评审意 见；
b）评审会由总经理或授权委托计划部门主管主持，授权胜任人首先介绍合同基本内容和主要特点，特别是对公司未生产过的或有特殊要求的产 品； c）各部门以评审职责侧重点发表评审意见； d）会议记录人汇总评审意见，会议主持人明确提出评审结论； e）计划部负责会议记录并填写“合同评审会议纪要” f）需要时，由会议主持人指定授权胜任人员负责与订货方接洽联系； g）总经理对评审结论进行审定并签署意见。 会议形成的“会议评审纪要”一式三份，总经理、计划部与签订合同部门各一份。 3）汇签评审 适用于具有批量（一次性批量在5台以上）或较大金额（一次性金额在100万元以下）的常规产品正常生产的订货合同。具体流程是： a）计划部指定各部门授权胜任人填写“合同汇签评审表”，经计划部主管批准签字后连合同文本送营销部、技术部、生产部、采购部、质量部和 财务部等部门会签； b）各部门按分管职责进行审核并签署意见； c）审核中若产生异议，由授权胜任人核查清楚后向计划部经理汇报，协商提出初步意见报总经理裁定，必要时可与订货方接洽联系； d）总经理签署终审意见。 会议形成的“合同会签评审表”一式三份，总经理、计划部与签订合同部门各一份。 3、合同更改 （1）顾客提出更改要求时，由授权胜任人填写《与产品有关要求的变更处理表》通知计划部。计划部负责按原合同评审方式和评审职责分工，组织对更改条款的评审，并以文件形式将评审结果用最快的速度（最长不得超过0.5个工作日），传递到各相关部门。 （2）本公司需更改合同时，由授权胜任人负责征求顾客意见，征得顾客同意确认后，将更改结果按上述“（1）”要求传递到各相关部门。 二、启动项目 大客户部或营销部签订合同后，发放《任务通知单》到计划部。 1、填写《项目信息表》发给设计负责人和技术部分管副所长，并要求技术部或 冷链研究室在一天内填写《项目信息表》中相关内容。
世纪天恩项目管理网https://www.doczj.com/doc/2c2623191.html, 世纪天恩项目管理网---专业项目管理咨询、培训、EPM 项目管理系统实施 https://www.doczj.com/doc/2c2623191.html, 工程设计 项目管理流程 设计管理流程分为四个大的阶段（项目前期可研阶段、初设阶段、详细设计阶段、现场施工和开车阶段），和具体的工序任务，详见下图。 项目管理部：负责项目组组建，现场工作组组建、召开评审会、相关专业负责人、 专业设计人员的考核。 技术质量部：负责现场施工阶段的服务评价及工程回访 项目经理：负责实施和协调项目过程中的管理过程和重要事务，编制里项目程碑 计划。 各专业的设计人员：按照计划完成相应的设计工作。 ? 组建项目组 ? 设计准备 ? 设计策划 ? 设计输入审计 ? 开工会议 ? 签协作计划书 ? 内审、公司评审 ? 可研外审 ? 可研修改 ? 可研归档 ? 考核各专业负责人 ? 组建项目组 ? 设计准备 ? 设计策划 ? 设计输入审计 ? 开工报告 ? 签协作计划书 ? 往反条件 ? 编制图纸、文件程序? 设计成品校审、会签? 与业主沟通及调整 ? 初步设计汇总 ? 内审、公司评审 ? 初设外审 ? 修改及概算调整 ? 初设归档 ? 完工报告 ? 考核各专业设计人员 ? 组建项目组 ? 设计准备 ? 设计策划 ? 设计输入审计 ? 开工报告 ? 往反条件 ? 编制图纸、文件程序? 校对审核、会签 ? 考核各专业负责人 ? 成立现场工作组 ? 现场服务策划 ? 设计交底 ? 设计变更发放及登记? 现场工作日志 ? 现场服务评价 ? 工程项目回访 ? 设计变更整理归档 ? 考核各专业负责人 ? 工程设计总结及归 档 任务列表 任务列表 任务列表 任务列表
工程设计工作流程 工程设计作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 设计的工作流程组织包括方案设计、初步设计、施工图设计。工程设计的主要工作在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 一、准备阶段 1、工程评估 根据业务经理提供的《项目信息技术协同表》搜集整理项目信息，在得到工程项目协同表后，首先仔细阅读协同书里的信息，核对技术参数、布置形式、设备件数、成本价格，做到心里有数。然后做出进一步的项目设计评估，将项目初步评估反馈给业务经理，通过和经理及客户的协商，对项目评估进行完善。并将项目评估提交主管经理，由主管经理组织开会对其可行性进行讨论，然后进行修改，提交审核。 2、设计基础资料收集 在项目评估通过后，开始依照评估的内容收集资料，对使用到的相关设备及材料的技术资料和采购价格、生产厂商、运输等资料进行收集。 二、工程设计阶段 1、初步设计 1》已有浴室新/改建项目 对此类项目工程，首先看能否查找相关资料，查看其原有设计需要改进或者可以留用的地方以及值得借鉴的地方。然后确定设计思路，根据资料开会同其他部门人员进行讨论，制定出一个初步方案，并统计使用的主要设备及工程数量，初步计算工程预算。之后，将初步方案提交经理审核，对不正确的地方进行改进。并再次与业务经理联系，有必要可以与客户联系，征求其意见，最终完成方案。 2》新建浴室项目 根据评估结果进行项目立项，将资料收集整理后，交给设计院，并请设计院设计建筑图，再开会讨论，根据资料和建筑图纸制定初步方案，并统计主要设备及工程数量，初步
UI组设计流程规范 项目经理提供以下内容： 1. 项目需求分析 主要内容有，功能使用的具体描述，功能点业务流程，界面的说明，demo等。 2.用户分析 搜集相关资料分析目标用户的使用特征、需求等，提出用户研究报告和可用性设计建议。这部分工作也可和团队配合完成。 3.产品架构设计 这里涉及到比较多的界面交互与流程的设计，根据可用性分析结果制定交互方式、操作与跳转流程、结构、布局、信息和其他元素。将页面模块、元素进行粗放式的排版和布局，深入一些，还会加入一些交互性的元素，使其更加具体、形象和生动。 4.工作交接单 根据工作填写具体内容：包括项目名称，工作内容，文件规格，要求完成时间，项目负责人等。 设计人员工作流程： 1）熟悉行业（熟悉软件所涉及的行业，以便制作出适合行业特征的界面风格）
2）了解软件（了解您软件的工程进度，做出针对进度的工作计划）。 3）与软件开发工程师和市场人员讨论界面风格（广泛听取研发和市场人员的意见，做出最适合市场的软件）。 4）人机分析（对您的软件进行人机分析，增强您软件的易用性）。 5）做方案（做出设计方案，并明确细节思想）。 6）审定方案（与技术和市场人员一起审定方案，并听取修改意见）。 7）修改——审定（将有几次重复） 8）细化、制作界面（开始制作软件界面）。 9）与软件开发工程师合作把界面加入到程序中。 10）细部修改，完成。 11）进行软件包装盒、光盘盘面、盘套等的设计工作。 12）后期跟踪服务（在完成项目后，对您的软件进行跟踪服务，即对您软件从发布到推出新版本之间的小规模修改进行调整，包括对帮 软件界面设计要素 界面设计是为了满足软件专业化标准化的需求而产生的对软件的使用界面进行美化优化规范化的设计分支。 具体包括软件启动封面设计，软件框架设计，按钮设计，面板设计，菜单设计，标签设计，图标设计，滚动条及状态栏设计，安装过程设计，包装及商品化。 设计的过程中有较多注意的关键问题，以下列出几点： (1)软件启动封面设计 应使软件启动封面最终为高清晰度的图像，如软件启动封面需在不同的
软件项目开发工作流程 一、简述 对于一个新项目，从可行性研究到产品交货整个生存阶段将经历如下十大流程： 1、项目可行性研究阶段 2、立项阶段 3、需求分析阶段 4、开发策划阶段 5、设计阶段 6、编码实现阶段 7、测试阶段 8、验收阶段 9、产品交付使用 10、维护阶段 二、项目组基本组成及岗位职责 新项目立项时会成立项目组，不同的项目组成员有不同的职责，一个项目组成员也可以身兼多职，但不可身兼全职。 a项目负责人：负责项目的管理、组织、对技术、进度、质量全面负责。 b质量保证人员：负责质量保证工作计划的落实和软件的质量保证。 C配臵管理人员：负责本项目的配臵管理工作，对本项目的文档、程序是否符合规程文件的要求进行形式化的检查。 D分析人员：主要负责本项目的需求分析工作。 E设计人员：主要负责本项目的设计工作。 F程序员：按设计要求和有关标准进行编程工作。 G测试人员：负责单元测试、组合测试和总装测试工作。 H文档人员：负责本项目有关文档的编写工作。 I产品经理：协助进行产品研制计划制定、产品发布与产品推广等,在产品开发中，充分代表用户的利益，提供建议,负责在产品功能与出品日期二者之间的权衡;负责产品市场营销、产品销售和市场推广过程。（通常由营销部门或中试部门人员担任） 三、软件开发流程 3．1 可行性研究阶段 如果是公司自主开发项目，可行性研究通常是由公司技术负责人根据公司产品规划和市场需求，在要开展新项目前通过部门负责人指定人员进行的前期调研工作，可行性研究负责人员对产品的市场需求、技术发展、市场定位、功能需
求、经济效益、进度需求、风险分析等进行可行性研究，提供产品立项建议，拟制可行性研究报告，由部门负责人指定营销部门配合可行性分析人员，技术负责人协助安排。可行性分析完毕后由总工办组织对可行性研究报告进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。 如果是系统集成部外接的系统集成项目，在系统集成部与客户签订合同之前，均应对将签项目进行资源、技术、市场的可行性分析，可行性分析通过后、签订合同前由总工办组织相关人员对合同条款进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。 本阶段提交的文档：项目可行性研究任务书（技术负责人或部门负责人下达） 项目可行性研究报告（可行性研究人员编写） 系统集成项目合同 质量记录：可行性分析评审报告 3．2立项阶段 可行性分析评审通过后，由开发部门经理下达立项任务，指定相关人员填写立项申请报告报批。报批通过后，由部门经理与技术负责人协商，下达开发任务书，经技术负责人审核确认后，报公司批准。批准立项后项目进度应以立项申请报告中的阶段进度为准，如果进度要调整，需填写进度调整申请报告报批。 本阶段提交的文档：项目立项申请报告 开发任务书 3．3 需求分析阶段 承办单位根据交办单位提出的技术要求和相应的软件任务书以及其它有关文件，与交办单位协作，确定详细的软件需求，该阶段完成的软件需求规格说明经审定和批准后将作为整个软件开发工作的基础列入配臵管理的基线，在本阶段可利用快速原型法使比较含糊的具有不确定性的软件需求（主要是功能）明确化。能给本公司开发的软件的“需求基线”确定提供一个讨论、进一步完善的基础。在本阶段，由产品经理负责，其他人员配合，编写产品规格说明书，此说明书面向最终用户和领导，主要描绘产品的形状以及功能、性能、功能特性、性能特性。由项目经理负责编写系统技术方案书，描述公司初次使用的技术的详细解决方案。本阶段完毕后对需求分析进行评审，出具需求分析评审报告。 本阶段提交的文档：软件需求规格说明书。 原型分析说明书 产品规格说明书 系统技术方案书 质量记录：需求分析评审报告 提交的软件：产品的原型（注：如果时间有限，可以只编写原型分析说明书而不作原型） 3．4开发策化阶段
北京唯美视界文化传播 设计改变未来 A .标志与VI设计项目工作流程 一、了解需求： 将由资深设计师与客户初次沟通，不仅能够通过面谈、电话等方式了解客户需求（包括公司情况、项目背景、设计需求），还要求能够为客户答疑解惑、以及在专业上给予客户指引。 二、提供咨询： 在初次沟通的基础上，尽可能全面及合理的给予客户项目建议及相关报价。 三、确定合作： 签定“委托设计合同”，签约后，我方将为客户提供详尽的“项目执行时间安排”和“客户方所需提供资料清单” 四、标志设计： 1、我方召开项目组会议，制定出清晰、科学的“VI 访谈提纲”并约见客户方决策人进行访谈。 2、我方根据客户提供资料及访谈结果展开市场调研及创意会议。 3、我方在约定时间内将成果向客户做提报。 五、VI基础部分设计阶段： 标志定稿后，我方展开VI基础部分的设计。 六、VI应用部分设计： 双方确认VI基础部分设计后，我方展开VI应用部分设计。 七、成果交接： 设计完成后，双方根据合同约定进行成果交接，诸如：《知识产权转让证明》、《VI手册》、设计源文件光盘等。 八、后期服务： 根据项目需要，我方可以给予VI执行及推广相关培训和协助。如需我方制作执行，双方可补签“项目订单合同” B.商业空间和环境导视设计项目工作流程 一、了解需求：由专业的空间设计师与客户沟通，能够充分的了解客户需求，并给予客户一定的专业指导和建议。 二、提供项目建议： 在充分沟通的基础上，我方将提供项目建议及相关报价。 三、确定合作： 签定“委托设计合同”，签约后，我方将为客户提供详尽的“项目执行时间安排”和“客户方所需提供资料单” 四.策略定位： 1、我方召开项目组会议，制定出清晰、科学的“空间设计访谈提纲”并约见客户方决策人进行访谈。 2、我方在访谈基础上，通过市场调研、品牌分析等，与客户商定合理的设计策略及准确的品牌定位。 五.风格设计： 1、我方在策略定位的基础上展开创意会议及风格初稿设计。 2、我方在约定时间内确定大体风格设计后向客户进行提报。 六.展开设计： 风格初稿确定后，我方将展开全部内容设计，完成后提交给客户进行确认。 七.设计确认及工程技术交底： 客户对全部设计给予确认后，我方将按照约定进行工程技术方面交底。 八.成果交接及实施落地: 1、双方根据合同约定进行成果交接，诸如：《知识产权转让证明》、《VI手册》、设计原文件光盘等。 2、、我方为客户提供《工程时间安排》和《工程费用清单》 3、双方签订“工程协议书”及“项目实施合同”。 九.项目实施： 1、我方安排工程技术人员对现场进行专业测量及相关的前期准备工作。 2、我方安排工艺设计师在实施前对材料、进行全面的质量检测与把控。
设计工作流程图 根据建立健全质量保证体系的需要和依照以人为本的内部管理要求，为提高工作效率，特编制《设计工作流程图》，具体详见附图和下文说明，本分院所有员工均应遵照实行。 一、确定项目负责人 分院接受项目设计任务后，由分院的院长根据项目特点，由分院院长指定到所，确定项目负责人，所长根据特殊情况指定项目执行人，项目负责人职责如下： 1、负责进行项目设计策划，编制设计计划； 2、确定设计阶段、设计评审、进度计划，与顾客、设计各方协调、沟通； 3、负责工程项目设计文件完工后归档保存； 项目执行人协助项目负责人执行职责 二、开工动员会 所里接受工程项目设计任务后，根据项目的大小、特点、政治意义及设计阶段，由分院的院长或分院副院长主持召开开工动员会，参加开工动员会的人员一般应包括分管院长、分院的院长、副院长、副总工、项目负责人、专业负责人、设计人、专业校审人等。 开工动员会的主要内容有： 1、了解项目的概况、特点和要求 2、指定项目负责人、专业设计人和校审人； 3、确定各专业和设计人的工作内容、深度，预估工作量。 4、确定工作总目标，分解工作目标，制定工作计划 （1）分院副院长填写《工程项目编号登记表》,并依照会议内容，经分院院长批准后下达任务，项目负责人接受任务。 （2）项目负责人根据项目特点和开工动员会会议内容编制《项目设计计划》，经审批后开始实行。 三、资料的收集 项目负责人负责收集地形图、设计委托书、主管部门的批复、规划资料等资料，并整理，归纳、解读资料，内容包括如下： 1、项目概况、特点和要求 2、所处地区的气候条件，气温、光照、季风风向、水文、地质土壤(酸碱性、地下水位)资 料 3、周围环境，主要道路，车流人流方向资料 4、基地内环境，湖泊、河流、水渠分布状况，各处地形标高、走向等资料 5、基地现状图 6、业主对这个项目的总体框架方向和基本实施内容 现场踏勘场地梳理、地形、现场构筑物、现场景观资源、可见因素、不可见因素及地下隐蔽项目等 四、事前指导会 工作事前指导会一般在开工动员会后召开，较简单和简单项目也可与开工动员会合并召开，单独召开的事前指导会由分院的院长主持，项目负责人准备设计工作图，以PPT演示形式和其它形式汇报构思构架，参加会议的人员一般应包括分院的院长、副院长、副总工、项目负责人、专业负责人、专业设计人、专业校审人等，其中，分管院长应尽可能参加。
设计院业务流程管理 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
***水利勘测设计研究院有限公司分院 项目流程管理规定 （试行） （一）总则 为加强分院管理，规范总院与各分院业务流程，根据业务特点，制定本规定。 本规定适用于各分院，总院负责与各分院协作的部门为战略发展部。 本规定主要涉及项目的招投标、合同管理、设计质量审查、成果存档和资金拨付等方面的流程问题。 （二）项目获取 分院的项目来源分为业主直接委托和招投标两种情况。委托项目经与业主单位商定后进入启动程序，投标项目在投标公告发出后进入启动程序。 对于投标项目，分院在获取项目信息后，应根据项目和竞标单位情况及时填写《项目投标流程表》并同招标文件电子版一并报送战略发展部，经协调一致后编制投标所需《商务标》及《技术标》。其中，《技术标》由各分院编制完成，《商务标》基础资料由总院统一提供，根据不同情况确定编制单位。编制投标文件的同时，由总院向招标单位支付投标保证金。投标程序完成后，分院应负责及时回收投标保证金。
（三）合同管理 项目正式启动后，分院应将拟订合同初稿报战略发展部，经院主管领导批准后与业主单位签订项目合同，并根据招标文件要求由总院支付履约保证金。合同签订后，应将合同原件（2份）及时报送战略发展部存档管理。 （四）技术审查 在报批合同的同时，由战略发展部办理项目入库。项目入库后，由战略发展部确定项目审查级别，重要项目由总院负责审查，其余项目由分院自审报备。总院审查项目应在工程总体布置阶段由技术总监与分院总工共同议定工程规模、主要建筑物级别及其结构型式。项目设计完成后，报技术总监审查，完成修改后报院主管领导批准，加盖相应印章后方可报送业主单位进行专家评审。自审项目在完成分院内部审查，履行相应后续后报送业主单位进行专家评审。 （五）设计档案管理 项目经评审、批复后，除报送业主单位外，分院还应报送纸质及电子版成果各1套至战略发展部存档管理。 （六）资金拨付 项目经批复并报送设计成果后，应及时协调业主单位，由总院开具设计费发票，收取设计费。在完成设计费收取、投标保证金和履约保证金的回收后，由总院根据公司有关章程向分院拨付相应款项。
关于项目设计师的工作职责和工作流程 1. 制定项目设计任务书，交由项目总监审核确认； 2. 制定设计任务工作时间表，分发各配合部门； 3. 建立与甲方的基本联系，并解答甲方提出的问题，对无法解决的问题，首先上报项目总监，同时抄报总经理； 4. 对甲方提出的一般性要求，有基本的定夺权，并有义务完成甲方的合理要求； 5. 与甲方招商部门配合完成商业布局规划； 6. 要求方案组配合出方案前，要进行方案交底会议，表述基本设计格调，提供平面布局图，划分重点设计区域，拟定方案设计任务； 7. 要求施工图组配合出图前，要进行施工图交底会议，提供甲方确定版平面布局图； 8. 对效果图及施工图的工作过程有督导义务； 9. 项目提案版式设计，加注材料说明及做法，汇总后交由平面设计排版； 10. 导视点位布置； 11. 在正式提案前一天做内部提案演示； 12. 制作电子版材料样板注明材料所在楼层及具体位置； 13. 按照施工图组提供材料表，配合方案设计师完成实物材料样板； 14. 要求驻场设计师配合驻场前，要进行项目交底； 15. 与施工图设计师、驻场设计师配合完成施工图会审； 16. 与施工图设计师、驻场设计师配合完成现场交底； 17. 配合第三方建筑设计院、消防设计师、暖通设计师、幕墙设计师及电气设计师，跟进相关专业设计任务； 18. 跟进幕墙、消防、灯具等配合厂商； 19. 甲方招商部提供丙工文件并配合招商部完成商家谈判、测量、店铺装饰等工作； 20. 提案汇报会议结束后1个工作日内完成会议纪要，同时发传真给甲方请甲方签字确认，1个工作日内以会议或邮件形式完成与其他配合人员的调整修改工作传达； 21. 所有项目函件安日期和类别做好记录和归档，以电子版和文件夹两种形式，电子版存在个人电脑，文本归档在行政部； 22. 配合驻场设计师解决施工现场问题； 23. 完成项目日志；
GL8高速环滨海段项目工程施工（08标段）项目特色图.jpg 设计部管理制度及流程编制人：____________________________ 审核人：____________________________ 审批人：____________________________ XX高速有限公司 2020 年 06 月 15 日
目录 第1章编制依据及编制目的 (1) 1.1 编制依据 (1) 1.2 编制目的 (1) 1.3 编制原则 (1) 第2章组织机构与管理职责 (2) 2.1 组织机构 (2) 2.2 管理职责 (2) 2.2.1 部门职责 (2) 2.2.2 岗位职责 (2) 第3章管理制度及流程 (4) 3.1 设计规范管理制度及流程 (4) 3.2 设计文件管理制度及流程 (4)
第1章编制依据及编制目的 1.1 编制依据 1.2 编制目的 设计管理是项目管理的一项重要的基础工作。本设计管理编制的目的在于“明确管理线条、统一设计管理流程、明确设计管理职责、规范工作要求”，提升项目管理水平，更好的实现“以设计创新为中心，搞好生产、经营服务”的目标。 1.3 编制原则 坚持“先进、科学、安全、经济、使用”，优化设计，优化施工方案，保证项目施工质量、安全、效益和工期。
第2章组织机构与管理职责 2.1 组织机构 设计部属项目总工程师直接领导下的工程技术管理部门，由工程技术部人员兼任，组织机构如下图所示： 组织机构图.jpg 2.2 管理职责 2.2.1 部门职责 1、负责审核项目建议书、可行性研究报告。参与项目可行性研究评审、项目评估、策划、方案设计； 2、负责设计合同的审核，负责施工图设计阶段评审，并提出专业建议； 3、组织和落实基坑支护、结构等图纸深化、优化工作； 4、负责相关项目施工阶段的技术管理和设计变更的协调和决策； 5、参与审批施工作业计划、质量整改措施等； 6、负责巡视工程质量，对不按图纸、规范、合同条款施工的及时提出整改，并监督整改措施的落实； 7、参与审核施工组织方案以及工艺技术质量保证体系和措施； 8、参与协调各专业间施工图的配合问题，组织编制和审核变更技术方案； 9、优化施工图纸、施工方案，提出设计变更，为项目创收。 2.2.2 岗位职责
项目设计管理流程 编制日期 审核日期 批准日期
一、流程目的 明确并规范公司的设计管理流程，保障设计成果质量与进度，确保设计工作的正确方向。 二、适用范围 适用于公司下属所有项目设计管理工作。 三、职责 3.1地区公司设计管理部 3.1.1负责组织并协调所有项目从可研至施工图阶段的设计管理，负责对各阶段设计院/设计单位进 行协调与管理，对其输出的成果进行审核，按程序报送公司评审、审批； 3.1.2参与施工图会审及技术交底； 3.1.3负责所有项目工程施工阶段技术配合工作； 3.1.4负责所有项目的设计变更管理。 3.2区域公司设计管理部（总工室） 3.2.1审核、审批所有项目的设计任务书，审核所有项目的设计成果确认单； 3.2.2评审特殊重点项目的概念及规划方案设计成果。 3.3开发报建部门 3.3.1负责前期报批报建； 3.3.2提供本专业设计前期资料； 3.3.3根据需要参与设计任务书和设计成果评审。 3.4销售策划部 3.4.1配合设计管理部/总工室编制《设计任务书》，参与《设计任务书》和设计成果评审，从营销角 度提出专业意见。 3.5核算部 3.5.1负责投资分析阶段成本测算； 3.5.2负责编制从可研阶段至施工图阶段的目标成本； 3.5.3参与设计成果评审。 3.6成本监控中心 3.6.1参与重大项目的设计成果评审。 3.7工程部 3.7.1组织施工图会审及技术交底。 3.8其他相关部门 3.8.1根据设计管理部/总工室需要提供相关基础资料；
3.8.2根据设计评审规范要求，参与各阶段设计成果的评审并提供建议或意见。
四、流程图
某某电子有限公司 研发设计项目开发流程 （试行稿） 为了提高研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品设计质量，降低产品研发成本，促进公司产品研发管理的规范化、科学化，提高公司的核心竞争力，特制定本流程。 研发设计过程中，要严格遵循项目研发负责人负责制的原则，通过项目研发负责人和项目组织的努力对项目及相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。基本流程图如下：
一、项目输入 项目是指公司进行的内部基础性研究的项目和对外承接的新产品开发项目。其中，对外承接开发的项目称为“招标项目”，其立项依据以与客户签订的产品开发合同或协议为准。 （一）招标项目（包括公司已有产品改进项目） 市场部结合本公司研发能力和生产情况，从客户中争取到的新产品（或升级产品），以此作为研发项目的产品，属于招标项目。 （二）自主研发项目 针对有市场前景的产品设计、有研究价值并可做技术储备的产品设计，或者为降低成本而研发的公司自用产品，均属于自主研发项目。 二、项目立项 （一）项目协议（针对招标项目） 1、开发协议 市场部与客户签订产品开发协议。 2、技术协议 根据产品开发协议要求，产品开发部与客户进行技术沟通，签订其技术协议。 （二）立项申请 对于新产品、产品更新换代或自行决定开发的产品，需报立项申请，报公司审批。 1、招标项目 市场部经理首先与公司总经理交流招标项目情况，若认为基本具备立项条件，则进入正式立项流程。区域经理填写《顾客的呼声》、《市场调研报告》、《新产品建议书》，附带从客户处获取的图纸或样品，部门经理审核签字后连同电子版报办公室主任。 2、自主研发项目 产品开发部填写《立项申请书》，应包括：产品介绍、项目基础、软硬件资源估计、项目费用预算、项目周期等内容，产品开发主管审核签字后报办公室主任。 （三）项目评估 1.在提交立项申请后三个工作日内，办公室主任准备《产品开发评审表》、《立项申请书》，发各部门进行项目评审，对产品技术要求、质量要求、开发可行性、风险评估等做出明确判断，若有必要可组织会议评审。评审完成后评审人员在《产品开
设计院项目管理流程 我国设计院在科研课题管理中还存在诸多问题。项目缺乏合理的审批和过程控制，项目费用核算不准确，项目验收不严格这些问题都会造成资源的严重浪费。本文阐述了项目管理的原则和要素、设计院科研课题管理中存在的问题以及加强项目管理在设计院科研课题管理中运用的措施。接下来本人为你带来设计院项目管理流程，希望对你有帮助。 篇一：设计院项目管理流程项目管理是指以项目涉及范围、进度和成本与质量控制等因素为主的一个过程。项目管理是工程施工的重点之一，项目管理应遵循目标明确、责任界限清晰且风险预案完整的分解式管理手段。对于项目施工和检验，应采用认证与交付跟踪方法执行。企业相关管理人员要进行必要的协调，以免造成管理纷争，建立以网络为基础的企业管理平台，提供透明的企业管理信息，促进项目管理效率的提高。在项目管理过程中涉及的主要要素包括：项目分解结构、项目组织与策划、项目技术实施和管理以及设计进度以及相关信息的管理。项目管理过程分为立项审批、科研项目研发管理和总结评价三个阶段。 其中，立项审批是整个项目管理的基础。是以项目建议书的可行性分析为主，是施工规则确立的前提，表现为委托书和项目合同的签订。立项程序以项目主持企业同项目相关
负责人签订合同结束。科研项目评审应遵循高效、创新等原则，对企业施工项目是否合理做出正确评价，提出项目设计目标。在项目科研实施阶段，应对研发成果进行验收。主要为项目的实施与质量控制，基于设计院项目管理的复杂性，该阶段具有较为繁杂的管理内容，无论是前期的合同书提供，施工期间的成本核算，还是设计变更都是科研项目研发中需重点讨论的问题。我们对科研项目的质量管理、时间管理和成本管理进行具体分析如下： 科研项目的质量管理 科研项目的管理需要管理者结合普通项目和科研项目的特点实施综合的管理方案，是对科研项目质量合理控制最有效的方案。项目质量管理的主要工作内容是项目工作质量及其产出物质量的管理。而科研项目的特点造成项目管理无法良好实施，只能通过定量与定性相结合的方式进行管理。质量管理决定了科研项目实施的意义。 在科研项目实施过程中，管理人员应对各个项目细节的重要性进行分析，合理分配相关步骤的科研时间，确定项目范围，最终形成项目产出物是科研项目的主要过程，而时间管理是使这一过程合理化的关键。其中时间管理包括对科研研发时长的确定，项目施工计划的设计和资源的分配。 科研项目的成本管理 项目成本管理是提高企业经济效益的关键。项目施工需
设计部工作流程 填写工作单—确认项目执行—参加客户总监组织的企划会议(了解客户背景、要求等) —确认设计时间及作品完稿顺序和完稿时间—设计师项目前期过滤,确认设计方向—提交设计总监确认—上机操作—完稿—完稿—按项目要求提案。 设计落单表 年月日合同编号： (本表设计部暂存，于每月底交主管审阅并签名后送资料室存档。) 加班通知单 填表日期：年月日 设计总监具体工作流程： 全面负责组织项目设计—把握设计方向—提升设计品质—控制设计时间 设计总监具体工作要求和权利： 一、具有领导力和执行力，包括部门或项目的管理、策划、创意、设计、时间与成本控制等多个创作环节的协调和督导、执行，能迅速理解客户作业的背景、要求，掌握好作业的尺度。
二、具有团队组织能力，能有效调动团队资源，合理安排工作进程，有能力处理所有设计人员的行政、创意方向及指挥。 三、具有较高的专业素养和工作经验，能有效指导项目方向，作业品质的严格把关，时间严格按创作单控制，满足客户的首要需求。 四、设计总监应负责全部设计管理事宜，并有权指派部门人员执行下列事项： 1、办公环境之整洁，图书管理，客户资料之归档。 2、登记工作备忘表，分配工作（若发现有困难，立即呈报总经理。） 3、检查工作进度，以便商榷交稿时间，若日期已改，工作仍有延误或不能达成任务时。 应签报失职人员及原因，若不签报，由由设计总监负责。 凡工作有时间限制，到期成品品质粗劣，无法让客户接受，或根本不合客观标准，每天下班前组织工作例会。 4、按月呈报每月工作，工作进度表及部门人员绩效考核表。 五、了解成本控制。 六、了解品质需求。 七、必须拥有组织、计划以及在特定预算内，按部就班，有效地执行计划的能力。 设计总监的工作任务 一、做好自己本份的设计任务。 二、根据项目工作目标，制定相关工作计划。 三、本部门工作考核、员工作业、办公区管理。 四、业务数据及报表的统计与分析。 五、对本部门设计工作中出现的问题进行及时的分析和调整，提出明确的修改措施。 六、部门人员的配置与调动的申请与建议。 七、对部门人员的培训，总结设计经验，提升设计品质和工作指导。 八、对所负责的项目进行组织、策划、设计和跟踪。 九、对客户需求进行审核，过滤和跟踪。 十、负责监控项目最后归档管理工作。 十一、组织季度优秀作品评审。 十二、定期提交部门工作计划、目标、建议、设备配置与更新建议。 设计部日常管理细则 第一条不按时考勤、虚假考勤，不按时填工作日志者，每次处罚50元。 第二条上班及会议迟到、早退者，按考勤制度处理。 第三条文件管理 1、统一客户文件资料，备份于同一文件夹下； 2、所属客户资料经整理后建立固定的单独文件夹备份，项目完成，由设计师整理，按需要 备份于服务器或刻盘。 3、当设计项目完成后，将最后转曲的CDR文件及相关的原图片及修改图片备份到服务器 或刻盘，所备份的产品图片必须是修整好的最后版本，其余有价值的文件可留本机，但需统一放置； 4、长期客户的备份文件应按不同年份存放,存首文件夹注明年份. 5、当项目完成后,必须用文件袋将客户部转交的项目资料全部交回,并在文件袋上注明项目 名称.。 第四条、用后之图书、色标、图库等部门员工应归回原位、礼教不改者每次处罚50 元。第五条、下班或加班后不关打印机、电脑等设备，部门员工每人处罚10 元。