供应链的柔性一直是学者们针对供应链应对风险研究的热点，而近年来对
供应链的弹性研究也成为供应链应对风险的研究重点。供应链的柔性和弹性是
否有区别？多数学者对两者的概念理解出现了重复或混淆，认为供应链弹性就
是供应链柔性。虽然两者的目的都是应对供应链的风险，但侧重点不同，总的
来说，柔性强调适应，弹性强调恢复。本文针对供应链柔性和供应链弹性的特征，对两者进行系统的比较。
供应链柔性概述
所谓柔性是指企业快速地响应变化的环境的能力。柔性的概念最初产生于制造业，柔性制造系统是指适应加工对象变换的自动化机械制造系统。这时“柔性”意味着能自动调整并实现一定范围内多种工件的成批高效生产，比如
一般的生产线是专门制作某一种特定的零件，而柔性制造系统可以制造更多类
型的零件。Slack强调制造业的柔性是供应链系统能适应、快速转换产品及新产品的一致性，对于制造企业柔性的组件包括新产品柔性、产品混合柔性、质量
柔性、数量柔性和库存柔性。之后又扩展到了15种柔性组件，包括机器、材料处理、运作、自动化、人力、过程、路线、产品、设计、交付、数量、扩展、
程序、生产及市场柔性。
供应链柔性建立在柔性理论的基础上，通过提高企业各种资源的柔性而实现灵活、敏捷的经营机制，以柔性的组织管理、柔性的人员和柔性的生产系统
提高企业的市场竞争能力。在供应链管理的环境下，柔性策略的运用将使系统
的运作更能适应快速变化的市场需求。Lummus等将供应链柔性的组件概括为
运作系统、物流进程、供应网络、组织设计和信息系统柔性，其中物流进程柔
性是针对供应和接收产品的供应商或客户发生变化而设计的，而供应链柔性是
指能够重新配置供应链，改变产品以适应需求。后来学者认为供应链柔性包括
两方面：供应柔性和伙伴关系柔性，供应柔性涉及供应链系统在产品及服务提
供方面能够快速变化以适应商业环境变化的能力；伙伴关系柔性涉及在商业环
境变化时改变供应链伙伴的容易度。马士华指出：供应链柔性是双方共同制定
的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期，而对供方而言，它是对自身所能承受需求波动的估计。
供应链的柔性主要包括产品柔性、时间柔性和数量柔性，其中产品柔性是指供应链在一定时间内引进新产品的能力；时间柔性是指供应链响应顾客需
求的速度；数量柔性是指供应链应对顾客需求数量变化的能力。构建柔性供应
链应该首先从供应链链条上的各个节点企业内部抓起，通过建立以需求为导向
的企业战略和与之相适应的组织结构，采用先进的生产和管理技术，加强企业
内部各个部门的信息共享和沟通，不断提高各个企业自身实力和柔性。其次，
要加强供应链各个节点之间的连接，建立可靠的信息共享平台，选择信誉好、
具有竞争优势的供应商进行合作，避免供应链连接环节出现问题。最后，供应
链上的各个企业都应有系统的观点，从系统论的角度来分析、解决供应链中发
生的问题，用共赢、多赢的思想来共同促进有效信息共享，加快物流配送速度，使供应链高效运作。
供应链弹性概述
弹性的研究最早起源于生态学，Holling提出系统弹性是系统在均衡改变
前吸收扰动的能力，因此，可以用系统吸收扰动的程度来测量系统的弹性。弹
性的概念在社会科学领域里也被广泛研究，包括社会学、心理学、经济学等领域。Timmerman首次将社会弹性定义为系统吸收遭遇重大危险事件和恢复的能力。心理学弹性强调弹性包括个人的计划、反应以及从逆境中恢复的能力。经
济弹性分为两种类型，一是固有性，即正常环境下的能力；二是适应性，即危
机环境下的能力。Valikangas指出弹性的目标是使公司快速发展而不致给组织
带来负面效用，因此弹性不仅仅关注恢复、危机准备，它还蕴含了组织的持续
创新能力。
对于供应链弹性的概念，Ponomarov and Holcomb将其定义为供应链应
对突发事件中断并恢复到保持业务在期望水平上连续运营的能力。我国学者易
海燕在研究弹性供应链的构建框架时，指出供应链的弹性是指整个供应链对环
境变化的适应程度，包括柔性和敏捷性。刘浩华将供应链弹性定义为：供应链
网络系统在中断风险发生之后恢复到初始状态或理想状态的能力，包括回到正
常绩效水平（生产、服务、供应比率等）的速度。刘希龙在研究供应链弹性时
对其进行了定义，他认为：供应链弹性是供应链网络在受到各种失效事件冲击时，仍然能保持连续供应且快速恢复到正常供应状态的能力。因此，对供应链
弹性的度量可分为两方面：一是恢复到正常状态的速度，速度越快，恢复时间
越短，说明供应链弹性越好；二是供应链网络在受到冲击且恢复到正常状态后
与原状态的差距，代表了失效带来的损失，恢复到与原有状态越接近，代表损
失越小，弹性就越好。
供应链柔性与供应链弹性的比较
（一）内涵比较
供应链柔性与供应链弹性的研究一直以来有很多相同点，供应链柔性的研究成果更为丰富，对供应链弹性的研究从国外到国内是近十年来才兴起的。但对两者的研究有很多重合的地方，当然也有很多学者的研究使得两者的概念模糊化，如：Abdel-Malek将供应链的柔性定义为在供应链上不断变化的供应状况下，买卖双方关系的“弹力”。但事实上，两者的关系存在着明显的界限。
由于供应链是一个网络的组织，通过上下游连接，以不同的进程和活动将产品或服务传递到最终客户而创造价值。因此，供应链网络上存在很多风险及脆弱性，可以说，供应链柔性和供应链弹性都是为了弥补供应链本身存在的风险及脆弱而产生的。首先兴起了供应链柔性的研究，目的是为了应对供应链的风险，快速的适应变化。供应链柔性是多维的，它包括：
健壮性，表示现有供应链能应付的一切市场变化的范围；
重配置，通过重配置或重设计供应链以应对（预期）市场变化的能力；
关系，为新产品发展建立供应链上下游合作关系的能力；
物流，在供给和需求发生变化时以低成本快速发送和接受产品的能力；
组织，为满足需求而整合或拆分供应链整体技能的能力；
信息系统，使供应链信息系统不断调整以适应不断变化的信息需求的能力。
然而，一些突发事件导致供应链的运行严重偏离正常轨迹，损失惨重，人们逐渐认识到突发事件对供应链的影响，因此强调供应链应该建立弹性机制以应对各类突发事件的袭击，由此产生了供应链弹性的研究。对供应链弹性的研究也有不同的角度，具体包括以下方面：
弹性，系统被干扰之后恢复到最初的机构和功能的方式和速度；
弹力，干扰之后迅速恢复到稳定状态的能力；
振幅，系统被干扰之后恢复到初始状态的变形区域；
滞后性，系统在被干扰发生偏离之后多久能恢复原状态，两者的路径不是简单的重合；
柔韧性，系统从被干扰之后恢复到稳定状态与初始状态的差异程度；
阻力，系统偏离所受的外力。
通过比较发现两者为了应对供应链风险，都从供应链的整体进行考虑。但不同的是，供应链柔性更多的强调适应能力（如适应市场变化、供需变化、环境变化等）；而供应链弹性则强调供应链系统偏离原状态的原因，极力寻找使供应链恢复原状态的方法，当然，恢复路径不可能与偏离路径完全重合。
（二）类型比较
柔性是指企业在不可预见的市场机会和不断变化的市场竞争中发展壮大的能力，可以用效率、灵活、坚固和适应指标来衡量。
供应链柔性是指供应链对顾客需求做出反应的能力，包括：
生产柔性，即供应商应对顾客需求量波动的能力，是供应链在生产系统能够有效运行的前提下，所能够提供的各类产品总产量的变动范围，用生产能力和生产能力利用之差来衡量；
产品柔性，是一定时期内新产品引进数量或种类占产品总数量或种类的比例作为评价指标，可用替换或新加入产品所需要的时间和费用来衡量柔性的大小；交货柔性，反映了供应商满足顾客需求的速度，体现了顾客需求的时间价值；文化柔性，表示适应柔性要求的新型文化体系，建立学习型组织，鼓励学习与创新，适应变化的环境。
供应链柔性的目标是快速调整企业战略以应对需求不断变化的市场以及供应链上存在的风险，以尽可能低的成本和尽可能高的服务水平，快速响应市场和顾客需求的变化。
而当供应链的业务及服务由于受到突发事件等一切不确定环境影响使其产生损失或中断时，供应链弹性的目标就是使其恢复到保持业务在期望水平上连续运营的能力。因此，供应链弹性的类型主要是从突发事件及不确定环境的影响来界定的，供应链环境不确定包括市场需求不确定、消费者喜好不确定、环境影响不确定，相应的有：产量弹性，针对需求的变化，有效的增加或减少生产的能力；产品弹性，针对不同顾客的需求，生产不同规格、特性、大小的产品，包括新产品及产品多样化的能力；危机弹性，处理无法预期的事件或危机事件的能力。
（三）评判标准比较
供应链的柔性可以定义为整个供应链以尽可能低的成本和尽可能高的服务
水平，快速响应市场和顾客需求的变化。其柔性能力是指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力，它一般由
缓冲能力，即供应链系统抵御外部环境发生变化的能力；
适应能力，即供应链系统在外部环境发生变化时做出的应变能力；
还有创新能力，即供应链系统采用新行为使外部环境改变的能力构成，同时也由这三种能力来评判供应链柔性的强弱。
供应链弹性的评判包括反应能力、信息可视度、柔性能力及业务整合能力，也就是供应链快速响应变化的能力、对需求及供应信息的可视化能力、供应链柔性能力和整合环境及提供端到端的订单、库存、运输、分发的交互能力。
结论
综上所述，柔性是系统以变应变的能力，不是消除影响而是去适应改变，所以柔性表示改变或反应的能力，柔性的供应链能够调整结构或运营流程对环境的变化做出反应。弹性是以不变应变，面对巨大破坏性的冲击系统虽然会发生改变，但会快速恢复到正常功能的能力，弹性是采取措施快速减小影响。比如，即使供应商发生失效，突然完全失去供应但弹性良好的供应网络能快速找到新的供应源，而不会发生供应的中断。
有人说21世纪的市场竞争不再是企业与企业竞争，而是供应链与供应链的竞争，希望今天能通过我们的简单介绍让大家了解到供应链的重要性。 首先我们来看一个案例 为此，雅戈尔高层请来了国外著名咨询公司为自己诊断，结论是：供应链反应迟缓，缺乏柔性。 供应链的本质在于它的柔性。这种柔性应从两个方面去理解:一是对需求的适应性。这里又可细分为快速洞察到新的消费者需求和快速将这种需求变成现实的能力。二是应将其理解为货物输送的快速性。企业即使生产出了消费者需要的产品,但如果没有良好的物流配送系统支持也将使企业的前期努力化为乌有。 总的来说所谓供应链的柔性，是指供应链的弹性，即灵活性，也就是指供应链适应市场需求变化的能力。当今市场正日益呈现出多样化、个性化的特征，市场需求的不确定性大大增加，只有充满柔性的供应链，才能对变化莫测的市场需求作出及时、快速的反应。 目前怎样才能使供应链更柔性？目前有以下5种办法，而我们会着重讲解如何构建快速反映机制。 1、确保供应链畅通 供应链的一个重要功能就是传递信息。然而，由于需求预测修正、价格波动、订货批量、短缺博弈等因素的影响，需求信息在供应链上上传时，会出现层层加码的现象，导致需求信息的扭曲和失真。这种情况会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡、市场混乱、风险增加、企业适应能力削弱。 为此，需要在链上企业间增加信息的透明度，加强信息的沟通与共享。建立一个公共的信息系统平台，使供应链上的每个企业都能按权限知道最终用户和各级用户的实时需求信息，从而共同采取行动，以最快的速度满足客户的要求我国很多企业的生产流程和工艺流程已不适合现今的技术要求 ,企业内部缺乏信息共享已严重阻碍了企业对消费者需求的反应能力 ,同时也阻碍了生产率的提高。这就要求我们采用全新的模式来获得更大的灵活性。如在企业内部通过业务流程重组(BPR) ,消除企业内部各职能部门的自我封闭和自我保护 ,实现企业内部的集成和优化; 采用 ERP 将企业内部的业务点连成一体 ,确保各地雇员之间以及员工与客户间沟通顺畅 ,共享企业信息 ,并能随时查阅库存、策划、产品及订货等资料，打破地域限制 ,做出正确的商业决策;
柔性供应链以柔制变 供应链管理给管理者提出了难题：该如何掌控这条看不见但又确实存在的供应链呢？又该如何设计其绩效评价 指标呢？来源于供应商、制造商和顾客三方面的不确定性，强调了供应链柔性度应当成为新的供应链绩效评价指标。 供应链柔性是指供应链快速而经济地处理企业生产经 营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力，它一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。 如何分析供应链柔性 首先,从流程的角度看，供应、制造、物流以及相应的信息系统都应具备一定柔性。 制造系统柔性:指为应对外部环境变化，在现有资源条件下低成本快速地生产出满足顾客和市场需要的质量优良产 品的能力，包括机床柔性、产品柔性、加工柔性、工序柔性、运行柔性、产量柔性、扩展柔性和生产柔性等。 物流系统柔性:指在外部环境条件变化的情况下，以合理的成本水平采用合适的运输方式在合适的时间和地点收集 和配送合适的产品或资源以及服务以满足顾客或合作伙伴
需要的能力。 信息系统柔性:由于供应链在其整个生命周期运作过程 中具有动态性，期间会发生供应链各个层面的重组或重构，信息柔性子系统能够做相应的调整以适应变化。柔性信息系统具有可重组、可重构、模块化、可扩展以及热插拔的特性等。 供应系统柔性:根据顾客或合作伙伴的需要改变供应计 划有利于提高服务水平及合作伙伴之间的合作水平。具有供应柔性的供应链能够适时调整生产计划，改变零件或产品的产量、种类或组合以满足合作伙伴或顾客的需要。 其次，从经营管理方面考虑，产品研发、组织设计、战略决策和文化构建也需要增加相应的柔性。 研发柔性:针对外部市场环境的变化以合理的成本水平 迅速开发出满足顾客需要的不同种类新产品的能力。新产品推出越迅速，付出的成本越低，其具有的柔性越好。良好的研发柔性使系统能够及时地发现市场机遇。 组织柔性:供应链的柔性组织是一种动态的、扁平化、网络化的组织结构，根据外部环境的变化做出相应的调整，具有更大的灵活性和适应性，是其它柔性要素的基础和组织保障。 战略决策柔性:与传统决策过程相比较，主要具有以下特点：一、参与决策的决策者是有限理性的，决策目标是柔性
供应链合作伙伴关系的构建及管理 专业：信息管理与信息系统0801 学生：白绍洋 学号：9119080402
供应链合作伙伴关系的构建及管理 摘要：在竞争日益全球化的今天，企业间的竞争逐步变为供应链之间的竞争，企业在竞争中获胜很大程度上取决于整个供应链的水平。供应链合作伙伴关系的构建及管理作为供应链管理的重要组成部分，也就愈发重要。如何有效地协调处在供应链节点上的各个企业，增强供应链的稳定性，提升供应链的整体竞争力，达到共赢的局面，是建立稳固长期的供应链合作伙伴关系的重要内容。本文分析了供应链合作伙伴关系的关系，论述了供应链合作伙伴的构建及管理，看到发展供应链合作伙伴关系的重要性。 关键字：供应链合作伙伴关系构建管理重要性 经济全球化进行的加快使企业间的竞争更加激烈，供应链及供应链管理也得到了更加重视，在现代企业中供应链管理己成为一种新的管理理念和管理方法。供应链管理通过对供应链上各个环节的活动加以协调，以实现企业的最佳绩效。随着业务外包及采购全球化的兴起，供应链下合作伙伴选择成为当前企业供应链管理的焦点。 供应链战略合作伙伴关系的构建与管理是供应链管理的核心内容。供应链合作伙伴的选择是供应链运行的前提和基础，直接关系到企业的生存与发展，而供应链合作伙伴关系的协调管理更具有现实意义，直接关系到合作关系的维持以及合作各方的共同利益。在制造商与供应商的重复交易中，最终追求的都是“利益”，只要双方都关心彼此的长期利益，那么双方建立战略合伙关系就是上上之选。 一、供应链战略合作伙伴关系 1、定义 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。其形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库
供应链的柔性一直是学者们针对供应链应对风险研究的热点，而近年来对 供应链的弹性研究也成为供应链应对风险的研究重点。供应链的柔性和弹性是 否有区别？多数学者对两者的概念理解出现了重复或混淆，认为供应链弹性就 是供应链柔性。虽然两者的目的都是应对供应链的风险，但侧重点不同，总的 来说，柔性强调适应，弹性强调恢复。本文针对供应链柔性和供应链弹性的特征，对两者进行系统的比较。 供应链柔性概述 所谓柔性是指企业快速地响应变化的环境的能力。柔性的概念最初产生于制造业，柔性制造系统是指适应加工对象变换的自动化机械制造系统。这时“柔性”意味着能自动调整并实现一定范围内多种工件的成批高效生产，比如 一般的生产线是专门制作某一种特定的零件，而柔性制造系统可以制造更多类 型的零件。Slack强调制造业的柔性是供应链系统能适应、快速转换产品及新产品的一致性，对于制造企业柔性的组件包括新产品柔性、产品混合柔性、质量 柔性、数量柔性和库存柔性。之后又扩展到了15种柔性组件，包括机器、材料处理、运作、自动化、人力、过程、路线、产品、设计、交付、数量、扩展、 程序、生产及市场柔性。 供应链柔性建立在柔性理论的基础上，通过提高企业各种资源的柔性而实现灵活、敏捷的经营机制，以柔性的组织管理、柔性的人员和柔性的生产系统 提高企业的市场竞争能力。在供应链管理的环境下，柔性策略的运用将使系统 的运作更能适应快速变化的市场需求。Lummus等将供应链柔性的组件概括为 运作系统、物流进程、供应网络、组织设计和信息系统柔性，其中物流进程柔 性是针对供应和接收产品的供应商或客户发生变化而设计的，而供应链柔性是 指能够重新配置供应链，改变产品以适应需求。后来学者认为供应链柔性包括 两方面：供应柔性和伙伴关系柔性，供应柔性涉及供应链系统在产品及服务提 供方面能够快速变化以适应商业环境变化的能力；伙伴关系柔性涉及在商业环 境变化时改变供应链伙伴的容易度。马士华指出：供应链柔性是双方共同制定 的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期，而对供方而言，它是对自身所能承受需求波动的估计。 供应链的柔性主要包括产品柔性、时间柔性和数量柔性，其中产品柔性是指供应链在一定时间内引进新产品的能力；时间柔性是指供应链响应顾客需 求的速度；数量柔性是指供应链应对顾客需求数量变化的能力。构建柔性供应 链应该首先从供应链链条上的各个节点企业内部抓起，通过建立以需求为导向
深度解析供应链柔性评价体系 一、何谓供应链柔性？ 供应链管理的盛行，给管理者提出的最大难题就是：“我该如何掌控这条看不见但有确实存在的供应链呢？我又改如何设计其 绩效评价指标呢？”。与单个企业不同，合适的供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营情况，以及上下节点企业之间的运营关系。对此，国外学者提出了供应(可靠性,提前期)、转换(过程可靠性,加工时间,计划完成情况)、交运(完好订单完成率、补充提前期、运输天数)和需求管理(供应链总库存成本,总周转时间)等四类指标；供应链研究的权威机构PRTM提出了度量供应链绩效的11项指标:交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率；而华中理工大学的马士华教授则从三个方面进行考虑，即部绩效度量、外部绩效度量、供应链综合绩效度量。 然而，在立足区分供应链与单个企业的不同之处考虑这些绩效指标之外，环境变化和不确定性同样是供应链不可脱离的生存土
壤，正如战略管理学家Ansoff 在评价企业的“柔性”时指出:企业要适应环境,一个很重要的方面就是能够对所处的环境以及未来的变化趋势有所认识,特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。因此类似IBM需要“on demand”的产品和服务，供应链也应当具备一定的柔性,而来源于供应商、制造商和顾客三方面的不确定性更强调了供应链柔性度应当成为新的供应链绩效评价指标。 Slack N于1987年首次提出了供应链柔性的概念。他认为，供应链柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。之后，一大批国外学者开始把供应链柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者,Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国的马士华教授也指出，供应链柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。 简单的理解供应链的柔性是指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力,它一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。
供应链柔性评价体系解析(doc 8页)
深度解析供应链柔性评价体系 一、何谓供应链柔性？ 供应链管理的盛行，给管理者提出的最大难题就是：“我该如何掌控这条看不见但有确实存在的供应链呢？我又改如何设计其绩效评价指标呢？”。与单个企业不同，合适的供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营情况，以及上下节点企业之间的运营关系。对此，国外学者提出了供应(可靠性,提前期)、转换(过程可靠性,加工时间,计划完成情况)、交运(完好订单完成率、补充提前期、运输天数)和需求管理(供应链总库存成本,总周转时间)等四类指标；供应链研究的权威机构PRTM提出了度量供应链绩效的11项指标:交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率；而华中理工大学的马士华教授则从三个方面进行考虑，即内部绩效度量、外部绩效度量、供应链综合绩效度量。 然而，在立足区分供应链与单个企业的不同之处考虑这些绩效指标之外，环境变化和不确定性同样是供应链不可脱离的生存土
缓冲能力。供应链抵御环境变化的一种功能,即是一种“以不变应变”的能力。 适应能力。指当环境发生变化时,供应链在不改变其基本特征的前提下,作出相应调整,以适应环境变化的能力。 创新能力。指供应链采用新行为、新举措,影响外部环境和改变内部条件的能力。 二、如何分析供应链柔性？ 从战略的高度理解供应链柔性不难，但从具体操作层面来评价、度量和控制它需要更进一步的分解，看看供应链究竟“柔”在何处。 首先从流程的角度看，穿透供应链全过程的供应、制造、物流以及相应的信息系统都应具备一定柔性。 1.制造系统柔性。制造系统柔性是指为应对外部环境变化,在现有的资源条件下低成本快速地生产出满足顾客和市场需要的质量优良产品的能力,包括机床柔性、产品柔性、加工柔性、工序柔性、运行柔性、产量柔性、扩展柔性和生产柔性等。
12221 关于柔性供应链，我在两年前就有接触过，当时阿里巴巴某个项目组有尝试做过这个事情（只是听说，如有知情者能深入介绍一下就好了），可是一直没有什么起色，有没有什么突破性的成绩。我个人是从事时装公司的面辅料采购，就我的了解来说，时装类服装公司的供应链目前还不可能做到真正的柔性，因为是非标的。部分风格较固定的品牌，由于面料SKU数较少，倒是可以尝试一下，不过要做到真正的柔性还是很难。 ------------三更---------------- 首先说结论：快时尚类品牌实现柔性供应链是不可能的 柔性供应链的特征：小批量、多批次、快速 先说快速 汽车供应链是指汽车生产过程中的原材料采购、零配件生产、整车装配、整车物流、最终销售、报废品回收一整套汽车的供应链体系，包括物流、信息流、资金流的流动，同时通过IT技术的运用使整个供应链系统紧密衔接形成的一个整体。具体说来，在运行形式上，构成了一条从初级供应商、二级供应商、一级供应商、总装厂、分销商、经销商到最终客户的物流和信息流网络。 汽车行业虽然属于制造行业，但供应链有其特有的结构和特点。汽车是个大件，其构造复杂，零部件通常有几万个，不同车型完全不一样，相同车型又有很多个性化要求。因此，从订单审核到生产计划、物料计划的制定再到销售，这个流程 相当复杂。 汽车供应链以汽车制造商为供应链上的核心企业，制造商拥有制造、技术、管理等优势，拉动上下游企业和整个供应链的运行。消费者个性化需求越来越多，汽车厂商既要不断设计出新的车型，又要及时调整生产。 供应商多且分布广，不同的供应商送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题。如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。因此，今天的汽车行业供应链正在面对尽可能的压缩库存，保持供应链的渠道畅通，实现敏捷制造、生产线柔性化等挑战。 供应链管理任务： 当前开展汽车行业供应链管理，要做好汽车制造商在供应链上的物流管理，这是汽车供应链管理的主要任务。由于汽车零部件种类多、数量大，针对不同的零部件可以采用不同的存储方式。汽车企业还应积极采用JIT零库存的方式，实现准时化 生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。 汽车制造商聘请第三方物流供应商，把低附加值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。为保证信息化体系运作顺畅，汽车制造商建立对业务的提升帮助大、投资回报率高的ERP系统，实现EDI数据交换，建立B2B、B2C网上信息交流平台等以实现企业信息高速公路，以降低采购环节费用，保障信息准确性，强化业务关系。 汽车制造商要与供应商共赢。在市场需求不断变化、周围竞争者虎视眈眈、顾客期望不断变化的趋势下，良好的供应链合作伙伴关系可以降低供应链成本，快速响应市场、加强企业的竞争力并使用户的满意度增加。要实现柔性化生产。即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品并及时根据市场调整生产。此外，模块化设计产品也可以使一些零部件在不同车型中通用，从而降低了再制造成本。适当运用延迟战略，在获得客户精确要求和购买意向后再做部分工作。
供应链柔性与弹性的比较分析 内容摘要:供应链的柔性与弹性是供应链研究领域的两个维度,两者既有联系又有区别。本文在总结前人研究的基础上,对供应链柔性和供应链弹性从其内涵、类型及评判标准进行了比较分析。 关键词:供应链系统柔性弹性比较 供应链的柔性一直是学者们针对供应链应对风险研究的热点,而近年来对供应链的弹性研究也成为供应链应对风险的研究重点。供应链的柔性和弹性是否有区别?多数学者对两者的概念理解出现了重复或混淆,认为供应链弹性就是供应链柔性。虽然两者的目的都是应对供应链的风险,但侧重点不同,总的来说,柔性强调适应,弹性强调恢复。本文针对供应链柔性和供应链弹性的特征,对两者进行系统的比较。 供应链柔性概述 所谓柔性是指企业快速地响应变化的环境的能力。柔性的概念最初产生于制造业,柔性制造系统是指适应加工对象变换的自动化机械制造系统。这时“柔性”意味着能自动调整并实现一定范围内多种工件的成批高效生产,比如一般的生产线是专门制作某一种特定的零件,而柔性制造系统可以制造更多类型的零件。Slack强调制造业的柔性是供应链系统能适应、快速转换产品及新产品的一致性,对于制造企业柔性的组件包括新产品柔性、产品混合柔性、质量柔性、数量柔性和库存柔性。之后又扩展到了15种柔性组件,包括机器、材料处理、运作、自动化、人力、过程、路线、产品、设计、交付、数量、扩展、程序、生产及市场柔性。 供应链柔性建立在柔性理论的基础上,通过提高企业各种资源的柔性而实现灵活、敏捷的经营机制,以柔性的组织管理、柔性的人员和柔性的生产系统提高企业的市场竞争能力。在供应链管理的环境下,柔性策略的运用将使系统的运作更能适应快速变化的市场需求。Lummus等将供应链柔性的组件概括为运作系统、物流进程、供应网络、组织设计和信息系统柔性,其中物流进程柔性是针对供应和接收产品的供应商或客户发生变化而设计的,而供应链柔性是指能够重新配置供应链,改变产品以适应需求。后来学者认为供应链柔性包括两方面:供应柔性和伙伴关系柔性,供应柔性涉及供应链系统在产品及服务提供方面能够快速变化以适应商业环境变化的能力;伙伴关系柔性涉及在商业环境变化时改变供应链伙伴的容易度。马士华指出:供应链柔性是双方共同制定的一个合同要素,对于需
柔性供应链优化模型及其 应用1 张翠华黄小原 (东北大学工商治理学院沈阳 110006)摘要研究了柔性供应链优化问题，考虑了供应链生 产和分销的各种约束条件，建立了柔性供应链优化模 型，应用进化规划方法对一家农机公司柔性供应链模 型进行了仿真，分析了总成本对柔性的敏感程度。结 果表明，模型采纳生产能力柔性和分销能力柔性指标 反映了生产和分销的不确定性，能够更综合地评价供 应链的运作绩效，有助于设计出高效率、高效益的柔 性供应链系统，而且关于数据量庞大的混合整数线性 1辽宁省自然科学基金项目（9910200208）
模型求解，进化规划方法是适用的。 关键词柔性供应链优化成本进化规划 1 引言 Slack N于1987年首次提出了供应链柔性的概念[1-4]。他认为，供应链柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。Sabri等指出，供应链柔性要紧包括生产柔性和分销柔性，生产柔性用生产能力和生产能力利用之差衡量，分销柔性用现实的分销量和顾客需求之差衡量[2]。Voudouris认为供应链柔性能够用作业资源的能力富余来反映[3]。马士华指出，供应链柔性关于需方而言，代表了对以后变化的预期；关于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的可能[4]。本文研究供应链的柔性，是指制造商的生产柔性和分销商的分销柔性，分不通过生产能力的富余与分销能力的富余来描述。 目前，对供应链柔性的定义尚未统一，对供应链柔性的定量化
研究仅见于文[2]和[3] 。实际上，柔性供应链是最具有挑战意 义的现代物流问题。为此，本文研究柔性供应链优化问题，建立 了柔性供应链模型，并对农机公司进行了柔性供应链仿真应用研 究。 2柔性供应链优化模型 那个地点研究由供应商、工厂、分销中心和顾客组成的供应链， 建立包括足够柔性的供应链总成本模型，目标是确定不同柔性下 供应链的最优成本以及供应链结构和生产批量。 首先，考虑供应链总成本模型，即 Z=()?? ????++??????+∑∑∑j ij ij ij j j rvj rvj rv rvj X U q f A a 222λ+ +??????++∑∑∑k ikm ijk ijk ijk km im ik k k C c y D U q f 333??????∑ikm km im ikm y D d (1)
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/2115583450.html, 基于供应链柔性的采购契约研究 作者：吴冰刘仲英赵林度 来源：《商业研究》2008年第01期 摘要：从供应链采购的重要性出发，提出了供应链柔性的概念，并引出了供应链采购柔性的相关概念，及其重要影响因素-采购契约。分析供应链成员制定的采购契约，研究采购契约的主要参数，并建立了测度供应链柔性的模型，在此基础上推出了采购成本的计算公式。通过算例分析，进一步地研究与分析了主要的契约参数对于供应链柔性的影响状况，加以总结，并 指出了进一步的研究方向。 关键词：系统要素，供应链柔性，采购契约 中图分类号：F224．9文献标识码：A Abstract: This paper advances the flexibility of procurement in the supply chain as the constituent of the flexibility in the supply chain,based on the system elements in the flexibility of the supply chain.Through analyzing the process of procurement in the supply chain, the paper discusses the impact of the synergic procurement form and the procurement contract to the procurement flexibility 采购是供应链管理中非常重要的一个环节。在工业企业的产品成本构成中，采购的原材料以及零部件成本随行业的不同而不同，平均水平在60%以上，采购成本的高低会直接影响到企业最终产品定价情况和整个供应链的最终获利情况。并且采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业能否够快速灵活地满足下游客户的需求。因此,供应链采购的柔性能力将 直接关系到整个供应链的运作流程。 一、供应链柔性的概念 柔性是供应链绩效的一个重要维度。尽管柔性和供应链管理近年来成为管理者考虑的首要因素，并有大量的文献研究生产柔性，然而，对供应链整体柔性的研究并不多(A. Claudio Garavelli, 2003)[1]。
如何全面分析供应链柔性？ 一、何谓供应链柔性？ 供应链管理的盛行，给管理者提出的最大难题就是：“我该如何掌控这条看不见但有确实存在的供应链呢？我又该如何设计其绩效评价指标呢？”。与单个企业不同，合适的供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营情况，以及上下节点企业之间的运营关系。 对此，国外学者提出了供应(可靠性，提前期)、转换(过程可靠性，加工时间，计划完成情况)、交运(完好订单完成率、补充提前期、运输天数)和需求管理(供应链总库存成本，总周转时间)等四类指标；供应链研究的权威机构PRTM提出了度量供应链绩效的11项指标：交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率； 然而，在立足区分供应链与单个企业的不同之处考虑这些绩效指标之外，环境变化和不确定性同样是供应链不可脱离的生存土壤，正如战略管理学家Ansoff在评价企业的“柔性”时指出：企业要适应环境，一个很重要的方面就是能够对所处的环境以及未来的变化趋势有所认识，特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。供应链应当具备一定的柔性，而来源于供应商、制造商和顾客三方面的不确定性更强调了供应链柔性度应当成为新的供应链绩效评价指标。 Slack N于1987年首次提出了供应链柔性的概念。他认为，供应链柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。之后，一大批国外学者开始把供应链柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者，Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。 简单的理解供应链的柔性是指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力。 它一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。
供应链如何柔性响应 传统的供应链管理为达到盈利目的，往往强调“零库存”以求降低成本。然而，企业需要避免走入另一个极端，即为降低成本而忽视客户需求，特别是潜在客户的不确定性需求。 满足客户需求才是企业各个环节设计的目标所在，供应链自然不能例外。与工业时代不同的是，信息时代，供应链管理更强调快速和柔性响应。 一：客户需求 以客户价值为导向，柔性、快速响应客户需求的供应链管理思路应该成为企业战略。这要求企业必须打造同步化供应链，整合包括客户、经销商、生产、采购、供货商、运输公司等环节，加强彼此间的沟通并缩短决策过程。 二：运输 所以将注意力只放在库存上，显然算不上明智。运输是否高效？配送中心之间的距离是否合适？整条供应链上是否具有强大及时的信息分享能力？这些都是更为重要的因素所在。而一切根植于对客户需求更好地满足，而非成本控制。 三：供应链
全球零售巨头沃尔玛为建设高水平的供应链，在美国本土专门有自己的运输车队，并配置了GPS系统，进行运输的实时追踪。对于配送中心的构建，沃尔玛提出“320公里商业圈”，这个范围内包括有100多家沃尔玛连锁店，将配送中心建在商业圈中心，使得通往各处的距离基本相同。这些投入虽然增加了企业运营成本，但高水平市场反应能力所带来的收益却更为乐观。 对于制造企业而言，在既定或尽可能少的时间内进行产品制造并完成交付，是参与市场竞争的前提。然而现在大多企业在供应链环节处在亚健康状态，高交期、高库存、高成本的“三高病症”频频发作。在端到端的供应链中，非增值活动浪费了企业大部分资源。 普遍的问题在于，企业没有导向明确的供应链战略，或者没有将战略执行到构成供应链的各个环节中去。比如销售部门未建立合适的销售滚动预测流程，手工评审。信息不共享导致评审流程过长。而研发与工程部门的设计周期长或图纸错误，常常导致生产停工等待，交期拖延。另外采购供应部门都是交易性采购，没有战略采购，结果是要么出现库存积压、要么物料短缺。到了最后的分销环节，由于分销中心层级繁多，造成多级SKU（库存量单位）库存积压，运输延迟。凡此种种，往往让企业陷入被动的“救火行动”。 四：构建基于客户价值导向的柔性供应链，解决供应链中普遍存在的“三高”病症 ERP（企业资源计划）系统作为企业管理工具已经被广泛认可，一个集成的ERP信息平台包含了企业的资金流、物流、信息流以及员工流，这些基本是供应链管理的全部内容，因此，企业要做的就是恰当运用ERP工具，使整个供应链管理从操作上首先标准化和流程规范化，
如何打造服装柔性供应链 一、柔性供应链概念 供应链柔性(Flexibility of Supply Chains)是指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力，它一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。 供应链管理的盛行，给管理者提出的最大难题就是：“我该如何掌控这条看不见但有确实存在的供应链呢?我又改如何设计其绩效评价指标呢?”。与单个企业不同，合适的供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营情况，以及上下节点企业之间的运营关系。 二、概念的首次提出 Slack N于1987年首次提出了供应链柔性的概念。他认为，供应链柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。之后，一大批国外学者开始把供应链柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者,Beamon 在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华教授也指出，供应链柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期;对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。 三、国内外服装柔性供应链的改造 1、国外成功案例： ZARA的柔性供应链
ZARA的成功实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA 的前导时间。(前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。为什么? ZARA一年中大约推出120000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。 2、国内成功案例 辛巴达·互联网服装柔性供应链平台 辛巴达·互联网服装柔性供应链平台(以下简称辛巴达)成立于2012年11月17日，总部设立于北京，并在广州、杭州、青岛分别设立分支机构，是国内第一家及唯一一家专注于服装行业的柔性供应链平台。 作为一家专注供应链管理革新及持续优化的柔性供应链平台，辛巴达利用互联网技术链接供应链中的面料商/工厂/工人/服装品牌及设计师，搭建平台、统一标准、组织协同使其提高效率、降低成本，实现柔性快速生产组织，即时精准响应市场需求。 辛巴达所打造的柔性供应链平台对服装品牌和工厂、工人都有核心意义和价值。
深度解析供应链柔性评价体系
深度解析供应链柔性评价体系 一、何谓供应链柔性? 供应链管理的盛行, 给管理者提出的最大难题就是: ”我该如何掌控这条看不见但有确实存在的供应链呢? 我又改如何设计其绩效评价指标呢? ”。与单个企业不同, 合适的供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营情况, 以及上下节点企业之间的运营关系。对此, 国外学者提出了供应(可靠性,提前期)、转换(过程可靠性,加工时间,计划完成情况)、交运(完好订单完成率、补充提前期、运输天数)和需求管理(供应链总库存成本,总周转时间)等四类指标; 供应链研究的权威机构PRTM提出了度量供应链绩效的11项指标:交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率; 而华中理工大学的马士华教授则从三个方面进行考虑, 即内部绩效度量、外部绩效度量、供应链综合绩效度量。 然而, 在立足区分供应链与单个企业的不同之处考虑这些绩效指标之外, 环境变化和不确定性同样是供应链不可脱离的生存土壤, 正如战略管理学家Ansoff 在评价企业的”柔性”时指出:企业要适应环境,一个很重要
的方面就是能够对所处的环境以及未来的变化趋势有所认识,特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。因此类似IBM需要”on demand”的产品和服务, 供应链也应当具备一定的柔性,而来源于供应商、制造商和顾客三方面的不确定性更强调了供应链柔性度应当成为新的供应链绩效评价指标。 Slack N于1987年首次提出了供应链柔性的概念。她认为, 供应链柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。之后, 一大批国外学者开始把供应链柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者,Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华教授也指出, 供应链柔性对于需方而言, 代表了对未来变化的预期; 对于供方而言, 它是对自身所能承受的需求波动的估计。 简单的理解供应链的柔性是指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力,它一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。 缓冲能力。供应链抵御环境变化的一种功能,即是一种”以不变应变”的能力。 适应能力。指当环境发生变化时,供应链在不改变其基本特征的前提下,作出相应调整,以适应环境变化的能力。
供应链柔性在精益生产管理中的重要作用 一.生产运营管理中的精益思想 精益生产，也称为精益制造，自20世纪90年代在《改变世界的机器》一书中首次命名以来，精益生产已经成为现代制造型企业争相效仿的生产模式之一。与传统的大批量生产方式相比，精益生产更注重供应链整体的协调、配合、流动、传递，其核心思想就是通过彻底消除浪费和提高效率来实现降低成本的基本目标，从而实现利润最大化的终极目标。精益生产有几下几个显著特征： ①运作组织精简化。 ②制造流程并行化。 ③在制品库存最小化。 ④产品质量缺陷最少化。 企业在将精益理念付诸实施的过程中，精益求精、尽善尽美、不断降低成本的同时，还能做到零废品、零库存和产品品种的多样化，可谓一举多得。正如20世纪福特生产方式所带来的工业飞跃一样，精益生产也将使制造业进人一个崭新的时代。 二.供应链柔性对于精益生产运营管理的意义 精益生产要求最大程度地消除生产流程中的浪费。在其前身丰田生产系统中，大野耐一博士曾把浪费的类型进行了严格的定义，包括： ①过度生产。 ②等待。
③运输。 ④不当的加工。 ⑤库存。 ⑥不合理的动作。 ⑦产品瑕疵。 消除浪费根本的驱动力是提高效率。企业希望通过精益生产方式消除这些浪费从而提高生产效率，实现完美生产运作的状态，这是精益生产努力的方向以及追求的目标。但是，我们也必须看到，在精简的组织、集约的制造系统、零库存零缺陷的背后潜在的种种风险。以零库存为例，库存是占用并消耗企业资金的，在制品库存的最小化可以节约成本、增加收益。然而，追求保有少量安全库存的精益生产系统意味着更少的冗余但是更多的脆弱性。同时，供应链作为一个整体也将变得缺乏弹性。一旦在某个环节发生意外中断，整条供应链将陷入瘫痪，带来的经济损失可以能远远超过积压的产品库存本身的价值。 精益生产运营管理虽然在短期内降低了企业日常运营成本但却无法解决系统抵御风险以及长期脆性的缺点。引起这种风险的主要因素就是不确定性。供应链中不确定性的来源主要有供应、制造以及需求。如何尽可能在市场环境不断变化以及产品需求不确定的情况下获取最大利润、减少产品滞销积压，这是供应链生产组织决策的关键问题，而供应链柔性概念的引入恰恰给出了解决问题的最佳答案。 供应链柔性的概念是Slack N于1987年首次提出的。当时他将供应链柔性定义为供应链对顾客需求做出反映的能力。之后，供应链柔性的定义范围不断被扩大延伸。针对当代企业供应链生产组织以及运营管理，供应链柔性可以理解为企业应对生产运营活动中由环境或其他不确定因素引起变化的能力，一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。显然，供应链柔性与企业抵御风险的能力息息相关。柔性越大，企业在应对外部环境冲击时所受的损失就越小，恢复整个生产运营所需的时间就越短，同样也具备了在竞争激烈的市场环境中拥有获得积极的长期效应的可能性。 三.供应链柔性在精益生产运营中的应用 供应链柔性贯穿于整个精益生产运营的全过程，它包括了制造系统柔性、物流系统柔性、信息系统柔性、供应系统柔性。 (1)制造系统柔性 制造系统柔性是指企业应对外部需求多样化和不确定时，利用有限的资源和条件，以低成本快速地生产出满足顾客和市场需要的质量优良产品的能力。这种全新的制造理念在面对多品种小批量的订单需求时，可以大大降低生产运营成本，提升企业的竞争力。柔性制造在精益生产中的应用已经相当普及，常见的制造方式有 ①细胞生产单元。利用标准化的多工序组合，降低平衡工位间作业时间和操作难度。 ②单人生产方式。针对操作时间短、产量少的产品，由每个员工独立完成整个产品的装配。
供应链案例：海尔柔性供应链 有一个传统的民族工业制造企业，成立16年来，保持了80%的年平均增长率，成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团，其管理模式被收入欧盟商学院的管理案例库，其首脑被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家”之一，这家企业就是海尔集团。 海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。 以市场链为纽带重构业务流程 从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000 多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。 总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。 结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程 3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。 整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。 商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
第八章供应链管理策略及应用 第一节快速反应及其应用 一、QR策略的内涵 （一）快速反应发展的驱动力与由来 1．竞争的日益加剧与竞争优势的转移 2．顾客对产品及服务要求的不断提升 3．消费需求不确定性的增加 4．产品生命周期越来越短 5．供应链管理目标的冲突 （二）QR的定义 是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。 快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供应商、制造商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。 我国国家标准对快速反应的定义 06年修订版国家标准《物流术语》中：供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。 一般来说，供应链共同目标包括： 1．提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求； 2．降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。 二、QR策略应用的条件 （一）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织形式 1．企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。 2．零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。 3．通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。 4．明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。 5．通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化，改变传统的事务作业的方式。 （二）开发和应用现代信息处理技术 （三）与供应链相关方建立战略伙伴关系 （四）改变传统的对企业商业信息保密的做法 （五）供应方必须缩短生产周期和商品库存 三、QR策略实施的步骤 四、QR应用的效果
供应链企业间的合作与策略 一、引言 全球性的激烈竞争、极短的产品生命周期、高度分散的经营以及由需求驱动的管理, 这就是今天企业所面临的经营环境。在新的环境中，企业同其供应商、分销商以及零售商的关系，已不再简单地是业务往来对象，而是结成了利益共享的战略合作伙伴关系。这种合作伙伴关系组成的供应链，构成的是“横向一体化”的战略联盟，这便是现代管理观念的重大转变。当代管理思想认为，企业之间的竞争已不再是单个企业在一定时间、一定空间为争夺某些终端市场、某些顾客的一对一的单打独斗了，也不主要是为了争夺市场占有率和覆盖率的竞争，而是基于产品设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空的整体性竞争。斯 坦 福 大 学 工 业 与 工 程 管 理 教 授 W a r r e n H a u s m a n
为，要想打败竞争对手，归根结底就是要较量谁能与供应商合作更默契，高效率地把
品投放市场。他说：“竞争其实不是企业与企业的较量，而是供应链效率之间的竞争
”因此，要想使整个供应链具有强有力的竞争力，供应链上的企业之间就要形成良好
合 作 伙 伴 关 系 ， 只 有 建 立 了 良 好 的 伙 伴 关 系 ， 才 能 使 供 应 链 协 调 、 有 效 地 运 作 。 二、供应链企业合作关系的发展历史 有人将企业间传统的供应关系向供应链合作关系转变划分为两个阶段：1970s-1980s，
以加强基于产品/物流的关系为特征；1980s-1990s ，以实现集成化战略合作关系为特征，如图1所示。伴随着企业间合作关系的变化，企业管理战略也由改进工艺技术、提高生产率、扩大生产规模、降低单位产品成本，过渡到以产品质量竞争为核心的纵向一体化经营，继而发展到为抵御市场经济全球化带来的经营难度和经营风险的加大，形成的具有一定的层次性、能动性的企业双赢合作竞争。 三、供应链企业合作关系及其产生的价值 供应链企业间合作关系的密切程度与其带来的价值增值呈正相关关系，如图2所示。 第一层表示企业之间只具有正常的业务交往关系。在这个关系层次上，企业之间能够交 换日常生产和经营中的普通信息。一般认为这种关系属于传统的企业关系。由于企业的管理理念是以生产为中心的，供应总是处于次要的、从属的地位，供应商和制造商之间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。因此，它们只能得到维系企业交往所必需的最低限度的信息。 第二层，随着供应商与制造商战略层合作的加强，众多因素推动供应商与制造商走向集成。如：研究和开发成本的大幅度提高、使用新技术的风险性、新产品淘汰速度加快、生产工艺复杂性增加、以及来自产品创新性和生产柔性高度集成的要求等。20世纪90年代以后，供应链企业间合作关系逐渐成为企业决策者关注的核心问题。供应链关系发展的主要特征就是以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作思想指导下，供应商和制造商把他们相互的需求和技术集成在一起。因此，供应商与制造商不仅仅要进行物质上的交换，而且还包括一系列的服务（R&D 、设计、信息、物流等）交换。例如，供应链管理库存这一新理念的出现，就把制造商和供应商更紧密地结合在一起。通过供应商管理库存，可以为制造商提供更好的服务，但同时也对制造商的产品组合、生产柔性和准时性等方面的信息透明度要求越来越高。如果双方的合作关系达不到一定的程度，无法共享必要的信息，就无法实现供应商管理库存这一新理念所带来的价值。 第三层，为使供应链系统生产均衡化和物流服务同步化，供应链管理模式开始发生革命 高 中 低图1 供应链合作关系的发展历史 、可以正常收集信息 2、可以处理要交换的信息 3、可以交换定性的信息 4、共同制定决策 共同设计供应 链 新产品引进 共同制订销售 和作业计划 供应商管理 战略化 维护和停机信 息 供应商管理库 合作关系程度 价值增加程度 信 息 共 享 程 度 图2 合作关系带来的价值增值