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国美并购的案例分析

国美并购的案例分析
国美并购的案例分析

并购的案例分析

——国美横向并购

今天的国美,已经成为一个超级连锁品牌和庞大的商业帝国:销售规模超越1200亿,在全国数百个城市中拥有了1200多个店面,几乎是除少数偏远省份外都有国美店的存在。在并购永乐、大中之后,国美拥有了无限庞大的企业疆域。

目前,国美电器已成为具有国际竞争力的中国最优秀连锁零售品牌,但这并不是它的终极目标。国美电器的愿景是在2015年成为备受尊敬的世界家电零售企业第一的公司。

在国内家电零售市场上,“美”、“苏”(国美、苏宁)争霸对峙多年。到2008年,紧随国美后的苏宁电器的店面数量只有国美的一半略多一些。然而在三年前,苏宁电器的店面数量与国美几乎相当,2004年底的时候,国美后的店面数量为227家,而苏宁电器为193家。

可以发现,在2005至2007这三年中,国美的店面数量增长6倍,而苏宁的店面数量增长仅3倍。

2005至2007这三年,究竟发生了什么?

深入研究发现,在2005至2007这三年中,国美、苏宁分别采取了不同的发展战略,国美的并购和开店“双剑齐发”,而苏宁基本上采取了自主开店的策略。苏宁电器与国美的差距,主要表现在并购方面。这三年中,国美高举并购大旗,把10多家家电连锁企业收之麾下。可以说,横向并购成就了今日的国美帝国。

永乐、大中之外的并购行动

没有受过高等教育、没有资本运作专业知识的黄光裕,为何会倚重并购战略?

在前几年,国内家电流通领域竞争的日益加剧,对手间的力量对比也在不断地发生着变化,这使得原本就很复杂的竞争局势变得更加补朔迷离、头绪纷乱了。当然,竞争最为激烈的依然是与苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头之间的争斗,可以说已形成群雄争霸的格避。2004年前后国内的家电零售市场格局是:任何一家家电连锁企业仅仅依靠内生式增长,都很难在竞争中遥遥

领先。(参见下表)

表 2004年国内家电零售市场格局

黄光裕清醒地认识到:一个真正依靠综合实力并购整合的时代来到了。

针对这一新的形势,黄光裕问计智囊之后,迅速组建了相应的机构,专门处理这方面的事情。同时,他还依照兵法“上兵伐谋”的指导原则,大胆地制定了一套兼并收购的整体战略,国美采取了“先易后难”的并购战略,先拿下一些地方性的家电连锁企业,然后再瞄准全国性发展的、排在前几名的企业。国美并购永乐、大中的事件已经不用多说,而国美此前的多次并购并不广为大众所知:——2005年4月,国美电器成功收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及其全部家电零售网络。

——2005年8月,国美收购深圳易好家商业连锁有限公司全部股权。

——2005年11月,国美收购武汉中商家电。

——2005年12月,国美成功收购江苏金太阳家电品牌及其全部家电连锁网络。

至于具体的实施方案,国美则采取了“个案各论”的灵活战术。

素有“东北王”之称的黑天鹅是当时国美选中的第一个目标。成立于1991年的黑天鹅电器集团,是黑龙江省的家电零褒龙头企业,占据着当地近50%的市场份额,其2004年的销售总额为15亿元,位列中国家电连锁第八名,被誉为中国家电零售领域的“东北王”。

由于黄光裕拿出了最大的诚意与对手合作,结果,仅仅花了两个月的时间,国美和黑天鹅这对昔日的冤家便握手言欢,由竞争的对手变成了最好的战略伙伴。

2005年4月28日,双方正式对外宣布:国美电器斥资1.2亿元收购黑天鹅电器公司的品牌及其所属的全部家电营销网络体系。国美表示:收购后的黑天鹅,将实行“一、二、三”策对企业进行管理和运作。“一”,即一个国美企业;“二”,即国美和黑天鹅两个品牌;“三”,即管理手段、管理层人员、运作方式三者不变。此役之后,国美电器在整个黑龙江家电零售市场份额达到85%。

国美在中国的东北地区喜获丰收之后,又迅速挥师南下。

黄光裕把并购的触角伸向了南国深圳,此番黄光裕相中的目标是易好家。总部位于深圳的易好家电器公司成立于2004年7月,11月开始投入运营,当时在华南已开设10家店,并且还计划在广东的阳江、茂名、梅州等一些二、三级城市开设20多家新店。而且,易好家的大东家是财大气粗的中国建材集团,是家电零售连锁企业中唯一同时具有央企和上市公司背景的企业,背景深厚,资金充裕,据说还将与跨国巨头结盟合作,可谓“发展势头迅猛”。

那么,势头良好的易好家会忍痛割爱,让国美来接管吗?

当时,业界普遍持否定的态度。然而,黄光裕却有自己独到的判断。他认为:单纯从表面上看,易好家的发展势头的确不错。但是,易好家却无法回避一些根本性的现实矛盾。其一,在人力资源的储备上,易好家远远跟不上实际发展的需要;再者,就目前这种激烈竞争的市场格局,易好家验证以在短期内达到行业的前几名。这就意味着:易好家即使不被国美收购,也会被其他巨头兼并。而国美之所以相中易好家,是因为易好家目前的布局情况,恰好与国美下一步在该地区拓展二、三级市场的战略部署相吻合。所以,国美采取了积极的态度,主动与易好家的大东家接洽,最终如愿购买了易好家的全部股权。

中国的一些宏观经济学家们最近提出了一个“以中为重”的新理论。在诸多的中部省份中,湖北省的地位是最为举足轻重的,而湖北省的省会城市武汉市则更是重中之重,黄光裕始终想在这个地区倾力发展。

据了解,湖北省商业龙头企业“中商集团”实力雄厚,是中国连锁企业三十强。其下属的“武汉中商家电连锁有限责任公司”拥有7家大型连锁家电卖场,年营业额近10亿,在湖北省家电零售连锁业中排名第三。中商家电卖场网络覆盖武汉、仙桃、沙市、荆州、黄石等二级市场,在武汉市内则拥有4家大型卖场。

9月,国美电器和中商集团在武汉举行签约仪式,国美全资收购“中商集团”全部家电零售业务的事宜终于大功告成。这是继黑天鹅、易好家之后,国美实施收购战略的又一杰作。

在完成了对湖北“中商电器”的并购之后,国美又把整合的目标转向了华东。

总部设在常州的金太阳是江苏省家电零褒业的“三强”之一,共有8家门店,总营业面积近5万平米,年销售额达10亿元左右,在常州地区的家电市场占据一定的优势。

对金太阳的收购是分两部分进行的,2005年4月,国美先将金太阳在南京新街口旗舰店收入囊中。数月之后,国美又将金太阳的其他连锁店全盘收购。此次收购的内容包括两个方面:一是金太阳的物业,二是金太阳的品牌。估计此次收购的价码至少会超过1亿元人民币。在全面接手常州金太阳的8家门店之后,国美在江苏区域的门店数一下子达到33家,此举无疑将加速国美在江苏的发展。

国美横向并购策略的价值

国美并购过很多企业,最常用的是横向并购。为什么?

在国美总顾问赵建华看来,横向并购显然是一个很巧妙的策略。通过并购当地的主流家电连锁企业,国美最大程度地避免和竞争对手打消耗战,快速地切入当地的主流市场,从时机上争取到了对于市场的主动权,让企业能够在尽可能短的时间内获得最快的发展。

在收购完金太阳之后,国美电器高层表示,并购正成为家电流通行业的大趋势,对金太阳的并购不是结束,而是国美在全国更大规模并购的开始,只要有合适的对象,国美仍将以并购的方式扩张,以进一步加快其网络布局的节奏。随后,

发生了国美对永乐、大中的并购。

在经过多轮大规模并购实践后,国美已经总结出了一整套关于并购方面的经验和教训,而这些经验又让国美对并购这个手段的认识得到了升华。

事实上,国美已经把并购提高到战略的高度,作为最为常规的竞争武器,日趋频繁地使用,从而使其成为国美的核心竞争力。目前正在实施的家电下乡运动,则会因为三四线城市市场的历史性的活跃而成为各大连锁机构关注的焦点,并有可能成为国美新的并购平台。

赵建华教授分析说,竞争对手苏宁从未有过并购经验,可以说,在即将从大乱走向大治的家电连锁业,作为惟一具备并购成功的企业,并购已经成为了国美区别于苏宁电器等其它家电连锁企业的关键词。

外延式扩张之后,国美把眼光向内,继续锤炼内功,解决家电零售企业面临的共同问题。

2003年-2006年,国美单位面积销售额一直处于下降的状态;苏宁除2006年稍有所改善之外,2004年、2005年每平米销售额均以25%的速度递减。而国美每年主营业务有限增长的背后也是营业面积的更大幅度的增加。2006年国美电器主营业务收入为247.29亿元,比2005年增长38%,但其营业面积增加了108%。

其实,国美在完成并购之后,所需要的整合不仅仅是提高单店赢利能力,进行文化融合和妥善的人事安排,更重要的是完成发展模式的转变,即从横向的疆域扩张,转移到纵向的商业组织的内部提升和管理变革上。

也许,沃尔玛是国美未来的方向之一。沃尔玛在采购方面进行变革,在供应链上对厂家实施标准化影响,使为其服务的制造业的创新能力提高了30%左右。沃尔玛创造性地进行了物流体系的变革,它的低成本正是其经营变革的结果。而国美唯有长期、持续致力于内部竞争能力的培养,才能尽快具备世界零售巨头的运营实力。事实上,国美已经这样做了。

国美并购永乐案例分析

国美并购永乐案例分析 组员: 龚莹莹、张艳芳、张彩霞、郭艳、杨柳、丁社肖、陈慧娟、汪建“黄光裕有着惊人的财技”,这是业界人士对黄光裕成功之道的普遍看法。他的这一“惊人财技”到底是什么?除了“敢想、敢做和坚持不懈”之外,还有就是借别人的力量成就自己的事业的“借鸡生蛋”的过人能力。这对于那些想创业而自己的“力量”不足的人而言,黄光裕的“借鸡生蛋”法无疑是一个很好的借鉴。 讲到这里,也许大家想问了,黄光裕是何许人也?没错,他就是2006年福布斯中国富豪榜第一名,国美电器集团的董事长。 一、国美的基本情况 1987年1月1日国美电器有限公司成立,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。1999年,国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟,在广大消费者中树立了良好得企业形象。 2001年,在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中,国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外,国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”;2001年4月,“国美空调流行趋势发布会”在北京举行,并从此成为每年一度的空调业盛会;2001年11月,“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮,率先在家电流通领域打响了服务战。 2002年7月,国美成功举办“中国手机高峰论”,奠定了国美在手机零售行业的领先地位。2002年,国美的年销售额将突破150亿元;2003年,国美将在香港上市。 2004年,国美将进入国际市场,逐步树立国美的国际商业品牌。2005年,国美电器加快了行业并购步伐,用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。 2006年6月,国美电器以品牌价值301.25亿元位列第20位跻身“中国500最具价值品牌”,成为中国家电连锁企业第一品牌。2006年在国家商务部公布的2005年中国商业连锁企业30强中,国美电器以498.4亿元销售额连续5年蝉联中国家电连锁企业榜首。 在2006年的中国,国美、苏宁、永乐成为了国内家电行业的三大巨头,而就在这时,销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首的国美是出于何种原因收购永乐?而一家净资产达数十亿元的股份制大型

国美并购的案例分析

并购的案例分析 ——国美横向并购 今天的国美,已经成为一个超级连锁品牌和庞大的商业帝国:销售规模超越1200亿,在全国数百个城市中拥有了1200多个店面,几乎是除少数偏远省份外都有国美店的存在。在并购永乐、大中之后,国美拥有了无限庞大的企业疆域。 目前,国美电器已成为具有国际竞争力的中国最优秀连锁零售品牌,但这并不是它的终极目标。国美电器的愿景是在2015年成为备受尊敬的世界家电零售企业第一的公司。 在国内家电零售市场上,“美”、“苏”(国美、苏宁)争霸对峙多年。到2008年,紧随国美后的苏宁电器的店面数量只有国美的一半略多一些。然而在三年前,苏宁电器的店面数量与国美几乎相当,2004年底的时候,国美后的店面数量为227家,而苏宁电器为193家。 可以发现,在2005至2007这三年中,国美的店面数量增长6倍,而苏宁的店面数量增长仅3倍。 2005至2007这三年,究竟发生了什么? 深入研究发现,在2005至2007这三年中,国美、苏宁分别采取了不同的发展战略,国美的并购和开店“双剑齐发”,而苏宁基本上采取了自主开店的策略。苏宁电器与国美的差距,主要表现在并购方面。这三年中,国美高举并购大旗,把10多家家电连锁企业收之麾下。可以说,横向并购成就了今日的国美帝国。 永乐、大中之外的并购行动 没有受过高等教育、没有资本运作专业知识的黄光裕,为何会倚重并购战略? 在前几年,国内家电流通领域竞争的日益加剧,对手间的力量对比也在不断地发生着变化,这使得原本就很复杂的竞争局势变得更加补朔迷离、头绪纷乱了。当然,竞争最为激烈的依然是与苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头之间的争斗,可以说已形成群雄争霸的格避。2004年前后国内的家电零售市场格局是:任何一家家电连锁企业仅仅依靠内生式增长,都很难在竞争中遥遥

国美并购案例分析

国美并购永乐内幕揭秘 张小平 “这些投资者,一步步让你在赤裸裸的利益面前下跪、臣服。” ───────────────────────────────────────────────────────────────── 黄光裕(前)和陈晓(后)向背而思 谁撮合了黄光裕和“很可怕的对手”陈晓? 在黄光裕“做生意以来最艰苦的一场谈判”中,他和“很可怕的对手”陈晓之间,到底发生了什么?哪些无形之手左右着他们? 中国家电零售行业最大的一宗并购——永乐并购案,经过几个月的反复,终于在2006年7月24日尘埃落定。行业老大国美以52.68亿港元的代价鲸吞了排名第三的永乐。黄光裕把昔日“最强悍的敌人”陈晓招至麾下,成为同一战壕的战友。 并购案余波久久不息。很多人在问:整个过程中到底发生了什么样的故事?是哪些力量在推动这个并购案往前走? 陈晓“套现、过渡、走人”? “人家要欺负我们了,我们自己要争气。” 苏宁总裁孙为民曾为陈晓总结了“杀死”永乐的“三大元凶”,认为置他于“死地”的首要“元凶”便是永乐和摩根士丹利签订的“对赌协议”——摩根士丹利等机构投资者曾与永乐管理层约定,如果永乐2007年(可延至2008年或2009年)的净利润高于7.5亿元,外资股东将向永乐管理层转让4697.38万股永乐股份;如果净利等于或低于6.75亿元,永乐管理层将向外资股东转让4697.38万股;如果净利不高于6亿元,永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9394.76万股。

有人说,正是这份急功近利的“对赌协议”让陈晓失去了稳健的心态。2005年,是陈晓最为风光也最为“疯狂”的一年——他一举收购了灿坤、厦门思文、河南通利等家电连锁企业。2006年4月19日,永乐又与大中达成了合并协议。 但摩根士丹利等机构投资者却“用脚投票”,对永乐的股票进行了大量抛售,导致永乐市值大跌。大中成为鲠在陈晓喉咙里、吞不下却又不甘心吐出来的一块鱼骨头。 在黄光裕眼里,陈晓显然是一个集实干与理想于一身。黄光裕对《英才》记者说:“我觉得连我都不能轻易接受这种观念(被收购),而陈总却不像其他人犹犹豫豫,能够率先走出这一步。这个境界,说句实在话,我觉得能做到的人并不多。” 无论是为现实所迫,还是被理想燃烧,陈晓开始踏出了第一步。正是他一手促成了家电零售业五大领袖(国美的黄光裕、苏宁的张近东、永乐的陈晓、大中的张大中、五星的汪建国)的峰会:2006年春节长假刚过,5个人相约北京,推心置腹,相谈甚欢。峰会的发起人陈晓设立了轮流召集人制度,并规定峰会参加者仅限于5位董事长本人,而且会谈内容任何人不得带出会场。陈晓的最终目的是促成5大企业合纵连横、划区而治,以达到利益最大化。陈晓曾经对媒体激动地说道:“假如国美、苏宁、永乐等企业联合或并成一个零售商,还有谁能与之抗衡?” 但很快,5巨头便因利益等问题产生了分歧,张近东和汪建国慢慢退出了峰会。张近东开始加紧运作苏宁电器7.8亿的定向增发融资计划,而汪建国则接受全球最大的消费电子零售商百思买(BestBuy)的邀请,前往上海商谈双方的合资计划并成功。只有黄光裕和陈晓越抱越紧,最终走到了一起。 谈判的关键毫无疑问是价格问题。陈晓对黄光裕纯粹以股权置换进行合并的方式坚决不同意,执意坚持在置换股份之外加入相当的现金部分。 坊间流传的一种说法证明了陈晓的强悍。一次,陈晓本来打算飞往北京与黄光裕面晤,但突然听到国美准备要约收购永乐的信息,于是“气鼓鼓”地回到上海总部办公室。他对部下宣布:“人家要欺负我们了,我们自己要争气。”这件“很气人的事情”,让陈晓一度扬言要中止合并谈判。 而其间,关于永乐向苏宁抛出“橄榄枝”、美国百思买也在“觊觎”永乐等传闻不断。况且,永乐还手握收购大中的一纸协议。这一切促使黄光裕做出比较大的让步:以“股票+现金”的形式收购永乐。 但对于收购过程的种种传言,陈晓对《英才》记者一笑而过。他说:“其中并没有很多故事,只是媒体的想象力太丰富。” 而并购专家陈明键对陈晓的产业理想充满怀疑。他对陈晓的预测是:“套现、过渡、走人!” 黄光裕做生意以来最艰苦的谈判

最新国美大争下的中国公司治理启示

国美大争下的中国公司治理启示

国美大争下的中国公司治理启示 【摘要】:以黄光裕和陈晓为舞台主角的国美大争,是世界公司发展史上的一个影响深远的事件。从表面看,国美战争是一场职业经理人与大股东之间的较量,而从深层次看,折射出的则是中国传统民营企业在向公众企业转变之后,公司治理方面存在的巨大落差。某种程度上,这次事件可以被看成是国美电器在公司治理上的不完善所导致的种种矛盾长期积累之后的一次集中爆发。 【关键词】:国美公司治理结构 国美大争,震惊中外。9.28一役,黄氏保住了第一大股东地位并成功地削弱了国美董事局权力,而陈氏保住了职位和面子,黄氏得实,陈氏得名,各有斩获和遗憾,辩证地看结果还是很理想的。更重要的是,抛开黄陈之争的恩恩怨怨、是是非非,国美控制权之争是研究公司治理实践的无比生动、鲜活和极具代表性的案例,涵盖公司治理、经营管理、资本运作、品牌管理、公共关系与危机管理、投资者关系、体系建设、人才选用、文化管理、伦理道德、经理人权利义务角色定位、商战博弈等企业管理和社会生活诸多方面的问题,特别是对中国公司治理的理论研究、操作实务等都将产生深远的影响。 公司治理问题的提出,源于公司发展史上的重要转变:公司经营权和所有权“两权分离”,促成了现代意义上公司的出现。现代公司通过上市筹集资金,并雇佣职业经理人团队从事经营。随着股权的稀释分散,外来经理人进入管理团队,不可避免会带来很多问题,客观上需要引入公司治理加以解决。 一、公司治理结构

现代公司治理精神是,建立股东大会、董事会、监事会(或独立董事)的权力制衡机制,在此治理结构下,董事会受股东委托,按照公司法、公司章程的规定行使对公司的管理,接受监事会(或独立董事)的监督,对股东负有信托责任。在这一精神下,现代公司治理要极力避免两种极端情况:一是“一股独大”,由大股东独霸公司,损害中小股东利益;二是管理层内部人控制。如何制衡,是公司治理所需要着力解决的问题。 现代企业理论的发展,为理解公司治理提供了很好的视角。在这一视角下,一切公司治理问题致力于解决如下一个核心命题:即如何构建一个激励相融机制,以解决经理人团队和公司以及所有者之间的利益一致性问题,这意味着在经营权和所有权之间必须取得某种平衡。从现有资料看,国美问题的爆发,很大程度上与这一问题的处理失当相关。 (一)股东会 从现代公司治理角度来看,股东(大)会是公司组织机构中居于最高层次的机构,由全体股东组成,代表公司资本所有者的权益,有权决定公司的重大事项。 基于股东(大)会的上述特殊地位,股东会治理结构在整个公司治理的地位就显得十分重要了。因此,有关股东代表制度、股东会召集、股东会议事规则、股东会表决制度、股东知情权、股东会僵局、股东会对董事会授权、董事会对股东会报告制度、股东问责制度、股东诉讼、股东会僵局与救济等,都应该是股东会治理中的重要组成部分,值得高度重视,应该建立起一整套制度和机制进行规范。

国美并购永乐案例分析

国美并购永乐案例分析 一、案例简介 2006年7月25日,黄光裕与永乐电器董事长陈晓联合发布了《国美、永乐合并北京及公告内容》,双方多伦博弈后达成的“股权+现金”收购方案是:永乐1股换0.3247股国美股份加0.1736港元现金补偿。按照此价格,永乐股份相当于以每股2.2354港元的价格被收购。国美在换购后须向永乐支付4.09亿港元现金,至此,国美为收购永乐付出的“总代价”为52.68亿港元。和黄光裕一贯的资本作风一样,国美在此次加一种付出的现金只占很小的一部分,占总价上网7.8%。黄光裕将持有合并后的新公司51%的股份,原永乐董事长陈晓透过合并公司和管理层持有12.5%的股份,摩根斯坦利持有约24%,黄光裕对新的公司具有绝对控制权。至2006年10月17日,国美已就224589856股永乐股份接获收购建议的有效接纳,占永乐已发行股本约95.3%。由于本次收购为无条件收购,国美可根据法律强制收购未根据收购建议收购的永乐股份,在完成强制收购后,永乐将成为国美的全资子公司,并将根据香港上市规则于2007年1月31日撤销在联交所的上市地位。 二、并购双方介绍 并购方—国美电器:国美电器控股有限公司创立于1987年1月1日,在18年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器,在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先,成为中国家电零售业的第一品牌,位居全球商业连锁22位,是中国最大的电器及消费电子产品零售连锁企业,以及国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 被并购方—永乐电器:永乐电器销售有限公司创建于1996年,前身为上海永乐家用电

案例分析:国美并购永乐

案例分析:国美并购永乐 要求:从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应,对于这起国内家电业最大的并购来说,如何才能在并购后实现正效应结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。 国美并购的动因: 1.迫于竞争压力 国内市场家电行业竞争激烈,且老大国美和老二苏宁势均力敌。 国外市场入侵,美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器51%的控股权,正式抢滩中国市场。 2、增强核心能力 并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离,其核心能力低成本优势将表现得更加明显。 3、抢占市场份额 上海的市场规模是非常大的,而永乐在上海的优势地位无人能及,如果国美并购永乐成功,则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额。 4、获得协同效应和规模效应 国美并购永乐属于横向并购,由于其并购的对象是同行业的永乐,并且并购的永乐还是家电行业的老三,这种并购完全可以消除它们之间的竞争,使它们达到协同效应,市场份额的进一步扩大,最终形成规模效应。 永乐并购的动因: 1、较弱的竞争力 由于竞争激烈,2005年以来,永乐门店每平方米销售额下降了%,毛利率也下降%~%。永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电(国美、苏宁、永乐)连锁里面最差的。 2、“对赌协议”带来的压力

首先,“对赌协议”几乎是不能完成的任务。如果净利润等于或低于亿元,永乐管理层将向外资股东转让4 万股;如果净利润不高于6亿元,永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9 万股(占总股本约%)”。 国美并购的效应: 1、经营协同效应国美和永乐的经营业态相同,供货渠道、管理模式也基本相同,而且两家公司的网络资源也有很好的互补性,有利于做大做强,实现双赢。 2、企业扩张动机 国美通过并购永乐以提高自身竞争力,做大做强企业,并应对美国电器行业最大竞争者连锁巨头百思买。 3、财务协同效应 财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。 国美永乐合并后可以充分发挥资源和货源优势,体现了证券市场快速实现资源优化配置的优势。并购后可以给双方带来低成本的内部融资,实现财力资源的互补效应。 4、战略调整 按照并购协议,并购完成后,永乐随即退市,但品牌仍然保留,并购后的新公司实行双品牌战略。 国美并购永乐可以折射出行业领先的进攻性战略和防御性战略。 并购后上海市场取代北京市场成为国美第一大市场,这主要是得益于并购前永乐在上海市场资源。 5、取得竞争优势 苏宁电器是国美在国内的首个竞争对手,从两家企业2007年的主要财务与经营指标对比我们可以发现,营业收入超过苏宁亿元,增幅超过苏宁%。虽然该年销售毛利率、净利率和基本每股收益不如苏宁,但其门店总数比苏宁多94家,反映出国美已经占据了更大的市场,发展潜力巨大。 永乐并购的效应:

国美案例分析

国美案例分析

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现代管理学案例分析报告 国美战略分析

目录 第一章国美背景介绍?1 第二章国美战略环境分析 (2) 2.1国美电器有限公司外部环境分析?错误!未定义书签。 2.1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.3行业环境分析................... 错误!未定义书签。 2.2国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势?3 2.2.2组织管理体系?4 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3.1国美战略存在的问题分析?4 3.2国美改革方向?5 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结........................................ 错误!未定义书签。参考文献.. (10)

第一章国美背景介绍 国美电器有限公司(GOME),成立于1987年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在2013年,国美门店总数(含大中电器)已经达到1063家,覆盖全国256个城市;同时国美还有542家非上市公司,并且在2006年成功收购上海永乐生活家电、2007年并购北京大中电器之后,成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首,睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为553亿元,是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、用、育、留并重”的人才战略,并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。 然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡,国家经济发展方式转型,各个企业都面临着经营模式的转变,内需消费拉力减低,产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从1999年至2006年间,成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力;所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段,保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度,出现规模不经济现象。 国美电器的收入来源不仅包括销售盈利,还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往,这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽,国美在与供应商的博弈中优势减弱,主要表现之一

国美并购永乐前后的财务指标分析教程文件

国美并购永乐前后的财务指标分析ECONOMIC PRACTICE·经济工作■■■■■ 国美并购永乐前后的财务指标分析 文/王丽杰 中国家电连锁零售业在过去的几年 里得到了快速的发展,目前在我国家电 零售企业已超过30000家。从2000年至 2007年,中国前七名的家电零售连锁企 业,年平均增长率高达172%。国美和永 乐作为中国家电零售业排名第一和第三 的集团,合并后新集团毫无疑问成为中 国家电行业第一大集团,双方的启动合 并将形成了家电流通领域的最强阵营, 整合优势是任何其它企业都难以逾越 的,是中国家电连锁业整体实力上升的 一个重要标志。本文从盈利能力、偿债 能力、营运能力以及成长能力四方面综 合分析国美电器有限公司与中国永乐电

器销售有限公司并购前后的财务指标变化,研究国美与永乐并购案是否成功。 一 、数据来源及财务指标的选择 (一 )数据来源 由于本文是通过财务指标分析法研 究企业并购绩效的问题,因此选择国美2005、2006、2007年三年即并购前一年、并购当年、并购后一年资产负债表 及利润表年报中相关数据作为基础,分析国美在并购永乐前后的业绩变化。 所使用的数据来源主要如下:①中 国证券监督管理委员会网站 (2006年资产负债表、利润表 );②中国上市公司 资讯网 (2005年资产负债表、利润表 ); ③巨潮资讯网站 (2005年资产负债表、利润表 );④香港证券交易所网站(2007年资产负债表、利润表)。 (二 )财务指标的选择

由于上市公司会计报表信息可以量 化的,真实资本投资效率的变化又体现为公司经营效率的变化,所以涉及企业经营管理各个方面的指标众多,很难用一两个财务指标加以反映。限于能力和时间,只选择了全面综合体现该公司经营业绩变化的四个方面指标,即盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力,进行比较分析,其他指标忽略不计。 二、国美并购永乐前后的财务指标 分析 (一 )盈利能力分析 盈利能力是企业获取利润的能力。 利润是投资者取得投资收益,债权人收取本息的资金来源,是衡量企业长足发展能力的重要指标。 2008·20经济论坛 123

从国美和永乐两个方面分析并购的动因.pdf

国美并购永乐 一、基本案情: 并购类型:国美并购永乐按行业性质划分为横向并购; 按并购程序分为善意并购; 按支付分为现金购买与股份交易相结合的方式。 二、分析问题: 1、从国美和永乐两个方面分析并购的动因及效应,对国内家电最大的并购来说,如何才能在并购后实现正效益

(1)国美的动因及效益: 一、实现管理协同效应 (管理协同效益即具有较高管理效率的公司将会兼并管理效率较低的目标公司并通过提高目标公司的管理效率而获得收益,这暗含着收购方具有剩余的管理资源) 国美并购永乐的管理协同效应主要将体现在,并购后成本的削减、管理效率的提高方面。 二、实现经营协同效应 (经营协同效应理论的前提假设是规模经济的存在。同时并购双方存在优势互补时,也会产生经营协同效应) 国美并购永乐属于横向并购,由于其并购的对象是同行业的永乐,并且并购的永乐还是家电行业的老三,这种并购消除了它们之间的竞争,使它们达到协同效应,市场份额的进一步扩大,最终形成规模效应。 三、财务协同效应理论 该理论认为,并购可以给企业提供成本较低的内部融资,国美并购永乐有利于销售额业绩的增长。 四、企业扩张动机 国美希望通过并购提高竞争力,做大企业,进一步巩固销售额,加强以前未加强的领域,保持行业行业领先者的进攻型战略,为股东和员工带来最大的价值。 五、战略调整理论

保持行业领先者的进攻战略。通过并购提高竞争力,做大做强企业。 (进行低成本竞争扩大资产,迅速进入上海新的投资领域,抢占新市场份额,获得竞争优势上海的市场规模是非常大的,而永乐在上海的优势地位无人能及,在上海市场,永乐的销售额是国美和苏宁两家的总和,并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力,使其销售成本变得更低,最终取得竞争优势。另外防御型战略,应对对百思买等国外电器连锁企业对中国的挺进。 ) 六、实现业务的增长扩大市场份额。 国美并购永乐可使新集团的市场力量增强,短时期内将出现寡头垄断局面, 这样新国美永乐的市场份额、业务量必将增加。 (2)永乐的动因: 1、对赌协议的存在 永乐公开承认,当初与大摩签订协议时预测过于乐观,而“对赌协议” 是导致永乐陷入困境的最直接原因。面对“对赌协议”的压力,如果永乐两年内的年净利润增长率没有达到60%以上,企业股份将拱手让人,而这基本是不可能完成的任务。永乐赢利能力面临着压力,因此永乐“急于出手”。 2、自身原因 自05年以来,销售额下降,利润下降。永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电(国美、苏宁、永乐)连锁里面最差的,它之所以在上海做得好主要是地头蛇的原因,上海以外的地方综合起来是亏损的,在国美这个大平台上,他的价值还会得到上涨。

案例分析国美并购永乐

案例分析国美并购永乐 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.

案例分析:国美并购永乐 要求:从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应,对于这起国内家电业最大的并购来说,如何才能在并购后实现正效应?结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。 国美并购的动因: 1.迫于竞争压力 国内市场家电行业竞争激烈,且老大国美和老二苏宁势均力敌。 国外市场入侵,美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器51%的控股权,正式抢滩中国市场。 2、增强核心能力 并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离,其核心能力低成本优势将表现得更加明显。 3、抢占市场份额 上海的市场规模是非常大的,而永乐在上海的优势地位无人能及,如果国美并购永乐成功,则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额。4、获得协同效应和规模效应 国美并购永乐属于横向并购,由于其并购的对象是同行业的永乐,并且并购的永乐还是家电行业的老三,这种并购完全可以消除它们之间的竞争,使它们达到协同效应,市场份额的进一步扩大,最终形成规模效应。 永乐并购的动因: 1、较弱的竞争力 由于竞争激烈,2005年以来,永乐门店每平方米销售额下降了2.8%,毛利率也下降0.6%~6.9%。永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电(国美、苏宁、永乐)连锁里面最差的。 2、“对赌协议”带来的压力 首先,“对赌协议”几乎是不能完成的任务。如果净利润等于或低于6.75亿元,永乐管理层将向外资股东转让4 697.38万股;如果净利润不高于6亿元,永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9 394.76万股(占总股本约 4.1%)”。 国美并购的效应: 1、经营协同效应国美和永乐的经营业态相同,供货渠道、管理模式也基本相同,而且两家公司的网络资源也有很好的互补性,有利于做大做强,实现双赢。 2、企业扩张动机

案例分析:国美并购永乐

要求:从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应,对于这起国内家电业最大的并购来说,如何才能在并购后实现正效应?结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。 国美并购的动因: 1.迫于竞争压力 国内市场家电行业竞争激烈,且老大国美和老二苏宁势均力敌。 国外市场入侵,美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器51%的控股权,正式抢滩中国市场。 2、增强核心能力 并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离,其核心能力低成本优势将表现得更加明显。 3、抢占市场份额 上海的市场规模是非常大的,而永乐在上海的优势地位无人能及,如果国美并购永乐成功,则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额。 4、获得协同效应和规模效应 国美并购永乐属于横向并购,由于其并购的对象是同行业的永乐,并且并购的永乐还是家电行业的老三,这种并购完全可以消除它们之间的竞争,使它们达到协同效应,市场份额的进一步扩大,最终形成规模效应。 永乐并购的动因: 1、较弱的竞争力 由于竞争激烈,2005年以来,永乐门店每平方米销售额下降了%,毛利率也下降%~%。永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电(国美、苏宁、永乐)连锁里面最差的。 2、“对赌协议”带来的压力 首先,“对赌协议”几乎是不能完成的任务。如果净利润等于或低于亿元,永乐

管理层将向外资股东转让4 万股;如果净利润不高于6亿元,永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9 万股(占总股本约%)”。 国美并购的效应: 1、经营协同效应国美和永乐的经营业态相同,供货渠道、管理模式也基本相同,而且两家公司的网络资源也有很好的互补性,有利于做大做强,实现双赢。 2、企业扩张动机 国美通过并购永乐以提高自身竞争力,做大做强企业,并应对美国电器行业最大竞争者连锁巨头百思买。 3、财务协同效应 财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。 国美永乐合并后可以充分发挥资源和货源优势,体现了证券市场快速实现资源优化配置的优势。并购后可以给双方带来低成本的内部融资,实现财力资源的互补效应。 4、战略调整 按照并购协议,并购完成后,永乐随即退市,但品牌仍然保留,并购后的新公司实行双品牌战略。 国美并购永乐可以折射出行业领先的进攻性战略和防御性战略。 并购后上海市场取代北京市场成为国美第一大市场,这主要是得益于并购前永乐在上海市场资源。 5、取得竞争优势 苏宁电器是国美在国内的首个竞争对手,从两家企业2007年的主要财务与经营指标对比我们可以发现,营业收入超过苏宁亿元,增幅超过苏宁%。虽然该年销售毛利率、净利率和基本每股收益不如苏宁,但其门店总数比苏宁多94家,反映出国美已经占据了更大的市场,发展潜力巨大。 永乐并购的效应: 1、竞争能力增强。永乐并购后可以将通过国美的销售渠道将产品扩展到全国各

国美并购永乐分析

国美并购永乐分析 摘要:国内家电连锁的发展突飞猛进,涌出了大量品牌。从2003年开始,家电业进入家电三巨头鼎立的态势,国美、苏宁、永乐先后完成上市,成为中国家电业的前三甲。2006年7月25日,国美和用了双方联合发布了《国美、永乐合并背景及公告内容》,达成了收购的协议。至此国内家电业进入双寡头垄断。那么国美到底为什么要收购永乐?永乐又为什么甘愿成为国美的附属呢? 关键字:国美收购永乐 正文: 一、收购双方基本情况。 国美: 国美电器有限公司成立于1987年元月一日,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。目前,国美电器已发展成全国最大的家电零售连锁企业之一,在北京、天津、上海、广州等120个城市建立了40家分公司,拥有包括香港、澳门地区在内的540家直营门店和10万多名员工,成为国内外众多知名家电厂商在中国最大的经销商。2004年7月,国美电器在香港成功上市,为公司提供了进一步快速发展的资金平台。2006年6月,国美电器以品牌价值301.25亿元位列第20位跻身“中国500最具价值品牌”,成为中国家电连锁企业第一品牌。2005年中国商业连锁企业30强中,国美电器以498.4亿元销售额连续5年蝉联中国家电连锁企业平、榜首。多年来,国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略,把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上,从而得到了广大消费者的青睐。 永乐: 创建于1996年的永乐(中国)电器销售有限公司,是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业,2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资,公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。产品囊括了日常生活电器的方方面面,接近5万种。2004年成功引入美国摩根斯坦了战略投资,顺利跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。2005年10月在香港主板成功上市,成为香港上市的国内家电零售合资企业。“永乐”品牌荣获中国商业名牌称号,公司服务体系通过ISO9001:2000全球质量体系(SGS)的认证,公司入选2004、2005中国企业500强。 二、国美的并购动因。 虽然国美是国内电器行业的龙头老大,但是苏宁电器在后面穷追不舍,永乐的区域优势明显,再者,世界家电连锁企业老大百思买花费1.8忆元收购了国内排行第四的五星电器,更是给国内传统的电器零售商们一个警钟。国美电器董事长黄光裕认为,合并给双方带来很高的价值,确定明确的领导者地位,进一步巩固销售额,加强以前未加强的领域从而提高对顾客的服务质量,并为股东和员工带来更大的价值。所以,国美收购永乐的原因,归根到底有以下几方面: 1、与永乐强强联合,将与老二苏宁电器之间的差距拉大。同时,与老三永乐联合,形成规模经济效应,降低成本,扩大利润空间,增加企业竞争优势。 2、永乐在上海市场的占有率不容小觑。一直以来,上海市场都是国美的心头之患,不管国美做出何种优惠政策,其销售额远远不及永乐。永乐在上海市场的销售额是国美与苏宁两家的总和。但是,2005年得销售收入,国美有将近500亿元,苏宁将近400亿元,而永乐只有150亿元,始终难以摆脱区域性公司的形象。并购了永乐就等于是抢先占有了上海市场。

国美并购永乐案例分析报告

样板C[参考] 《国美并购永乐案例分析报告》 分院:管理分院 专业:工商管理 班级:工商0902班 成员:xxx xxx xxx xxx xxx 指导老师:xxx

国美并购永乐案例分析 一、案例简介 2006年7月25日,黄光裕与永乐电器董事长陈晓联合发布了《国美、永乐合并北京及公告内容》,双方多伦博弈后达成的“股权+现金”收购方案是:永乐1股换0.3247股国美股份加0.1736港元现金补偿。按照此价格,永乐股份相当于以每股2.2354港元的价格被收购。国美在换购后须向永乐支付4.09亿港元现金,至此,国美为收购永乐付出的“总代价”为52.68亿港元。和黄光裕一贯的资本作风一样,国美在此次加一种付出的现金只占很小的一部分,占总价上网7.8%。黄光裕将持有合并后的新公司51%的股份,原永乐董事长陈晓透过合并公司和管理层持有12.5%的股份,摩根斯坦利持有约24%,黄光裕对新的公司具有绝对控制权。 至2006年10月17日,国美已就224589856股永乐股份接获收购建议的有效接纳,占永乐已发行股本约95.3%。由于本次收购为无条件收购,国美可根据法律强制收购未根据收购建议收购的永乐股份,在完成强制收购后,永乐将成为国美的全资子公司,并将根据香港上市规则于2007年1月31日撤销在联交所的上市地位。 收购时间表: 7月16日,为期两周的国美半年经营会在北京海淀稻香湖景酒店低调结束。期间,黄光裕和陈晓秘密签署并购初步协议。 7月17日,中国永乐在香港停牌,国美收购永乐案浮出水面。 7月18日上午,国美电器在香港停牌并发布公告,称将“自愿,友好”并购永乐。市场随即流传国美将以“1股换永乐3股”的换股方式收购永乐。下午,时间戏剧性逆转:陈晓召开永乐高管会议,声称反对并购并打响“永乐保卫战“。 7月19日,国美提高报价重新与永乐接触。而香港联交所紧急调查国美、永乐并购案中的泄密情况。 7月20日,并购案推进紧要关头,内地上市公司“中关村”突然停牌,知情人士透露黄光裕已成功逼退段永基,将成为第一大股东。 7月21号,黄光裕与陈晓重新达成“换股+现金”协议。两巨头秘赴南京会晤苏宁董事长张近东,达成谅解。 7月22日下午,苏宁电器借庆祝“上市两周年”之机在上海召开全国视频会,苏宁总裁孙为民宣布总部将搬迁到上海。 7月23下午,国美内部高层会议提前通报收购永乐成功,国美战略发展中心总经理王俊洲要求未来两大企业员工要“团结”同日大中传出消息,称与永乐合作已搁置。国美电器新闻发言人下午飞赴香港筹备联合新闻发布会。

国美收购永乐案例分析

国美并购永乐案例分析 企业通过企业并购进行扩张是当下普遍的一种形式,而且也是行之有效的方式。但企业并购带来的不仅是规模效益,稍有不甚,给企业带来的可能是灾难性的后果,因此,企业的并购分析不仅仅是一种策略管理,更是一个公司的财务管理。本文就企业并购的账务风险做了简要分析,并对风险提出控制措施。 由于企业并购不仅涉及到并购方的经营战略、目标选择、并购成本及并购后整合等问题,更涉及到融资、支付、财税、法律、政策等方面的一系列工作安排,整个过程异常复杂。在并购的整个过程中,企业将面临一系列风险,应该采取措施进行相应的防范,使得并购活动顺利完成,达到并购目的。本文通过对企业并购的研究,结合我国国情,分析并购过程中常见的风险并提出相应的防范措施。第一部分对企业并购进行了简要的概述;第二部分列出了企业并购的动因;第三部分分析了企业并购收益的分析;第四部分提出了风险与风险的防范分析;第五部分提出了建议和结论。 关键词:企业并购收益风险分析与防范 English abstract Enterprises through mergers and acquisitions to expand is the common form, but also the effective way. But the enterprise merger and acquisition not only bring economies of scale, some not, enterprises to the potentially catastrophic consequences, therefore, enterprises merger and acquisition analysis is not only a kind of strategy management, it is a of company financial management. The enterprise buys the financial risk is analyzed briefly, and the risk control measures are put forward. Since the merger and acquisition of enterprises is not only related to the M & a business strategy, target selection, acquisition cost and integration after the merger and other issues, but also involves the financing, payment, tax, legal, policy and other aspects of a series of work arrangements, the whole process is very complex. The acquisition of the entire process, enterprises will face a series of risks, measures should be taken to corresponding guard, make acquisitions smoothly, to M & a purpose. This article through to the enterprise mergers and acquisitions research, combined with China's national conditions, analysis of the acquisition process of common risk and puts forward some corresponding preventive measures. The first part of the enterprise merger and acquisition are summarized; the second part lists the enterprise merging motivation; the third part analyze in the enterprise merger and acquisition income analysis; the fourth part of the risk and risk analysis; the fifth part put forward suggestions and conclusions. Keywords:Enterprise merger and acquisition risk profit analysis and Prevention

国美并购永乐案例分析

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国美并购永乐案例分析 一、案例简介 2006年7月25日,黄光裕与永乐电器董事长陈晓联合发布了《国美、永乐合并北京及公告内容》,双方多伦博弈后达成的“股权+现金”收购方案是:永乐1股换股国美股份加港元现金补偿。按照此价格,永乐股份相当于以每股港元的价格被收购。国美在换购后须向永乐支付亿港元现金,至此,国美为收购永乐付出的“总代价” 二、并购双方介绍 并购方—国美电器:国美电器控股有限公司创立于1987年1月1日,在18年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器,在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先,成为中国家电零售业的第一品牌,位居全球商业连锁22位,是中国最大的电器及消费电子产品零售连锁企业,以及国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 被并购方—永乐电器:永乐电器销售有限公司创建于1996年,前身为上海永乐家用电器有限公司,是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业,年销售额超过150亿元。2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资,公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。销售产品多达数万种,在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场,保持了年年超常规的发展业绩,成为国内家电连锁业的领头羊之一。 三、并购动因 (1)获得经营协同效应和规模效应。国美并购永乐属于横向并购,由于其并购的对象是同行业的永乐,并且并购的永乐还是家电行业的老三,可谓是强强联合,所以这种并购可以使它们达到经营协同效应,提高企业的经营活动效率,有利于企业实现经营优势互补,有效的通过大规模生产降低单位产品的成本,最终形成规模效应。 (2)获得财务协同效应。国美和永乐的合并,实现了强强联合,这种扩张行为能更好地吸引证券市场和新闻、媒体界的关注,从而提高企业的知名度和影响力,可以间接提升企业与交易对手的谈判地位,从而在交易中处于优势地位,获得更多的利益。 (3)有利于合并后的企业快速发展。两家企业合并后可以使通过利用原有企业的原材料来源、生产能力、销售渠道和已占领的市场,大幅度降低发展过程中的不确定性,降低投资风险和成本,同时也可以缩短投入产出的时间,从而实现业务的增长,推动合并后企业的发展。 (4)扩大市场占有率,加强合并企业对市场的控制能力。进行低成本竞争扩大资产,抢占市场份额上海的市场规模是非常大的,而永乐在上海的优势地位无人能及,并购可

并购经典案例解析

并购经典案例解析 主讲人:王林 引言: 今天上午我们交流话题是“中国企业并购之路”,也就是“并购经典案例解析”。今天这个话题主要是从宏观角度给大家一个理念,并购对企业的发展、对中国未来产业的发展会产生什么作用以及中国企业在并购过程中是怎么做的,通过哪些方式做并购,最后我会跟大家讲一下并购在一些经典案例中是怎么做的,中国一些大企业是怎么通过并购来实现自己的扩张和发展,实现产业链的整合,实现自己的战略目标。 我叫王林,盛高咨询集团董事会秘书,副总经理(北京)。我个人在战略、文化、并购几个领域操作项目比较多,也出版了自己的一些书,比如《成功向左,失败向右》,在经济危机时写了两本书——《这个冬天冻死谁》、《中国企业如何过冬》,主要为中国企业在战略方面怎么度过经济危机,怎么做,我做一些指导,这两本书也提到了在当大家不看好现在经济形势时可以通过并购实现企业的扩张。 近年来中国并购市场风起云涌,从国内的国美收购永乐、大中,到国外的联想收购IBM的PC业务,吉利收购沃尔沃,我想问大家,从你们的理解,你们觉得这些并购会对企业、行业本身、产业会产生什么影响?意味着什么?我的理解是:不管是国美收购永乐、大中,联想收购IBM的PC业务,吉利收购沃尔沃,我归结为都是战略性并购,企业为了实现他自身经济发展进行战略性并购,从国美收购永乐大中来讲,大家看到表面上扩到了店面的配置或者在全国的布局更好,但内涵的核心是竞争对手被消灭,其实这是一个企业通过并购实现自己的增值手段,在开始时大家会看到电器零售业在国内烽烟四起,有很多公司,永乐、大中是为数不多的能够跟国美抗衡的电器企业,都被国美收购了,那国美收购永乐、大中之后,现在和苏宁的势力对比,相对来说已经不平衡了,因为当时和苏宁争购大中时,双方进行了力量的拼搏,最终是国美胜出,当然现在在国内除了电器连锁业除了国外公司不讲,国内连锁也现在只剩下了两家,即国美和苏宁,就像国外的可口可乐和百事可乐。大家会看到,在国内电器连锁业是以两个企业相对垄断的格局已经形成,这个产业

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