作者：杨柳君
斯坦福大学的一个研究项目完美地解决了四种组织形式的问题，两位著名的组织学者詹姆斯－巴伦（James Baron）和迈克尔－汉纳（Michael Hannan）主持了SPEC（Stanford Project on Emerging Companies）。
斯坦福大学SPEC研究项目报告给我们列出了“四种组织形式的优缺点”。我最近在读中欧肖知兴老师的书，这个报告资料是我在他的书中看到的，在此向他表示敬意。
在斯坦福大学SPEC研究项目报告中，四种组织形式分别为：
科层型组织、明星型组织、专制型组织、投入型组织。
说点题外话，在肖老师的书中看到这个报告时，我对建模型的重要性，有了更深刻的认识。
平时工作、生活中，我们很多人喜欢“捣浆糊”，一件事情翻来覆去的讲，也没讲明白，下次遇到同类困惑时，还是缺乏严谨、周密的解决之道。
一方面可能没这个能力提炼，一方面应该是没这个意识。
其实，正如我们所了解的，只有建模型，才能将复杂问题简单化，抓住事物的本质。
在实际工作中，我们的组织依据自己的战略或资源，匹配相应的组织形式。然而，正如我们所了解的，每一种组织形式都有其优缺点，我们在享有他的优点时，也必须正视他的缺点。
当我们的企业以某一种组织形式运作时，总有一些员工放大该组织形式的缺点，牢*满腹，这样就无形中给我们的管理者带来了很多管理沟通的难题。
而很多似乎关于“沟通”的难题，其实并不是“沟通”的技术能解决的，不是关于“怎么有技巧的说话”的问题，要真正解决他，我们得在产生沟通障碍的本源上找症结。
很多时候，企业中存在的“沟通”障碍与沟通技巧关系并不大，但在实际工作中，我发现很多企业的管理者有可能没看清这个问题。
比如不同企业组织形式运作中自然生出的关于“优缺点”的问题，解决之道是对管理者进行企业组织形式模型的培训，让他们心中有一本清晰的账，清楚的知道各种组织形式的优缺点。
这样，当他们在面对员工对所在企业组织形式缺点的抱怨时，便能坦然的化解，不至于连自己都迷失了。
在斯坦福大学SPEC的报告中列出：
1、第一类－科层型组织：
“‘科层型组织’的特点是：程序、规则，责任。
‘科层型组织’的优点是：效率较高；不依赖于个人，规模可大可小；公平；适合多种类型的公司。
‘科层型组织’的缺点是：不灵活；管理费用大；不讨员工喜欢；不适应
变化；只关心本职工作。”
科层型组织在我们国内是很常见的，一般见于大型制造企业，包括那些世界级合资工厂。
去年底，我与同事有幸前往广汽丰田访谈，也实地感受到了作为世界级工厂的丰田的标准化作业，以及丰田公司近乎苛刻的，但十分有效的严谨工作作风。
从组织形式来说，丰田体现出来的我认为更多是“科层型组织”的特点。在访谈中，我能感受到有些管理者对“科层型组织”的优缺点缺乏深刻的认识，正如我上面所说的，他们在面对少数基层员工的抱怨时，自己也犹疑了，找不到中心点了，一定程度上思维被员工牵着跑，作为管理者这显然是不应该的。
如果管理者对四种组织形式的优缺点了然于胸，便能坦然的面对和化解员工在日常工作中产生的正常的个人情绪了。
2、第二类—明星型组织：
“‘明星型组织’的特点是：专业能力，自由，绩效。
‘明星型组织’的优点是：适合于技术精英；氛围类似于学校；核心员工不需承担琐碎的日常管理工作。
‘明星型组织’的缺点是：人才容易流失；不平等；不稳定，难于复制；对创始人的依赖性比较大；明星比较昂贵。”
这种组织形式在我们身边很常见。
例如学校、医院都属于明星型组织，这也是为什么我们的学校和医院一般来说管理都不太强的原因。
目前不少国内的企业属于此类组织形式，企业是基于老板，或少数几个精英的所谓核心竞争力，企业的成败系于老板一人或几个精英，他们是武功高强的孙悟空。
在以老板为明星的企业，不论企业规模是否已做大了，老板的话都会自然的凌驾于所谓的制度、流程之上，员工们也习以为常。
殊不知从另一个角度来说，这种“老板一言堂”的企业，风险也是很大的，所谓成也萧何，败也萧何。
特别是，如果这种组织形式的“明星”不是老板本人，而是某个，或某几个“高手”，那老板就很惨了。
老板要看“高手”们的脸色，要拢络“高手”，老板留住“高手”的风险很大，成本也很高。
中国的老板自是明白这一点，所以在大多数国内能存活下来的“明星型组织”里的所谓“明星”们，要么是老板本人，要么是老板能驾驭得了的人。
3、第三类—专制型组织：
“‘专制型组织’的特点是：服从、个人忠诚
‘专制型组织’的优点是：简单易懂；不需协调；适合于权威式文化。
‘专制型组织’的缺点是：员工激励问题；员工**，人员变动大；反复无常，容易出错；难于复制。”
这种组织形式类似于我们常说的实行“军事化管理”的组织。
在这样的组织里，员工对老板的忠诚远远大于对企业的忠诚，或者对岗位的忠诚，老板的话就是圣旨。
强势的管理下，当企业规模不大时，也能产生相当不错的执行力，这种组织内部协调工作难度小。
在企业的某个发展阶段，这种“专制型组织”很可能甚至比其他组织形式更高效。
但这样的组织无疑缺乏创意，缺乏对员工意见的尊重，特别是企业里的优秀员工很难施展自己所长，长此以往，优秀员工便慢慢流失掉了。
当企业规模越来越大时，当员工人数越来越多时，这种基于“个人忠诚”，“专制”的强势型组织，弊端就会越来越凸显。
最后一个组织形式是“投入型组织”：
“‘投入型组织’的特点是：团队，不成文的行为规范。
‘投入型组织’的优点是：员工激励程度高；员工忠诚于企业；在劳动力市场上形成强大的雇佣品牌。
‘投入型组织’的缺点是：不灵活，拘泥于过去；不同类型的人难于留下；规模难于变大，也难于变小；依赖于创人人；如何保持对管理层的信任；员工可能会感到心力衰竭。”
实行这种组织形式的，大多属于我们所说的创意型企业，员工素质普遍较高，公司最大的资产在员工脑袋里，而不是有形物质。
这种企业一般都有强大的文化，员工忠诚度较高、团队凝聚力较强，大家拧成一股绳，干劲十足，甚至“以公司为家”。
但问题也会随之而来，公司吸引的往往是“类似”的员工，不同类型的人很难留下，团队成员对创始人的情感依赖比较大，公司的发展很大程度上要基于创始人的成长突破。
日复一日的“干劲十足”，也可能会令一些员工疲劳不堪，直至想要逃避。以上四种组织形式各有优劣，没有孰好孰坏之分，选择哪种组织形式也跟企业的战略和现阶段的资源等要素有关。
可敬的是斯坦福大学SPEC 这个权威的研究报告帮我们彻底厘清了看待此类问题的思路。