企业在其成长过程中不可避免的会涉及到一体化问题。企业一体化有三形式，即水平一体化、垂直一体化和混合一体化。水平一体化，指企业在原有生产经营范围内，通过兼并、联合同类企业或投资兴建新的生产经营的单位，形成多工厂企业，以扩大企业规模。其经济效率主要来自“多工厂经济性”，通过扩大生产批量，降低生产成本，实现规模经济。垂直一体化，是企业在供产销方面实行纵向渗透和扩张，由原来的市场协调转化为企业内部管理协调，减少交易成本，实现规模经济与范围经济。
2.发展战略。具体包括：
(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展；
(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展；
(3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。
横向一体化
横向一体化战略是指获得竞争对手的所有权或加强对其的控制。横向一体化可以降低产业内的竞争压力，提高公司的侃价能力，改善整个产业结构，使产业长期盈利能力提高。直接竞争者之间的一体化更易于产生效益，因为它在避免设备重置方面具有更大的潜力，接收公司的管理者也更易于了解被接收公司。
横向一体化的实施有两种形式：
一是合并，
二是结成战略联盟。
横向合并在许多产业中成为最受管理者重视的战略，美国的银行业仅1995年就有500家银行宣布合并，大通银行和化学银行就是其中之一。战略联盟一般在不同地域的企业之间达成，是竞争对手谋求合作、瓜分市场和降低风险的重要手段，目前正被越来越多的跨国公司采用。
二）横向一体化战略
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该
类增长可以从三个方向进行：
① 扩大原有产品的生产和销售；
② 向与原产品有关的功能或技术方向扩展；
③ 与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。
横向一体化，源起市场营销和战略管理，又称“水平一体化”或“水平整合”，是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。其实质则
是：提高系统的“结构级别”。
前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。。这通常是制造商的战略。
当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。
越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种
前向一体化。
实施前向一体化的一种有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常
有效的前向一体化方式。
后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。
后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。采用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统
一规划，保证企业顺利发展。
当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适
合采用后向一体化
横向一体化源起市场营销和战略管理,又称"水平一体化"或"整合一体化"是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.其实质则是:提
高系统的结构级别.
水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。
优势：实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优
势，减少了竞争对手。
缺点：企业文化的不同是管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂，
不利于产品生产与销售协调发展。
横向一体化的多品牌战略都拥有着共同的属性:
一、资源共享——在“物”本产业化的过程中，同类产品，是具备占用单一资源
模式的特性的；
二、企业文化共享及大品牌效应——企业文化共享，有助子品牌在入市初期占有
极大的天赋，依托母体的强势品牌力辐射自身；
三、搭配、互补——如运动装备从衣服到鞋子再到配件的搭配销售，P&G也是通
过这样的搭配销售来满足消费者，全副武装自己的诉求；
四、规模经济——遏制对手的扩张，维持自己的竞争地位及竞争意图。
品牌的横向一体化，是企业规模化的第一步走势！也是跨国经营的必由之路~ 2 横向界面管理准则：模糊处理
横向界面来源于并行的职能部门、流程之间的联系和相互作用。由于这些职能、部门、流程处于同等重要的位置，也没有严格的时间、空间的前后顺序，因而它们的联系主要表现为横向的平行作用关系，形成水平方向上的接口。在现代企业中，管理视野大大拓宽，资源要素的配置范畴急剧扩大。因此现代企业管理不可避免地会涉及到许多横向界面问题。
模糊处理拓展了界面问题决策中的内涵和外延，并能将各方面的专家如技术专家和管理专家的思维相互综合补充，很容易发生思维激，提出巧妙的解决方案。对于横向界面而言。实施模糊处理必须做到以下几点。
(1)跨职能整合。横向界面的产生常常源于多种不同职能之间的交互作用，为了最大程度地减少或消除横向联系中的摩擦损耗，只有采取跨职能整合的方式进行界面控制。具体地说，包含两方面的内容：一是要谈化传统意义中的严格的岗位职资划分；二是要将领导由过去的精通某一职能的专才转为适应形势需要具有多职能管理知识的通才。
(2)充分沟通。横向界面的阻隔大多是因为交流沟通困难所致。因此加强沟通、增进了解，使各职能部门充分掌握相互的信息变化动态，了解相互间的性质要点，可以使双方融合更加紧密，降低横向界面的磨擦度，实现“管大家与大家管”的融合。
(3)协商合作。不管是跨职能整合，还是充分沟通，最终消除横向界面存在的问题，都必须发挥协商合作精神。这是因为，任何人都无法将所有企业涉及的职能集于一身，任何形式的交流都不可避免地会存留一些信息死角。因此，只有当具有不同专业职能的人员、所有不同的职能部门和所有集成要素通力合作，才能突破横向界面的阻隔，保证各集成要素协调匹配，发挥最佳的整体功效。
横向一体化战略的优缺点
采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。"
横向一体化战略-战略实施准则
势时；
企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；
竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。
前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为
决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企
业成功的重要因素。
某电冰箱企业的横向一体化增长示意图
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故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。——《孙子·九地篇》
中国企业的市场集中度之低，是加入WTO后无法负担得起的。200多家汽车制造厂家，加起来没有通
用汽车公司一家的产量高，如此怎能与狼共舞呢？一体化战略是解决企业如何长大的一种主要战略形式。
下面先给大家讲一个真实的故事和一个有意无意的评论。
【案例】
上个世纪上半叶，亨利·福特依靠福特公司自己的力量，在汽车城底特律以外的地方建立了罗格河工厂。这个工厂实现了惊人的一体化。工厂的一端进去的是源源不断的铁矿石，另一端则开出来一辆辆的汽车，停放在一个巨大的停车场上。我们知道，正是福特对一体化和规模经济的着迷，导致他几十年一贯制生产黑色T型车，后来被通用汽车公司超过。
英国著名的研究管理思维的大师——德·波诺并非针对福特，说了这样一段话：美国企业界存在的一个很大的问题是：当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。这正像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。但是，如果金子是在距你横向20英尺处，那么，不论你挖多久也永远找不到金子。
尽管英国人总是喜欢挖苦美国人财大气粗、短视和没有头脑，德·波诺的评论却并不是没有一点道理。
一体化战略就其本质而言，就是一个方向性的选择问题，是向下挖，还是横着挖的问题
选择标准：
横向一体化战略
■在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。
■企业在一个成长着的产业中进行竞争。
■规模的扩大可以提供很大竞争优势。
■企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才。
■竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。需知，当竞争者是因为整个产业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。
【案例】
青岛啤酒的扩张
青岛啤酒集团的前身始建于1903年，是一个百年老厂。近百年来，青岛啤酒载誉全球，是世界公认的知名品牌。1993年，青岛啤酒股份有限公司创立，同时在香港联交所和上海证交所成功上市。
但是，青岛啤酒的规模却不够大。1999年，它年产100万吨啤酒，是中国的NO1。相比之下，美国AB 公司的啤酒年产量达1400万吨，占全国市场份额的48%。对中国啤酒市场集中度之低，青岛啤酒老总彭作义这样形容道：前有狼，后有虎，中间一群小老鼠。狼是指40多个洋品牌的进攻，虎是指近20家国内年产量20万吨以上的强霸割据，小老鼠是指几百家杂牌军的啃噬。
在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999年下半年起开始了大规模横向一体化扩张的举措：
1999年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的青岛啤酒（应城）有限公司成立，这是在湖北的第二家全资子公司；
1999年9月，青岛啤酒收购珠海皇妹酿酒有限公司60%股权；
同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司；
12月，全资收购广东强力啤酒厂；
2000年5月，收购河北廊坊啤酒厂；
6月，对陕西渭南秦啤酒厂控股；
……
到2000年底，青岛啤酒用不到3年的时间，通过多种方式，成功收购了30家啤酒生产企业，年产量达180万吨，成为中国第一。
青岛啤酒的收购战略是典型的横向一体化的案例。
据2007年第7期美国《旅馆》杂志报道，全球连锁酒店300强(HOTELS’CORPORA TE 300 RANKING)中的第一强——雅高集团拥有3,741家酒店，并在全球00个国家从事酒店的经营管理工作，其中，输出管理的酒店有512家，进行特许经营的酒店有3,204家。全球联合营销酒店集团25强（HOTELS’CONSORTIA 25）中的第一强——优泰尔（Utell）拥有联合营销酒店9,348家。