九大知识体系
五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程；
九个领域：综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管
理、采购管理
42 个要素：项目与项目管理、项目管理的运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目
阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项
目的结构、内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控
制、信息/文档与报告、项目组织、协作/ 团队、领导、沟通、冲突与危机、采购/ 合同、项目质量、项目信息学、标准与规则、问题解决、会谈与磋商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、
行销/产品管理、系统管理、安全/ 健康与环境、法律方面、财务与会计
一、项目整体管理
1、制订项目章程；
2、制订项目范围说明书（初步）； 3 、制订项目管理计划；4 、指导和管理项目实施；
5、监督和控制项目工作；6 整体变更控制；7 、项目收尾
1、制订项目章程:宣布项目开始、明确项目范围（初步）、任命项目经理。
输入工具与技术输出
⑴ 项目合同
⑵ 项目工作说明书（SOW ）
⑶ 环境和组织因素
⑷组织过程资产。⑴项目选择方法
⊙收益测量方法（即对比法、评分模
型、收益分布或经济模型）；⊙数据模
型；⊙决策模型、
⑵项目管理方法
⑶项目管理信息系统（PMIS ）
项目章程
⑷专家判断
2、项目范围说明书（初步）:项目目标和主要的交付成果。包括项目和范围的目标，交付物的验收标准，项目边界、项目约束、项目假设、最初定义的项目风险、进度里程碑、初始WBS 、成本概算、项目配置管理的需求。
输入工具与技术输出
⑴ 目章程
⑵ 项目工作说明书（SOW ）
⑶ 环境和组织因素
⑷组织过程资产⑴项目管理方法论。
⑵项目管理信息系统（PMIS ）。
⑶专家判断
项目范围说明书
3、制订项目管理计划:工作计划、人员组织计划、采购计划、资源计划、变更控制计划、进度计划、成本计划、文档管理计划、支持计划。
输入工具与技术输出
⑴ 项目章程
⑵ 项目范围说明书（初步）
⑶ 项目管理过程
⑷ 预测
⑸ 环境和组织因素
⑹ 组织过程资产
⑺工作绩效信息
⑴项目管理方法论。
⑵项目管理信息系统（PMIS ）
⑶ 专家判断
项目管理计划
配置管理系统
变更控制系统
4、指导和管理项目实施:项目实施的过程中的工作，目标是完成项目范围说明书中定义的工作。
输入工具与技术输出
1、项目管理计划⑴项目管理方法论⑴可交付物
2、已批准的纠正措施
3、已批准的预防措施
4、已批准的变更申请
5、已批准的缺陷修复
6、确认缺陷修复
7、管理收尾规程⑵ 项目管理信息系统（PMIS ）⑵申请的变更
⑶已实施的变更申请
⑷已实施的纠正措施
⑸已实施的预防行动
⑹已实施的缺陷修复
⑺工作绩效信息
5、监督和控制项目工作:监控项目的进度，在项目出现偏差时采取措施予以纠正. 输入工具与技术输出
⑴项目管理计划
⑵工作绩效信息
⑶被拒绝的变更需求. 项目管理方法论
. 项目管理信息系统（PMIS ）
. 挣值管理（挣值分析）
. 专家判断
. 建议的纠正措施
. 建议的预防措施
. 预测
. 建议的缺陷修复
. 变更申请
6、整体变更控制:存在于项目中各个阶段,识别-- 规划申请—评审审批—控制—记录输入工具与技术输出
⑴ 项目管理计划
⑵ 申请的变更
⑶ 工作绩效信息
⑷ 建议的预防措施
⑸ 建议的纠正措施
⑹ 建议的缺陷修复
⑺ 可交付物⑴ 项目管理方法论
⑵项目管理信息系统
（PMIS ）
⑶专家判断
⑴已批准的变更申请
⑵被拒绝的变更申请
⑶项目管理计划(更新)
⑷项目范围说明书更新
⑸已批准的纠正措施
⑹已批准的预防措施
⑺已批准的缺陷修复
⑻可交付物
7、项目收尾：合同收尾（按合同对交付物进行验收）和管理收尾（文档、工具移交维护）。输入工具与技术输出
1、项目章程
2、项目范围说明书
3、项目管理计划
4、合同文件
5、环境和组织因素
6、组织过程资产
7、工作绩效信息
8、可交付物（已批准的）⑴项目管理方法论。
⑵项目管理信息系统
（PMIS ）
⑶专家判断
⑴管理收尾规程
⑵合同收尾规程
⑶最终产品/服务或成果
⑷组织过程资产（已更新）
项目启动步骤：1、制订项目章程； 2 、制订初步的项目范围说明书。
一、项目范围管理
1、范围计划；
2、范围定义；
3、工作分解结构；
4、范围确认；5 、范围控制；
1、范围管理计划编制:如何定义项目范围/制定详细的范围说明书/编制WBS/ 确认和控制项目范围.
范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。范围包括：产品范围（需求分析）和项目范围。
⑴输入
项目章程
工具与技术
⑴专家判断
输出
范围管理计划
⑵项目范围说明书（初步）⑵模板、表格和标准
⑶组织过程资产
⑷环境和组织因素
⑸项目管理计划
2、范围定义：范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的
任务就是详细定义项目范围边界(应该做的和不需要做的工作的分界线)
输入工具与技术输出
⑴组织过程资产⑴产品分析⑴项目范围说明书（详细）
⑵项目章程⑵可选方案识别⑵变更请求
⑶项目范围说明书（初步）⑶专家判断法(3) 项目管理计划（更新）
(4) 项目范围管理计划
(5) 批准的变更申请
(4) 项目干系人分析
3、创建工作分解结构:为项目搭建管理骨架的过程.WBS 包括了当前已批准的项目范围说明书中的所有工
作.
工作分解结构（WBS ）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。
输入工具与技术输出
⑴组织过程资产
⑵项目范围说明书
⑶项目范围管理计划
(4) 批准的变更申请1、WBS 模板
2、分解技术:如何分解？
1 、项目范围说明书（更新）
2 、WBS 和WBS 字典
3 、范围基线
4 、范围管理计划（更新）
5 、变更申请
4、范围确认:项目干系人正式接受进过讨论的项目范围的过程. 项目范围确认贯穿项目的始终.
需要和项目干系人（尤其是关键干系人）进行确认.范围确认是工作结果是否可接受/质量控制是工作结果是否符合质量要求.
输入工具与技术输出
⑴项目范围说明书
⑵WBS 和WBS 字典
⑶项目范围管理计划
⑷可交付物检查 1 、已接受的交付物
2 、变更申请
3 、建议的纠正措施
5、范围控制: 对项目范围中存在或潜在的变化采用正确的策略和方法处理, 以书面的形式做过程控制的管理. 输入工具与技术输出
1、范围说明书
2、范围管理计划
3、WBS 和WBS 字典
4、绩效报告
5、工作绩效信息
6、批准的变更需求⑴变更控制系统
⑵偏差分析
⑶重新规划
⑷配置管理系统
1 、范围说明（新）
2 、WBS 和WBS 字典（更新）
3 、范围基线更新
4 、变更申请
5 、建议的纠正措施
6 、组织过程资产（更新）
7 、项目管理计划（更新）
需求管理流程：
1、制订需求管理计划
2、求得对需求的理解； 3 、求得对需求的承诺；4、管理需求变更； 5 、维护对需求的双向跟踪；6、识别项目工作与需求之间的不一致性。
需求变更管理流程：
1、受理变更申请；
2、对变更进行审核； 3 、变更方案论证；4、提交上级部门（变更管理委员会）审查批
准；5、实施变更；6、对变更的实施进行监控；7、对变更效果评估。
一、项目时间管理:保证项目按时完成的管理过程.
1、活动定义；
2、活动排序；
3、活动资源估算；4 、活动历时估算；5 、制订进度计划；6、进度控制；
1、活动定义:为得到工作分解结构（WBS ）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及
归档(文档化)的过程就做活动的定义.
输入工具与技术输出
1、组织和环境因素
2、组织的过程资产
3、项目范围说明书
4、WBS 、WBS 字典
5、项目管理计划1 、分解
2 、模板
3 、滚动式规划
4 、专家判断
5 、规划组成部分
) 活动清单
) 活动清单属性
) 里程碑清单
) WBS 和WBS 字典（更新）
2、活动排序：活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。
输入工具与技术输出
1、活动清单 1 、前导图法(pdm) 1 、项目计划网络图
2、活动清单属性 2 、箭线图法(adm) 2 、活动清单（更新）
3、项目范围说明书 3 、进度计划网络模板 3 、活动清单属性（更新）
4、里程碑清单 4 、确定依赖关系
5 、提前、滞后4 、项目管理计划（更新）
5 、项目范围说明书（更新）
6 、变更申请
3、活动资源估算：各项活动的资源情况的估算（时间起止、资源量）
输入工具与技术输出
1、组织和环境因素⑴专家判断法 1 、活动资源需求
2、组织的过程资产⑵替换方案确定 2 、活动清单（更新）
3、活动清单⑶公开的估算数据 3 、活动清单属性（更新）
4、活动属性⑷估算软件 4 、资源分解结构（RBS ）
5、资源可用性⑸自下而上的估算 5 、更新的资源日历
6、项目管理计划 6 、变更请求
4、活动历时估算。根据活动顺序、资源冲突的情况，进行项目时间估算。（需要考虑项目风险，做一些预留）
输入工具与技术输出
1、活动清单；
2、活动清单属性；
3、项目范围说明书；
4、项目成本估算
5、活动资源需求
6、资源日历；
7、组织的过程资产；
8、组织和环境因素；
9、风险记录
1 、专家判断
2 、类比估算法
3 、参数式估计
4 、历时的三点估算
5 、预留时间
1、活动历时估算结果
2、活动动清单（更新）
3、活动动清单属性（更新）
5、制订进度计划:项目活动的开始和结束日期.进度计划在项目执行过程中,被不断更新.
输入工具与技术输出
1、组织的过程资产； 1 、进度网络分析； 1 、项目进度计划；
2、项目范围说明书；
3、活动清单
4、活动属性；
5、项目进度网络图；
6、活动资源要求；
7、资源日历；
8、活动历时估算；
9、风险记录
10 、约束条件2 、关键路径法（CPM ）；
3 、进度压缩；
4 、假设情景分析；
5 、资源平衡；
6 、关键链；
7 、项目管理软件；
8 、所采用的日历；
9 、超前和滞后；
10 、仿真（进度模型）；
11 、计划评审技术(PERT ）
2 、进度模型数据；
3 、进度基准；
4 、资源需求更新；
5 、活动属性更新；
6 、项目日历更新；
7 、请求的变更；
8 、项目管理计划更新；
6、进度控制:确定当前的进度状况,并和计划进度进行比较,对偏差采取必要的纠正措施. 输入工具与技术输出
1、项目进度计划
2、进度基准
3、绩效报告
4、已批准的变更申请1 、进展报告；
2 、进度更新控制系统；
3 、绩效测量；
4 、项目管理软件；
5 、偏差分析；
6 、计划比较甘特图；
1 、速度模型计划（更新）；
2 、进度基准更新；
3 、绩效报告；
4 、变更申请；
5 、建议的纠正措施；
6 、组织过程资产；
7 、活动清单（更新）
8 、活动清单属性（更新）；
9 、项目管理计划（更新）；
一、项目成本管理:项目所花费的实际成本不超过预算成本而展开的一系列管理工作.
1、成本估算；
2、成本预算；
3、成本控制；
1、成本估算:对完成项目各活动所需的各种资源成本做近似的估算.
输入工具与技术输出
⑴项目章程
⑵项目范围说明书
⑶项目管理计划
⑷WBS
⑸WBS 字典
⑹环境和组织因素
⑺组织过程资产1、类比估算法（自上而下
法）；2、资源单价法（确
定资源费率）；
3、自下而上成本估算（工
料清单法）；
4、利用计算机工具（项目
管理软件）；
5、卖方投标分析；
6、意外事件的估算（准备
金分析）；
7、质量成本；
1 、项目成本估算结果
2 、相关支持性细节文件和结果
3 、变更请求
4 、成本管理计划（更新）
2、成本预算:将成本估算分配到项目具体的工作上,以确定给各项工作/活动的成本定额，从而制定项目成本的控制标准（成本基准计划）；规定项目意外成本的划分以及使用规则。
输入工具与技术输出
1、项目范围说明书；
2、WBS 、WBS 字典；
3、活动成本估算；
4、活动成本估算的支持性细节；①成本总计
②管理储备
③参数模型
④支出的合理法原则
1 、成本基准计划
2 、项目资金需求
3 、项目管理计划（更新）
4 、请求的变更
5、项目管理计划；
3、成本控制：对实施过程中的实际成本和计划成本进行比较、检查、监督、引导和纠正，尽量是项目实际成本控制在计划和预算范围之内的管理活动过程。
输入工具与技术输出
1、成本基准；、
2、项目资金需求；
3、成本绩效报告；
4、批准的变更申请；
5、项目管理计划1、成本变更控制系统；
2、绩效测量（挣值分析）；
3、预测技术；
4、项目绩效评估（偏差、
趋势、挣值分析）；
5、计算机工具（项目管理
软件）；
6、偏差管理；
1 、成本估算（更新）；
2 、成本基线（更新）；
3 、完工估算（预测完工）；
4 、绩效衡量；
5 、变更请求；
6 、建议纠正措施；
7 、组织过程资产（更新）；
8 、项目管理计划（更新）
挣值管理EVM （Earned Value Management ）
四个关键值
PV （Planned Value 计划值）：成本估算部分的总价值；
AC （actual cost 实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；
EV （Earned value 挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（Estimate To Complete 剩余工作的成本估算）ETC= 总的PV —已完成的EV ；ETC= 剩余工作的PV ×CPI
最常用的尺度：
CV （Cost Variance 成本偏差）：CV=EV-AC CV>0 （成本节省）CV<0 （成本超支）
SV （Schdule Variance 进度偏差）：SV=EV-PV SV>0 （超过进度）SV<0 （落后进度）
CPI （Cost Performance Index 成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0 （成本节余）CPI<1.0 （成本超支）SPI （Schedule Performance Index 进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0 （进度超前）SPI<1.0 （进度滞后）
一、项目质量管理:软件质量特性: 功能度/可靠性/时间经济性/资源经济性/可维护性/ 可移植性
1、质量规划；
2、质量保证；
3、质量控制；
1、质量规划:识别和项目相关的质量标准,并确定为满足这些标准而要实施的措施.两个要点:1）明确将采用的质量标准2）明确质量目标.
输入工具与技术输出
①项目章程
②项目管理计划
③项目范围说明书
④组织过程资产⑸环境和组织因素①成本/效益分析
②基准分析：
③实验设计
④质量成本
① 质量管理计划
② 质量度量指标
③ 质量检查单
④ 过程改进计划
⑤项目管理计划（更新）
2、质量保证:明确了质量标准和目标后,需要根据项目情况,严格实施规范和流程,保证达到目标. 质量保证贯穿项目始终,分为内部质量保证（项目管理团队）和外部质量保证（客户或项目外人员）.
输入工具与技术输出
①质量管理计划
②质量度量指标
③过程改进计划
④工作绩效信息①质量计划编制的工具（成本/效益分
析、基准分析、实验设计、质量成本）
②质量审计
③过程分析
①变更申请
②建议的纠正措施
③组织过程资产（更新）
④项目管理计划（更新）
⑤变更请求
⑥质量控制测量④质量控制的工具（检查、控制图、帕
累托图、统计抽样、流程图、趋势分析）⑤基准分析
3、质量控制:监视项目的具体结果,确定是否符合质量标准,并如何去除和改进不符合结果的原因. 输入工具与技术输出
①质量管理计划
②质度量指标
③质量检查单
④组织过程资产
⑤工作绩效信息
⑥已批准的变更请求
⑦产品/ 服务和结果1 、检查；
2 、控制图；
3 、帕累托图；
4 、统计抽样；
5 、流程图（鱼刺图）；
6 、因果图
7 、趋势分析；
8 、缺陷修复审查；
9 、直方图
10 、散点图
11 、六西格玛管理
1、建议的纠正措施
2、建议的预防措施
3、请求的变更
4、建议的缺陷修复
5、已确认的缺陷修复
6、项目管理计划（更新）
7、质量控制质度量
8、组织过程资产（更新）
预防（保证过程中不出现错误）和检查（保证错误部落在客户手中）
特殊抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。
一、人力资源管理：充分发挥项目团队（项目参与人、客户、其他人员）的作用
1、人力资源计划编制；
2、组建项目团队；
3、项目团队建设；4 、管理项目团队
1、人力资源计划编制：确定项目中的角色、职责和汇报关系。考虑项目进度、成本、质量等因素的相互影
响，还要考虑同类资源的竞争，设置备选人员。
输入工具与技术输出
①活动资源估计1、织结构图和职位描述（层次①角色和职责分配
②环境和组织因素结构图、矩阵图和文本格②项目的组织结构图
③ 项目管理计划
2、式）
人力资源模板
③人员配备管理计划：
3、人际网络
4、组织理论：
2、组建项目团队：物色团队成员，并将符合要求的人员编入团队，同时，将人力资源计划编制阶段确定的
角色连同工作职责分配给他们，并明确成员之间的配合、汇报和从属关系。
输入工具与技术输出
1、角色和职责①事先分派①项目人员分配
2、项目的组织结构图②谈判②资源日历
3、人员配备管理计划③采购③人员配备管理计划（已更新）
4、环境的和组织因素④虚拟团队④资源可用性
5、组织过程资产
3、项目团队建设：提高项目人员的技能、团队建设，提高团队整体工作能力、凝聚力。
输入工具与技术输出
① 项目人员分配1、一般管理技能①团队绩效评估（提高人个技能；
② 人员配备管理计划2、培训
3、团队建设活动
4、基本原则
5、同地办公（集中）
6、认可和奖励提高团队能力；较低的员工流动率）
4、管理项目团队：跟踪团队和个人的绩效，发现并解决问题，管理冲突，协调变更。资源负荷：特定时间内所需的资源数量（使资源得到充分利用）；资源平衡：延迟某项任务来解决资源冲突的方法（使资源达
到有效利用）。
输入工具与技术输出
①项目人员分配
②角色和职责①观察和对话
②项目绩效评估
①人员配备管理计划（更新）
②变更请求
③项目的组织结构图
④人员配备管理计划
⑤绩效报告
⑥组织过程资产③冲突管理（问题解决、妥③组织过程资产（更新）协、求同存异、撤退、强迫）
④问题日志
一、项目沟通管理：确保每个项目参与人都能认识到他们所参与的沟通对项目整体的影响。
1、沟通计划编制；
2、信息分发；
3、绩效报告；
4、项目干系人管理
1、沟通计划编制：确认项目干系人的信息与沟通需求的过程。谁需要何种信息、何时需要、如何获取。
输入工具与技术输出
①组织过程资产
②项目章程1、项目干系人分析
2、沟通需求分析
1、沟通管理计划
③项目管理计划3、沟通技术
①目范围说明书
2、信息分发：已合适的方式、时间向项目干系人提供所需信息。
输入工具与技术输出
①工作绩效信息
②沟通管理计划1、沟通技术（正式沟通、
非正式沟通）
2、信息收集和检索系统
3、信息分发方法
4、取得的经验教训
①项目管理计划（更新）
①织过程资产（更新）
3、绩效报告（状态、进展报告）、：搜集项目进展的基准数据并向项目干系人提供项目绩效数据。一般包含：范围、进度、成本和质量方面的信息，有的还要求加入风险和采购信息。
输入工具与技术输出
1、工作绩效信息①信息表示工具1、绩效报告
2、项目管理计划②绩效信息收集和编辑2、预测
3、预测②态评审会议3、需求变更
4、已批准的变更请求4、更新的项目管理计划
5、交付物5、建议的纠正措施
6、织过程资产
4、项目干系人管理：满足信息需求者的问题，并解决项目干系人之间的问题。输
入工具与技术输出
①项目管理计划
②沟通管理计划1、沟通方法
2、问题日志
①问题解决
②更新的项目沟通管理计划
③组织过程资产③组织过程资产
团队内沟通1、事前准备 2 、确认需求 3 、阐述观点4、处理异议5、达成协议 6 、共同实施
把握项目沟通基本原则
b1 、沟通内外有别 2 、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）
冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）
冲突的管理与防范（1 、亲自解决争端；2、鼓励坦率的情感表达； 3 、确立准则、职务示范和劝导；
4、利用冲突的意识；5．抑制和控制潜在冲突）
一、项目风险管理：最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，最大化项目干系人的收益。1、
风险管理计划编制；2 、风险识别；3、定性风险分析；4 、定量风险分析；5 、风险应对计划编制；6、风险监控与跟踪
1、风险管理计划编制：
输入工具与技术输出：
1、项目章程
2、项目范围说明书
3、项目管理计划
4、组织过程资产
5、环境和组织因素1、计划会
2、WBS
3、风险核对表
4、风险管理表格
5、风险数据库
风险管理计划
1 、方法；2、角色和职责；
3 、预算
4 、频度（制订时间表）；
5 、风险类别；
6 、风险概率和影响力的定义；
7 、概率及影响矩阵
8 、已修订的项目干系人对风险的容
忍度；9 、报告的格式；10 、跟
踪
2、风险识别：识别和确认项目中的潜在风险；识别引起这些风险的主要因素；识别项目风险可能引起的后果。
输入工具与技术输出
1、项目章程；
2、项目范围说明书；
3、风险管理计划；
4、组织过程资产；
5、环境及组织因素1、文档评审；
2、信息收集技术(头脑风暴
/delphi 、访谈/SWOT 分析)；
3、检查表；4 、假设分析；
5、图解技术（因果图、流程图
和影像图）；
1 、风险记录；
2 、项目管理计划（更新）
3、定性风险分析：考虑风险发生的概率，定性分析风险发生后对项目目标的影响。
输入工具与技术输出
1、风险管理计划
2、组织过程资产；① 1 、风险概率及影响评估； 2 概率- 影响矩1、风险记录（新）
3、工作绩效信息 4 、项目范围说明书5、风险记录阵3、险数据质量评估；④风险种类⑤风险紧急度评估
4、定量风险分析：不确定情况下的风险量化分析。
输入工具与技术输出
1、项目范围说明书
2、项目管理计划
3、风险管理计划
4、组织过程资产
5、风险记录1. 数据收集和表示技术
①风险信息访谈②概率分布③专家判
断
2. 定量风险分析和建模技术
①灵敏度分析②期望货币价值分析
. 风险记录（更新）
（EMV ）③决策树分析④建模和仿真
5、风险应对计划编制：应对每一个风险的措施、责任人等。
输入工具与技术输出
②风险管理计划；1、负面风险（威胁）的应对策略( 避免1、风险记录（新）
②风险记录转移、减轻)
2、正面风险（机会）的应对策略（开
拓、分享、强大）
3、同时适用威胁和机会的应对策略
4、应急响应策略
2、与风险相关的合同协议
6、风险监控、跟踪：在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评
价这些工作的有效性。
输入工具与技术输出
1、风险管理计划
2、风险记录
3、工作绩效信息
4、批准的变更请求1、风险评估2、风险审计与定期的
风险评估；3、差异和趋势分析； 4 、
技术的绩效评估；5、预留管理
1、建议的纠正措施；
2、变更申请；
3、风险记录（新）；
4、组织过程资产（新）；
一、项目采购管理：项目团队外部购买所需服务、产品的过程。
1、采购计划编制；
2、编制合同；
3、招标；
4、供方选择；
5、合同管理；
6、合同收尾
1、采购计划编制：
输入工具与技术输出
①项目章程；①自制/ 外购分析；①采购管理计划；
②项目范围说明书；②专家判断②工作说明书（SOW ）
③项目管理计划；①合同类型③自制/外购决定；
④工作分解结构和字典；④项目管理计划（新）
⑤环境因素和组织因素；
⑥组织过程资产；
⑦风险记录
2、编制合同（采购计划）：
输入工具与技术输出
1 采购管理计划；
2 工作说明书（SOW ）
3 项目管理计划；①标准表格
②专家判断
1、采购文档；
2、评估标准；
3、工作说明书（新）
4 自制/外购决定
3、招标
输入工具与技术输出
1、1、采购文档；1、投标人会议；1、合同卖方清单；
2、组织过程资产2、广告2、采购文件包；
3、建议书
4、供方选择
输入工具与技术输出
1 1、建议书；2、评估标准；3、组织过程资产
4 风险数据库；
5 风险相关的合同协议
6 合格卖方清单；
7 采购文件包1、加权系统；
2、独立核算
3、筛选系统；
1、选择的供方；
2、合同
3、合同管理计划；
驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步
工程管理9大知识体系与5个具体阶段 驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：工程管理。的确，工程管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，工程经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近工程管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起工程管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程工程的成功，都得助于当时对工程工程进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将工程管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，工程管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对工程管理的需求，配合工程管理相关理论、方法编制软件方案，使该工程在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代工程管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代工程管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS 工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于工程资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用工程管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的工程管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，工程管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括：
第一章绪论 项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。 本章将对几个关键术语进行定义和解释，并且给出全文的梗概，主要包括以下几个主要内容： 1. 1本文的目的 1. 2什么是项目 1. 3什么是项目管理 1. 4与其它管理方式的联系 1. 5相关的工作 1.1本文的目的 本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。"普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。但是，“普遍认可"并不是说这些理论和实践经验可以 或者应该适用于所有的项目。什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做岀决定。 作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。 本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此） ?项目经理和项目组的其他人员 ?项目的客户和其他项目涉外人员 ?项目经理的主管 ?有下属参与项目工作的部门经理 ?进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者 ?项目管理及相关领域的顾问和专家 ?对项目管理人员进行培训的培训师 由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。附录E所讨论的是对项 目管理应用的扩展，附录F给岀了有关项目管理上的进一步的信息采源。 本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划的常用教材，包括： ?项目管理专业人员资格认证 ?项目管理教育等级认证 1. 2什么是项目 需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特征，比如： ?需要由人来完成。 ?受到有限资源的限制。 ?需要计划、执行、控制。 具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性 的。我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义--项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的 时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。 各种层次的组织都可以承担项目工作。这些组织也许只有一个人，也许包含成千上万的人；也许只需 PROJECT MANAGEMENT TEACHING MATERIAL 1项目管理教材（中文版本）要不到
一、项目整体管理： 五个项目过程组 启动过程组——制定项目章程 计划过程组——制订项目管理计划 执行过程组——指导和管理项目执行 监控过程组——监控项目工作、整体变更控制 收尾过程组——结束项目或阶段 “章计指控整结” （1）制定项目章程：（启动） 协书环组论章程 （2）制订项目管理计划（规划） 章环组过得计划 （3）指导与管理项目执行（执行） 项管环组批更，交绩数请项文
（4）监控项目工作（监控） 项目分析技术包括：回归分析；分组方法；因果分析；根本原因分析；预测方法（时间序列、情景构建、模拟等）；失效模式与影响分析；故障树分析；储备分析；趋势分析；挣值管理；差异分析。 项管环组进成预，绩息确请报项文 （5）实施整体变更控制（监控） 项管环组请报，批更日志项文 （6）结束项目或阶段（收尾） 项管验交组资产，产服成果组产更 工具和技术记忆口诀：章项引专，专信会指监多分，专会整结更分。 制定项目章程：引专 制订项目管理计划：引专 指导与管理项目执行：专信会 监控项目工作：专信分会（分析技术） 实施整体变更控制：专更会（变更控制工具） 结束项目或阶段：专分会（分析技术）
二、项目范围管理： “规需定，贱人制” 规——规划范围管理 需——收集需求 定——范围定义 贱——创建WBS 人——确认范围 制——控制范围 （1）规划范围管理（规划） 项章环组范需管 （2）收集需求（规划） 群体创新技术：头脑风暴法、名义技术小组、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析等。 群体决策技术：一致同意（Unanimity ）、大多数原则（Majority ）、相对多数原则（Plurality ）、独裁（Dictatorship ） 范需干管章登册，需求文件跟矩阵 （3）定义范围（规划） 口诀：范章需组范书文
项目管理九大知识领域 1.项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2.项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 3.项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4.项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5. 人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6.项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7.项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8.项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9.项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等
目录
1、项目范围管理 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。 几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。 这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的？ 什么是范围？ 我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。
项目管理知识体系中的九大知识领域]1.4 [原创 2009-2-9 10:38:18【作者】乔东 1.4项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计人力资源计划、质量管理计划、成本管理计划、时间管理计划、要包括范围管理计划、划中， 沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的考虑对整车而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，不能孤立的对待，创新项目， 的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的
项目管理九大知识体系的内容 引导语：现在，项目管理在全球范围内被政府、大型公司、企业以及小型非赢利组织广泛地采用。与此同时，具备项目管理经验和项目领导才能的管理者，在职场上变得炙手可热。以下是由关于项目管理九大知识体系的内容，希望大家喜欢! 项目管理的九大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。 ·质量管理要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。 ·采购管理项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。
·沟通管理要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。 相关阅读：项目管理的5个具体阶段 5个阶段是：项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾。 除此之外，作为一个称职的项目管理专业人员，还必须具有相应的通用管理知识和经验、相关的业务知识背景以及精深的风险管理经验。也就是说，项目经理应当是一个具有相当丰富的知识并具有合理知识结构的高级复合型人才。获得pmp认证的人才。 1.项目的启动过程 项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。 启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
项目管理9大知识体系与5个具体阶段驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理 作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功， 都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗 庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头 成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产 品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Alle n Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupo nt and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo )模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间， 项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括：
项目管理知识体系梳理 十大理念 PMP考试需知的理念 考试中，凡是不符合这些理念的答案一般都是错误的。 （1）同时关注结果和过程 项目管理既要看结果，同时也要关注过程，好的过程才能产生好的结果，如果光有好的结果，没有好的过程，那么这个结果不会持久。必须熟悉和理解项目的过程和程序。 （2）以干系人管理为中心 传统项目管理强调的是管理项目范围、时间和成本三重约束，现代项目管理强调的是满足项目关系人的需求和期望并最终使关系人满意。干系人有不同的需求和期望，往往还互相冲突，项目管理团队需要在这些冲突的需求和目标之间取得平衡，排出优先级，并设定清晰明确、各方均能理解并认同的项目目标。在项目开始前，应尽量识别所有的干系人并弄清楚所有的工作。干系人应当尽早参与到项目中来，参与团队建设，并帮助识别和管理项目风险。在计划项目和沟通管理计划是，应当考虑他们的需求。
（3）不要镀金 镀金是指在得不到补偿的情况下为客户做一些计划范围之外的锦上添花的事情以取悦某些干系人。PMI的理念是要求项目中的所有工作完全按照项目计划进行，坚决避免范围蔓延。如果确认有必要的工作没有包含在项目计划中，正确的做法是提出对于项目计划的变更请求。项目计划的基础是清晰明确地定义项目的范围基准，包括范围说明书和WBS。项目中所有的角色和职责必须明确分配到具体的个人，并与项目范围紧密联系起来，以避免团队成员因分工不明而无法顺利开展工作或多做工作。 （4）避免光环效应 光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素，有点类似爱屋及乌的感觉。PMI理念认为项目经理和技术专家在工作内容上有本质的差异。项目经理同时需要有项目管理知识，项目实践能力和领导沟通的个人素质三方面的因素才能胜任。 （5）预防胜于检查 防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。项目经理应该学会预防问题，而不是解决问题。如果每天都在解决问题，你就不是一个好的项目经理。对于可能出现的问题，你应该提前制定计划来预防这些问题。
项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理
项目管理知识体系指南 (PMBOK GUIDE) 第4版 声明 作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。 因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。 PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。 PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。 前言 本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。 根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。 PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是： 1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。 2．确保本标准概念连贯、语句清晰；确保术语定义恰当，且与其他出版物中的术语保持一致。3．研究生命周期在项目中的应用情况，并对相关内容进行必要的修订或扩充。 4．检查项目管理的 5 大过程组和 44 个过程，确定是否需要合并、删除某些过程或增加某些新过程，以使本标准更清楚、明确。 5．确保对知识领域的更新与标准小组所定义的过程、输入和输出保持一致。 第 3 版与第 4 版的主要差异概括如下： 1．所有过程名称都采用动宾结构。
项目管理的九大知识体系和五个具体阶段 文章来源：本站整理更新时间：2009-08-21 项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的 Booz-Allen Lockheed公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： · 集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 · 范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 · 时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。
九大知识体系 五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程； 九个领域：综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管 理、采购管理 42 个要素：项目与项目管理、项目管理的运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目 阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项 目的结构、内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控 制、信息/文档与报告、项目组织、协作/ 团队、领导、沟通、冲突与危机、采购/ 合同、项目质量、项目信息学、标准与规则、问题解决、会谈与磋商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、 行销/产品管理、系统管理、安全/ 健康与环境、法律方面、财务与会计 一、项目整体管理 1、制订项目章程； 2、制订项目范围说明书（初步）； 3 、制订项目管理计划；4 、指导和管理项目实施； 5、监督和控制项目工作；6 整体变更控制；7 、项目收尾 1、制订项目章程:宣布项目开始、明确项目范围（初步）、任命项目经理。 输入工具与技术输出 ⑴ 项目合同 ⑵ 项目工作说明书（SOW ） ⑶ 环境和组织因素 ⑷组织过程资产。⑴项目选择方法 ⊙收益测量方法（即对比法、评分模 型、收益分布或经济模型）；⊙数据模 型；⊙决策模型、 ⑵项目管理方法 ⑶项目管理信息系统（PMIS ） 项目章程
⑷专家判断 2、项目范围说明书（初步）:项目目标和主要的交付成果。包括项目和范围的目标，交付物的验收标准，项目边界、项目约束、项目假设、最初定义的项目风险、进度里程碑、初始WBS 、成本概算、项目配置管理的需求。 输入工具与技术输出 ⑴ 目章程 ⑵ 项目工作说明书（SOW ） ⑶ 环境和组织因素 ⑷组织过程资产⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS ）。 ⑶专家判断 项目范围说明书 3、制订项目管理计划:工作计划、人员组织计划、采购计划、资源计划、变更控制计划、进度计划、成本计划、文档管理计划、支持计划。 输入工具与技术输出 ⑴ 项目章程 ⑵ 项目范围说明书（初步） ⑶ 项目管理过程 ⑷ 预测 ⑸ 环境和组织因素 ⑹ 组织过程资产 ⑺工作绩效信息 ⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS ） ⑶ 专家判断 项目管理计划 配置管理系统 变更控制系统 4、指导和管理项目实施:项目实施的过程中的工作，目标是完成项目范围说明书中定义的工作。 输入工具与技术输出 1、项目管理计划⑴项目管理方法论⑴可交付物
项目管理九大知识体系 范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底…… 风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在…… 沟通管理：做好项目沟通计划“灵犀”才能“点通” 回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭…… 可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？ 质量管理：如何做好软家工程质量管理？ 提起如今的IT项目，软件工程倍受关注。而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是“工程”，因为它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。大量实践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而不是技术上的问题。要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的…… 时间管理：磨刀不误砍柴功如何避免工期拖延? “按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容……
项目管理的五个过程和九大知识领域 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。 一、项目管理的三个约束条件 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。 1．项目的范围约束 项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。 因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。 2．项目的时间约束 项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。 在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。 3．项目的成本约束 项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。 在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。
前言 以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。 第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 1.1 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2 什么是项目？ 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。 1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范