商业模式案例50个
（一）、【差不多概况】
2007年，北京市作了一项调查：物流配送哪家最快？结果胜出的既不是投资庞大的电子商务企业，也不是枝繁叶茂的邮政系统，而是丽华快餐。因为它制造了五环之内半小时送达的纪录。如果你在北京，中午11：30要订餐10 00份，同时指定12时准时送到，只有丽华快餐能快速反应讲OK。
丽华快餐在中国餐饮业可谓一个传奇，因为这家在全国12个都市经营却看不到一块招牌、一个销售点的企业，仅仅凭2000元起家，现在却能每天卖出15万份盒饭，成为内地目前最大的中式快餐企业，也是唯独实现跨区域经营的外送快餐品牌。
让快餐快起来
丽华董事长蒋建平做过一个调查，30分钟是人们心理承担的极点。“快的标准确实是从同意订餐到顾客收到的时刻不超过30分钟，这是我们的生死线。快餐业的门槛专门低，我们只有跑得更快，才能不被别人追上。”
丽华没有真正意义上的店铺，而是承包国有企业闲置下来的食堂，并按照快餐的要求稍加改造，为单位改善伙食的同时为周边的顾客送餐。利用这种方式，丽华快餐的门店四面开花，产生了快速的链式效应，也形成了一个全面的送餐网络。而送餐半径减小，送餐速度自然就会加快。
没有资金，无法购买大量的送餐摩托车，丽华快餐想到了租用车辆。人手不够，就连人带车一块租。“我们对那些有车的无业人员连人带车一起租借，他们只在中午送餐的那个时刻段归我们所有，我们付给工资，而下班以后，他们还能够连续做他们的情况。”那个方案，既满足了丽华资金的缺口，又满足了市场对送餐的量、速度的要求，还为有车的人提供了额外的收入。
够“快”了，就要更快，要满足30分钟送达，丽华制造性提出“固定加流淌仓储中心”的概念，织成了一张覆盖整个城区的网络。丽华进驻大都市，第一会建立生产中心和调度中心。在确定该都市核心商业圈后，丽华会逐步在这些地点建立固定的仓库，这些点差不多能覆盖整个他们承诺的区域。围绕这
些固定的点，他们按照每天订单的情形，在中餐时刻配备一定数量的盒饭。在非商业圈，他们用十几台车装载一定数量的饭盒分布在这些区域，形成一个流淌的“仓储中心”。送餐员就守候在这些固定的和流淌的“仓储中心”，公司指令一到，赶忙动身，摩托车跑远点的，自行车跑近点的。他们有的只是“二传”，并不直截了当把盒饭送到客户手中，而是送给等候在某写字楼门口的送餐员，然后赶忙回到原地待命。这一切，都由调度中心来指挥和谐。
既然快餐的核心竞争力确实是要快，在“快”字上，丽华快餐进行了大投入，用机动车代替了非机动车……送餐队伍最早使用BP机、对讲机、手机等通讯工具，后来又使用网络，现在还使用GPS 定位系统，这大大提升了工作效率。这些投入，目的只有一个：让快餐快起来。
永久走在市场前面
快和准时是快餐行业吸引顾客的核心特色。只是，单凭这两项还不足以领跑中国的快餐市场。2007丽华成功获得了晨兴科技1000万美元风险投资，该笔投资将关心丽华快餐进入全国更多一线都市。2008年，丽华快餐还承接了北京奥运会的送餐任务，成为北京奥运最大的团膳业务供应商。作为国内中式快餐业的领跑者，丽华差不多在行业中推出了许多第一。
除了第一个承诺在一定区域内30分钟内送达，丽华快餐依旧中国首家采纳“800受话方付费”订餐的；是行业内第一个运用电脑化接线治理送餐，实现网上订餐的；第一个建立了国家级生化实验室来检测其饭菜质量；第一个在送餐时引入GPS 全球定位系统；第一个推出营养配餐和行业标准……
丽华创新的脚步没有停止，2008年，投资5000万人民币的“快餐工厂”马上在北京落成，此举将开启中式快餐“工厂化时代”的大门，公司2008年的销售目标是5个亿。丽华已规划出以后三年在NASDAQ上市的进展战略，蒋建平讲，“我们的目标确实是争取做一个中式快餐的世界品牌，我们也对那个市场有信心。”
（二）、【模式解析】
（三）、【点评精要】
发源于江苏常州的丽华快餐公司，将现代经营方式融入传统食物行业，领先在中式快餐行业开始了无店铺经营的实践，并迅速进行低成本扩张。一家以3000块钞票起家的小公司，利用“无店铺经营”的新型模式滚动进展，成长为年营业额近3亿元、中国内地目前规模最大的快餐企业，为众多进展中的民营企业提供了优良范本。
“快字当先，速度第一，理念超前”，可谓对丽华快餐成功体会的高度总结。快与准是快餐行业吸引顾客的核心特点，以实现对市场的快速占据。最先引进接线网络调度系统，最早使用网上订餐服务和短消息订餐服务，“800受话方付费”订餐……一个“快”字，是丽华核心竞争力的体现。丽华快餐的案例告诉我们：在一些行业中，反应最快的企业总是能够占据最佳位置，从而能够最先获得市场并可操纵市场。
[案例五十二]ZARA：“快时尚”突击服装业
（一）、【差不多概况】
美国闻名出版机构《WGSN》在公布的《时尚产业与消费趋势Top10》中提及了一个专门有味的概念快速时尚，并推测这将成为以后十年的消费趋势。现在，这种消费观念被年轻人推崇备至。人们的口味会跟着最新的周末大片，或歌星的新专辑而转变，速度确实是一切。而在与时尚高速赛跑上，没有谁做得比ZARA更加杰出。
ZARA旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。ZARA的商品从设计、试做、生产到店面销售，平均只花三周时刻，最快的只用一周。而在中国，以快著称的美特斯邦威，完成这一过程还要80天的时刻。ZARA每年设计出来的新款将近5万种，真正投入市场销售的大约12000多种，是其竞争对手平均的5倍。
“速度”是ZARA占据市场的法宝，而“速度”的背后却是ZARA集约式的高效治理。在服装行业，一件产品上市需要面辅料生产及采购、制衣企业成品制造、货品物流运输、品牌终端销售等四个环节。中国大部分服装企业，在这几个环节中还处于各自为政、互无所属的关系，即使企业在自己所属的环节中，能够提升运营效率，上下游合作单位如果不能配合，终究依旧按部就班地组织生产。
ZARA为了保证整个体系的高效运作，投资巨资设置了自己的纺织厂及服装加工厂，在要紧的销售地区建立了物流运输企业，同时不与任何百货公司、卖场加盟合作，只通过专属零售店来进行销售。ZARA专门少做广告，营销经费几乎全部投资于工厂设备的扩充改造。位于西班牙加里西亚省的科卢纳的仓库，是一栋四层楼高五百万英尺的超大型建筑物，其面积相当于九十个足球场，它连接着14座工厂，仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料，分秒不差地抓住生产流程，跟的上顾客的喜好速度。
当ZARA的专卖店开到美洲及亚洲时，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在治理及产品质量上有保证的企业建立合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。ZARA的物流治理要求达到超市生鲜食
品的标准，在世界各地生产的产品，必须在三天内到达各店，不论在纽约、巴黎，依旧东京、上海，每隔三周，店内所有商品必须全部换新，也确实是讲，一样商品不能在店内摆放三周以上。
高效的治理需要IT技术的支撑。在ZARA，IT系统差不多部署列每个门店，每个店都有自己的货单，店长负责店中产品销售的状况，按照下一周需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。店长自己决定应该进什么货，对店长的考核是看该店的销售有没有上升，如果显现货品积压，就由店长自己为这些库存买单。
ZARA利用自己的快速，在不同的式样之中迅速检测出最热卖的品种。公司会按照各个门店的销售数据，赶忙把卖不动的时装式样生产线停下来，在销售淡季来临的时候，有效地防止竞争对手通过大量进货，然后低价倾销的手段来吸取利润。同时，设计团队也实时与全球各地店长进行电话会议，了解销售状况与顾客反映，来灵活变通产品的设计方向，而在顾客购买的同时，店员差不多将商品特点和顾客资料输入运算机，借由网络将数据送回总部。如此，Z ARA尽可能保证了产品的最大销售率，有效地压低了库存，节约了成本。通过快速地推出时尚又价格亲和的衣服，ZARA迅速地红遍全球。
（二）、【模式解析】
（三）、【点评精要】
“21世纪的企业要想成功，靠的不是创新，而是快速反应。”ZARA专门强调速度的重要性，其供应链将“速度”二字发挥到了极致。
在产品设计方面，ZARA专门少完全依靠自己设计和研发，更多是捕捉别人的创意，大大缩短产品开发设计的时刻。当服装进入生产时期，ZARA的做法则和当今世界上流行的外包模式大相径庭。它拥有自己的纺织厂和加工厂，而且建立了独立的物流运输企业。尽管生产成本比外包生产提升了，但高效率的作业治理使得生产速度大幅度提升，并减少了存货带来的滞压成本。物流配送也至关重要，为加快物流速度，ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后八个小时内，服装就能直截了当运送到欧洲的各个专卖店。而关于欧洲以外的市场，ZARA甚至不惜成本采纳了昂贵的空运方式。正是这种对速度近乎疯狂的迷恋，使得ZARA能够一骑绝尘，将竞争对手远远抛在身后。
[案例五十三]美特斯邦威：开拓中国快速消费服装之虚拟经营
（一）、【差不多概况】
从一家以快速消费为理念的一温州休闲服装企业在成立以后的不久迅速将销售额突破了亿元大关，2005年底这家公司的整个系统销售额超过了30亿元。从逐步让世人认可那个品牌另类经营方式，到服装行业界一个新的前卫奇迹。它确实是中国休闲装品牌的新星——美特斯邦威。
经营模式
虚拟经营最早源自“虚拟企业”的概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1 991年提出虚拟企业概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。按照通行的讲明，虚拟企业是为了快速响应某一市场机遇，通过治理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨过空间约束、靠运算机网络联系、统一指挥的协作联合体，那个联合体随着市场机会的存亡而聚散。
为休闲装庞大市场空间所吸引，美特斯邦威自1994年进入该市场，在企业资源有限的情形下面临着如何进展的咨询题。当时，美特斯邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，美特斯邦威开创者周成建孤注一掷，提出了以创新求进展、借助外部力量求进展的思路，从而在国内服装业领先走出了虚拟经营的路子。虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一样业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。用心于附加值高的核心业务。从服装行业价值链分析，附加值高的部分要紧集中在品牌，设计环节。在摸索中，美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。实质上美特斯邦威通过把握核心环节，变成了对协作群体起辐射作用的治理型企业。非核心业务外包。美特斯邦威服装生产业务进行外包，由其他厂家进行定牌生产，销售上则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。
生产模式
中国在服装业崛起后一直是服装生产大国，年生产能力可达到约100多亿件。但在买方市场的冲击下，中国服装企业生产能力大大过剩。因此美特斯邦威决定不再拘泥与单纯的加工型进展，不直截了当进行硬件的投资，而采取整
合调控的策略，优化外力以补偿自己企业生产能力的不足。优化市场竞争产能，减少资金投入。选择厂家的标准提升美特斯邦威对协作企业有严格的选择标准。公司只选择那些生产厂家具有一流生产设备的大型服装加工厂，他们的共同特点是都通过lSO9000认证，有着严格的质量治理体系，科学的治理方法。质检部对候选厂家的技术，生产供应能力，治理，产品质量等进行全面考察，选择其中最好的厂家进行一段试合作期，最后确保它是否成为长期合作厂家。
质量保证体系。为确保协作厂家质量达标，美特斯邦威做了大量工作。1、制定标准及流程，如制定企业质量检验标准等；2、按照标准及流程对关键点进行操纵；3、进一步完善质量治理制度。把握生产主动权。当市场发生变化，对产品和服务提出新的要求时，虚拟经营企业能够迅速吸纳新的协作企业，调整原有的协作伙伴。美特斯邦威对协作厂家实行绩效评估体系与选择更新机制。1、由质检部与产品部、工艺中心人员组成小组对生产厂家年底绩效评估打分，确定是否连续合作；2、每月对生产厂家质量投诉情形进行排名通报，对重大的质量咨询题进行专题通报；3、对投诉率超过一定标准的厂家进行剔除。
美特斯邦威将有限的资源集中到品牌经营与设计等环节，并利用成熟的信息化治理手段保证整个协作系统的高效运行，而优秀的治理团队则是其最宝贵资源。塑造强势品牌。美特斯邦威认为核心竞争优势应体现在品牌的知名度和美誉度上。
信息化治理是把利刃
从1996年起，美特斯邦威投入大量资金、人力，按照企业实际需求自建运算机信息网络治理系统。现在，所有专卖店均已纳入公司内部运算机网络，实现了包括新品信息公布系统，电子订货系统、销售时点系统的资讯网络的构建和正常运作。通过运算机网络，全国各地的专卖店可从电脑上查看实物照片，可快速完成订货业务能随时查阅每个专卖店销售业绩，快速、全面，准确地把握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时作出促销、配货、调货的经营决策，对市场变化作出快速反应，使资源得到有效配置，提升了市场的竞争能力。
此外，通过运算机信息网络，总部能更好地对各专卖店的价格等多方面进行操纵，幸免在进一步扩张后显现局面失控现象。通过信息流治理，实现了物流与资金流的快速健康周转。
人才最是核心
周成建认为再先进的信息系统也只是治理工具，驾驭该系统的50多个信息化人才更值得一提。他表示，公司最宝贵的资源在于一支同企业共命运的创新团队。美特斯邦威只有200多人，而他们所要面对的协作系统至少有两万人，如果这些治理人员不够优秀的话，专门难想象企业能保持连续进展和健康成长。
事实上虚拟经营并不高深，确实是把高附加值的核心业务和附加值不高的非核心业务分割开来，干自己最擅长的、做附加值最高的工作。重点突破最关键的环节，美特斯邦威的虚拟模式尽管不是前无古人，然而它为中国服装走出了一条品牌突围之路。
（二）、【模式解析】
（三）、【点评精要】
美特斯邦威的成功来自于其“不走平常路”，采纳虚拟经营模式，紧抓核心业务，整合外部资源，通过发挥核心企业的主导作用，整合产品价值链上各个企业协同运行，并利用虚拟企业中各企业组织的优势资源，提升组织整体的市场竞争力，并由此分享各自应得的利润，实现企业的连续进展。
除成本和品质外，速度优势是虚拟经营企业最大的优势，专门是时尚服饰行业，对市场变化的反应速度就等同于对市场的占据能力。美特斯邦威机动的生产模式和完善的信息化系统专门好地支持了其虚拟经营模式的速度优势。信息化使得虚拟组织能够及时传递产品价值链上各企业的业务数据，大大提升企业的工作效率和营运速度。信息化系统中的网络分销使得企业贴近了终端消费者，加上美特斯邦威对生产主动权的把握，使其能够快速响应持续变化的市场需求，并在第一时刻将产品送达顾客。
[案例五十四]速度制胜：沃尔玛如何成为全球500强冠军
（一）、【差不多概况】
如果讲资金与资源是工业社会最重要的竞争要素，那么时刻优势则是21世纪最强大的竞争战略武器。
沃尔玛公司曾连3年获得全球500强冠军的荣誉。沃尔玛什么原因能连续多年击败家乐福等强大的竞争对手呢？当我们认真研究沃尔玛的成长历史时不难发觉：关于时刻优势的利用，差不多成为沃尔玛战无不胜的竞争武器。沃尔玛正是靠着这种专门的竞争武器，逐步建立起自己强大的竞争能力，踏上全球500强的冠军之路。
如果讲“天天平价”是沃尔玛最大的竞争优势，那么沃尔玛又是如何样实现“天天平价”的承诺呢？事实上，在“天天平价”的坚决承诺背后是沃尔玛几十年积存起来的一种基于时刻的强大竞争优势——一种依靠先进运算机系统支持的物流体系。
高效率的配送中心。沃尔玛的供应商按照各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的选择、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采纳机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用与时刻。
迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另个无可比拟的优势。沃尔玛拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证货品从仓库到任何一家商店的时刻不超过48 小时，有关于其它同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只坚持极少存货也能保持正常销售，从而大大节约了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而已倒闭的竞争对手凯马特只有5％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2％～3％，这成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单—各分店订单汇总一送出订单”的整个流程，大大提升了营业的高效性和准确性。
正是在这套完善的物流体系支持下，加之杰出的治理，使沃尔玛将时刻优势发挥达到极致——通过快速反应速度优势获得了超过同行3倍的增长率，利润也在竞争者平均获利水准的两倍之上，从而促使沃尔玛形成整体强大的竞争优势。
（二）、【模式解析】
（三）、【点评精要】
沃尔玛的快速反应速度优势实质上来自于其杰出的供应链治理和强大的I T系统，不仅仅是完善的物流配送体系，而且从顾客需求、供应商和合作伙伴等供应链的各个环节力求完美。沃尔玛“速度制胜”的时刻优势背后，一条强大的供应链和完善的网络系统才是其最为核心的竞争力所在！
沃尔玛成功的体会告诉我们，在当今企业竞争日趋猛烈的市场环境下，要获得连续的进展，必须重视对供应链的治理和信息系统的建设。企业在考虑I T系统的建设过程中，必须使得本企业的IT系统能够随着市场进展和变化持续动态调整，从而保证与本企业有关的上下游各个合作伙伴能够作出快速反应，协同企业一起完成销售任务。
[案例五十五]西门子的IT加速度
（一）、【差不多概况】
2006年年底，西门子宣布了“2010加速度”战略，力争到2010年实现销售额翻番的目标。那个过程中IT正在发挥着越来越重要的作用，同时也正在加速与业务进行融合，正好符合西门子“知其道，用其妙”的理念。
西门子是世界上最大的电气和电子公司之一，也是中国最知名、最受热爱和尊敬的企业公民之一。至今，西门子的全部业务集团都已进入中国，并
活跃在中国的自动化与操纵、电力、交通、医疗、信息与通信、照明以及家用电器等各个行业中。业务领域如此之广、产品种类如此之多，而且西门子每年都还有多次合并与并购，IT系统却能游刃有余地支撑如此庞杂的企业运作。西门子(中国)有限公司自动化集团信息技术部总经理牛晓峰向记者讲述了西
门子的IT治理理念。
IT内包
按照业务领域，西门子(中国)各业务集团都设有自己的IT部门，牛晓峰是自动化与驱动集团的IT总经理。据牛晓峰介绍，他的部门有57名职员，服务于总部及16家运营公司，负责三个方面工作：一是与业务流程有关的E RP/PLM/CRM，包括业务创新、流程改造等；二是智能分析，提供数据仓库、数据分析、治理决策工具服务；三是运营外包服务治理及信息安全。
西门子IT部门的工作内容让记者大吃一惊：看起来太过简单了!而这正是西门子CIO历时四年完成IT转型后的成果。四年前，西门子制定了IT
转型的规划，目标专门明确，那确实是：通过外包缩减IT部门，将IT的重点放在业务融合上。因此，西门子成立了“全球共享服务部”，采纳内部外包的模式，将IT基础运营外包给“全球共享服务部”；此外，还将应用外包给“亚澳支持中心”。
西门子共享IT服务差不多通过了ISO 20000和ISO 9001-1认证，具备专业的服务响应能力，提供标准化的IT服务。因为有30多人规模的呼叫中心，西门子的职员有任何关于IT运营的咨询题都可拨打服务热线，呼叫中心的工程师如果不能解决咨询题，就会转到二线的高级工程师，再往后还有三线高级专家。
由共享服务部门提供IT基础服务，这不仅大大提升了业务人员对IT 的中意度，而且极大地降低了IT运营的成本。“与转型之前相比，现在IT服务的成本降低了65.7%，那个数字是相当可观的。”牛晓峰讲。
IT基础设施运营只能是降低成本，它是不能带来利润的，而IT与业务融合、促进业务创新是能够为企业带来利润的。因此，IT内包确实是将有
限的资源最大化共享，由此将IT部门从纷杂的基础设施运营中解脱出来，进而关注业务创新与流程优化。
引领业务创新
西门子(中国)的IT投入大约占营业额的1%。如此高的投入比例表明，西门子并不只是满足于日常的IT需求，它更期望通过IT引领业务创新。
据牛晓峰介绍，2007年西门子(中国)自动化与操纵部门的进展目标是：实现两倍于市场平均增长率的增长。在猛烈的市场竞争中，如何才能跑赢竞争对手呢?“那确实是产品研发、销售、生产、物流、服务等任何一个环节都得比竞争对手快。”牛晓峰讲，IT在提升各业务环节的响应速度和信息有效沟通方面大有可为。
按照业务改进的需求，西门子每年都会制定IT项目路径图(Roadma p)。牛晓峰以“电子数据交换信息”(EDI Messages)那个项目为例，进行了详细讲明。那个项目有专门多主题，其中，订单无人化处理的业务流程是如此的：订单进入系统，如果客户没有信用咨询题，系统会自动确认发货期，并自动安排采购。如果客户正常付款后到了发货时刻，系统会自动通过物流中心向客户交货。那么在实施了EDI项目后，当物流中心开始预备发货时，客户的系统就会收到消息，告诉他们：货差不多预备好了、赶忙发货。快递公司(DHL)的系统也会收到消息：货差不多预备好，安排什么样的车去运输。DHL开始运输后，西门子和客户随时能够通过电子交易系统查询物资动态。DHL与西门子物流部门的沟通、配合、运费结算等都通过EDI实现，EDI将西门子与其业务合作伙伴完全整合在一起。
那么，这种路径图的项目需求从何而来呢?是来自业务部门吗?牛晓峰讲，IT部门与业务部门差不多各占四成与六成，60%源自业务部门，40%来自IT部门的支持反馈。IT通过对业务部门的热线支持及定期交流发觉咨询题，并参与流程设计。从某种意义上讲，IT人员并不是技术人员，而是业务咨询顾咨询，利用IT工具，让业务从中受益并为业务带来利润。
2007年，下一步打就是全员精细治理，也确实是将智能分析由领导层扩展到业务层。智能分析工具是西门子IT部门的重要工作之一，按照既定的目标和经费预算，系统可生成治理决策报表，告诉领导层哪里显现了咨询题。数字外表盘就像交通警示灯一样，由红、绿、黄三种组成，显现咨询题的地点标注为红色。“为领导层提供决策支持差不多不成咨询题，然而，领导层看到的结果差不多是不能改变的事实了。按照智能分析，领导者只能做到事后监督。要想做到事前掌控，就需要全员精细化治理。”牛晓峰讲。
（二）、【模式解析】
（三）、【点评精要】
IT在提升各业务环节的响应速度和信息有效沟通方面大有可为。西门子通过内部外包的模式，将有限的资源最大化共享，成立“全球共享服务部”，将IT基础运营外包给“全球共享服务部”，还将应用外包给“亚澳支持中心”，由此将IT部门从纷杂的基础设施运营中解脱出来，进而关注业务创新与流程优化。
西门子这一模式不仅提升了IT基础运营部份的效率，而且使IT部门更好地与业务结合，增强了业务创新能力，将IT的速度优势充分在业务创新和流程优化上体现出来。这也是西门子在产品研发、销售、生产、物流、服务等各环节都“快人一步”的重要缘故。在市场变化日新月异的今天，IT的运用是提速的关键，所以IT应该和业务良好的结合才会产生中意的结果。
四、随需而变
[案例五十六]华胜天成：IT服务的“快鱼”
[案例五十八]提升效率格兰仕：推广丰田精益生产模式
[案例五十九]安踏：以速度换取优势
[案例六十]娃哈哈：提速背后的营销律动
[案例五十六]华胜天成：IT服务的“快鱼”
（一）、【差不多概况】
2008年对专门多行业来讲都有些专门，这其中也包括IT服务产业。2008北京奥运会为IT服务行业制造了一个展现平台，然而随之而来的全球性金融危机，专门快将新兴IT服务企业的融资机会几乎削减为零；与此同时，金融危机却又使得国际软硬件厂商纷纷将中国视为“避风港”，加大了对中国合作伙伴的支持力度，在中国企业集体“过冬”的环境下，大型的IT服务企业受益机会却明显增多。
关于专门多IT服务商来讲，这是一个机遇与挑战、风险和机会并存的时刻，反应快速的企业会抓住机遇，迎接挑战，而反应滞后，则意味着被市场剔除。
北京华胜天成科技股份有限公司（600410.SH）作为IT服务市场的领军企业，对此有着清晰地认识。华胜天成CEO王维航在同意《商务周刊》采访时表示，“在如此的市场宏观环境下，自己面临的挑战来自两方面。首要的压力来自国外竞争，IT技术及其治理差不多进入了一个新的更换期，而国内的IT 服务企业还缺乏深厚的技术和治理体会的积存，专门是对客户的业务懂得上还缺乏一定的高度，这一点，国内IT服务企业和欧美、印度的IT服务企业相比
有专门大的差距。随着全球经济一体化进程的加快，国内的IT服务企业将直面和外来的竞争，这就需要我们在如此的竞争面前做出快速的反应和应对措施，”王维航讲，“其次则是来自客户需求和成本的压力，如何提升服务的创新能力和个性化服务水平，实现‘插件化’的IT服务，是IT服务企业面临的一个庞大挑战。”
自1998年就经历了IT服务的产品集成化、产品服务化以及服务产品化三大历程的华胜天成，如果讲前几次仍旧在追随和顺应IT行业的变化，现在已然主动按照市场环境的变化做出并引领第四次转型——IT综合服务的品牌化。
2008年7月，华胜天成将公司的业务整合为三大板块，即软件、服务、系统及产品，三大业务互为支撑、相互耦合、协同作战。同时，华胜天成还建立了面向客户的新体系，打破了往常以产品为核心的组织结构，建立了以客户为核心的五个一级事业部来快速应对市场和客户变革，保证“IT服务转型”战略的落地和可执行。
在此基础上，华胜天成提出了2009年的“凌云打算”，这是华胜天成的I T服务转型战略第二时期的行动打算：基于面向客户的全新组织架构，通过软件+服务+系统三部分业务联动深入，与上下游合作伙伴和客户一起构筑整个产业生态系统，即华胜天成一直倡导的“共生空间”。其中，“系统、软件、服务”是“凌云打算”所依靠的三大支柱。
王维航信心十足地讲：“以系统集成为磐石之基，以应用软件开发为凌云之木，以产品化服务为凌云之志。‘凌云打算’的顺利实施将对华胜天成的IT 服务战略起到承上启下的作用。”
财务数字显示，华胜天成所倡导的“IT服务转型”业务变革差不多初见成效。2008年中期财报表明，华胜天成的服务和软件业务对利润的奉献差不多超过49％。2008年上半年公司实现主营业务收入16.19亿元，同比增长56. 18％。这一明显增长不仅仅得益于传统集成业务的稳固健康进展，还得益于软件研发、专业服务规模的连续高速增长。
通过10年的进展，华胜天成差不多从IT行业的追随者、顺应者，成功转型为行业的倡导者和引领者，在谈到企业如何在关键时刻保持快速的反应能力，王维航认为，华胜天成的洞悉力和快速反应源于企业跟客户走得更近、和市场贴得更近，因此能够有机会去发觉一些潜在的商机，同时，针对这些商机做出快速的反应和决策，并投入资源。
王维航不忘补充一句：“在IT行业，‘快鱼’理论是专门适用的。”
（二）、【模式解析】
（三）、【点评精要】
华胜天成在IT服务领域的快速变革以及良好业绩有目共睹。面对IT服务市场猛烈的竞争环境，华胜天成展现出了对市场的敏捷判定和快速反应的能力，华胜天成也因此被《商务周刊》评选为“中国2008年快速反应公司Top1 0”。
华胜天成主动及时地响应客户对IT服务需求的变化，深耕客户业务需求，“做客户的四肢与神经”。“深度服务转型”正是华胜“快速反应”在业务层面
的务实作为，也是华胜天成的IT服务理念。华胜天成倡导“共生空间”，与上下游合作伙伴和客户紧密联系，贴近客户、靠近市场，因此能够更高速的响应客户需求，实现服务效益；同时，有机会去发觉一些潜在的商机，针对这些商机做出快速的反应和决策，并投入资源。华胜天成能从一个行业的追随者蜕变成领导者，要紧缘故也确实是公司对市场和竞争的快速反应，并以客户为中心来实现变革和转型，而这种快速反应和变革的能力将一直有益于华胜天成的成长与壮大。
（一）、【差不多概况】
优酷网是中国领先的视频扫瞄、上传、分享网站。优酷网提供最快速的视频播放、最快速的视频公布、最快速的视频搜索服务。通过近几年的快速进展，优酷网现差不多成为宽敞用户播放和分享全球各地视频短片的集散地，同时也为众多广告主提供有效的互动营销解决方案，广告主包括各个行业的知名品牌，如戴尔、三星、盛大、福特汽车、瑞星、惠普、巨人互动等等。
关于视频网站的最新进展，优酷网CEO古永锵从三个方面分享了他的观点：一是视频行业进展趋势，二是视频网站成功要素，三是视频行业营稍模式的变化。
视频行业进展趋势
视频行业进展的新趋势。网络视频行业变化专门快，2006年依旧网络视频元年，整个视频行业还处于百家争鸣的春秋战国时代，到2007年，短短的一年多时刻，整个行业差不多快速集中。什么原因呢？应该与那个行业本身有关，视频网站属于分享领域，行业进入门槛并不高。用户从1万进展到10万，乃至100万，并不难。然而一旦做到从1百万到1千万用户的时期，所有视频网站都会面临两个专门高的门槛，一个是资金，一个是技术。因为这些缘故，到了2007年初的时候，能够跨过如此门槛的公司差不多专门少了。
现在的视频网站正是处在快速集中时期，而到2008年时，这种局面还会连续集中。另外一个进展趋势是，产品差异化和内容差异化差不多出现。领先的网站开始聚焦优势资源，例如品牌认知、产品服务、战略合作、治理团队、
用户规模以及内容差异化等等。能够讲，这些元素在专门大程度上左右行业以后的成败与否。
视频网站成功要素
以后网络视频进展的关键是什么？视频网站成功的要素确实是快者为王。这要紧有3点：第一个要快速播放，意思是必须全国各地的用户都要看得流畅。不能一个视频看了5分钟卡了3次，那以后用户就可不能去那个网站了。快速播放是一个本质，这时技术、资金要求专门大。另外，考虑到中国比较复杂的网络环境，能够做到百分之百的流畅服务事实上是专门不易的，现在做到90％也是变难的。第二个要快速公布，确实是要快速出现用户上传的内容，抓住一些热点的内容和事件快速公布。第三个要快速搜索，一个好的视频平台，要能关心用户找到最期望看到的视频。例如，你跟我的爱好点不一样，然而我们都能在那个网站里找到自己各自有爱好的视频。这就需要快速的搜索……综上所述，行业进展的成功要素确实是快者为王。
营销模式的变化
视频网站营销模式的变化。视频网站营销模式应该突破传统，有一些新的探究，要紧是广告、搜索和移动增值3个方面。以比较成熟的广告模式而言，传统的门户互联网确实有它的优势，然而往往受到电视广告优势的冲击，例如视觉冲击力，一些行业的广告需要视觉冲击力专门强或者专门感性的元素，而视频互联网就能够达到他们的广告推广、品牌建设方面的需求。讲到匹配度，随着搜索技术越来越完善，网络视频能够做到内容的垂直化，包括跟关键字，甚至是网友评论，都能够做一些匹配，如此你推的广告跟看内容的用户群，有一个紧密的关系，如现在广告成效来讲，确信有比较大的提升。移动增值业务上，还需要培养市场。一个是政策，一个是牌照，另外是终端、用户习惯方面的培养，这些都需要时刻。手机差不多形成一种专门成熟的消费模式，通过手机用户能够流畅地看到视频，确信是以后的趋势。
总而言之，视频行业进展的趋势是快速集中的时代，视频网站成功的要素是快者为王，视频行业营销应该是突破传统!
(案例)八大成功商业模式案例分析 改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性? ◆腾讯：从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。 盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。 创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。 ◆阿里巴巴：从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。 盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。 创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。 ◆携程：从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。 盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。 创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。 ◆招商银行：从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。 盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。 创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。 ◆苏宁电器：从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。 盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。 创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。 ◆华为：从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成
国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都
是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和
1. 客户界面 (3) 1.1. 价值对象 (3) 1.1.1. 市场细分 (3) 1.1.2. 目标市场选择 (3) 1.1.3. 市场定位 (3) 1.2. 价值内容 (3) 1.2.1. 产品本身质量和性能 (3) 1.2.2. 价格 (3) 1.2.3. 服务 (3) 1.2.4. 体验 (4) 1.3. 价值提交 (4) 1.3.1. 销售渠道 (4) 1.3.2. 品牌设计 (4) 1.3.3. 营销传播 (5) 1.3.4. 销售 (5) 1.3.5. 售后服务 (5) 1.3.6. 客户关系管理 (5) 1.4. 价值回收 (5) 1.4.1. 收费方式 (5) 1.4.2应收款管理 (6) 2. 内部构造 (6) 2.1. 价值对象 (6) 2.1.1. 企业使命 (6) 2.1.2. 利益相关者理念 (6) 2.2. 价值内容 (6) 2.2.1. 客户价值 (6) 2.2.2. 薪酬 (6) 2.3. 价值提交 (7) 2.3.1. 治理结构、资本结构 (7) 2.3.2. 组织结构、决策和领导方式 (8) 2.3.3. 业绩评价和监督体系 (9) 2.3.4. 工艺流程、业务流程 (10) 2.3.5. 质量管理、信息管理 (11) 2.3.6. 价值链管理、企业边界调整 (11) 2.4. 价值回收 (11) 2.4.1. 股利分配 (11) 2.4.2. 股东价值管理 (11) 3. 伙伴界面 (11) 3.1. ................................................................................................................................................ 价值对象.. (11)
商业模式的三大经典案例 （一）百丽鞋业，中国零售市值之王 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing；亦代理休闲牛仔名牌Levis。 百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。 2.百丽怎样实现突破 为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle（美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。 ?牢牢地控制终端 百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。 很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。 百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。 ?做成内房地产企业
一、轻资产运营 【案例八十一】铜锣湾超限站 【基本概况】 截至2005年，国各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。 MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。 这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。 要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。 同时，他们也发现智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。 就这样，智找到了一种轻资产经营、低成本扩的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩唯一可行的路径。 在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和的投资，更是不足一年就全部收回。 找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，
（）：盖茨地商业模式 盖茨是一个天才，在年他岁地时候创办了微软公司.年月微软上市，他岁时，就成了亿万美元富翁！资料个人收集整理，勿做商业用途 但他为什么一个人能赚这么多钱？” 其实，盖茨地亿万财富并不是说他已经实现了这么多地盈利收入，而是在他公司上市后，股票市场对微软未来地收入非常看好，然后愿意给微软地股票很高地价格，也就是说，盖茨今天地财富更多地是反映微软未来地收入，反映微软未来能赚多少钱，是股市帮助盖茨把未来地收入提前变现，他今天地财富不是靠过去已赚地收入累计起来，而是未来收入地提前累计.所以，是股市帮了他地忙，是股市非常看好微软地未来”.资料个人收集整理，勿做商业用途那么，为什么微软会这么赚钱？它跟别地公司有什么差别？原因当然很多.第一个原因可能是软件商业模式地特点，因为一旦微软花成本开收回一种软件，比如像你们喜欢用地，那么每多卖一份系统软件，其价格是美元，其成本对微软公司来说接近零，也就是说，这美元是纯利润，净赚.世界上今天有亿多地电脑用户，那怕中间只有一亿人付这个价钱，这也是亿美元地收入！你说，这么大数量地销售市场，同时每卖一份软件地边际成本又几乎为零，这种商业模式怎么不赚钱呀！”资料个人收集整理，勿做商业用途 边际成本是什么意思？是说，一旦你已经把开发成本、广告成本投入，为了再多卖一份产品，你还要付出多少成本.比如，你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱，但是，你要知道，每辆车地制造成本会很高，而且每辆地会基本一样.也就是说，为了多卖一辆车，丰田必须买这些汽车部件，比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等，这些部件一样也不能少，况且他们要付很多地工人工资、退休金以及其它福利，所以每辆地边际成本很高，丰田汽车公司地利润空间永远无法跟微软相比.这就是为什么大家喜欢微软地股票，喜欢盖茨创办地公司，而不会太热爱汽车公司股票.”资料个人收集整理，勿做商业用途 是呀，这也是为什么人们开餐馆开了几千年，但没有人开出一个亿万富翁来.实际上，农业地利润空间更小.因为每亩地需要地资源投入和劳动投入都是一样地，边际成本是常数，没有规模效应，不要说跟微软地商业模式比这要差很多很多，而且跟汽车公司比也差很多，原因是通过机械化生产，丰田公司能利用规模生产减少每辆车地制造成本.所以，农业远不如工业，而工业又不如微软这样地行业.这就是为什么西方国家通过工业革命在过去年领先中国，而今天美国又通过像微软这样地行业领先世界所有其他国家，超过包括工业革命地发源地——英国.资料个人收集整理，勿做商业用途 当然，类似微软这样地商业模式越来越多，比如，网络游戏.中国地陈天桥先生创办盛大网游，他地特点也是“零边际成本”，一旦互联网游戏软件已开发好，多一个客户对盛大地成本是零，所以来自千百万个新客户地付费都是净利润，你说那不赚吗？基金管理业也是基本如此，像我们地对冲基金公司有个工作人员，只要所管理地资金在一亿美元至几十亿美元之间，我们不用增加太多费用开支，收入地边际成本也几乎为零“.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）：为什么星巴克会这么成功？ 如果微软产品地边际成本几乎是零，而餐馆、制造公司等等地运营成本、材料成本很高，那为什么还有人去开餐馆、建制造公司呢？这些公司还存在并且有人继续在开新地，这本身不就说明还能赚钱吗？资料个人收集整理，勿做商业用途 地确是这样，各个行业都可以有赚钱机会，关键还得看有没有办法降低成本，或者巧妙地创新商业模式.比如说，我们经常去地星巴克咖啡店，你不是也喜欢那里吗？本来，咖啡先起源于世纪地埃塞俄比亚，随后传入中东，到世纪由威尼斯商人带入意大利，经过英国东印度公司地海外贸易于世纪初传入英国、荷兰等其它西欧国家，并立即成为西欧地时尚饮料，咖啡馆是人们社交、休闲地场所.到年，仅英国就有多家咖啡馆，那时地英国移民也把咖啡带
1.思维革命的天娱模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。 新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。 盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。 企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。 与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。
商业模式有哪些十大商业 模式案例分析 Ting Bao was revised on January 6, 20021
商业模式有哪些十大商业模式案例分析 文章导读: 中国商业模式有哪些十大商业模式案例分析：包括IT行业的联想、华为，互联网行业的百度、阿里巴巴、腾讯、巨人、携程，还有金融业的招商银行，电商的苏宁，汽车行业的比亚迪。 十大商业模式之一：联想 从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。 盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。 创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端资本的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。 十大商业模式之二： 从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。 盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。 创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成着名的“华为优势”。 十大商业模式之三：百度 从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。
商业模式决胜未来 “21世纪企业之间的竞争不再是产品与产品的竞争，而是商业模式之间的竞争”。 现代管理学之父彼得·德鲁克 什么是商业模式？是思维方式？是方法论? 是一套百战百胜的模板？何为商业模式？ 商业模式就是构建利益相关者的交易结构，让企业持续赚钱的系统组合，帮企业家转换看问题的角度，绕过那些产品难买、钱难赚的地方。只需要改变商业模式，优化产业链的各个环节，实现最佳的交易组合。不需要转行、换产品，就可以轻松地实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。 一方面减少自己负责的环节，另一方面又能增加自己赚钱的渠道；一方面把资源价值扩大，另一方面又能降低风险。一个好的商业模式总是能获得资本市场所以商业模式创新是企业家的首要任务。 商业模式：三大模块六大系统 由美国BSE企业家商学院和北京大学实践家商业模式研究中心共同研发美国BSE企业家商
学院华文版，致力于帮助本土企业发展，将西方理论通过东方思维的洗礼，传承优秀的商业模式，创新成功的商业模式，融汇成更适合中国的商业模式。 美国BSE企业家商学院华文版-----专为中国企业家量身定制 不仅让您学习到商业模式，更重要的是让您学到以后马上实践应用，在实践中创建和完善您自己企业的商业模式，不再让企业和企业家互相牵制。让您找到企业的真正价值，并引导我们去探索企业家的理想人生，让企业家安身又安心！ 北京大学实践家商业模式研究中心中国第一个商业模式研发与企业实践深度融合的研究机构 先进的国际模式也需要结合本土的经济环境特点，为此，实践家与中国管理界的最高学府北京大学，联合冠名了“北京大学实践家商业模式研究中心”，提供整套的针对本土企业商业模式的研究和咨询。在这样的合作平台上，成功的为国内外众多的企业和企业家提供了咨询与辅导服务，将国内商业模式的教学提升到一个崭新的高度。 世界范围商业平台-----为您的事业发展打造黄金商业圈 这是第一所让中国学员可以到世界各地免费复训的商学院，她不仅带来了世界最先进的商业模式，同时还带领我们走出国门，走向世界。中国企业走向世界的进程中，最大的威胁是诚信问题，而BSE这个国际企业家商学院建立了一个英语\华语的全球BSE商学院“家人的商业平台”。 全球终身免费复习 1、您可以在大陆、台湾、新家坡、马来西亚、香港等国家和地区终身免费复习。 2、每次国外复训可帮助您快速打开海外市场，因为每次复训都可以结识200位举办地国家各行各业优秀的企业家。 经典案例分析：
第一篇客户需求创造服务价值 1、占领客户渠道： 企业名称如家快捷酒店 主营业务酒店 价值主张经济型酒店，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品 模式核心1、经济+服务：在高质量星级酒店与低服务质量之间找到一种平衡，将重心放 在住宿和早餐两个功能上，提倡“物美价廉”。 2、连锁模式：除了建立直营酒店之外，还通过特性经营的方式来扩充，开发 了中央管理系统，能了解所有店的运营情况。 3、人力资源开发：吸引、培训、开发、考核等。 赢利点客房收入、餐饮收入、加盟费。 企业名称佳美口腔医院 主营业务口腔医疗 价值主张“全心全意，立即执行”是佳美口腔执行力的精髓。 模式核心1、采用连锁的模式，统一标准、规范。建立品牌，降低宣传费用。 2、选择供应商时在几家实力较强的同行中选出技术最先进，售后服务最好且 供货价格最低的供应商。 3、引进风投，收购有稳定客户群，声誉好的私立口腔门诊。 4、管理控制：采取直营，拥有中央化的全国品质管理系统。
赢利点医疗收入 企业名称广东多加宝集团主营业务饮料 价值主张“预防上火的饮料” 模式核心1、准确定位：“预防上火的饮料”。避免与其他饮料形成竞争，成为产品优势 2、宣传到位。广告对品牌定位传播到位。 3、巧妙促销，与餐饮业合作。选择酒楼、火锅店为销售点，同时节假日进行 促销。 赢利点销售收入 企业名称当代商城 主营业务零售 价值主张“以创造客户价值”为指引 模式核心1、对目标客户进行细分确定品牌评价分析，客户喜欢的品牌优先引进，客户 讨厌的淘汰出店。 2、商城与品牌商之间可以共享客户，相互促进。形成百货商与品牌供应商之 间的一种最佳良性互动关系。 3、实施“一站式退换货”。并专门设立一个退货受理处，一笔退货基金。 4、有专门的休息室可以喝茶、看报、免费上网服务。金卡会员还可以在VIP 包间内商务洽谈，足够大的停车场，保安管理变长礼宾式服务。
商业模式案例50个 （一）、【差不多概况】 2007年，北京市作了一项调查：物流配送哪家最快？结果胜出的既不是投资庞大的电子商务企业，也不是枝繁叶茂的邮政系统，而是丽华快餐。因为它制造了五环之内半小时送达的纪录。如果你在北京，中午11：30要订餐10 00份，同时指定12时准时送到，只有丽华快餐能快速反应讲OK。 丽华快餐在中国餐饮业可谓一个传奇，因为这家在全国12个都市经营却看不到一块招牌、一个销售点的企业，仅仅凭2000元起家，现在却能每天卖出15万份盒饭，成为内地目前最大的中式快餐企业，也是唯独实现跨区域经营的外送快餐品牌。 让快餐快起来 丽华董事长蒋建平做过一个调查，30分钟是人们心理承担的极点。“快的标准确实是从同意订餐到顾客收到的时刻不超过30分钟，这是我们的生死线。快餐业的门槛专门低，我们只有跑得更快，才能不被别人追上。” 丽华没有真正意义上的店铺，而是承包国有企业闲置下来的食堂，并按照快餐的要求稍加改造，为单位改善伙食的同时为周边的顾客送餐。利用这种方式，丽华快餐的门店四面开花，产生了快速的链式效应，也形成了一个全面的送餐网络。而送餐半径减小，送餐速度自然就会加快。 没有资金，无法购买大量的送餐摩托车，丽华快餐想到了租用车辆。人手不够，就连人带车一块租。“我们对那些有车的无业人员连人带车一起租借，他们只在中午送餐的那个时刻段归我们所有，我们付给工资，而下班以后，他们还能够连续做他们的情况。”那个方案，既满足了丽华资金的缺口，又满足了市场对送餐的量、速度的要求，还为有车的人提供了额外的收入。 够“快”了，就要更快，要满足30分钟送达，丽华制造性提出“固定加流淌仓储中心”的概念，织成了一张覆盖整个城区的网络。丽华进驻大都市，第一会建立生产中心和调度中心。在确定该都市核心商业圈后，丽华会逐步在这些地点建立固定的仓库，这些点差不多能覆盖整个他们承诺的区域。围绕这
国内10 个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思 维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱; 将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004 年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿” 的过程。《超级
女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。2. 得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动; 拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2 亿，同时在线人数超过100 万，运营它需要至少6000 台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/329965534.html, 十种商业模式样本 作者：栗匀 来源：《中国经济信息》2011年第17期 不同模式成就行业中的不同领袖企业，旧的模式在同类化激烈竞争中很难快速发展，所以需要新的模式来改变生活。 世界级管理学大师彼得德鲁克说过：“今天企业间的竞争已经不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。全球金融危机孕育着一个彻底重新洗牌的时代，中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”的竞争。没有任何一家企业能够回避转型、转行、转向之路，但如何实现转型转行转向，决定成败的核心即是“商业模式”。本文推出的十个企业的商业模式案例，都是在激烈竞争中存活下来的经典商业模式，可以说，它们用“核心竞争力”行走在商海中。 思维革命的天娱模式 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。《超级女声》告诉我们，真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 得势不饶人的盛大模式 在取得《传奇》代理权的时候，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权
国10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是
商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的国人只能反过来求天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人
商业模式新东方案例分析新东方目前就是中国大陆规模最大的综合性教育集团。该公司成立于1993年,经过短短十多年的发展,新东方教育科技集团已发展为一家以外语培训与基础教育为核心,拥有短期语言培训系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台,集教育培训、教育研发、图书杂志音响出版、出国留学服务、职业教育、新东方在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团。2006年9月7号,新东方教育科技集团在美国纽约证券交易所成功上市,成为中国第一家在美国上市的教育机构。 截止2011年底,新东方已在全国39个城市设立了41所学校、400多个学习中心与6家子公司,累计培训学员近1200万人次。 1993年－1995年:单一模式阶段 针对当时国内出现的“出国热”这一市场机遇,开办小型辅导班为留学人员提供出国考试培训,客户锁定在选择参加出国留学英语考试的考生。 1996年－2000年:快速扩展阶段 开始向英语培训的其它领域与相关行业进行扩展,其业务主要包括留学考试培训、基础英语培训、英文培训书籍出版、出国咨询服务等。 2001年－现在:集团化运作阶段 对内部组织结构进行重组,将“分封制”的松散结构改造成紧密的集团化运作模式,在培训市场扩展的同时,向正规教育领域扩展,提供包括英语、IT、会计等技能培训,职业与基础素质教育,在线教育,图书、软件等教育相关产业与出国咨询服务。 市场机会 出国热→各种英语证书含金量的增加、考研热→全民英语的热潮、网络技术的发展、市场对于专业人员需求的增加、民营教育的蓬勃发展 客户价值 校训:追求卓越,挑战极限,从绝望中寻找希望,人生终将辉煌 1、多样化的培训内容可以满足不同层次学员的需求,并为学员提供个性化的培训方案与一站式的服务内容。 2、实用技巧与应用技巧的完美结合,全面提高语言的掌握、应用与应试能力。 3、倡导积极的人生态度,激发学员对于人生理想的追求与努力。 以学员为中心,不断创新,努力提供差异化的服务 盈利模式 1、在英语培训领域,通过开设涵盖从初级到高级的各系列课程,建立产品金字塔结构,满足从低端到高端各层次学员的需求,通过为学员提供个性化的培训方案从中获取利润。 英语培训的产品金字塔结构: 初级(少儿英语培训班、英语语法培训班、美语口语初级班) 中级(英语四级培训班、新概念英语培训、英语写作强化班等) 中高级(英语六级、考研英语、高级口译等) 高级(托福、雅思、GRE) 2、开辟新的价值获取源泉。例如借助品牌优势,进入电脑、会计等专业认证考试培训领域(非英语专业)向职业教育与基础素质教育领域扩展,例如北京的IT教育学院、扬州的中小
成功商业模式案例
成功商业模式经典案例 一、百丽商业模式的核心——控制终端 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。此外，百丽公司还代理有28个鞋类品牌，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品有Nike、Adidas、LiNing等；其同时也代理休闲牛仔名牌Levis。 在百丽收购中国著名的男鞋品牌江苏森达后，百丽鞋不仅吸引女性，同样也虏获了大批男性。尤其百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客最终选的几乎都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利也一度达到62%，远远高于其他同行企业。 2.百丽的突破实现 百丽公司之所以能够实现如此大的突破，源自于在零售终端实现了控盘。 在中国，71%的品牌女鞋来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场的零售终端。因此，几乎在每个百货商场不同品牌专柜的背后，大多都来自百丽公司。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，其靠的是商业模式。正如管理学大师彼得?德鲁克所讲的，“21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。百丽非常经典地体现了这个价值观念。 牢牢地控制终端 百丽的广告很少，看似默默无闻，实际上却牢牢地控制了零售终端。在很多百货商场的女鞋专柜，几乎一半都归属于百丽公司，而百丽就通过控制终端，牢牢地控制住客户。 由于百丽所控制的终端，同行和其他产品公司的都很难进入，因此，百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，其所运用的商业模式可以持续发展10年，甚至更久。 做成内房地产企业 目前，尽管房地产公司的商业模式简单而粗暴，很难在资本市场去发展，但事实上，全世界超过40%的项目最终的利润来源都是房地产，也就是说，全球利润来源中的一个核心支撑点是来自于房地产。因此，商业模式中有无能够将房地产做为一个支撑点的要素，这是企业在设计未来商业模式的时候要思考的地方。
摘要
本文将就金风科技近年战略制定与商业模式创新相结合从而形成自身核心竞争优势并实现逆势增长作为案例进行分析，通过行业价值链分析，战略制定与执行，核心竞争力评估，商业模式创新途径等方法论述本文结论。 金风科技在市场中谋求生存与可持续发展，结合行业发展的预测分析与自身能力与资源评估，对准总体战略目标不断进行战略调整和商业模式创新，形成自身核心竞争优势。根据丹麦咨询公司BTM报告显示，2013年，金风科技全球市场排名从2012年的第七位一跃到了第二位，并且装机容量与排名第一位的维斯塔斯只相差2个百分点，同时将国内同业竞争者远远甩在身后。在 2013年全球市场大幅下挫及中国市场持续三年下滑的情况下金风科技实现装机容量逆势增长。 说明：本文中的原始数据均来源于网络信息及企业网站和年报。
目录 背景介绍 (5) 结合内外部综合评估制定总体战略——“业内领先”“全球化” (7) (8) 挖掘产业价值链高附加值区域进行商业模式创新 (8) . 9
10市场地位提升，经营业绩显著改善 (12) 结论 (13)
图表目录 图1：2011-2013年全球、中国、金风科技新增装机容量（MW） (6) 图2：2013年全球市场排名前十风电设备商 (7) 图3：2013年主要风电设备商同比变化 (7) 图4：金风科技的资源和能力内部评估（基于国际范围内竞争对手在中国市场内行业环境的评测） (8) 图5：风电产业价值链及相关介入实体 (9) 图6：金风科技2010年对产业链价值链的分析与战略布局 (9) 图7：金风科技2011年形成的商业模式及载体架构 (10) 图8：商业模式-天源提供的服务模式 (10) 图9：金风科技2011-2013年海外机组销售量（MW） (12) 图10：2011-2013年销售收入与营业利润 (12) 图11：2011-2013年风机单元销售收入、风电场销售收入、风电服务收入 (12) 背景介绍 国内风电行业在经历了2006年-2010年井喷式增长后，受国家政策变化影响，此前积累的产能过剩问题突然爆发，行业骤然间跌入低谷。国内风电设备商
国内10个经典商业模式案例分析
国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都
其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。分众传媒的主营业务，是在写字楼和其他商业地产场所运营液晶显示屏广告网络。这种新型的“写字楼”战略虽然吸引人们视线，但是所需的投资量也是很大的，进入广州一家甲级写字楼安装一块液晶显示屏的费用，动辄上万元，如果不采用特别的方式，分众传媒前景纵然广阔，也很难迅猛发展。分众传媒的发展只能借道纳斯达克，风险投资完成了前期的作业以后，后期由资本市场来接力。因此，我们看到了3i集团、软银、高盛等国际风险投资基金的一次精彩表演。既然瞄准上市，分众传媒便极其注重概念的打造，而这个概念关键要回答一个问题，即盈利是否可能?分众传媒有关负责人表示，“作为传统媒体