丰田汽车模具制造技术
一、丰田模具设计与制造部门概况
丰田汽车公司中与冲压模具设计制造有关的部门要紧有两个，其中负责模具设计的是第八生产技术部，负责模具制造的是ST部（ST为冲模的英文缩写）。它们都直属于总公司，生产技术1-8部属于生产预备部门，冲模部（ST部）属于工机制造部门。
1、第8生产技术部
其要紧职责是模具设计和冲压设备预备，加上它所属的打算、生产预备、部属等科室共有将近350人。
其中与模具设计有关的技术室有三个，它们是由从事的产品制件的类型来划分的：
部门职责人员
一室车身周边件模具设计
（车门、机盖、后行李厢盖）约70人
二室主车身件模具设计
（侧围、翼子板、顶盖等）约75人
三室底板、梁架件模具设计
（地板、发动机舱等）约30人
每个室又分为冲压工艺与模具结构设计两个组。
专业化分工是丰田模具设计部门工作的特点:
a．模具设计内容细分
丰田把模具设计分成三个工序：工序设计、模面设计和结构设计，分工明确，分别由专门人员负责。工序设计要紧完成工序草图、dl图设计、作详细的模具设计任务书、模面构想等，模具设计的要紧制造性劳动都在这一步靠人脑完成。模面设计几乎是单纯的曲面造型，结构设计的重点在于模具结构的具体实现。b．人员专业化分工细微
各个室只负责一类产品件，每个人在一定时刻内负责同一个件，甚至是同一类模具。由于丰田每年开发的新车可达十种，这确实是说，可能有的人在一年内画十套专门相似的前车门外板拉延模，其专业化程度可想而知。
c. 模具的社会大分工
日本的模具制造专业性分工专门强，丰田尽管自己的模具制造能力专门强，但它并不是什么模具都干。比如，整车所有件的冲压工艺和模具的整车和谐，都由他自己负责，但模具设计和制造他只干车身内外覆盖件，地板和梁架件全部到定点厂家外协。不但丰田如此，国外的大汽车公司所属模具厂无不如此，比如日本大发公司模具厂，甚至只做侧围、翼子板、顶盖等有限的几种外覆盖件。这能够看作是一种进展趋势，在韩国、台湾甚至是专业模具厂家也是向只做几种件的更专业方向进展。
2、模具制造部（ST部）
丰田ST部负责模具制造和新车整车模具的和谐，并一直到大批量生产之前的冲压生产预备。
ST部构成：
科室责任人员
技术室生产技术开发、生产打算生产预备、设备打算 89人
NC课 NC编程、检查 175人
实型课验具、实型制造 142人
机械课机械加工 173人
钳工课钳工、装配 237人
调试课试模、调试 204人
总共 :1020人
要紧数控加工设备：
构造面加工数控铣床 39 台
型面加工高速、五轴五面铣 15 台
新型一体化加工设备 6 台
其他小件加工设备 31 台
3 、丰田的模具设计和制造能力
模具设计与制造能力：每年大约可开发10个轿车整车模具；
模具产量（标准套）约2000套/年；
内制率60%（外协40%）；
要紧产品中：模具占80%；
验具占7%；
其他占13%；
全年完成模具制造成本预算近200亿日元。
人均模具产量 2 标准套/人。
年模具制造成本（不含设计）约600万日元/套
工时成本（平均）约1万日元/小时
整车模具设计制造周期 12个月（由车身设计完成至新车批量生产）
其中包括整车全部模具设计周期 5个月
制造周期 5个月
调试周期 6个月
由此可见，丰田一年的轿车生产能力大约500万辆（日本国内部分约占50%），是中国大陆轿车产量的十倍，而模具设计制造能力也超过我们全国汽车模具生产能力的数倍。丰田的整车模具制造周期，远远短于我们的一样单套模具制造周期，它的标准单套模具制造周期为三至四个月，在我们看来依旧一个妄图。我们的模具质量水平与丰田相比相差更远。
3、丰田一样模具制造周期
丰田把模具的制造打算形成了标准化，依照模具的复杂程度可分为短周期、标准周期和长周期三种。
现以单套模具的设计制造周期（拉延模，标准周期）为例：
冲压工艺20天
模具设计20天
模面设计 8天
NC编程 15天
实型制作 7天
铸造12天
机加工 9天
钳工装配 7天
单套拉延模总周期62天，其中制造周期52天
以上周期包括模具的设计、制造直至模具初次试模完成为止。假如再考虑产品件各序模具的总周期，单个制件各序模具的总周期，要在拉延模的基础上再加22天（包括模具调试，但不包括整车调试），总共84天。
以上天数均为工作日（节假日除外），换算为日历日大约为20天等于一个月，也确实是单套模具制造周期三至四个月。
丰田的模具制造也是按照准时化生产方式进行的，全部倒排打算，打算到每一个工作日，不提早投产，幸免增加在产模具。我们的倒排打算往往是为赶工期，人为的压缩工期。而丰田的倒排打算，是为了在必要的时候生产出必要的产品，幸免提早投产造成生产过剩的白费。
二、丰田模具制造技术
近十年来本人曾在日本多家模具制造厂进行过较为深入的学习和考察，先后累计时刻达6个多月。对比以后发觉，丰田的模具技术在日本的模具厂家中也是十分突出的，不管是能力、效率及技术都不愧为世界一流水平。通过对丰田的了解我们能够看到，世界汽车模具制造技术正在向这些方向进展：运算机前的操作逐步代替现场操作，以高精度加工代替人的手工劳动，模具的设计、制造高度标准化，单件生产方式向流水线式生产方式进展等等。结合我们国内的模具制造情形，丰田在以下一些地点与我们有专门大的不同，值得我们专门好的借鉴。
1、冲压工艺设计
a、精细模面设计
我们常说的模具设计实际上分为三个部分：冲压工艺设计、模面设计和结构设计。这三种设计的内容和侧重点是完全不同的，丰田的工作流程为先有冲压工艺设计然后指导模面设计和模具结构设计，分别由不同的人来做，专业分工专门明确。传统的冲压工艺设计采纳工序图或是DL图，它的模面设计是专门粗略的，以如此的图纸指导下的工艺造型，必须在后序靠人工修整、制造工艺祢补，造成模具制造的人工钳修量专门大、周期延长。丰田在设计时期通过运算机的曲面造型，完成模面的精细设计。比如：针对进料量不同设计各种拉延筋，同一套模不同部位的拉延筋截面不同，防回弹、过拉延处理，最小压料面设计，凸凹模不等间隙设计等等。精细模面设计的结果，能够极大的减少型面加工，减少钳修，减少试模工时，它的作用非同小可。
对比之下，国内的模具设计还停留在结构设计时期，模面设计没有受到专门好的重视，模面实际上是靠后天完成，模具设计的落后造成了制造的落后，也就毫不惊奇了。
b、板料成型分析技术应用情形
丰田公司从5-6年前，开始应用有限元法做运算机模拟板料成型分析，要紧应用的解算软件为美国的dyna3d，他们通过了近三年的努力才达到有用水平。目前，丰田建立了一个整车身各种典型件的分析结果库。对一个新车型的件，假如成型性没有太大的变化，只是参考原工艺不做分析，只有专门的新造型才做板料成型分析。丰田的新车要做样车，对造型专门的件除了做板料成型分析外一样还要做简易模进行验证。因此，丰田人认为目前板料成型分析还不是一件必需的、简单的事，不管是周期依旧成本都有专门大代价。
本人认为，丰田的车型开发量专门大，车型之间变化不大、类似件专门多，又积存了丰富的人的体会，板料成型分析确有用武之地不多，建立一个分析结果库是一个好方法（日本富士模具公司也是这么做的）。反观国内现状，一方面模具厂专业分工专门低，各种件都会遇到，难有现成体会，看起来更需要板料成型
技术。另一方面，技术水平低支持环境差（如：板料参数、摩擦系数等难把握），模具厂应用起来，要达到有用（不讲成效、不计代价的研究不算）也是专门困难的。即使是成立专业分析公司，考虑用户数量、周期、价格等因素，可能也难成立。
目前，这项技术在国内的实际应用成效还难有定论。
c、模面设计体会积存机制
丰田的设计部门除手工勾画草图以外，设计已全部运算机化，一样设计人员除一台工作站外还有一台笔记本电脑。但，真正制造性的设计依旧靠人脑，专门是靠人的体会积存。丰田专门强调体会积存机制：只有集体的体会不能有只属于个人的体会，比如：资料的统一治理，草图设计的小组讨论，图纸的多部门集体审核，设计标准、规范的经常性增改等等。体会积存机制是丰田能够不断提高模面精细设计的要紧手段。比如：模具加工完成之后，一样模具型面不用研合，刃口不必对间隙，钳工只负责安装，在初次试模时也不能随便修调模具，调试模具有模面设计人员在场，初次试模缺陷需要记录下来。最后的休整结果，像拉延筋、拉延圆角变动、对称件的不对称现象等，还要进行现场测量。这些资料的积存、整理、分析、存档，差不多上模面设计的体会积存，并随时加入到下一次的设计中去。丰田的模具设计和调试过程，真正做到了是一个闭环制造系统，借助于这种自我完善的体会积存机制，模具的设计越来越精细，越来越准确。
d、间隙图设计
在丰田，模面设计实际上是由曲面造型和NC编程两部分共同完成的，为了传达和描述模面设计思想，就产生了除DL图、模具图之外的第三种图---间隙图也叫质量保证图。
间隙图本人在往常还没有知识过，这可能是丰田的一种制造。模具的设计不是单纯为了设计出一种机器，能够完成它一定的动作就完了（这只能叫作结构设计），模具设计的最终目的是为了保证它所压出的产品件是合格的高质量的，间隙图确实是如此一种专为保证产品件质量的图。质量保证图中，要紧包括如此几项内容：模具实际符型面区域、各个符型区域的间隙值、工艺要求的模面变化情形、拉延圆角的变化、各种模面的挖空等等。凡是无法通过曲面造型实现的模面设计，都通过间隙图的传达，依靠NC编程的设计来实现，在那个地点NC编程也不再是单纯的实现模具结构的加工，它实际上也参与到模面设计中来了。因此，间隙图的应用也是精细模面设计的一种必定。
e、大规模生产对模具的阻碍
丰田的生产规模是世界一流的，它在模具设计如何适应大规模生产的要求方面具有丰富的体会。
提高材料利用率：关于大批量汽车生产来说，提高板料的利用率是模具设计的第一大事。只要把材料利用率提高几个百分点，模具的成本就可乎略不计了。假如一套模具40万人民币，只相当于100吨钢板的价格，以寿命50万件运算，平均每件节约0.2Kg钢板，就足可节约出这套模具费用了。
减少冲压工序：模具设计的趋势是，零件的合并，左右对称件合模，前后顺序件合模等等，原先几个件合成一个件，不同的件合在一套模，模具越来越大，单件工序大大减少，整车模具数量越来越少，这对降低冲压的成本起关键作用。例如：丰田把整车制件的模具系数，由过去的3点几降到2左右。
冲压自动化：为适应冲压线完全自动化，模具必须考虑机械手上下料，废料的自动排出，气动、自动和传感装置普遍采纳等等。
模具的快速装换：冲压线的换模时刻，也成为一个模具设计必须考虑的问题。如：拉延模完全以单动代替双动，模具自动卡紧，换模不换气顶杆等等。
2、模具结构的设计和加工
设计有两种目的：一个是面向设计本身，一个是面向制造。设计者在画图过程中逐步完善自己的设计思路，图画完了，自己也清晰了，因此图纸第一要设计者自己看得方便，并使设计的工作效率高。另一方面，设计要面向制造，以提高生产效率为最终目的。
我们应当认识到不同的生产工艺流程决定了图纸的表达形式。传统的模具总装图加零件图的形式，适应的是非框架结构的模具生产。采纳大型数控铣加工以后，模具总成图成为更好的形式。在全面应用CAD设计之后，假如生产方式没变，那么二维设计和总图设计也可不能变，只是把图板换成了屏幕和键盘。我公司在97年曾一度改二维设计为三维实体设计，然而成效并不行，设计效率降低、生产上也没有得多少实惠。
丰田在CAD三维实体设计与制造紧密相配合方面为我们提供了比较成功的体会。
a、实体设计
丰田的模具设计已全部采纳三维实体设计，应用的软件为enginner。
模面设计与结构设计的分开：丰田把模具结构设计与模面设计完全分开的，前者是实体设计，后者仍旧是曲面设计。在结构设计中模面部分只是示意性的，可用于实型加工，不能用于模具加工。这种分工大大简化了模具实体设计，这种简化对三维实体设计的成败专门重要。
取消二维图纸：尺寸标注大约占绘图工作量的40%，丰田不绘制传统意义上的二维图纸，也就完全省去了这一部分的工作量。取而代之的是依照各工序需要，给出必须的三维立体简图，和标注必要尺寸的平面简图。假如从三维设计动身，最终得二维图的结果，那把一个三维实体转变成符合人看图适应的二维图，将是专门费时、费事的，设计出的实体变得毫无价值，这明显违抗了实体设计的初衷，丰田的成功之处确实是没有这么做。
搭积木和编辑式设计：三维实体设计采纳搭积木式设计，依靠三维标准件和典型结构库，使模具结构极大的标准化，变二维绘图构思为三维立体布置。同时大量借用已有的相似模具结构，通过简单编辑、修改，完成新模设计。这对设计者来说，是观念上的一场革命，假如还墨守成规，先画平面图再生成立体型，那三维设计的优势就成了负担，效率太低了。
干涉检查：在二维设计中，往往设计者并没有真正的建立起三维的模具形象，对复杂的空间问题只能靠断面图，一旦体会不足，考虑不周，空间干涉就再所难免。三维实体设计最直截了当的好处，确实是专门直观方便的干涉检查，甚至能够作运动干涉分析。以往二维图设计时的一个老大难问题，在实体设计面前迎刃而解。
实体设计中的删繁就简：实体设计直截了当面向制造，它所设计的繁简因加工需要而定，完全不必考虑人的看图适应。比如：铸件的倒角，在加工中凹角靠刀具完成，凸角靠人工修整，因此，设计中就不必做了；又如：标准件，完全是采购件，在设计中也能够变成示意性的简单几何体等等。还有许多设计工作，实际上是靠后序的工艺规范完成的，如螺钉孔位置，镶块形状等。因加工需要而设计是最经济的设计。
半自动设计：丰田在实体设计的基础上，对拉延模等一些结构典型而标准化比较高的模具，差不多开发出具有一定功能的辅助程序，做到半自动设计。比如：
拉延模结构设计一样都交给，新手、女职员来完成，设计一套模全部工作也用不了一周时刻。
b、实型数控加工
实体设计的第一个用途，确实是铸件泡沫实型完全采纳数控加工。丰田的实型模是用一整块矩形泡沫数控加工出来的。实型的数控化加工生产，确实是通过对实体模型的工艺编辑（如：加工面贴加工余量，模型分层编辑等），再通过数控编程，泡沫毛坯下料，数控加工，人工粘接和修整等几道工序完成的。在丰田，实型的生产职员，已完全从手工制作转变到大量的数控编程上来了，现场的简单人工粘接和修整工作，由临时工所充当。实型的数控化生产直截了当得利于实体设计，而又提高了铸件的精度，为后序的精细加工带来极大的优势。
c、构造面数控加工
模具构造面确实是模具型面以外的机加工面，如：导向面、镶块安装面、螺钉孔、其他需加工面等等。这些在丰田也差不多上靠编程，数控加工出来的。实体设计为模具的构造面数控编程加工带来了可能。构造面加工编程化，能够大大提高机加工效率，减少现场的人为操作失误，提高加工的自动化程度。因此要做到这一点，除实体设计之外，还要作许多工作，如：自动对刀、刀具治理、加工参数、编程体会等等，这方面我们与丰田的差距就更大，没有这些基础，构造面的编程加工是不可能的。
丰田通过实体设计真正做到在模具结构上的CAD/CAM一体化，也只有一体化，取消绘制二维图的束缚，实体设计才显示出的它的价值，两者应该同步进展适宜得彰，这确实是丰田为我们提供的体会。
3、高精度加工
模面的加工是模具加工的重点，丰田在近年来大力进展高精度模面加工技术，取得了让人耳目一新的成果。
a、型面的高精度加工
型面高精度加工要紧表达在如此几个方面：提高模面加工精度、提高加工到位程度、实现模面的精细设计。高精度加工除机床精度和刀具的治理外，要紧是靠编程技术的改进来实现的。
加工方法包括等高线加工、最大长度顺向走刀加工，精加工走刀移行密度达到0.3mm，同时改垂直刀为30度角的高速加工等等方法，以提高加工精度。同时在凹角清根、凸圆角加工到位、操纵模具配合的不等距间隙、最大可能的缩小符型面方面都要加工到位，以实现模面的精细加工。
b、二维刃口的高精度加工
丰田的二维刃口镶块加工，采纳在专用的镶块加工流水线上，单块加工成活，加工精度能够达到按销定位装配，合模无须对间隙的程度。当二维刃口整体加工时，也采纳在线测量的方法来保证凸凹模的合模间隙，二维刃口的高精度最大的好处是能保证制件的修边毛刺得到专门好的操纵。
c、高精度加工的成效
丰田通过高精度加工，使模具精度达到了模面的少钳工、无钳工化的目标。丰田的标准打算中，由机加工完成之后到第一次试模之间，只有七个钳工工作日，它差不多是钳工装配时刻，而没有钳工修磨工时。在丰田，模具一经加工完成，差不多上不用修圆角、不用开间隙、不用修清根，不对刃口，不研合，甚至拉延模的型面都不用去刀痕、不推磨，唯独的钳修确实是用油石推磨拉延凸圆角和压料拉延面。而且第一次试模，无须修模的试压制件合格率都达到80%以上。假如
不是亲眼所见难以让人置信，这确实是精细模面设计和高精度加工的威力。
4、其他技术
a、模具材料
丰田的拉延模材料要紧采纳球墨铸铁而不是目前国内流行的合金铸铁。球墨铸铁焊接性能、可加工性能好、耐磨性能和表面淬火硬度都比较理想，而成本比合金铸铁要低得多了。修边刃口材料，选用型材镶块而不是符型的铸钢，要紧是因为铸钢成本要高得多。最值得注意的是，丰田现差不多大量采纳基体与刃口一体化的专门铸铁材料作修边模，使模具的机加工成本大为降低。请注意那个地点的刃口既不堆焊，也不是钢材，铸铁整体刃口只经表面火焰淬火，直截了当用于几十万次寿命的薄板料修边模。而且这种铸件的成本还不高。
b、表面处理
丰田的拉延模型面的表面处理，要求较高的采纳电镀，其它模，翻边、修边刃口镶块差不多上采纳火焰淬火。日本目前没有采纳离子渗氮技术，据丰田人讲，也有试用的考虑。对厚板料长寿命的刃口材料，丰田采纳具有自己专利的专门钢材，也是火焰淬火。而先加工成型，后整体淬火的方法，由于淬火带来的变形只能靠人工修整，在丰田没有见到使用。
c、模具生产中的检验
模具是单件生产，保证质量是一件专门困难的事，国内的模具厂大都配备大量的专职工序质检人员，这严峻阻碍生产效率，但质量把关成效还不佳。丰田是如何做的呢？
工序检验：丰田人认为产品的质量在源头，设计、工艺、编程、机床、刀具才是质量真正的保证，质量是生产出来的而不是检查出来的，因此，模具各序之间没有专职检验，只有自检和互检，质量的把关靠得是每一个生产者。
型面检测：模具的型面也差不多没有测量检验。大量的型面检测，如测拉延圆角，拉延筋的修正量，曲面的光顺度等要紧是为了模面设计积存体会，而不是为了检验模具质量是否合格。
制件检测：丰田的产品件检查，要紧靠三维测量机进行自动数值检测，但他们也做验具，验具只起产品件定位支撑的作用。因此验具结构简单，没有强制卡紧装置，他们的产品件检测几乎是处于自由状态下的检测，这对产品件的符型性是一个专门严格的要求。
三、技术进展动向
前几年我们看到发达国家的汽车模具行业看起来在萎缩。因为，当时认为模具生产离不开人的手工劳动，发达国家具有工资成本高、没有人情愿干这一行等因素，模具行业大有向第三世界转移的趋势。通过丰田的进展，我们有了一些新的认识，模具生产越来越依靠高科技，完全能够把人工劳动降到专门低，汽车对模具生产的需求最重要的是高质量和短周期，在大规模汽车生产中，模具本身的成本远远不如模具的使用成本更重要。从这一点上看，目前我们的模具生产不具什么优势，这种工业转移也可不能成潮流，这十多年来，我们通过硬件的技术引进得到的技术进步，并没有祢补上因人家更加努力的追求技术进步而带来的新的差距。换个角度说，假如汽车模具行业确实向第三世界转移的话，那一定是个夕阳产业，目前汽车模具在车身材料没有突破性变化的情形下，依旧有一定的进展空间和需求的。
1、重点进展运算机技术
丰田模具制造技术进展的重点，在于突出运算机的应用，越来越多的人从生
产现场转移到运算机前。实体设计加上数控编程，取代了人工实型制作和机床操作。精细模面设计和精细数控编程大大减少了钳修，高精度加工取消了模具的研合、修配。现在数控编程人员已超过了现场操作工人，数控编程的工时费用，超过了机床的加工工时费50%，编程的周期超过了机加工周期。运算机技术应用的进展，目前没有降低模具成本，但模具生产已从依靠人的技巧转向数控化的自动、半自动化生产，这种高精度和无人化加工，使模具和产品件的质量有了极大的提高，生产周期大大缩短，运算机技术使模具制造技术又达到了一个新的高度。相比较就能够看出，国内目前的运算机应用还比较初级，并不是我们的机床和软件不行，而是在应用的基础技术上有专门大的差距，即使是把丰田的技术全搬来，真正做到那种成效，也不是一件容易的事。
2、消灭钳工
原先我们认为，模具这种单件生产、型面复杂的产品，离开手工是不可能的，而丰田提出要消灭钳工。消灭钳工是一种目标，要紧是指极大减少或完全幸免修磨和调整钳工（装配钳工依旧要的）。正如我们在前面所介绍的，目前丰田的这一目标已差不多实现，除修磨拉延面和拉延凸圆角外，推磨、修模和调配钳修，已大部分属于专门或祢补设计、制造的缺陷，不再是一件必要的和正常的工作。我们举个例子，拉延模型面的光洁度历来是我们强调的质量标准，过去为达到这一点要紧是靠钳工推磨。为减少或不推磨，就要减少铣削刀痕余量，有人主张采纳垂直型面加工的五轴铣床，也有采纳数控型面磨。这些丰田也都采纳过，但实践证明，五轴机床成本高、效率低，编程十分困难，成效也十分不理想。最后，丰田采纳高速、小移行的三轴铣削加工方式，得到高精度型面，把圆角人工推磨，而其他型面干脆不修磨，模面带刀痕拉延。结果证明，尽管模面谈不上光洁度（还带刀痕呢），但即使是表面质量要求专门高的轿车外板件，除制件内表面有一些拉痕外，对有用的制件外表面没有任何不良阻碍，确实是需要电镀的那些模面，也同样是带刀痕电镀。据说德国和美国有些汽车模具厂也早已废止了型面推磨。这对那些追求模具表面光洁度的人来说，真是命运开了一个大玩笑。同样，对型面凹角采纳清亏，立面加工采纳30度头防让刀，用不等间隙操纵制件成型压力等等各种方法，现在凸凹模的配合精度，使研合和钳修失去意义。
因此，某种意义上的消灭钳工，不再是一个梦。因此，在国内，目前一个模具厂如何样说服用户同意这种带刀痕的模具依旧一个大课题。
3、一体化加工
丰田的机加工车间现场，有三种数控加工线：第一种是由几台床身可互换的数控机床组成的加工线，一条线里包括底面加工、卧铣、粗铣、精铣各种机床，配套分工明确，工件换机床时不必重新装卡找正，这条流水线大约是80年代的产品。第二种是带立体仓库的无人职守的揉性加工机群，这是90年代初的产物。第三种是近年才投入使用的粗精加工一体化、高速、高精度、五面加工中心。第一种加工线，它的单机确实是我们目前使用的数控机床，但机床为多工作台式，它的不重新装卡找正方面效率专门高，而我们还差不多上停留在单机作业的水平上，专门值得我们借鉴。关于揉性加工机群，尽管专门先进，但操作起来专门困难，预备工作和时刻专门长，假如没有专门大量的精加工任务，使用起来并不有用，确实是在丰田也是如此，看来这不是一个成功的方向。一体化加工中心是目前正在进展的最新技术，它的优点是，集各种机床优点之大成，除底面加工之外，一次装卡，粗、精、卧，高功率、高精度、高速面面俱到，十八班武艺样样熟知，加工效率专门高。缺点是机床成本专门高，需要环境要求也专门高，用它来粗活、
重活一起干时是不是专门经济呢？还不得而知。但，无疑这是一个专门理想主义的技术，代表着数控加工技术的进展，应引起我们的注意。
小结：丰田的技术告诉我们：好的模具应该是设计出来的；模具也能够流水线生产；高新技术应用是模具制造技术进展的动力；国内汽车模具业与世界先进水平相比还有较大差距，假如我们不努力，这种差距不是缩小，而是会拉大。通过上文，我们只是把在丰田公司所看到的一些印象深刻的、与国内对比性比较强的东西简单排列在一起，并不全面也不细致，期望这些材料能给同行以摸索。我们感到我们与世界先进水平的差距是一种专门大的压力，面对世界经济一体化的潮流，你假如不是世界上最好的，你可能在国内也站不住脚。国内的汽车模具厂家不是专门多，但却吃不饱，我们高质量模具的市场被周边国家和地区的模具厂占据了，我们不向世界上最先进的模具技术学习，还能生存么？
本文由一位曾经去过丰田公司的元町公厂进行培训、学习的朋友提供。
整理由syzhaoqian完成！
建立流水线式产品开发流程 近，一批由国内汽车企业研发的产品不断在市场上亮相，有关中国汽车企业的心头之痛―――产品自主研发的话题又频频见诸报端。在人们为中国将成为世界第三大乃至第二大汽车市场而欢欣鼓舞的同时，也不禁要问，中国如何才能发展出与其汽车大国地位相匹配的产品自主开发能力？日前，全球著名的管理咨询公司科尔尼公司在研究分析了全球汽车工业的产品研发发展趋势后，结合中国汽车企业的现状，提出了建立“现代化流水线”式产品开发管理能力的新模式。 产品开发压力不断增加，是全世界汽车企业面临的共同问题 受快速变化的全球环境和技术发展的驱动，汽车产品开发工作的复杂程度不断增加，具体反映在产品和技术两个方面。从产品层面上来说，主要反映在越来越多的产品种类、越来越高的产品性能和要求、越来越短的产品市场生命周期及越来越大的价格和成本压力；从技术层面上来说，其主要特征是技术复杂性程度的不断提高，所需技术开发资源的不断增长，以及新技术生命周期的不断缩短。 推动这个趋势的基本驱动因素首先来自于消费者，是越来越个性化的需求，导致了市场的不断细分和产品的差异化；但同时，它也得益于新技术的层出不穷，包括新型材料的应用，“XbyWire”电子技术的应用，全球定位系统的应用等。这些新技术的出现，既刺激了新的消费，同时也提出了技术研发上的更高要求。 伴随着这些变化带来的直接影响，是居高不下的产品研发成本。德国大众为高尔夫车型的推出投入了13亿美元，奔驰的A级车开发耗资14亿美元，而通用的Vectra车型推出成本更高达18亿美元。
当然，汽车企业在研发方面所面临的挑战，还不仅仅局限于成本的控制，在如何缩短开发周期上也面临同样严峻的挑战，因为任何产品计划的延误，都会造成数以亿计美元的损失。目前行业的平均开发周期已由过去的36个月缩短到了24个月左右，在这方面一向领先的丰田公司，更在其新推出的花冠（Corol?鄄la）车型上实现了12个月的开发周期目标。 面对挑战，众多跨国汽车企业一方面通过平台共享和战略联盟等方法来分摊成本，另一方面都在积极地从研发效率的提高着手，努力将研发管理水平提高到一个新的高度。以现代化流水线作业为范本而构建的所谓产品开发“工厂”的概念，就是在这样的背景下应运而生。 出色的流程管理能力，是难以模仿的企业核心竞争力之一 想像一下，如果一个工厂采购来的是合格的零部件，却把这些零部件扔得乱七八糟，那么生产线上的工人如何能把它们很快地装配成一辆汽车呢？如果没有规范的管理，即使产品开发引进的是先进的技术，也仍然不能形成一个有效完备的产品开发体系。 综观全球汽车业成功和失败的例子不难发现，未来的指胜因素已不再是对核心技术的掌控，甚至因为所有的汽车技术都在朝着商品化的方向发展，也不是自有研发能力的差异，而是对研发流程的出色管理能力，这是难以模仿的企业核心竞争力之一。 “流水线”式产品开发流程的特征，就是规范化的产品开发流程：它通过流程的标准化，来有效地控制生产的节奏以提高效率；通过对产量的考核，来有效地提高资源的利用率；通过对工作的外包，来地优化资源配置，并有效地将配套供应商提供的各个设计“部件”组装成终的产品。
目录 内容页数 1.概述 1 2.新产品的种类 2 3.新产品开发的组织和运营2~3 4.新产品开发的流程4~11 5.质量企划和ME活动场所11~15 作成 2005年3月10
第2章 新产品开发的概要 1. 概述 汽车是成批次生产的，为了能够在世界各地各种环境下使用而和社会紧密联系的商品。因此，节省资源，降低排气公害，振动噪音的减少，安全保证等适应社会的要求是不可欠缺的。 在这基础上，运用凌驾与其他车之上的技术，符合流行趋势的样式，能让客户满足的高性能、低价位有魅力的的商品的制造以及在适当的时候把它商品化，十分重要。 在技术领域上，大致分为“研究，新技术开发”，“产品开发”，“号口（*注）对策”和“管理业务” 区分 业务内容 研究开发 以外形设计，新机构，新材料，新加工方法，现象解析以及考核为对象，在产品开发企划立案之前的阶段的研究和先行技术开发。 产品开发 按照车辆的个别新产品计划开发 号口对策 新产品的生产移行之后，现有车的改良 管理业务 为了技术上的活动能够顺利进行，而从事各种业务 把型号改良的转换的生产开始叫号口开发简称号口。 词的来历，作为制造进度管理手段，和现在的组号的意思一样， 但是，在丰田公司，号口就是批量生产的意思 关于研究开发在13章讲述，这里只简单介绍一下产品开发业务。 安全预防·冲突安全性 节省资源·节省能源 ·低公害 ·低燃费（轻量化） ·再利用 ·低振动，低噪音 经济性 驾驶性能 信赖性·耐用性 售后服务 操作·安全性 舒适性
2. 新商品的种类 在汽车行业里，被称为新商品的，有几个种类，一般地，按表2-2的内容进行开发。 一般的商品，都有型号寿命这一概念。型号的生命周期越长，生产等的设备折旧费就降低，成本也会下降，但同时，因为车型陈旧，消费者的购买欲也会下降。 乘用车的场合，通常每4-6年进行型号全部更新，并在这中间，进行小的改动，以防止车型陈旧化。 3，新产品开发的组织和运营 （1）．CE（Chief engineer主任技师）制度 本公司的新产品开发，是以CE制度为中心进行的，从新产品的企划到销售后的市场评价，都对应着同一人格的CE，在这个基础上，进行产品的开发。把创造有魅力的商品，并适时地提供作为目标，集中有限的设计检验人员，资源，机动的运用，提高开发速度以及效率化。在1955年销售的皇冠开发时，引入了这个制度（当时叫主查，和现在的主查多少有点不同）。 这和其他公司相比，领先20年以上，是现在本公司产品开发的基石。另外，为了更有效率的做出更有竞争力的产品，以车底盘为单位，作为CE的主管，存在ECE （excecutive chief engineer）. 图2-2所示，CE制度下的CE和各部门的关系。 （2）．新产品开发体制 图2－3所示，在CE制度的基础上的新产品开发体制。 凌志中心，第一丰田中心，第二丰田中心所属CE，根据市场情报，技术情报等进行新产品的企划，并在全公司会议上作出开发提案。 这个提案被承认，则对关联部门作出开发指示，进行具体的开发
丰田公司战略分析 ——“召回事件”后的丰田战略思考 前言 20世纪70年代之前，在汽车产业的王国里，美国可谓是一方独大。底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守，其中福特和通用则是当时的典范。而那时的丰田无论在技术上还是规模上都是不能与其相提并论的。然而，几十年间，丰田公司已今非昔比，光芒四射。自2008年起，丰田逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。 然而，在丰田快速发展的进程中，我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的独特而高效的企业发展战略。丰田之所以能取得如此辉煌的成绩，很大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化发展经营等方面的深谋远虑和战略规划，同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同，并被同行们纷纷效法。因此，我们不得不承认，在全球汽车产业的发展和革新进程中，丰田公司功不可没! 但是，世事难测。就在“丰田模式”大行其道，丰田公司如日中天的时候，2009，丰田汽车全球大规模召回事件却给这个汽车行业巨头以重重一击。前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场，召回数量逾千万的找回风波，恐将给丰田公司带来进22亿美元的损失。然而，在为这一行业领军惋惜的同时，在召回事件渐渐平息的今天，似乎我们更应该吸取教训、总结经验，以戒后人。 本文则从丰田公司的各方战略出发，在简要介绍丰田公司相关背景的基础上，细致分析了丰田公司的产品生产、供应链管理及国际化经营战略，最终结合丰田召回事件，解析与此危机相关的战略诱因。 一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰
项目部 A销售质量 1. 市场调查表 2. 新产品市场调研报告 3. 新产品市场营销计划 4. 企业总体市场调研报告 5. 产品建议书 B、外部顾客满意度 1. 外部顾客满意度调查 2. 外部顾客满意度分析报告 3. 外部顾客满意度的改进措施 4. 与竞争对手、行业水准比较（年度业务计划的输入） C、合同评审、库房管理 1. 生产能力调查资料 2. 顾客订货信息登记 3. 重要、特殊、一般合同评审资料 4. 合同/订单100％履约率月报及趋势分析、措施。 5. 合同/订单/销售计划更改、更改信息传递 6. 成品储备定额、优化目标 7. 成品周转率月报，优化目标 8. 成品状况检查 9. 成品库房帐、卡、物一致 10. 发货审核 11. 年度、月份销售计划的传递 12. 顾客档案的建立 13. 销售人员/合同评审人员授权书 14. 新产品投标、报价管理 15. 收发存的交接手续 16. 包装损坏统计、纠正措施 D、售后服务 1. 顾客访问计划 2. 顾客访问单 3. 年度服务报告 4. 顾客质量信息反馈途径、处理方法、闭环。¨ 二、产品开发部 A、过程审核 1. 审核员的资格（具备2年产品/过程开发工作经验） 2. 过程审核年度计划和审核实施计划（按产品组） 3. 过程审核提问表 4. 审核实施（审核记录表、首末次会议记录等） 5. VDA 6.3过程审核报告 6. 不符合项纠正措施计划 7. 纠正措施效果的验证
B、过程开发和策划 1. 从公司产品中选出典型产品模拟开发一套APQP数据和资料 2. 从公司产品各系列中分别选取某一型号产品作： ¨ 流程图→FMEA→控制计划→作业指导书 ¨ 对工艺相同的产品在控制计划中附以引用清单 ¨ 根据现生产出现的不合格以及缺陷问题进行P-FMEA的动态完善，并不断磨合生产控制计划。 3. 过程能力CPK/PPK分析（针对特殊特性），目标稳定工序CPK≥1.33，不稳定工序PPK≥1.67 4. 并对计量值安全特性制定升值计划CPK≥1.67。计数值特殊特性达到“0缺陷”目标。 5. 针对顾客关心的项目、特殊特性制定并实施优先持续改进计划。 C、统计技术应用 1. 在过程开发和策划（APQP）阶段确定统计技术的应用需求。 2. 按照VDA6.1提问22所列的5个应用环节规定应用范围。 3. 制定统计技术的应用指导书（重点是TQM的7种工具和方法以及QS9000的SPC参考手册）。 4. 对使用者进行统计技术的培训和指导（掌握基础统计概念，如变差、能力、过渡调整等）。 5. 定期检查统计技术的应用有效性。 6. 防错技术一览表 D、产品安全性（关键特殊特性控制） 1. 产品责任原则众所周知（制定宣传手册）。 2. 15年存档责任便于“举证倒置”。 3. 安全性产品应急计划。 4. 安全性产品标识（全过程＝文件、记录、现场）。 5. 本企业产品缺陷后果所引起的法律责任和诉讼展示表。 E、制造过程控制 1. 环境条件要求 (V14.6、QS90004.9) 2. 特殊特性的确定(QS90004.9.d1)见G条款 3. 过程监控和作业指导书(V 4.9.2、V13.7、V14.5、QS90004.9) 4. 维持过程控制 (QS9000 4.9) 5. 机器能力和过程能力要求 (V14.1) 6. 作业准备的验证(V13.7 QS90004.9)控制图和末件比较方法 7. 特殊过程控制 (V14.3、QS90004.9) 8. 预防性维护保养的实施(V14.4、QS90004.9) 9. 偶发性事故应急计划 (V19.6、QS90004.9)供应中断、劳动力短缺、关键设备故障等 10. 过程更改的控制要求 (V14.2、QS90004.9) 11. 外观项目的控制(V09.2、QS90004.9) 12. 生产过程有效性评价（V14.7、QS90004.2.6.1）
一、市场调研阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，如果不经过很细致的市场调研可能就会“打水漂”了；现在国内有专门的市场调研公司，汽车公司会委托他们对国内消费者的需求、喜好、习惯等做出调研，明确车型形式和市场目标，即价格策略，很多车型的失败都是因为市场调研没有做好。譬如：当年雪铁龙固执的在中国推广两厢车，而忽视了国人对“三厢”的情有独钟，致使两厢车进入中国市场太早，失去了占领市场的机会。 二、概念设计阶段 概念设计主要分三个阶段：总体布置、造型设计、制作油泥模型。 1．总体布置（草图） 总布设计是汽车的总体设计方案，包括：车厢及驾驶室的布置，发动机与离合器及变速器的布置、传动轴的布置、车架和承载式车身底板的布置、前后悬架的布置、制动系的布置、油箱、备胎和行李箱等的布置、空调装置的布置。 2．造型设计（手绘草图） 在进行了总体布置草图设计以后，就可以在其确定的基本尺寸的上进行造型设计了。包括外形和内饰设计两部分。设计草图是设计师快速捕捉创意灵感的最好方法，最初的设计草图都比较简单，它也许只有几根线条，但是能够勾勒出设计造型的神韵，设计师通过大量的设计草图来尽可能多的提出新的创意。这 个车到底是简洁、还是稳重、是复古、还是动感都是在此确定的。 当然，如果是逆向设计，则就不需要这个过程了，把别人的车型直接进行点阵扫描，然后在计算机中进行造型勾画就行了。 3. 制作油泥模型 随着计算机的应用，草图绘制完成后，可以用使用各种绘图软件制作三维电脑数据模型（这种模型能够直接将数据输入5轴铣削机，铣削出油泥模型），看到更加清晰的设计表现效果，然后进行1：5的油泥模型制作。 完成小比例油泥模型制作后，进行评审，综合考虑各种因素：美学、工艺、结构等，OK后进行1:1的油泥模型制作。 传统的全尺寸油泥模型都是完全由人工雕刻出来的，这种方法费时费力而且模型质量不能得到很好的保证，制作一个整车模型大约要花上3个月左右的时间，现在随着技术的进步，各大汽车厂家的全尺寸整车模型基本上都是由5轴铣削机铣削出来的，这种方法制作一个模型只需要1个月甚至更少的时间。
丰田汽车项目的组织分解结构研究—— 丰田研发组织的变迁和发展：丰田公司1935年生产出第一辆汽车，经过70多年的发展，稳居世界十大汽车公司之列。他通过学习、引进欧美技术和管理模式，很快掌握了先进的汽车技术和生产管理，并根据日本民族的特点，创造了先进的丰田生产管理模式，并不断完善提高。在这期间丰田公司研发组织的发展变迁分为以下四个主要阶段： 第一阶段：1955年以前，采用职能专业部门为中心的研发组织模式，每个职能部门负责汽车的一个专业。这期间丰田公司发现职能型组织结构沟通协调性差，新车上市时间滞后，缺乏有力的竞争力。 第二阶段：1955年以后才有弱矩阵项目形式的研发组织管理模式，任命项目经理，来成立组织来保障，项目经理协调同一产品在各部门的开发。这种模式对于产品咖啡进程改变力度不大。 第三阶段：1965年成立规划部，全力支持项目经理工作，建立强矩阵项目形式的研发组织模式获得了巨大成功并获得业界认可。到1991年12月，丰田公司有7000名员工在16个产品开发工程部工作，同时开发15个项目；其他人员从事辅助性工作，如专利管理、计算机辅助设计系统开发、样品开发等。期间丰田公司的产品开发面临许多问题：几个难题： （1）职能型工程部门太多，工程师的专业非常狭窄； （2）每位职能部门经理负责的新车开发项目过多（15个）无暇顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项目； （3）主任工程师（须在12个分部的48个部门之间进行协调，工作日益繁杂，难以驾驭； （4）年岁较小的主任工程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合； （5）无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发项目之间的关系。 第四阶段：1992年丰田公司成立多开发中心，向多项目管理的研发组织模式转变。强调分产品线平台规划，产品开发部门重组为三个开发中心，在每一个中心内部仍然推行强矩阵的组织结构与项目管理模式，成立第四中心，共享零部件资源。
研发中心名如下 奇瑞汽车工程研究院 江淮汽车技术中心（jac） 泛亚汽车技术中心（通用） 上海汽车技术中心 广州本田汽车研究开发有限公司 长安汽车工程研究院 福特汽车工程研发中心 神龙汽车技术中心（雪铁龙） 东风日产乘用车技术中心花都（DNTC） 东风汽车公司技术中心 一汽技术中心 一汽海马技术中心 海马汽车研究院 天津一汽丰田汽车技术中心（中国）有限公司 上海大众汽车有限公司技术中心 少说也有上百家吧，很多整车企业车身造型设计都是外包的，所以好的汽车设计公司都不是出在整车企业内，如：博通，宾夕法尼那，意迪亚等，上海占了一大部分，你要的企业人数跟成立年份太过繁琐，没法全部给你，自己点链接进去看，部分名单如下： 上海同济同捷科技股份有限公司 https://www.doczj.com/doc/3415673808.html,/resume/util/57913.html 上海澎湃汽车科技有限公司 https://www.doczj.com/doc/3415673808.html,/resume/util/166869.html 霍夫汽车设计（上海）有限公司 https://www.doczj.com/doc/3415673808.html,/resume/util/168898.html 法国标致雪铁龙汽车股份有限公司上海研发中心 https://www.doczj.com/doc/3415673808.html,/resume/util/169095.html 上海汉风汽车设计有限公司 https://www.doczj.com/doc/3415673808.html,/resume/util/37915.html 上海治信汽车科技有限公司 https://www.doczj.com/doc/3415673808.html,/resume/util/167037.html 上海龙创汽车设计有限公司 https://www.doczj.com/doc/3415673808.html,/resume/util/41030.html 上海亚昊汽车设计有限公司 https://www.doczj.com/doc/3415673808.html,/resume/util/162055.html 爱达克车辆工程（上海）有限公司 https://www.doczj.com/doc/3415673808.html,/resume/util/58358.html 艾西斯腾技术咨询(上海)有限公司 https://www.doczj.com/doc/3415673808.html,/logo/speciality/index/aixi/ 亚克积升设计有限公司
汽车新零部件开发的主要阶段和程序 一、决策阶段 是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验，作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作，对新产品研究开发的成败起着重要作用，这一阶段包含下列程序。 （一）市场调查和预测。 内容包括国外市场有无同类产品及相关产品； 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比； 2、同类产品及相关产品的市场占有率，价格及市场竞争能力等； 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求； 4、提出新产品市场预测报告。 （二）技术调查 内容包括： 1. 国内外技术方针策略； 2. 过内外现有的技术现状，产品水平和发展趋势； 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况； 4. 功能分析； 5. 经济效果初步分析； 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳； 7. 同类企业与本企业的现有技术条件，生产管理，质量管理特点； 8. 新产品的设想，包括产品性能（如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观 等），安装布局应执行的标准或法规等； 9. 研制过程中的技术关键，根据需要提出攻关课题及检验大纲。 （三）先行试验 根据先行试验大纲进行先行试验，并写出先行试验报告。 （四）可行性分析 进行产品设计、生产的可行性分析，并写出可行性分析报告，其内容： 1. 分析确定产品的总体方案； 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数； 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性； 4. 技术可行性（包括先行试验情况，技术先进性，结构，零部件的继承性分析）； 5. 产品经济寿命期分析； 6. 分析提出产品设计周期和生产周期； 7. 企业生产能力分析； 8. 经济效果分析： （1）产品成本预测； （2）产品利润预测。 （五）开发决策 1. 对可行性分析报告等技术文件进行评审，提出评审报告及开发项目建议书一类文件。 开发项目建议书内容： （1）新产品开发项目（顾客需要、目标预期效果）；
1 目的 加强设计开发的过程控制， 以保证产品设计质量。 2 适用围 规定了新产品设计、开发过程中应进行的活动容和管理程序，适用于本公司新产品的设计开 发 。 3 定义 Core Team ─核心小组，是由与设计/开发相关各部门代表组成，综合负责产品设计/开发过程中不同部门的分工与协调的组织。 PPP ─Product Program Proposal ，即产品项目建议书。 PRD ─GE Medical System Phase Review Discipline,即GE 医疗系统对产品开发指南。 SDRS ─System Design Requirement Specification,即系统设计要求。 DHF ─Design History File ，即设计开发过程文件： DHF 包括设计开发计划、PPP 、SRS 、DRS 、设计评审会议纪要，软件开发文件，分险分析，设计验证计划和报告，设计确认计划和报告，生产计划，技术支持计划，Milestone 评审文件待证明设计开发过程的文件。 首批样品─开发新品，设计更改首批及供应商变更时，供应上提供的第一批货物为首样品。设计更改首批，技术部作为协调工作进行的部门；供应商变更首批，技术部提供技术支持。 4 设计控制主要容： 4.1 设计控制流程图1 4.2设计控制(design control)的容包括 设计计划(design plan)。 详细要求见程序文件PD-E-02 设计控制方式 设计控制方式 用户需求 设计输入 设计过程 SDRS SRS DRS 等 设计输出 图形 硬件 规范 文件编制 可执行码等xx 设备 PPP PDP 等 销售的产品 SDD HDD 等
浅析汽车行业新产品开发流程 【摘要】汽车产品开发设计是一个多学科平行、协同过程，不仅要考虑产品的设计工程，同时需要考虑产品的制造工程。新产品开发是指企业从事新产品的研究、试制、投产，以更新或扩大产品品种的过程。它包含了产品策划、设计输入输出、设计验证与确认等多方面内容。本文就这些内容作了详细说明，并对其在新产品开过程中的作用及意义做了简单的分析。希望通过本文让更多人了解汽车行业新产品开发的主要流程。 【关键词】产品设计；试制；工艺 1 产品策划阶段 一个车型的开发风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，盲目启动新项目，会造成产品先天不足，投产后问题成堆；造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。因此，在进行产品策划时必须进行市场调研，然后进行可行性分析研究，确定设计方案。 1.1 可行性分析 通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握用户的消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定用户对新的产品是否有需求，然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的可行性分析报告，为项目决策提供依据。 1.2 设计方案的提出与评审 这里的设计方案是指由设计部门提出的主导设计思路；是在可行性分析的基础上，由设计部门提出的该新产品的最佳设计方案；是整车整体设计的总纲要。 当然，设计方案的实施必须建立在评审完成的基础上。设计方案的评审要求：评审内容应该对产品开发的要求负责；解决设计方案与开发需要的不协调；确定设计方案的内容企业是否有能力满足等。 2 设计输入与输出阶段。 设计的输入与输出是整个新产品开发的核心内容，整个开发过程都是以这个阶段为中心形成的体系。下面将进行详细的介绍。 2.1 设计任务书的提出与评审 技术任务书是产品在初步设计阶段内，由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。经上级批准后，作为产品
丰田产品开发组织变革解析 一、1990年代丰体公司产品开发部门面临的五大难题 数十年来，丰田在汽车行业一直处于领先地位。丰田在汽车行业很早就建立以单项目管理为基础的矩阵式管理模式。通过矩阵式管理模式，丰田理顺了产品开发过程，有效地协调了不同职能部门之间的活动，这种制度的主要目的是确保每次开发一辆最好的汽车，并鼓励项目经理关注他们所开发项目的成败。同时赋予项目经理在各种职能活动如产品设计、制造和营销等多个方面拥有广泛的权力，依靠这种当时先进的管理方式，丰田大大提升了新产品开发的效率。通过实施项目管理方式，丰田取得了不凡的经营业绩。一时间丰田的项目管理方式成为众多汽车企业学习的标杆。 进入1990年后，日本汽车企业所处的竞争环境开始发生变化，产品高增长的时代已经结束，日本汽车企业开始实施积极的产品战略，不断的开发新产品，频繁推出新车型，希望能够继续保持产量不断增长的设想。同时，为了参与国际竞争，降低成本的重要性日益突出。同时日本企业在开发效率方面的竞争优势也正在消失。因此，日本整个汽车行业急需进行变革，改革组织结构，提高组织运营管理效率。 1990年后，丰田的汽车产量增长也开始出现停滞，有几年还出现了滑坡，每款车型的利润也开始下降。在这种情况下，丰田迫切需要新的应对战略，新的组织形式，特别在成本管理方面更需采取有效措施。丰田的高层管理者意识到：在这种新环境中，传统的项目管理模式存在一个严重缺陷，即各个项目的管理过于独立，各个相关的项目之间需要更好的协调和平衡。 当时，丰田有16个设计职能型工程部，每个部门由单独的经理负责管理，同时开展的有15个项目（图1中只演示了9个项目）,每个项目安排一名项目经理负责，项目经理来自公司的产品规划部，向总经理负责。在项目数量较少的时候，项目经理可以应付自如。但是随着新技术的不断增加，工程职能部门的增加，项目数量不断增多，项目经理面临的协调工作越来越复杂，很多职能部门的经理们缺乏足够的时间管理众多项目的细节问题——大多数经理所需要管理的项目
新车型的研发是一个非常复杂的系统工程，以至于它需要几百号人花费上3、4年左右的时间才能完成。不同的汽车企业其汽车的研发流程有所不同，我们下面讲述的是正向开发的量产汽车一般的研发流程。以满足车友对汽车研发流程的好奇感。 研发流程包括管理、设计、组织等方方面面的辅助流程，本文主要向大家介绍汽车研发中的核心流程，也就是专业的汽车设计开发流程，这一流程的起点为项目立项，终点为量产启动，主要包括5个阶段： 一、方案策划阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，投资风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，就草率上马新项目，轻则会造成产品先天不足，投产后问题成堆；重则造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。因此市场调研和项目可行性分析就成为了新项目至关重要的部分。通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握消费者的汽车消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定顾客对新的汽车产品是否有需求，或者是否有潜在的需求等待开发，然后根据调研数据 进行分析研究，总结出科学可靠的市场调研报告，为企业决策者的大众汽车研发项目计划，提供科学合理 的参考与建议。 汽车市场调研包括市场细分、目标市场选择、产品定位等几个方面。项目可行性分析是在市场调研的基 础上进行的，根据市场调研报告生成项目建议书，进一步明确汽车形式（也就是车型确定是微型车还是中高级车）以及市场目标。可行性分析包括外部的政策法规分析、以及内部的自身资源和研发能力的分析，包括设计、工艺、生产以及成本等方面的内容。在完成可行性分析后，就可以对大众汽车的设计目标进行初步的设定，设定的内容包括车辆形式、动力参数、底盘各个总成要求、车身形式及强度要求等。 将初步设定的要求发放给相应的设计部门，各部门确认各个总成部件要求的可行性以后，确认项目设计目标，编制最初版本的产品技术描述说明书，将大众汽车的一些重要参数和使用性能确定下来。在方案策 划阶段还有确定大众汽车是否开发相应的变形车，确定变形车的形式以及种类。项目策划阶段的最终成果是一份符合市场要求，开发可行性能够保证得到研发各个部门确认的大众汽车设计目标大纲。该大纲明确了大众汽车的形式、功能以及技术特点，描述了产品车型的最终定位，是后续研发各个过程的依据和要求，是一份指导性文件。 二、概念设计阶段 概念设计阶段开始后就要制定详细的研发计划，确定各个设计阶段的时间节点；评估研发工作量，合理分配工作任务；进行成本预算，及时控制开发成本；制作零部件清单表格，以便进行后续开发工作。概念车设 计阶段的任务主要包括总体布置草图设计和造型设计两个部分。 1．总体布置草图
《丰田产品开发体系》试题库第一部分引言（共24题） 1. 《改变世界的机器》的作者金沃丰博士等人在书中提出了精益生产的概念——用最少的资源创造最大的价值。它描述的是一种更好、更快、成本更低、所需空间更少、存货更低以及工时更短，并力求消除一切浪费的生产方式。 2. 大多数公司向精益转型的过程当中，焦点几乎都集中于制造车间的改造上。要想转型成为精益企业，还有第二个关口必须跨越，即向上游的产品和流程开发拓展。 3. 《丰田产品开发体系》的作者 在书中提出了13个基本原则，又将这13个基本原则分成三大类：流程、人员、技术，并用它作为框架搭建起整个精益产品开发体系模型。 4. 如今用户选择汽车的 标准已经不仅仅是成本及质量，他们更加关注汽车的设计风格及配置。 5. 丰田利 用严格的标准化降低波动，减少变异，并建立高度柔性和可预测的产出。 6. 不管 是精益生产还是精益产品开发，它们的本质都是要恰当地把人员、流程、工具以及技术糅合在一起，为客户和社会创造价值。 7. 丰田的成功来至于勤奋工作、优秀 的工程师、团队合作的文化、优化的流程、简单但能发挥强大作用的工具以及用“改善”来对这些要素改进、改进、再改进。 8. 精益产品开发体系原则1：建立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来 9. 精益产品开发体系原则2：在产品开发流程初期彻底分析各种可选方案，因为此时设计改变的空间最大 10. 精益产品开发体系原则3：建立均衡的产品开发流程 11. 精益产品开发体系原则4：利用严 格的标准化降低变异，并建立高度柔性和可预测的产出 12. 在丰田，标准化有三类： 1 设计标准化； 2 流程标准化； 3 工程技能集标准化。 13. 精益产品研发体系原则5：创建自始至终领导整个项目开发的总工程师制度 14. 精益产品开发体系原则6：建立适当的组织结构，找出功能部门内技术专长与跨功能整合之间的平衡 15. 精益产品开发体系原则7：为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构 16. 精益产品开发体系原则8：将供应商完全整合到产品开发体系中 17. 精益产品开发体系原则 9：公司内部学习和持续改进 18. 精益产品开发体系原则10：形成追求卓越、锐意进取的文化 19. 精益产品开发体系原则11：让技术去适应人员和流程 20. 精益产品开发体系原则12：运用简单、可视化的沟通来理顺你的组织 21. 精益产品开发体系原则13：运用强大的工具来做好标准化和组织内学习 22. 强大的产品开发体系是任何客户驱动型企业成功的基础，同时也是其关键核心竞争力之所在
汽车零部件供应商开发基本流程 虽然汽车行业现在正如日中天，而且汽车行业多为外资企业或者合资企业，付款也较及时，正成为国内许多中小企业追逐对象，但是如何进入这个行业及这个行业要求如何，正为许多公司所困惑，本文在此做简单介绍。本文的开发流程是基于Tier 1 中一个全球知名公司开发流程所写，具体每个企业会有细小改变，但是总体流程类似，因为他们都基于TS16949 这个质量标准而进行工作的。本流程较一般公司严格繁琐，一般而言，现在越来越多公司要求获得TS16949认证，所以TS16949将会成为进入汽车行业的门槛，目前取得ISO9001是最基本门槛。 1、潜在供应商选折 一般而言，采购员会根据需求挑选出三到四家供应商，取得最初报价和该公司相关资料，比如生产规模，质量管理，主要产品，生产设备，测量设备等。初报价主要是为从众多供应商中选择几家出来做比较，其他资料主要为供供应商开发工程师了解。（为挟制采购员，达到质量要求，汽车行业一般有供应商质量工程师，称SQE、SQA、SQD、SDE 等，S为 supplier、Q为 quality、E为 engineer、A为 Assure、D为develop。不同公司有不同的称呼，但是职能大体相同。）有的还发个可行性报告给你填写。 2、潜在供应商评审 当潜在供应商选择出来后，供应商质量工程师会协同采购去评审供应商（有些公司会有工程人员参与，但是主要责任人为供应商开发工程师，嗬嗬，这个时候就要注意啦，是
要让供应商质量工程师满意，他在这步中掌握你的生死！），一般而言，不同公司有不同的评审表格，客户会提前发给你这个评审表格和他们的行程，做的专业的会如此，刚入行的供应商质量工程师也许不会这么做。或者公司比较随便的，但是你可以提前询问得到。尽管不同公司不同的表格，但是内容大体相同。有的粗略些，有的重过程，有的重程序。基本达标要求为70分，有些公司更高。审核完成后，一般一周内供应商质量工程师会发给你评审报告和结果。有些会有改善项目要求。 3、技术会谈 评审完成后，如果客户有基本意向，一般会开展个技术会谈，供应商质量工程师会主持，一些公司为确保不浪费，技术会谈也等到确定供应商后进行。技术会谈主要内容为对图纸的理解和询问供应商能否达到要求。或者对一些尺寸检测器具定义。定义关键尺寸等等。有些公司会有相关文件支持。要求完成繁琐表格等等。 4、内部同意 这步主要是在综合报价，评审，技术会谈基础上进行的一个决定，从当初所选择的几个供应商中初步决定选用谁，客户内部会发行个官方表格通知相应部门。非全球性公司这步就是最后结果。 5、全球资源会议 这步为跨国公司所有，当初步决议定下后，一般会搞个全球性资源会议，通报情况，让上面决定最终选择，也为国外公司提供信息，进行全球采购等。 6、质量先期计划 当供应商确定后，供应商质量工程师会主持一个质量先期计划会议，等同于APQP。供应商会同贵方相关负责人确定下项目进程，定义下里程性时间表，重要产品特性，控制要素等，比如何时完成模具修造，生产线布置，何时完成潜在实效模式分析，何时交样，何时完成PPAP等等。对某个尺寸要求CPK等等。 7、技术会议，测量探讨
DD 武汉租车ＷＷＷ．ＷＵＨＡＮＺＵＣＨＥ．ＣＣ 丰田首次明确在华新能源车发展路线图 相对于大众汽车、通用汽车在中国市场的激进策略，丰田汽车在中国的发展步伐一直相对保守。不过，丰田正希望通过在常熟投资的全球最大汽车研发中心改变这一现状。 虽然丰田也首次明确了在华新能源车发展路线
DD 武汉租车ＷＷＷ．ＷＵＨＡＮＺＵＣＨＥ．ＣＣ 图，但丰田在中国新能源汽车推进方面的缓慢，已经招来国家发改委的微词。 国家发改委产业协调司副司长陈建国在当日的发言中讲到，丰田汽车拥有先进的新能源车技术，却对一汽丰田和广州丰田两家在华合资企业研发新能源车技术支援不够。 “国家有关部门曾在2009年要求汽车骨干企业
DD 武汉租车ＷＷＷ．ＷＵＨＡＮＺＵＣＨＥ．ＣＣ 要拥有通过认证的新能源汽车，但是广汽丰田和一汽丰田却没有实现新能源汽车的开发，丰田汽车没有在关键时候拉兄弟一把。丰田汽车的两家合作伙伴在拥有新能源汽车环节落后，希望未来在市场的投放量能够达到第一。”陈建国表示。 常熟研发中心是丰田汽车研发体系中全球规模最大的研发中心，投资6.89亿美元。
DD 武汉租车ＷＷＷ．ＷＵＨＡＮＺＵＣＨＥ．ＣＣ 在丰田汽车看来，不管是插电式混合动力车还是纯电动车以及燃料电池车，混合动力技术都是上述战略型新能源汽车共通的技术。由于丰田的混合动力系统可以利用蓄电池中的电能驱动电机，实现纯电动模式行驶，而有了这些混合动力核心组件的基础，混合动力技术可以相对容易地实现向外插充电式混合动力车、电动车和燃料电池车的延展。
DD 武汉租车ＷＷＷ．ＷＵＨＡＮＺＵＣＨＥ．ＣＣ “丰田汽车会全方位推广这些技术，”丰田汽车公司常务董事吉贵宽良告诉《第一财经日报》，“现阶段作为大多数车辆的替代产品可以是混合动力车，或外插充电式混合动力车，也可以是燃料电池车，就技术和技术来比较，没有绝对的好与不好，它们是共生关系，不是排斥关系。” 丰田汽车社长丰田章男表示：“丰田决定将在
汽车研发核心流程 新车型的研发是一个非常复杂的系统工程，以至于它需要几百号人花费上3、4年左右的时间才能完成。不同的汽车企业其汽车的研发流程有所不同，我们下面讲述的是正向开发的量产汽车一般的研发流程。以满足车友对汽车研发流程的好奇感。 研发流程包括管理、设计、组织等方方面面的辅助流程，本文主要向大家介绍汽车研发中的核心流程，也就是专业的汽车设计开发流程，这一流程的起点为项目立项，终点为量产启动，主要包括5个阶段： 一、方案策划阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，投资风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，就草率上马新项目，轻则会造成产品先天不足，投产后问题成堆；重则造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。因此市场调研和项目可行性分析就成为了新项目至关重要的部分。通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握消费者的汽车消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定顾客对新的汽车产品是否有需求，或者是否有潜在的需求等待开发，然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的市场调研报告，为企业决策者的新车型研发项目计划，提供科学合理的参考与建议。 汽车市场调研包括市场细分、目标市场选择、产品定位等几个方面。项目可行性分析是在市场调研的基础上进行的，根据市场调研报告生成项目建议书，进一步明确汽车形式（也就是车型确定是微型车还是中高级车）以及市场目标。可行性分析包括外部的政策法规分析、以及内部的自身资源和研发能力的分析，包括设计、工艺、生产以及成本等方面的内容。在完成可行性分析后，就可以对新车型的设计目标进行初步的设定，设定的内容包括车辆形式、动力参数、底盘各个总成要求、车身形式及强度要求等。 将初步设定的要求发放给相应的设计部门，各部门确认各个总成部件要求的可行性以后，确认项目设计目标，编制最初版本的产品技术描述说明书，将新车型的一些重要参数和使用性能确定下来。在方案策划阶段还有确定新车型是否开发相应的变形车，确定变形车的形式以及种类。项目策划阶段的最终成果是一份符合市场要求，开发可行性能够保证得到研发各个部门确认的新车型设计目标大纲。该大纲明确了新车型的形式、功能以及技术特点，描述了产品车型的最终定位，是后续研发各个过程的依据和要求，是一份指导性文件。 二、概念设计阶段 概念设计阶段开始后就要制定详细的研发计划，确定各个设计阶段的时间节点；评估研发工作量，合理分配工作任务；进行成本预算，及时控制开发成本；制作零部件清单表格，以便进行后续开发工作。概念车设计阶段的任务主要包括总体布置草图设计和造型设计两个部分。 1．总体布置草图 总体布置草图也称为整体布置草图、整车布置草图。绘制汽车总布置草图是汽车总体设计和总布置的重要内容，其主要任务是根据汽车的总体方案及整车性能要求提出对各总成及部件的布置要求和特性参数等设计要求；协调整车与总成间、相关总成间的布置关系和参数匹配关系，使之组成一个在给定使用条件下的使用性能达到最优并满足产品目标大纲要求的整车参数和性能指标的汽车。而总体布置草图确定的基本尺寸控制图是造型设计的基础。 总体布置草图的主要布置内容包括：车厢及驾驶室的布置，主要依据人机工程学来进行布置，在满足人体的舒适性的基础上，合理的布置车厢和驾驶室。发动机与离合器及变速器的布置、传动轴的布置、车
汽车研发的五大阶段及制造的四大工艺（正向研发流程） 导语 以前有个朋友问过我,国内的很多车型都是抄袭的，为什么还需要那么多研发人员，研发过程为什么还需要那么多时间？在此向各位车友讲述国内一个车企造车的故事，然后你就会明白，造车真不是很简单的。 ? 来源：机械前沿 ? 想当年这家企业刚进入汽车业，就夸下了“2010年做到中国第一，2015年做到世界第一”的“豪言壮语”。于是举全公司之力，完全自主设计了一款车型，样品完成后，广邀其全国经销商对这款车进行评价，99%的经销商都太“震惊”了，这车也能卖，他们对这款车没有点滴信息？好在这家公司做出了很英明的决定，没有把此款车型投向市场。 很快这几公司认识到模仿是必须经历的过程,从copy 到change再到design，这也是日韩汽车走过的过程。此后，此公司做出了一个战略选择，他们开始了大力copy 工作，copy的车型从A00级车到C级车，从MPV到SUV一共十几款车，而且这么多车型的研发工作基本上都是同时进行的，并再次提出了一年研发3—4款车型的“豪言壮语”。但是他们没有认识到copy并不是那么简单，同样copy也需要积累的。 当他们把他们copy的第一款车拿到车展的时候，业内的人都笑了，太粗糙了吧？ 这个车型只会把自己的品牌永远的毁掉。但是这款车连模具都开了，继续向市场推广，还是废掉重来？这可是好几亿。这个时候，这家企业真正意识到“模仿也不是个简单的活”，他们立即停止了对奔驰等车型的仿制工作，全部精力投入到一款A 级车的研发中来，他们用几个亿RMB和三年的时间，买了一个重要的教训。 给大家讲述这个故事的目的是说明：汽车研发是一个很复杂的系统工程，甚至需要上千人花费几年的时间才能完成；一款汽车从研发到投入市场一般都需要5年左右的时间。不过随着技术的不断进步，研发的周期也在缩短，当然，我们说的是正向设计，事实上很多国内的厂家都是逆向设计，但即使是逆向设计同样也需要很多的时间。我们可以仿制别人的外观，但是我们无法仿制别人的工艺，我们依然需要进行大量的机构分析、材料分析、力学分析等，依然需要去试制、测试、检测等等，这些研发的过程是无法省略的。
汽车整车开发流程
目录 一、方案策划阶段................................................ 错误!未定义书签。 二、概念设计阶段................................................ 错误!未定义书签。 1．总体布置草图................................................ 错误!未定义书签。 2．造型设计.................................................... 错误!未定义书签。 三、工程设计阶段................................................ 错误!未定义书签。 1.总布置设计.................................................. 错误!未定义书签。 2．车身造型数据生成............................................ 错误!未定义书签。 3．发动机工程设计.............................................. 错误!未定义书签。 4．白车身工程设计.............................................. 错误!未定义书签。 5．底盘工程设计................................................ 错误!未定义书签。 6．内外饰工程设计.............................................. 错误!未定义书签。 7．电器工程设计................................................ 错误!未定义书签。 四、样车试验阶段................................................ 错误!未定义书签。 五、投产启动阶段................................................ 错误!未定义书签。 六、国内自主品牌................................................ 错误!未定义书签。