第3章管理者在战略性人力资源管理中的角色
3.1 复习笔记
【知识框架】
【重点难点归纳】
一、为什么战略规划对于所有的管理者来说都很重要
对一位管理者进行评价的时候，管理者在多大程度上实现了本单位需要达成的目标会成为一个评价标准。组织存在的目的就是为了达成某些目标，所有的这些目标以及为实现这些目标而付出的所有努力都有赖于组织的战略规划。并且，所有人力资源管理决策和其他方面的决策也都会取决于从公司的总体战略规划中传递下来的各种目标。
战略规划之所以如此重要，是因为在那些运转良好的公司中，各种目标在从组织的最高层向下传递一直到员工的各个层级的过程中，应当形成一条没有中断的目标链（或目标层级），而这些目标则会指引员工去完成哪些工作。
依靠这种办法，管理层就建立起了上至组织最高层，下至一线管理人员，甚至到普通员工的一条部门目标层级结构或目标链。在这种情况下，如果组织中的每个人都能够做好自己的本职工作，公司以及公司的首席执行官就能够达成组织的总体战略目标。
二、计划的基本原理
1计划过程
基本的计划过程都包括这样几个基本步骤：（1）确定目标；（2）预测和评估计划的各种基本“前提”或假设；（3）确定几种可能的行动方案；（4）评估哪一种行动方案最优；（5）选择行动方案并实施你的计
划。
2．合成一份商业计划书
计划的过程最终会形成一份商业计划书。商业计划书（business plan）从总体上说明了公司当前的状况以及整个公司和各个部门在未来3～5年中的目标和行动计划。
一份商业计划书应当包括以下几项内容：
（1）企业描述，包括企业的所有权以及所提供的产品或服务；
（2）市场营销计划，这需要具体说明产品或服务的特性（例如，品种、质量、外观设计以及功能）。这份计划还需要说明公司准备如何对产品或服务进行定价以及怎样推销它们，并且包括如何把它们销售出去并交付给顾客。（4P，即产品、价格、促销、地点。）
（3）人事规划或人力资源规划。一家公司做任何事情或者计划任何事情，都需要有管理者和其他人员，因此还需要制定一项人力资源规划。例如，一家咨询公司通过预测未来的客户数量，将有助于确定在公司计划的各个阶段需要的咨询顾问以及其他人员的数量。
（4）生产计划或运营计划。要想实施市场营销计划，就需要具备相应的生产性资产。
（5）财务计划。大多数管理者的计划、目标和成就最终都以财务报表的形式显示出来。财务计划就是完成这些工作的一种有用工具。
3．管理者如何设定目标
（1）设定符合“SMART”原则的目标
经验丰富的管理者利用“SMART”原则检查他们自己所制定的目标的好坏。好的目标应当是明确具体的（清晰地表明想要达成的结果）、可衡量的、可达成的以及相关的（即与为之设定目标的初衷是相关的），并且是及时的（目标应有最终的达成时限以及阶段性成果的出现时间）。
（2）如何制定激励性的目标
只有当员工有实现目标的动机时，这些目标才是真正有用的。制定激励性目标的建议包括：
①设定明确具体的目标；
②设定可衡量的目标；
③设定具有挑战性且可行的目标；
④鼓励员工参与。
（3）运用目标管理法
①目标管理法的含义
目标管理通常是指整个组织范围内的一项正式计划，在这种计划要求下，组织中各个层级的管理者都应当与自己的下属一起制定某些目标，这些目标必须有利于实现他们各自所在的部门所必须达成的目标。在目标管理过程中，通常会包括使用一些特定的表格，同时频繁地对员工在实现目标方面的进展情况作出评估。
②目标管理过程通常包括以下五个步骤：
a．设定组织目标。高层管理者为公司确定战略目标。
b．设定部门目标。各个部门的负责人及其上级共同确定能够对组织总体目标产生支持作用的部门目标。
c．讨论部门目标。部门负责人将部门目标展示给员工，并且要求所有的下属员工据此制定他们的个人目标。
d．设定个人目标。管理者的每一位下属都有了自己的目标，同时还确定了完成这些目标的时间表。
e．提供反馈。上级和下级定期会面，对下级员工的绩效进行审查，监督和分析员工在实现目标方面的进度。
③目标管理法的优点
a．目标管理法提供了一个简单的过程，确保每一个管理层级的目标都能够与其上一层级和下一层级的目标之间建立联系；
b．充分利用了员工参与所能够产生的优势。
④目标管理法的缺点：非常耗时。整个计划通常要求上下级之间进行多次会谈，同时还要以大量的电子版或打印版的形式完整记录每一位员工的目标，而所有这些工作都需要花费大量的时间。
（4）使用管理目标方格
管理目标方格为管理者自己为下属人员的目标进行组织提供了便利，从而使这些目标能够与公司目标一致。管理目标方格的应用：
①组织的高层管理者可以用它来表明各个部门负责人应当达成的目标，并且列举出这些支持性的目标。
②部门负责人则可以用它来澄清，基于组织的整体目标，本部门的目标应当是什么。
③部门负责人再根据本部门的目标，来概括他们的下属应当达成的目标。
④最后，所有的管理者都可以用管理目标方格中的起止日期作为一种跟踪下属完成目标进度的简便方法。
三、战略管理过程
1简要介绍
（1）战略规划（strategic plan），是旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的一种公司规划。
战略规划的实质是要回答这样几个问题：“作为一家企业而言，我们现在身在何处？我们要去哪里？以及我们如何才能到达那里？”然后，管理者再制定具体的（人力资源和其他）战略，来帮助组织从目前所在的位置到达它希望到达的那个位置。
（2）战略（strategy），是一种行动方案。
（3）战略管理（strategic management），是指一个通过将组织的能力与外部环境要求进行匹配，从而确定和执行组织战略规划的过程。
战略管理的过程包括7个步骤：（如图3-5所示）
图3-5 战略管理过程
①界定公司业务并确定公司使命
战略规划的逻辑起点是界定公司目前所从事的业务。具体地说，就是公司现在销售什么商品，把它们卖到哪里去，以及我们的产品和服务与竞争对手有什么区别。
②进行组织外部和内部审计
即评估公司内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁。可以使用两种工具进行评估：环境扫描工作单和SWOT分析图。
环境扫描工作单为管理者整理与组织环境有关的信息提供了一个简单的指引。表中包括可能会对组织产生影响的经济、竞争以及政治等方面的发展趋势等内容。如图3-6所示。
SWOT分析图可用来收集并组织与公司的优势、劣势、机会以及威胁有关的信息。其目的是使企业所制定的战略必须与公司的优势、劣势、机会和威胁相吻合。如图3-7所示。
战略专家认为，为了把握大的机遇，企业不应当过分关注自己的劣势，而是相反，要将注意力放在如何充分利用“杠杆作用”发挥企业的某种独特优势上。
图3-6 环境扫描工作单
图3-7 SWOT矩阵，以一般情况为例
③制定新的业务发展方向
管理者可通过编写一份愿景陈述来概括他们将如何看待自己接下来要做的业务的实质。愿景陈述（vision statement），是指对公司的未来发展方向所做的一种总体描述。
使命陈述（mission statement），可以概括了企业对下列问题的回答：“我们实际上是在做什么业务？”管理者通常使用使命陈述来指出企业是否要实现纵向一体化以及如何实现，以及企业的产品范围（产品多样
性）、地理覆盖面以及竞争优势。
④将使命转化为战略目标
企业需要将前面的使命陈述转化为战略目标。公司及其管理者还需要制定相应的战略目标。
⑤制定战略或行动方案
管理者需要选择有助于组织战略目标实现的具体战略——行动方案。
⑥执行战略
战略执行就意味着要将战略转化为行动。在实践中，企业管理者可能要通过实际雇用（或解雇）员工、建设（或关闭）工厂以及增加（或减少）产品和生产线等方式来执行战略。
⑦评估战略规划实施绩效。
在实践中战略不一定能照计划按部就班地实施，因此企业需要不断地对自己的战略决策进行评估。
2．通过人力资源管理信息系统提高生产率：运用商业计划书编写软件
商业计划书编写软件包能够帮助管理者撰写公司的战略规划或者商业计划书。CheckMATE软件运用SWOT 分析等战略规划工具，来帮助那些此前可能从未有过战略规划经验的人制定出复杂的战略规划。
3．战略的类型
公司的战略分为三个层次：公司战略、业务单位战略（或竞争战略）以及职能战略（或部门战略）。如图3-8所示
图3-8 公司各层级对应的战略类型
（1）公司战略
公司战略（corporate-level strategy）所要解决的问题是：“我们要进入多少个业务领域以及进入哪些业务领域？”
公司战略的类型主要包括：
①集中战略（concentration）
集中战略，又称单一业务战略。在这种战略下，一家企业通常只在单一市场上提供一种产品或者从事一种产品的生产。
集中战略可以通过三种方式实现成长：
a．市场渗透（market penetration），是指企业通过在现有的市场上更为积极地开展销售和营销活动，实现当前产品的销售额增长。
b．产品开发（product development），即为现有市场开发出更多的改进型产品来实现公司成长。
c．实行横向一体化（horizontal integration），即通过收购的方式获得对在同一市场上生产同类产品的竞争者的控制权。
②多元化战略（diversification）
实施多元化战略，意味着企业需要通过增加新的产品线的方式来实现扩张。
a．相关多元化战略（related diversification），是指尽管公司的业务领域在增加，但是它们之间仍然存在某种相互匹配性。
b．非相关多元化战略（conglomerate diversification），是一种通过进入与公司现有的业务领域不相关的新的产品领域或市场来实现多元化的战略。
③纵向一体化战略（vertical integration），是指企业通过自行生产原材料或者自己直接销售产品这样一种方式来实现扩张。
④收缩战略（consolidation），是指一种缩减公司规模的战略。
⑤地域扩张战略（geographic expansion），比如，正如百事集团所做的，拓展公司的海外业务。
（2）竞争战略
竞争战略（competitive strategy），明确了应当如何培养和强化公司业务在市场上所具有的长期竞争地位。竞争优势（competitive advantage），是指一切能够将公司的产品和服务与其竞争对手区别开来，从而提高公司所占的市场份额的因素。管理者可以运用不同的竞争战略来获得竞争优势。
①成本领先战略（cost leadership）
意味着要在一个行业中成为低成本领袖。
②差异化战略（differentiation）
在实施这种战略情况下，企业试图在购买者非常看重的产品或服务特性方面占据一种独一无二的行业地位。
③聚焦战略（focusers）
聚焦战略致力于开拓某个有利可图的市场空间。采用这种战略的企业所采取的竞争方式通常都是只为特定消费者提供他们无法从其他渠道获得的产品或服务。
人力资源是一种独特的竞争优势，企业竞争战略的实现常常有赖于训练有素的、具有较高组织承诺度的员工。
（3）职能战略
职能战略（function strategy）界定了每一个部门为了帮助本业务单位实现竞争目标所应完成的各种活动。每个部门的职能战略都应当有助于业务单位战略或竞争战略的实施。
战略契合，是指将每个部门的战略应当与所属业务单位的竞争目标相吻合。
4．公司的管理者在战略规划中扮演的角色
（1）高层管理者在战略规划中扮演的角色
从根本上说，制定战略规划的责任应当由高层管理者来承担。由于在战略规划方面作出错误选择的后果很严重，战略规划是如何使组织内部的优势和劣势与外部的机遇和威胁相匹配，从而保持组织竞争优势，高层管理者是不会将这种决策授权给其他人去做。公司的高层管理者必须决定公司应当进入哪个经营领域，以及依靠什么进行竞争。
（2）部门经理在战略规划过程中扮演的角色
部门经理在战略规划和管理过程中都扮演着非常重要的角色。他们帮助高层管理者设计战略规划，制定能够支持组织整体战略规划的部门职能战略，同时执行这些计划。
①帮助组织制定战略规划
各部门的经理很了解公司所面临的竞争压力、外部供应商的能力、产品和行业发展的趋势以及员工的能力和关心的问题。因而在制定战略规划时，公司各级管理人员之间几乎不可避免地会召开大量会议并开展多次讨论。组织的高层管理人员在很大程度上要依赖通过这些互动所获得的信息来制定公司的战略规划。
②制定支持性的职能战略或部门战略
部门管理者必须将组织所作出的战略选择（比如成为低成本领袖）转化为职能层面的战略。决定如何将一个公司的战略转化为部门战略及其相关的政策总是非常关键的。因此，职能部门的经理既需要对战略规划有很好的把握，同时也需要清楚哪些做法最有助于将公司的战略规划转化为本部门的战略行动。
③实施战略
公司的高层管理者通常都在细心把关的情况下，依靠自己的下级管理者来履行为执行组织以及各个部门的战略和目标而需要实施的计划、组织、人事、领导和控制等方面的职能。
四、战略性人力资源管理
战略性人力资源管理（strategic human resource management），意味着制定和实施有助于组织获得为实现其战略目标所需的员工胜任素质和行为的一系列人力资源政策和措施。人力资源战略和公司战略规划之间的关系如图3-10所示。
图3-10 将公司战略与人力资源战略联系起来
战略性人力资源管理就是在制定人力资源管理政策和措施时，管理者的出发点必须是帮助公司获得为实现公司战略所需要的员工技能和行为。如图3-11所示。
图3-11 使人力资源战略和行动与经营战略保持一致的基本模型
1．人力资源战略和政策
人力资源战略，是指一系列支持组织战略目标的特定人力资源管理政策和实践。企业还需要通过调整其战略和政策来应对它们所面临的经济挑战现实。
2．战略性人力资源管理的实施：改善企业兼并和收购效果
很多兼并和收购计划的失败往往是因为缺少足够的人事方面的准备，同时没有能够提供有助于培养个人意识、文化敏感性以及合作精神的培训。
（1）运用人力资源管理
①尽职调查阶段
对于人力资源管理团队来说，在尽职调查中需要审查的内容包括组织文化和组织结构、员工的薪酬福利、劳资关系、尚未结案的员工诉讼、人力资源政策和程序以及核心员工。
②整合阶段
在兼并和收购开始实施的最初几个月中，有一些关键的人力资源问题需要解决。这些问题包括选择高层管理人员团队，确保高层管理者的领导力，与员工就变革进行有效的沟通，留住关键人才以及文化统一等。（2）利用人力资源咨询顾问
人力资源咨询公司所提供的这些服务有助于描述人力资源专家在协助公司完成兼并和收购方面所能够发挥的潜在作用。例如韬睿咨询公司。
①管理交易成本。这些方面的问题包括养老金事宜以及冗员成本和股票期权等方面的问题。
②管理各种信息。通过快速制定和利用一项员工沟通战略来为我们的客户提供支持。
③留住高管团队和关键人才。韬睿咨询公司可以帮助其客户确定哪些人属于关键人才，然后制定适当的人员保留战略。
④确定并实施一项有效的人力资源服务提供战略。韬睿咨询公司帮助其客户做好规划，确定公司将如何在并购完成后提供人力资源管理服务。
⑤制定一项切实可行的变革管理计划。
⑥设计并实施正确的人员配备模型。
⑦保证全面报酬的一致性。
3．战略性人力资源管理工具
管理者通常运用几种工具来帮助他们将组织整体战略目标分解为具体的人力资源管理政策和实践。其中三种重要的工具分别是战略地图、人力资源计分卡以及数字仪表盘。
（1）战略地图
战略地图（strategy map），是一幅展示各个部门如何为公司战略目标的达成作出贡献的“蓝图”。它有助于管理者理解本部门在实施公司战略规划方面所扮演的角色。
（2）人力资源计分卡
人力资源计分卡（HR scorecard），是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链，设计各种财务和非财务目标或衡量指标，同时对结果进行监控的过程。人力资源计分卡可以帮助企业做到将战略地图中所涉及的各种活动加以量化和计算机化处理。
管理者通过使用一些特殊的计分卡软件，可以很方便地完成上述工作。计算机化的计分卡设计过程有助于管理者对以下三个因素及其之间的关系做量化处理：
①各种人力资源管理活动（甄选测试以及培训的数量等）；
②所产生的员工行为（例如客户服务等）；
③所产生的公司战略后果及绩效（比如客户满意度和利润率等）。
（3）数字仪表盘
数字仪表盘（digital dashboard），是以桌面图形和表格以及计算机图片的形式向管理者说明，在人力资源计分卡中的各项指标上，公司目前进展到了什么程度。
五、建立企业自己的高绩效工作系统
1高绩效工作系统的含义
高绩效工作系统（high-performance work system，HPWS），是指能够提升组织有效性的一整套人力资源管理政策和实践。高绩效工作组织的特征包括多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的培训、劳资合作、对质量和客户满意度的承诺等。
2．高绩效人力资源管理政策与实践
从人力资源管理政策和实践的角度看，高绩效工作系统与低绩效工作系统存在差异。
（1）衡量指标为什么是重要的。人力资源衡量指标，是对一些人力资源管理活动指标所做的量化评估，如对员工流动率、每位员工接受的培训时数或者每个职位的合格申请者人数的评估。
（2）要想建成高绩效工作系统，组织的人力资源管理系统必须做到：基于具有较高效度的甄选测试来雇用求职者，更多地从组织内部选拔人填补职位空缺，围绕自我管理团队来对工作加以组织，同时广泛的培训员工。
（3）高绩效工作系统的另外一个特征是它们特别希望帮助员工进行自我管理。高绩效工作系统中的招募、甄选、培训以及从事其他人力资源管理实践的目的只有一个，即塑造一支训练有素、高度授权、自我激励以及灵活适应的员工队伍。
（4）强调高绩效公司和低绩效公司之间在人力资源管理系统方面的显著区别。
标杆管理（benchmarking），是指通过分析和比较高绩效公司与本公司之间所存在的差异，从而清楚了解到底是高绩效公司的哪些做法使它们的表现更好。
3．直线管理人员在培育高绩效工作系统中扮演的角色
每一位部门经理以及主管人员都会参与一定的人力资源管理活动，从而在本部门所在领域的高绩效组织构建方面，同样也发挥着重要的作用。
3.2 课后习题详解
一、讨论题
1举例说明一个组织各个管理层级的规划活动。
答：最高管理层批准一个长期或战略计划，然后各部门再制作自己的预算和计划来配合并促成公司长期计划的实现。具体例子如下：
（1）在公司的最高层，总裁和他的助手们共同制定组织的总体战略目标。
（2）公司的下一层管理者副总裁需要制定本级的相应目标，例如，对于生产副总裁而言，可能包括“在A工厂中增加一条生产线”，这一管理层级的目标应当是从其上一层级的目标总分解出来的，同时必须反映在其下一管理层级的目标当中，作为生产副总裁必须自问：“作为生产方面的负责人，我应当做些什么来帮助组织实现销售收入翻番的总目标呢？”
（3）公司副总裁的下属们还要再设定他们自己的本级目标。包括各个区的销售经理以及招募经理，培训经理等对目标的规划。
2一份商业计划书有哪些主要组成部分？请简要描述每一个部分的内容。
答：一份商业计划书通常至少应当包括以下几项内容：
（1）企业描述，包括企业的所有权以及所提供的产品或服务；
（2）市场营销计划，这需要具体说明产品或服务的特性（例如，品种、质量、外观设计以及功能）。这份计划还需要说明公司准备如何对产品或服务进行定价以及怎样推销它们，并且包括如何把它们销售出去并交付给顾客。（4P，即产品、价格、促销、地点。）
（3）财务计划。大多数管理者的计划、目标和成就最终都以财务报表的形式显示出来。财务计划就是完成这些工作的一种有用工具。例如，一张预期利润表就能够显示出一个组织的市场营销计划、生产计划和人力资源计划将会给公司带来的收益、成本、利润（或亏损）状况。
（4）管理或人力资源计划，一家公司做任何事情或者计划任何事情，都需要有管理者和其他人员，因此还需要制定一项人力资源规划。
（5）生产计划或运营计划，要想实施市场营销计划，就需要具备相应的生产性资产。
3．你将如何制定具有激励性的目标？
答：制定具有激励性的目标的方式如下：
（1）设定明确具体的目标
有明确具体目标的员工通常能够比那些没有这样目标的员工达成更高水平的绩效。与下属人员共同设定他们所要达成的目标，而不是没有目标或者仅仅告诉他们“尽自己最大的努力”，这是一种最为简单但很有效的激
励员工的方法。
（2）设定可衡量的目标
尽可能地使用数据来对目标进行陈述，其中包括目标的实现日期或最后期限。
（3）设定具有挑战性且可行的目标
目标应该具有挑战性，但也不可难度过高，否则会让员工感到这一目标难以实现。
（4）鼓励员工参与
通过参与方式制定的目标往往能够带来更高的绩效，而让员工参与目标设定过程的做法通常能够起到减少员工对目标的抵触的作用。因此，让员工参与目标的设定过程是最佳选择。
4战略、愿景和使命之间的区别是什么？请分别举例说明这三个概念。
答：（1）战略是设定的一系列的方案，旨在如何使公司从目前的情况发展到未来的一个预见的状况。公司战略的一个例子就是戴尔电脑公司的战略，利用网络和电话将电脑以竞争者达不到的低价直接卖给最终用户，从而成为“低成本领导者”；
（2）愿景是对公司的未来发展方向所做的一种总体描述，是对公司未来可能且想要达到的状态的一幅“精神画面”，阐明了一个优于现状的、实际的、可靠的、充满吸引力的公司未来。例如，加州能源委员会的愿景是让加利福利亚人拥有可承受的、可靠的、多样化的、安全的且环保的能源选择；
（3）使命是一个更具体和短期的表达，列出了具体应该如何来做，传达出“我们是什么，我们在做什么，我们要达到什么目的”。秉持着加州能源委员会的愿景，他们的使命是评估并依靠公共\私人伙伴关系来提高能源系统，既推动经济发展又促进环境健康。
5请给出成本领先战略和差异化战略的定义，并至少举出两个例子来加以说明。
答：（1）成本领先战略，意味着要在一个行业中成为低成本领袖。
例如像斯台普斯和马克斯办公室这样的商店通过以低价卖出大量办公用品来维持他们的竞争优势，像西南航空这样的航空公司也提供大量的低票价。
（2）实施差异化战略的企业试图在购买者非常看重的产品或服务特性方面占据一种独一无二的行业地位。例如优鲜沛公司强调他们生产的果汁的高品质原料而定出更高的价格，维萨卡被当作一种普遍的支付形式，从而与其他信用卡区分开来。
6解释人力资源管理在帮助公司创造竞争优势方面能够如何发挥作用。
答：越来越多的公司将人力资源管理当作竞争优势的来源，通过招聘、选拔、保留员工及培养人力资本使得员工在灵活性、能力、责任心和创新性等方面具有竞争力，最终促进公司生产更高质量的产品和服务。
从一些具有最为清晰的竞争战略的公司中发现，竞争战略的实现常常有赖于训练有素的、具有较高组织承诺度的员工。而这恰好说明了为什么许多管理者都确信，员工的能力和动机代表了一种不可或缺的竞争优势。
例如，苹果公司以其创新性的产品闻名于世，但是如果没有那些作为其竞争优势的极富创新性的杰出工程师，也就不可能再有它的那些产品。类似地，日本丰田汽车公司生产出来的高质量、低价格的汽车也不仅仅是那些精密设备的产物，同样也得益于其训练有素且具有很高组织承诺度的员工，正是他们的辛勤劳动和严格自律才实现了以尽可能低的成本生产出最好的汽车的目标。
7什么是高绩效工作系统？请举出几个具体的例子来说明高绩效工作系统的典型组成部分。
答：（1）高绩效工作系统是指能够提升组织有效性的一整套人力资源管理政策和实践，它的特征包括高组织参与度、高承诺的工作实践以及灵活的工作安排。有证据表面，使用高绩效工作系统的公司有更好的产品、质量、销售成绩和财务业绩。人力资源管理政策的特定功能、质量和数量使高绩效工作系统别具一格，每一个元素都是致力于组织中人力资本质量的最大化。
（2）高绩效工作系统在20世纪90年代开始盛行。当时，面对丰田汽车公司等国外企业在全球市场上展开的竞争，美国公司需要通过采取各种措施来改进其质量、生产率，同时提高反应的灵敏性。美国劳工部列出了高绩效工作组织的几项重要特征。这些特征包括多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的培训、劳资合作、对质量和客户满意度的承诺等。
8请给出人力资源计分卡的定义，并简要解释战略规划过程的七个步骤。
答：（1）人力资源计分卡的定义
人力资源计分卡是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链，设计各种财务和非财务目标或衡量指标，同时对结果进行监控的过程。
（2）战略规划过程的七个步骤
①界定当前的公司业务
战略规划的逻辑起点是界定公司目前所从事的业务。具体地说，就是公司现在销售什么商品，把它们卖到哪里去，以及我们的产品和服务与竞争对手有什么区别。
②进行组织外部和内部审计
即评估公司内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁。可以使用两种工具进行评估：环境扫描工作单和SWOT分析图。
环境扫描工作单为管理者整理与组织环境有关的信息提供了一个简单的指引。表中包括可能会对组织产生影响的经济、竞争以及政治等方面的发展趋势等内容。
SWOT分析图可用来收集并组织与公司的优势、劣势、机会以及威胁有关的信息。其目的是使企业所制定的战略必须与公司的优势、劣势、机会和威胁相吻合。
③确定新的发展方向
管理者可通过编写一份愿景陈述来概括他们将如何看待自己接下来要做的业务的实质。愿景陈述，是指对公司的未来发展方向所做的一种总体描述。
使命陈述，可以概括了企业对下列问题的回答：“我们实际上是在做什么业务？”管理者通常使用使命陈述来指出企业是否要实现纵向一体化以及如何实现，以及企业的产品范围、地理覆盖面以及竞争优势。
④将使命转化为战略目标
企业需要将前面的使命陈述转化为战略目标。公司及其管理者还需要制定相应的战略目标。
⑤制定战略来实现战略目标
管理者需要选择有助于组织战略目标实现的具体战略，即行动方案。
⑥执行战略
战略执行就意味着要将战略转化为行动。在实践中，企业管理者可能要通过实际雇用（或解雇）员工、建设（或关闭）工厂以及增加（或减少）产品和生产线等方式来执行战略。
⑦评估绩效。
在实践中战略不一定能照计划按部就班地实施，因此企业需要不断地对自己的战略决策进行评估。
二、应用案例
西门子公司建立以战略为导向的人力资源管理系统
[问题]
1．基于该案例中的上述信息，请你指出西门子公司至少需要达成的四项战略性组织成果以及对员工的胜任素质和行为提出的四个方面的基本要求。
答：（1）西门子公司需要达成的四项战略性组织成果
①用员工选拔和薪酬体系来吸引并保留那些为实现以高科技和服务为中心的多元化战略提供支撑的员工；
②要成为一个能保证员工可以持续性学习的学习型公司；
③发展全球合作的文化并有效利用公司所有的人力资源；
④在全球化组织中表现出的相互尊重的氛围。
（2）对员工的胜任素质和行为提出的四个方面的基本要求
①主动学习；②团队合作；③跨文化经验；④开放、尊敬并理解劳动力多元化。
2请说明为了使人力资源管理为公司战略目标的实现作出贡献，西门子公司至少实施了哪四项与战略相关的人力资源管理政策和活动。
答：为了使人力资源管理为公司战略目标的实现作出贡献，西门子公司至少实施了四项与战略相关的人力资源管理政策和活动：
（1）通过内部系统将课堂教学与实践操作型的学徒制两种培训方式结合起来，以实现持续性学习；
（2）持续的培训和管理开发来培养员工的全球合作技能及对文化多元性的理解；
（3）强化内部选拔机制，将跨国和跨文化的管理经验作为取得职业发展的一个先决条件；
（4）开展活动来塑造一种公开、透明、公平、公正以及支持多元化的氛围。
3请为西门子公司描绘一幅简要的战略地图。
答：战略地图应包含以下几方面。
（1）学习型组织的水平：
①保证每个员工一定时间的技术培训；
②保证每个员工一定时间的管理技能开发。
（2）跨文化团队合作的水平：
①让一定数量的员工获得跨国与跨文化的经验；
②对员工的合作、开放、透明、公平和多元化等方面素质进行测量。
（3）员工描述企业核心价值观的程度。
（4）选拔程序识别高质量求职者的有效性。
三、连续案例
卡特洗衣公司：高绩效工作系统
[问题]
1．你会推荐卡特洗衣公司扩展其全面质量管理项目吗？如果是的话，你建议采用哪种形式呢？
答：我会推荐卡特洗衣公司扩展其全面质量管理项目。
（1）员工会议是增加高参与组织实践的一个很好的开始，这样有助于最大化利用所有员工的人力资本。（2）我建议采用培训的方式，就教育和帮助员工建立基本标准和程序的意识而言，培训是一个很好的方式。
2假设卡特洗衣公司现在准备在其一个洗衣店里开展建设高绩效工作系统的试点项目。请用一页提纲简要说明这种项目应当由哪几部分内容组成。
答：该项目应包括以下内容：
（1）确定将要采用的人力资源管理实践，以保证提高质量、产量和财务业绩；
（2）工作丰富化的方法；
（3）实施和利用一个基于团队的组织的策略；
（4）促进高承诺工作实践的方法；
（5）通过员工发展和技能培养促进劳动力能力的提高；
（6）为实现公司目标和财务业绩提供激励的薪酬体系。
四、将战略转化为人力资源管理政策和实践的案例
巴黎酒店
[问题]
1．请你为巴黎酒店绘制一幅简单的战略地图。更具体地说，用你自己的语言概括地说明在这家酒店的人力资源管理实践、必要的员工胜任素质和行为以及要求实现的组织成果之间存在怎样的关系。
答：略。
2请借助表3—1至少列出巴黎酒店可以用来衡量其人力资源管理实践成效的五种具体的衡量指标。答：巴黎酒店可以用来衡量其人力资源管理实践成效的五种具体的衡量指标如下：
（1）每个职位合格求职者的数量；
（1）员工招录比；
（2）每位员工接受培训的小时数；
（3）能够获得绩效薪酬的员工的比例；
（4）在自我管理的跨职能项目团队中工作的员工的比例。
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
第八部分宝铁人力资源分战略及其相关措施 在企业人、财、物、信息等诸资源中，唯有人的资源最为宝贵。因为其他任何资源均由人来开发、利用的。通过合理的开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效益。未来的市场竞争归根到底是人才竞争。企业开始把重点放在人力资源的管理上。 一、宝铁人力资源状况分析 一般而言，人力资源管理政策可以大致分为四个方面：一是雇员和管理者的沟通，这一点决定了公司管理层对员工完成任务的监控效率；二是人力资源的流动管理，包括各种层次上的人员的流入、流出以及人员的培训，这是公司人力资源管理的日常事务，保证公司的各种战略能够顺利实施；三是建立业绩评价体系，这是人力资源管理中的一大关键，它是人力资源管理和评价的基础；四是建立有效的新酬管理体系。 从以上四个方面，我们就宝铁人力资源管理状况作了简单的总结和归纳： （一）雇员和管理者的沟通
宝铁的管理重在管理和控制，因此在宝铁有开“三会”的惯例，即每月经营分析会，每周例会，以及每日早会。公司领导参与公司的早会。“三会”在很大程度上促进了宝铁雇员和管理者的沟通，但是雇员的情感需求是不断变化的，管理者同雇员的沟通是一个无止境的过程，为了创造一个尊重员工、鼓励个性发展、提倡自我价值实现的宽松的人本空间，宝铁任重而道远。 （二）培训 宝铁所有员工持证上岗，平均每人持上岗证两份以上，而且宝铁每年都有对培训计划。但在培训上的力度不够，使得一些培训难免停留在表面，以致于员工素质难以跟上现代物流业的发展，造成许多工作无法开展，好的管理措施难以落实。 （三）业绩评价 宝铁每年对分公司以上的领导进行民主评价，对公司的主要领导进行无记名打分，应该说，这种评价方法具有一定的主观性和随意性，在形成整体的业绩评价体系上尚有一定工作要做。 （四）激励 员工的工作积极性需要通过适当地激励机制来推动，尤其对于高层管理人员，他们的业绩和一般员工相比要难于计
浅析战略人力资源管理对企业战略实现的支撑作用随着中国现代化进程的不断深入和扩大,我国企业之间的竞争也日趋白热化。现代企业管理理论通过实践证明了了企业要想取得长期的、可持续的竞争优势,就不能仅仅依靠传统金融资本的运营,还必须靠“经营”人力资源来获得知识资本、创新资本来提高企业竞争力,从而取得并维持企业竞争优势。因此,企业之间的竞争最终还是要归结到人才之间的竞争。在知识经济逐渐盛行的今天,人力资源管理在企业的发展过程中发挥着举足轻重的核心作用。 毫无疑问,人力资源管理作为企业管理五项基本职能计划、企业、人事、领导、控制中重要的一环,对企业核心战略的实现起着举足轻重的作用。人力资源管理在我国的发展大约经历了单纯人事管理,人力资源专业职能管理阶段,战略 人力资源管理阶段三个阶段。本文力图在理论上证明企业通过战略人力资源管理企业核心战略的实现,特别是在对企业“价值创造”包括对企业盈利能力的支撑作用是显著的。更重要的是本文想摆脱过去流于形式的“纸上谈兵”,力图证明企业战略人力资源管理对企业核心战略的支撑不仅存在严谨的逻辑链条而且这 种支撑是具体且可行的。 聚焦到企业战略人力管理层面。企业在进行战略规划时如何使下一层面重要业务战略之一的人力资源战略与之相配?当今企业人力资源管理的战略职能不仅包括操作层面的战略执行,而且还日益向宏观的战略制定方向延伸。一方面,通过服务利润链理论我们知道,企业战略(含盈利能力)实现的关键在于锁定客户目标,通过优质的客户管理,提高客户满意度和忠诚度,从而使企业盈利并最终实现企 业的可持续发展。但是如何让客户满意?需要企业有优良的产品与服务给客户创造附加价值,能够给客户带来利益,而高质量的产品和服务,需要企业员工的努力。 所以,归根结底人力资源是企业获取竞争优势的不可或缺的重要基础,而竞 争优势正是企业战略(含盈利能力)能够最终得以实现的基础保证。另一方面,企业要实现其战略目标涉及多维度的因素,如文化建设能力、产品研发能力、.营销能力、市场定位能力、行政管理能力、财务管理能力、危机管理与公关能力等等,最终都要通过人力资源管理这一基础版块来实现。因此,在企业整个战略的实现过程中人力资源管理的重要性是不言而喻的。也就是说战略人力资源管理的过程就是从充分契合企业核心战略到通过使得企业战略“落地”,最终为企业创造价
《人力资源管理》阶段练习一 一、名词解释 人力资源： 所谓人力资源，是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，并且是企业经营中最活跃最积极的生产要素，即是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源的最基本方面，包括体力和智力两个方面。如果从现实的应用形态来看，则包括体力、智力、知识和技能四个方面。 人力资源管理： 所谓人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标 工作分析： 是指对某种特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。工作簇： 又称为工作类型，是指由两个或两个以上的工作组成。这些工作具有相似的特征，工作簇包括多个平行的任务，例如，生产工作和人力资源管理工作分别是两个工作簇。 人力资源规划： 是根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。 人力资源管理信息系统： 是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。它是提高人力资源管理水平的一个持续渐进的过程。从某种意义上讲，人力资源管理信息系统更像是一种观念、一种思想——一种在信息技术和软件系统支持下得以体现的管理思想。 二、简答题 1、人力资源具有哪些特点 答：人力资源与自然资源相比，具有生物性、能动性、时效性、智力性、特殊的资本性、增值性、再生性和社会性等特点。学生应对各种特点简单加以解释。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/3417194765.html, 浅析人力资源战略的重要性及其作用 作者：邓亚茂 来源：《科学与财富》2017年第19期 摘要：企业是国民经济体系中的最基本、最具活力的创造性经济组织，市场经济竞争的 加剧，使得人才开始成为一种重要的资源参与到整个社会的经济运行中。对人才价值的开发利用成为企业实现自身价值目标的一个重要途径，人力资源成为传统资源以外的另一项重要资源，因此企业注重人力资源管理就显得十分重要。 关键词：企业管理；人力资源；整合作业；特征分析；完善对策 人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排。 一、人力资源管理在企业中作用的演变 1992年以后，“人事管理”进入一个新的阶段，开始转变成为人力资源管理。其在企业绩管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变。 1.与企业战略的整合 企业要通过战略匹配来保持企业战略和人力资源战略的一致性。无论是何种战略都必然是追求企业的整体利益，战略人力资源管理必须建立在由企业管理层共同确定的、符合企业内外部各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上，这是提高企业绩效的关键所在。人力资源战略与企业经营战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。 2.与企业文化的整合 企业文化和战略人力资源管理是现代企业管理的两大要素，二者之间有着密切的关系。在战略性人力资源管理中，企业要根据自身企业文化的实际情况，将企业核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。从实践中看，企业在建设企业文化的过程中，对人力资源系统进行相应的调整和梳理，可以更好地使企业文化融入到企业管理的每一部分中去。企业的战略人力资源管理依托企业的整体战略，对企业的人力资源进行整合管理。企
期末综合复习题 一，判断题（150题） 人口。属于潜在人力资源范畴。（ 1?尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即。未成年就业 X 2.处于劳动年龄内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，即 ?求业人口。或失业人口。属于现实人力资源范畴。（“ 3?社会生产的基本要素或基本资源，就是人力资源（X 4. 人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般 的生物学规律之外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响（“5. 现代人力资源管理就是一个人口资源的获取、整合、激励和控制的全过程。（X 6. 人力资源管理的根本出发点和目标，就是通过创建科学规范的人 力资源管理制度，充分、有效地"激活人"，极大调动全体人员的积 极性和创造性。（V 卫 人力资源管理（专科）易考通习题册 7. 在组织经营管理活动中，人事管理活动的主体，不是管理活动的客
体。（X 8. 现代人力资源管理工作就是人员招聘、选拔、分派、工资发放、 档案管理之类的工作。（X 9. 传统的人事活动呗认为是低档的、技术含量低的、无须特殊专长 的工作。（“ 10?传统人事管理的特点是以"人"为中心，而现代人力资源管理是以"事。为中心。（X 11. 未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。（“ 12. 战略大致包括战略规划和战略管理两部分内容。（X 13?在组织的不同层面，战略的标准都是一致的。（X 14. 在组织集团层面，战略更关注自己的竞争优势、细分市场的选择以及对各类外部政策的适应（X 15. 在单独的组织层面，战略的标准可能为选择投资于哪些产业板 块，在哪些领域及哪些地域范围内开展业务（X 16. 人力资源管理战略是指组织在人力资源管理方面设定的以未来愿景为基点、为寻求和维持可持续人才竞争优势而做出的有关组织全局的筹划和谋略（“ 17. 人们进行战略分析时，可以采用美国学者舒勒构建的4P模式。X 18. 组织战略的形成不仅影响人力资源管理，也受到人力资源战略的
论文关键词：企业人力资源管理创新论文摘要：随着市场经济体制的改革与深化，我国企业人力资源的配置方式发生了根本性的转变。在新的历史条件下，人力资源管理是一个带有战略性、动态性、社会性和开放性的现代人力资源管理。企业只有树立人力资源管理新观念，完善人力资源管理体系，改革用人机制，转变管理职能，才能适应社会主义市场经济的发展。人力资源是企业的第一资源，是企业的核心竞争力。随着社会主义市场经济体制的改革，我国对企业人力资源管理也提出了新的要求，如何进行有效的人力资源管理，关系到企业的生存与发展，无疑是我国企业要深入研究和解决的重要课题。 一、我国企业人力资源管理的现状及问题建国以后的前三十多年，我国实行的是高度统一的计划经济体制，资源配置是以指令性计划为主要形式和直接行政命令为主要手段，高度排斥市场的作用，平均主义弊端丛生，导致国民经济停滞不前。在新的历史时期，党中央、国务院明确提出了建立以市场作为实现资源优化配置的基本方式，与政府间接宏观调控相结合的社会主义市场经济体制。当代国际经济发展表明，市场经济体制是各国经济发展的基本途径，是高效率的资源配置形式，大力发展市场经济是人类经济发展的必然趋势。市场经济条件下，企业经营进一步市场化和国际化，企业和员工之间的关系也发生了很大的变化，企业自主用人，人员自由择业，企业的人力资源管理不再是一个封闭的、静态的管理，而是一个开放的、动态的、适应市场需求的管理。目前，我国很多企业的人力资源管理基础仍然薄弱，其主要方面表现在：1、管理观念落后。2、未能建立科学、完善的人力资源管理体系。 3、人力资源管理部门定位不准。 4、未能建立有效的激励机制。二、新形势下人力资源管理的特点和要求市场经济是一个竞争的经济。它打破了地区和部门的封锁，是一个动态的、开放的市场。市场经济条件下，人力资源管理主要有以下特点和要求：1、人力资源配置受市场供求的制约市场经济的本质要求是一切生产要素进入市场，人力资源作为生产要素中最活跃的要素，通过市场供求力量来实现合理的流动，使人力资源达到最优的配置。2、人力资源更注重战略性、适应性的管理随着市场竞争的加剧，企业发展进一步市场化和国际化，员工素质不断提高，只有建立战略性的人力资源管理体系，及时分析内部人力资源需求的情况、市场供求状况、来自企业外部机遇和威胁等重要信息，制定出合理的人力资源规划，采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制，才能使企业健康有序、可持续发展。3、转变管理职能是人力资源管理的重要内容市场经济条件下，企业转换经营机制，必须深化内部改革，特别是深化企业内部劳动、人事、分配三项制度的改革，充分发挥人力资源管理的计划、组织、指挥、激励、协调和控制的职能，形成有效的激励、约束、发展机制以及合理的生产要素配置机制，才能进一步增强企业活力。4、建立激励机制是人力资源管理的必然要求市场经济条件下，科学有效的管理是在市场竞争中取胜的重要保证。企业只有建立起科学合理、充满活力的激励机制，使员工彻底解放思想，转变观念，切实增强市场风险意识、竞争意识，才能真正调动员工的积极性和创造性。 [!--empirenews.page--][1][2]下一页三、新形势下人力资源管理创新的思路市场经济的条件下，人力资源管理呈现出全球性、战略性、服务性、指导性的特点，人力资源管理只有面向市场，进一步树立人力资源管理新观念，不断转变管理职能，加大用人制度改革力度，建立创新激励机制，加强员工培训，才能最终达到人力资源管理的创新。1、进一步树立人力资源管理新观念树立人力资源管理新观念就是要树立以人为本的观念、竞争的观念、战略的观念和全球的观念。人是生产力中最活跃的因素。现代管理工作的核心和动力是人以及人的积极性。战略性人力资源管理着眼未来，以支持为主，更多地考虑如何开发人的潜在能力，采用战略的眼光和方法去进行组织、实施、和控制。市场经济条件下，人才的竞争呈出现市场化、国际化的格局，必然要求人力资源管理策略的全球化。2、建立完善的人力资源管理体系，不断转变管理职能传统的人事管理多属于一些行政性的日常工作。企业从传统的人事部门转变为现代人力资源管理部门，就要重新定位人力资源部门的职能。人力资源
一、关于企业人力资源管理的几种观点及其局限性 对于企业人力资源管理，人们的看法不尽一致。美国的Needle将企业人力资源管理概括为九个方面的活动，即人力资源规划、人员招聘、人员选拔、绩效评估、培训、报酬与奖惩、劳动关系、员工沟通与参与、人事档案记录（Needle，1994）。而美国的Dessler则将人力资源管理的职能归纳为六个方面，即满足企业发展对劳动力和专业人才的需求、不断提高企业员工的劳动技能和业务水平、尽量发挥每一个人的作用、协调劳动关系、对员工的劳动给予报酬以及管理人员的成长（Dessler，1996）。日本著名企业家松下幸之助认为企业人力资源管理的职能主要有四项，即选人、育人、用人和留人。我国的余凯成等人（1997）则认为，企业人力资源管理的职能主要有五个方面，即获取、整合、保持和激励、控制与调整、开发。还有人认为企业人力资源管理主要是一种战略。 美国的Milkovich & Boudreau（1997a）研究了美国人力资源管理的发展历史，认为在不同的发展阶段，人力资源管理的功能模式有很大的区别，主要有四种人力资源管理功能模式（分别代表了人力资源管理发展的四个阶段）：一是产业（工业）模式（20世纪60年代以前），以建立工作规则、职业晋升阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、劳工关系、绩效评估等为核心；二是投资模式（20世纪60-70年代），以人力资源的培训和开发，包括给员工更多的自主权、工作丰富化、终身雇佣、培训和长期薪酬等为重点；三是参与模式（20世纪80年代），强调团队合作、相互信任、建立共同目标、职工对组织的承诺与认同等，职工参与管理成为人力资源管理的主要手段；四是高灵活性模式（20世纪90年代），是为了适应现代科学技术的发展，特别是信息技术和计算机技术的发展与广泛应用而产生的，借助于"外脑"、聘请顾问、人事代理（人力资源管理外包）、灵活的雇佣方式和工作时间、多样的报酬与福利方案、权变的组织结构和权力分配等成为人力资源管理的主要方式。 以上观点虽然存在一定的差异，但它们都是在对企业人力资源管理进行一般性的分析，是从不同企业特殊的人力资源管理中归纳出普遍性的结论。它们实际上都隐含着三个前提性的假设，即假设作为研究对象的不同企业的生产经营规模、所处发展阶段和制度基础是一定的，或者说是抽象掉了不同企业在这三个方面存在的差别。三个假设的具体内容可概括地表述为：适度的规模---包含人力资源管理的各项职能或面临人力资源管理的各种问题、全部发展阶段或者说无发展阶段差别即企业处于相对静止的状态、完善的市场经济体制和企业运行机制。其中前两个假设是进行比较静态分析的常用假设，后一个假设是由人力资源管理的特殊性（即任何人力资源管理活动都是建立在一定的制度基础之上的）决定的。正是由于有意或无意地作了这样三个假设，使人力资源管理理论与企业管理实际之间出现了一定的距离，削弱了理论的实际应用价值。这无疑也是我国企业实际管理者对人力资源管理较为隔膜的重要原因。 对具体的企业来说，它们的规模、所处发展阶段以及制度基础都是不同的。这种不同必然要反映到人力资源管理中来，从而使不同企业的人力资源管理各不相同。即使是同一个企业，在不同的发展阶段，
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
浅析企业人力资源管理存在的问题及对策 摘要：企业的人力资源管理职能在新经济时代已经从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。分析当前我国企业人资源管理中存在的问题及改进人力资源管理落后状况的对策措施。 关键词：企业；人力资源管理；问题；对策 1 当前企业人力资源管理存在的问题。 人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前企业人力资源管理存在着一些问题，主有： a）全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织，如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合，然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。 b）经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的：战略目的、管理目的和开发目的。 从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因，关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个的考核上，缺乏一套关键绩效指标，无法将公司战略和经营目标贯彻下去。 c）重管理、轻开发的现象普遍存在。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质不高，大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能，讲管理才容易出效益。然而，多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，导致许多工作效益低下。 d）忽视长期绩效。过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员，如考核只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标，结果销售人员光注重短期行为，短期的绩效可能达到了，失去了持续的绩效提高。 2 当前企业人力资源管理改革的关键点。 2.1 管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空将会大大拓展，这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪，技术创新水平和人才创新能力将是业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念、突破体制、建立机制，增强中国企业的忧患意识，加激发起企业员工的使命感和紧迫感。 2.2 建立企业技术创新机制，在创新中求效益。 针对企业技术创新存在的问题，力求避免进入误区，必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企全员创新意识。企业现代化，首先是人的现代化，企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统，以市场为导向，推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新，建一个有效的企业创新机制，保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入，提高企业整体技术水平，企业经济实力直接决定着技术新的规模强度。五是加强和科研机构的联系，实行企业与科研院所和大专院校的联合 3 解决企业人力资源管理存在问题的对策。 a）建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有，不重培训开发；在用上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈，重关系、轻业绩现象严重。 建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进、更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。 b）加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了未来竞争的潜力。 例如国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下3 个方面进一步加强：①全过程，就是企业培训要贯穿于每个员工企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。②多样化，坚持企业内部培训外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量，为企业培养专业技术骨干和管理才；把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出，要结合国际工程承包企业经营业务实际，在培训中点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞的需要。 c）建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效
第3章管理者在战略性人力资源管理中的角色 3.1 复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、为什么战略规划对于所有的管理者来说都很重要 对一位管理者进行评价的时候，管理者在多大程度上实现了本单位需要达成的目标会成为一个评价标准。组织存在的目的就是为了达成某些目标，所有的这些目标以及为实现这些目标而付出的所有努力都有赖于组织的战略规划。并且，所有人力资源管理决策和其他方面的决策也都会取决于从公司的总体战略规划中传递下来的各种目标。 战略规划之所以如此重要，是因为在那些运转良好的公司中，各种目标在从组织的最高层向下传递一直到员工的各个层级的过程中，应当形成一条没有中断的目标链（或目标层级），而这些目标则会指引员工去完成哪些工作。 依靠这种办法，管理层就建立起了上至组织最高层，下至一线管理人员，甚至到普通员工的一条部门目标层级结构或目标链。在这种情况下，如果组织中的每个人都能够做好自己的本职工作，公司以及公司的首席执行官就能够达成组织的总体战略目标。 二、计划的基本原理 1计划过程 基本的计划过程都包括这样几个基本步骤：（1）确定目标；（2）预测和评估计划的各种基本“前提”或假设；（3）确定几种可能的行动方案；（4）评估哪一种行动方案最优；（5）选择行动方案并实施你的计
划。 2．合成一份商业计划书 计划的过程最终会形成一份商业计划书。商业计划书（business plan）从总体上说明了公司当前的状况以及整个公司和各个部门在未来3～5年中的目标和行动计划。 一份商业计划书应当包括以下几项内容： （1）企业描述，包括企业的所有权以及所提供的产品或服务； （2）市场营销计划，这需要具体说明产品或服务的特性（例如，品种、质量、外观设计以及功能）。这份计划还需要说明公司准备如何对产品或服务进行定价以及怎样推销它们，并且包括如何把它们销售出去并交付给顾客。（4P，即产品、价格、促销、地点。） （3）人事规划或人力资源规划。一家公司做任何事情或者计划任何事情，都需要有管理者和其他人员，因此还需要制定一项人力资源规划。例如，一家咨询公司通过预测未来的客户数量，将有助于确定在公司计划的各个阶段需要的咨询顾问以及其他人员的数量。 （4）生产计划或运营计划。要想实施市场营销计划，就需要具备相应的生产性资产。 （5）财务计划。大多数管理者的计划、目标和成就最终都以财务报表的形式显示出来。财务计划就是完成这些工作的一种有用工具。 3．管理者如何设定目标 （1）设定符合“SMART”原则的目标 经验丰富的管理者利用“SMART”原则检查他们自己所制定的目标的好坏。好的目标应当是明确具体的（清晰地表明想要达成的结果）、可衡量的、可达成的以及相关的（即与为之设定目标的初衷是相关的），并且是及时的（目标应有最终的达成时限以及阶段性成果的出现时间）。 （2）如何制定激励性的目标 只有当员工有实现目标的动机时，这些目标才是真正有用的。制定激励性目标的建议包括： ①设定明确具体的目标； ②设定可衡量的目标； ③设定具有挑战性且可行的目标； ④鼓励员工参与。 （3）运用目标管理法 ①目标管理法的含义 目标管理通常是指整个组织范围内的一项正式计划，在这种计划要求下，组织中各个层级的管理者都应当与自己的下属一起制定某些目标，这些目标必须有利于实现他们各自所在的部门所必须达成的目标。在目标管理过程中，通常会包括使用一些特定的表格，同时频繁地对员工在实现目标方面的进展情况作出评估。 ②目标管理过程通常包括以下五个步骤： a．设定组织目标。高层管理者为公司确定战略目标。
企业不同发展阶段人力资源管理策略分析 一、企业发展的不同阶段 在该四个阶段，企业的发展状况各不相同，本文从战略目标、经营状况、内部管理、财务状况、员工五个方面对处于四个不同阶段企业的基本特征，如下表所示。 （一）初创阶段 第一，经营者行使主要的人力资源管理职能，不必成立专门部门。 处于初创阶企业人数少、规模小、控制跨度宽、正规化程度较低，是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2—3个垂直层次，决策权主要集中在经营者手上，组织结构非常简单。这种简单的组织结构简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。初创阶段的企业宜维持这种简单的组织结构，不必设立正式的人力资源管理部门，也没有必要聘用专职的人力资源管理人员，人力资源管理职能可由经营者来行使。 第二，吸引关键人才，刺激创业。 在初创阶段，企业刚进入某一生产经营领域，原有厂家为了维护自己的市场地位和市场份额，会采取各种措施阻止或延缓新厂家的进入，企业在市场开拓方面存在着一定的壁垒，此外在生产技术上也存在着一些障碍。要克服各种障碍，开发新产品，占领市场，必须先有人才。这就要求经营者必须树立“以人为本”
的观念，抓人才的引进和培育。是否拥有关键性的技术人才、管理人才和营销人才，事关企业能否创办成功。 关键性人才到企业就职所追求的决不仅仅是物质待遇，而是包括物质待遇、社会声望、自我价值、发展机会等多方面的需求，他们往往把具有挑战性的工作看得很重，希望成就一番事业，以满足自己的成就需求和创造需求。经营者可通过赋予关键性的管理人才以较多的责任而在一开始就增加其工作的挑战性，以激发其创业热情。 第三，实施低于市场平均水平的薪酬策略，采取股份奖励等激励措施。 处于初创阶段企业创业资本往往很有限，要实现其快速扩张的愿望，可推行高积累低分配的政策，实施并维持一种低水平的薪酬策略，以降低企业的工资成本，提高企业盈利水平，增强企业再投入能力。 在企业薪酬水平低于市场平均水平的情况下，不采取有效的激励手段，不但很难吸引优秀的员工来企业工作，而且也难以留住企业原有的高素质员工。此时，可对参与创业的员工尤其是关键性的人才实行股份奖励，让员工与企业结成利益共同体，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，提升员工对企业的认同感，以增强企业的凝聚力。 第四，绩效考核以结果为导向 创立初期，在生存还是死亡的环境压力下，经营者是无法主动地去系统性考虑绩效管理的。即使设定了下一年度的绩效指标，通常也是以销售额、利润、产值等财务指标为主，根本无法按按照教科书上所讲述的“平衡积分卡”来从若干方面确定所谓的战略指标。这个阶段的绩效管理，主要关注的是结果，对过程不太注意，因为只有良好的结果才能使企业生存下去。 （二）成长阶段 第一，设立独立的人力资源管理部门。 在增长阶段，随着企业规模的不断扩大，人力资源管理事务会越来越多，人力资源管理职能也变得更为复杂并且更为重要，需要设立独立的人力资源管理部门来履行各种人力资源管理职能，这些职能包括工作分析、人力资源规划、员工招聘与甄选、薪酬与福利管理人力资源开发和劳动关系管理等等。此阶段，人力资源管理部门需要在企业内部逐步建立科学的人力资源管理体系。 第二，加强员工的招聘和培训工作。 这是增长阶段企业人力资源管理的重点。随着企业规模的不断扩张，企业对
案例5 西尔斯公司的战略人力资源管理 引言 西尔斯·罗巴克公司(Sears, Roebuck，＆Company)建立于1886年，现在已经成为零售业的巨人，资产达到410亿美元。西尔斯公司的CEO阿瑟·马丁内斯(Arthur Martinez)正在努力通过扩展范围对这个零售企业进行重大变革。其扩展计划包括建立大批家庭修理服务店以及成千上万的小商店’这些小店大多数都将更接近顾客和远离商业区。马丁内斯1992年掌管西尔斯公司，那时西尔斯的年亏损额达到34亿美元，他力挽狂澜，取消了西尔斯目录购物（Sears Catalog），压缩了50000个职位，关闭了113家不盈利的分店，出售了著名的西尔斯塔，取消了Allstate、Coldwell Banker,the Discover Card和Dean Witter交易所，只专注于其核心业务。现在，西尔斯正在执行一个5年的改进计划。这个改进计划包括一个把美国中年女性（25,---54岁，家庭主妇，收入在25000---60000美元之间）作为目标客户和实施以“西尔斯更温柔的一面”为补充的市场销售运动。这些努力已经得到了回报：它的市场份额和利润都获得增长。该公司被《财富》杂志提名为今年的最佳创新零售商。 该公司的重组（1996年早期）将其分为5个完全不同的业务部门：1．百货店（大约2.5万名员工）；2．家庭店或是远离商业区店，包括家用五金商品店、家居家具店、代销店以及各种还正处于发展中的专业商店（大约有10000名员工）；3．汽车服务店（轮胎、部件、服务以及WesternAuto；大约35000名员工），4．家庭服务（产品服务和许可业务；大约30000名员工）；5．西尔斯信用卡（12000名员工）o创立这些业务部门的目的是为了促进管理人员脱离仅从百货商店，出发做决策的模式，帮助管理人员根据其特殊市场情况去制定和实施战略。西尔斯现在出售了西尔斯墨西哥公司的股份，只保留西尔斯加拿大公司45%的股份作为其国际业务。CEO马丁内斯没有任何扩展国际市场的计划，他说：“这绝对是排在西尔斯需要做的10件事情之后的。”但是该公司正在通过互联网开拓市场和出售某些关键产品。 西尔斯公司新战略的核心是今年再开380家分店。其中358家将会自主决定所售的特别产品（例如，某些店将会出售一些耐用商品，比如工具和汽车部件之类的东西，这些代表了“西尔斯更钢硬的一面”）。马丁内斯解释了这里面有明显矛盾的一面，他说：“伟大企业的特点是有识别游戏规则变化的能力，也有切实去适应这种变化的能力”。为了能够达到这种灵活性，他也承认需要根据企业战略变化对其员工进行再教育，使他们能够适应命令一控制型的外部环境，使其能够习惯于冒风险和创新。 西尔斯公司的人力资源 西尔斯公司的人力资源共同体在高级行政与人力资源副总裁托尼·鲁奇(Tony Rucci)的领导下（自从1998年初），已经普遍认为是领导公司内容变革活动的最重要的业务小组。这些变革的大部分活动已经体现在西尔斯公司员工管理方式改变中。人力资源部门已经明确了自己的构想、增加了资源，使其员工深入到各个商店，而这已经提高了该公司对人力资源管理的期望。在西尔斯公司，人们觉得人力资源管理已经排除了那些过低的目标，通过人力资源管理来取得更大的改进将会比较难以实现。 CEO马丁内斯和托尼都指出员工所有权在推进实施西尔斯公司战略中的重要性。他们说：“所有权是西尔斯下一步变革的核心”。他们认为，在建立西尔斯公司的“所有权文化”方面，保持信息沟通、采取行动、在未来业务中建设财务稳定性等都非常重要。在以下内容中，我们将说明我们认为具有“重大影响”的人力资源实践、政策或战略（即西尔斯公司非常擅长此道以及那些对该公司成功已经具有或可能会有重大影响的政策）。 西尔斯公司人力资源政策的重大影响
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
简述战略人力资源管理(一) 内容摘要：随信息技术的发展和经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争的激烈程度在不断加强，越来越激烈的全球人才争夺大战也进入了战略性阶段。本文将通过介绍战略人力资源管理的提出背景、定义，对战略人力资源管理理论三种主要的观点进行简略回顾，并以此基础为我国企业提出一些建议。 关键词：战略人力资源管理普遍观权变观配置观 20世纪下半叶以来，经济的发展和科学的进步使得企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革和重整。21世纪的到来，使得企业面临的竞争越来越激烈，这就要求企业的人力资源管理角色必须从先前的传统人事管理转变到现在的战略人力资源管理。纵观战略人力资源管理理论的发展历程，在1981年出现的《人力资源管理：一个战略观》可谓是战略人力资源管理研究诞生的标志，在该文发表之后的短短20年里，人力资源管理的战略作用的研究也引起了众多学者们的强烈关注，关于战略人力资源管理的研究也爆炸式的增长。下面我们将就战略人力资源管理做一个简单回顾，并以此为我国企业提出一些建议。 战略人力资源管理提出及背景 随着世界一体化和经济全球化的不断加强，人才争夺大战愈演愈烈，人才尤其是顶尖人才已成为当今国际竞争的焦点。在当今世界中，从知识经济的角度上来看，人才资源作为一项最重要的资源，将在企业中发挥着它无可替代的重要作用。联合国“国际21世纪教育委员会”在1996年完成的《教育——财富蕴藏其中》的报告中着重指出，21世纪是“把人作为发展的中心”的世纪。人才的重要性和人才争夺战的升级将迫使企业不得不对人力资源的管理思维和方式、方法做出重大调整。 然而在21世纪80年代以前，虽然企业在投资决策和市场营销等活动中推行并实现了战略管理，但是由于人力资源管理受到现行惯例、工会、企业内外利益相关者等方面的影响，使得企业没有把人力资源管理纳入企业战略范畴，从而制约了人力资源管理的地位和效果。20世纪80年代，为了提高国际竞争能力，欧美企业积极地引进新的生产方式和技术，但是由于没有同时改革人力资源管理系统，从而使这些新技术没有达到预期效果。这一现实促使人们反思人力资源管理在企业管理中的地位以及人力资源管理与企业战略管理的关系，由此产生了将两者结合起来的思想。因此，人们深刻意识到了要使新生产方式取得成功，探索新的战略人力资源管理的重要性。正是在这种背景之下，战略人力资源管理应运而生。 战略人力资源管理内涵 基于上述背景，学者们纷纷对战略人力资源管理展开了研究。戴瓦纳（Devanna，1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，戴瓦纳在文中指出人力资源管理由于经济转换、人口转变、授权和规章法律、越来越多的管理复杂性和困难这些因素正在变得越来越重要。为了取而代之执行平稳的变化，越来越多的总公司正在努力对付人力资源问题。在比单独执行实施福利政策和管理技术问题这两个方面的其中一个的更高水平上，通过鼓励人力资源管理职能，公司可能减少问题，更有效地利用人力资源管理。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。因为人力资源是企业获取竞争优势的最主要的资源，所以企业可以通过人力资源规划、政策及管理实践来实现其具有竞争优势的人力资源配置；企业还可以通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性，使人力资源与组织战略相匹配，从而来实现组织目标。由于人力资本已成为获取竞争优势的主要资源，战略也需要人来执行，所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人。战略人力资源管理正是企业战略在这方面的整合部分。 自从进入了战略人力资源管理阶段之后，学者们对战略人力资源管理理论的研究也与日俱增。战略人力资源管理理论的主要观点 在众多的理论中，战略人力资源管理理论主要分为以下三个观点：