业务单元产业专业化集团战略地图客户客户价值主张分析
客户价值主张分析是业务增长路径识别展开的同时，业务单元/产业专业化集团战略地图客户维度分析另外一个重要内容，它决定性地影响业务增长路径策略能否顺利实现。
所谓“客户价值主张”是指客户的价值诉求，其本质会影响到客户购买的决策。在实际操作中体现在客户选择产品或服务时的几项关键指标。如客户在采购大型设备时主要关注的有性能、质量、售服、品牌等多方面，那么客户在选择产品时也将从这几个方面进行考察，同时其满足程度将直接影响客户满意度。
在业务单元/产业专业化集团战略规划中，如何满足客户价值主张本质上就是其盈利模式的选择。分析者需要充分地考虑竞争对手：既有和竞争对手相比拟的共性——相似点，又有比竞争对手更优更好的差异点。
在业务单元/产业专业化集团竞争战略模式选择上，著名战略学家迈克尔·波特将竞争战略分为：
1、总成本领先战略（Overall cost leadership）；
2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation）；
3、集中化战略又称聚集战略、专一化战略（focus）
第一种战略采取努力降低成本。通过满足客户在“价格”上的价值主张，以维持其低成本的竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低成本费用的指标，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于自身的成本底线远远低于竞争对手，因此一旦打起行业价格战，当价格突破竞争对手的底线时就意味着对方出局。
第二种战略是指企业提供的产品或服务别具一格。这种模式往往强调满足客户对产品或服务的性能、质量、功能、技术参数等价值主张的领先性或差异性。这种战略强调别具一格，一旦实施成功它就会成为在行业中赢得超常收益的战略，因为它能利用客户对品牌等方面的忠诚而处于竞争优势。
第三种战略是将自己的产品与服务聚焦于某个特定的客户群，或从事某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。实施该战略的前提是：专业化集团拥有以更高效率、更好效果的为某一狭窄对象服务的能力，从而超过在更广阔领域内的竞争对手。实施该战略往往拥有很多赢得超过行业平均水平收益的机会。
在业务单元/产业专业化集团战略地图开发时，我们应当擅长运用客户价值主张做战略选择：
首先：对客户价值主张现状与发展趋势作分析，如果有必要我们可以开展客户需求与价值取向的调查；
其次：根据调查的结果，罗列出客户的所有价值主张的评价指标，并按照其优先程度进行排序；
再次：结合企业内部优劣势分析，判断企业所能擅长的客户价值主张。
在第三步中，我们需要区分三个不同战略层级的客户价值主张。
第一层级是差异化的客户价值主张。该层级表明企业在满足客户该方面价值主张的能力应当达到行业一流水平，即战略核心能力推导的主要来源之一；
第二层级是一般水平的客户价值主张。该层级表明企业在满足客户该方面价值主张的能力可以保持在行业一般水平；
第二层级是需提升的客户价值主张。该层级表明企业在满足客户该方面价值主张的能力需要提升，这些价值主张满足往往是企业能力的短板。
Robert S. Kaplan 和David P. Norton在其专著《战略地图》给出一般企业客户价值主张的分类元素。确认客户价值主张要求你能引导你公司高级经理回答一个问题，那就是：我们的这些客户为什么要购买我们的产品？或者说他们在购买我们产品时候关注什么？(我们将这些关注点称为"客户价值主张")。
事实上你在进行客户价值主张的确认时，应当重点考虑在你们所罗列出的所有客户价值主张中，那些是你们在战略规划期内应当重点突出的优势与短板。所谓的优势就是在客户价值主张中哪些是你公司已经达到或要通过培育达到行业一流水平的竞争优势，是价格的优势？还是售服的优势？所谓的短板是指在客户价值主张中哪些是你公司低于行业一般水平的，是产品功能？还是品牌？
下图客户维度中C2（C2：提升客户满意度）战略主题是EDD中国公司客户价值主张分析成果在战略地图中演绎的例子，它有效地支持了C1战略主题的实现，进而驱动、决定着F3——确保主营业务收入增长这一战略财务目标的实现。
图：EDD中国公司战略地图-客户价值主张分析
亦庄产业发展战略与空间布局 提纲： 第一部份 新形势下产业发展与演变动态与主思路的思考一、发展的大背景 ㈠在经济全球化中产业集聚支撑起区域经济 ㈡产业群与产业集群战略 ㈢产业集聚与城市群的形成与演化 ㈣结语 二、亦庄产业集聚战略面临的问题与策略 ㈠要素流动与“世界工厂”的更替 ㈡信息革命正在改变经济活动在空间的集聚与分散格局 ㈢FDI与跨国公司的作用 ㈣产业集聚植根性 ㈤结语 第二部份 亦庄开发区的行业成长分析 一、企业迅速进入，行业比较集中 二、比较劳动生产率的优势地位初步确立 三、亦庄开发区重要产业的集聚优势初步形成 第三部份 2005～2020年亦庄开发区产业发展主要指标预测 一、数据背景 二、预测路径与方法
三、主要行业的预测 四、第三产业与GDP的预测 五、亦庄新城的人口预测 第四部份 空间布局的引导 一、亦庄开发区产业布局的特点 二、对产业布局原则的思考 三、对亦庄未来产业空间布局的引导 四、结语 第五部分 附件 预测中三个模块的方法说明
第一部份 新形势下产业发展与演变动态与主思路的思考一、发展的大背景 ㈠在经济全球化中产业集聚支撑起区域经济 经济全球化引发了全球经济、政治各领域的复杂变化。催化这种变化的关键是：加入WTO的各国都必须按照WTO的章程、制度，即按照全球经济“游戏规则”行事。在各国按照这个“游戏规则”制定或修正本国的规章制度时，企业和企业家走向全球竞争的舞台，为了面对越来越激烈的国际竞争，他们不得不以产业链的集成来增强竞争力。由产业带聚集而成的区域经济由此兴起。 在区域经济走上国际竞争前沿的形势下，产业集群，继而形成产业带，其战略作用已经远远超出了他所表现出的现实意义。在全球化的背景下，行业化在空间上的集聚，不仅要打破原来意义上的行业分割，区域分割，甚至正在打破国界。产业带形成了区域经济的核心竞争力，在区域经济大发展中，形成了区域经济竞争的新格局。 所谓产业集群，绝不是一种简单的企业集中，而是一种以生态链形式组成的产业空间的集聚，即产业的上、下游之间，整体与零部件之间，制造业与生产性服务业之间的相互依存、衔接与空间上的合理组合，进而共享知识、顾客和专业技术人才③，形成低成本、高效率、紧密型的产业带。也可以说，产业集群实际上是把产业发展与区域经济，通过分工专业化与交易的便利性，有效地结合起来，从而形成一种高效的生产组织方式。在这样的产业带中，主导产业的选择，以及与其带动的相关产业的合理结构与布局，将直接构造该区域的核心竞争力。 目前区域经济发展的强劲势头，以及它所展示的生命力，主要得力于这种以有效的生产组织方式形成的产业带。打破国家和行政区划的限制所形成的这种产业带，是经济全球化所必须经历的一种过程。 ③ 《美国总统经济报告：2001年》萧琛主译2003年9月中国财政经济出版社出版
产业发展部部门责任制 产业发展部职责范围： 1.根据集团公司战略定位，负责编制公司中长期发展规划，组织研究公司发展战略，提出实施方案，报董事会审批，并实施战略控制。 2.指导审查公司所属分公司、子公司、控股子公司发展规划及战略方案，监督其方案的实施。 3.根据国家产业政策和市场需要，研究制定公司投资政策、投资方向以及产业结构调整方案。 4.策划新建项目和重大技改项目的投资论证，并办理投资项目标准、备案的报批等事项；委托投资项目初步设计和初步设计论证评审、报批。 5.编制公司项目投资年度计划和固定资产投资计划安排，强化投资管理。 6.按照公司战略方针和规划目标，制订投资项目决策程序管理规定；监督投资方案的实施；对投资效果实行跟踪管理和考评；负责投资项目后评估工作，保证投资收益。 7.拟定和审查公司及子（分）公司改制方案；负责公司内外部的合并、分立、破产、转让、兼并、改组中的整体运行事宜；负责制定、审核新设公司方案，报董事会审批。 8.研究制定公司及其全资子公司、控股子公司的融资方案。 9.推动产权制度改革、资产重组、主辅分离、产业改制工作，拟定资本运作实施方案，报董事会审批。 10.参与制订和修改公司《章程》和基本管理制度。 11.提供公司战略性发展咨询。 部长岗位责任制 1.岗位描述 负责公司战略研究、拟定中长期发展规划、投资管理，产业重组、改制等工作，促进产业可持续性发展。 2.职责 2.1负责组织研究、编制公司及子公司发展战略中长期发展规划。
2.2负责组织公司投资机会分析，新上项目和重大技改项目的前期工作。 2.3负责行业发展趋势研究、产业投资战略研究、投融资战略研究、资产重组战略研究，定期形成相关的研究报告供董事会决策参考。 2.4根据市场需要和国家产业政策，提出公司产业结构调整意见和建议，研究和统一安排公司的投资政策、投资方向；负责重大项目总体方案的编制。 2.5负责联系相关的社会发展战略机构，与公司相关产业、投融资、产业战略等方面的机构，建立战略联盟，共同就相关课题进行研究。 2.6负责拟定和审查公司及子（分）公司改制方案；负责公司的合并、分立、破产、转让、兼并、改组事宜；负责制定、审核新设公司的方案，报董事会审批。 2.7研究制定公司的重大投资方案，拟定项目年度投资计划，强化投资管理，监督投资方案的具体实施。搞好公司新上项目和重大技改项目的可行性研究论证工作，负责项目上报审批工作。 2.8参与制订和修改公司《章程》和基本管理制度。 2.9参与制订和评价公司上市发行股票、可转换债卷、发行产业债卷等直接融资方案。 2.10负责建立公司所属经营性公司档案。 2.11按照公司战略方针和规划目标，制订投资项目决策程序管理规定，对投资效果进行考评和监督，保证投资效益。 2.12提供公司战略发展咨询。 2.13贯彻集团相关业务部门的指示。完成公司董事会交办的其他工作。 3.考核目标 指标名称数值考核周期 3.1重大投资方案的采用率 70% 季 3.2重大项目的审批率 70% 季 3.3改革方案的采用率 70% 季 副部长岗位责任制 1.岗位描述 根据公司发展战略，协助部长进行战略规划、投资管理、产业改制等工作，促进产业可持续发展。 2.职责
财务利 润 增 加 利润计划达成率华青盛业业务部销售毛利计划完成率 净资产收益率 华海机械总/副总经理 华青盛业广州公司销售毛利计划完成率华青盛业总/副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 华青盛业财务中心 计划利润完成程度 员工投资回报率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 已获利息保障倍数 应收账款周转天数 存货周转天数 华美运输总/副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 工业园总/副总指挥 工程项目计划完成率 项目议标率 现场签证不合规次数 项目验收不合格而返工的预算
财务 营业毛利计划完成率 营业毛利计划完成率 销售资金回笼率 华美圣科总/副总经理 净资产收益率 华源机械经营部 营业毛利率 资产保值增值率 利润增加 华源机械总/副总经理 订单达成的新增客户数华美圣科市场部 利润计划达成率 集团销售部 营业毛利率 净资产收益率 集团资源副总经理 华美商务餐饮部 华美商务物业部 利润计划达成率 华美商务总/副总经理 项目预算执行率 销售收入计划完成率 利润计划完成率 新产品上市推迟月数 集团内部服务质量满意 是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次
工业园正/副总指挥 项目验收不合格而返工的预算外支出金额 工程管理部 工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额 降低成本 财务 项目议标率 华源机械经营部 应收账款周转天数 产品返工而发生的费用 华源机械生产部 产品成材率 已销产品质量不合格损失金额 华源机械生产部 因部门原因导致产品质量不合格损失的金额 利润计划完成率 华源机械生产部 因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额 小样不合格的损失金额 华美运输业务部 设备、货物发生安 全事故损失的金额 华美运输总经理 应收账款周转天数 应收账款周转天数
多业务组合集团战略地图问题清单 集团战略与单体公司战略有着严重不同，《战略地图》专著几乎通篇都侧重于描述专业化经营集团或单体公司的战略规划，而面对一个跨产业的多业务组合集团战略规划，如果仍旧参考《战略地图》专著去“照葫芦画瓢”，只能使得集团战略地图开发走向“失败”，只能使得参考所谓“全球最佳实践标准”开发出的集团战略地图变得十分幼稚、可笑。 多业务组合集团战略规划内容结构，它主要包含三个方面的内容： 1）集团战略任务系统确定 2）确定集团基本战略目标 3）集团业务组合与发展规划 那么上述的内容是如何通过战略地图的平台（图、卡、表）来分析、演绎的呢？这就需要我们在集团战略地图绘制之前澄清战略地图绘制的分析思路。 多业务组合集团战略地图（下图中所示自上而下）一般在六个基本问题上寻找答案，以此来演绎集团战略规划上述三个基本内容，在集团战略地图开发前我们需要准备《多业务组合集团战略地图问题清单》： 第一集团战略任务系统是什么？即集团的使命、价值观与愿景是什么？ 第二集团在战略规划期内所要实现的战略财务目标是什么？（财务维度）第三集团的战略利益相关方（内外部客户）有哪些？需要满足他们哪些价值主张的诉求？（客户维度） 第四集团的业务组合如何支持未来战略发展？母子公司盈利模式如何设计？（内部运营维度）
内部 运营 I n t e r n a l P r o c e s s e s 学习 发展 L e a r n i n g 财务 F i n a n c i a l 客户 C u s t o m e r -> 多元化经营集团战略地图分析思路 使命我们因为什么而存在? 价值观员工心中的共同价值理念是什么?愿景 未来我们要成为什么样的企业? F1:股东满意的投资回报 F3:主营业务收 入增长 F4:集团总成本控制 F5:总资金周转速度 F2:集团整体利 润提升 L1:人力资本准 备度L2:信息资本准 备度L3:组织资本准 备度 F6:良好的资产 结构 C1:集团外部战略利益相关方有哪些?价值主张是什么? I1:集团产业组合是什么？盈利模式是什么?I2:内部运营战略主题(关键战略举措)是什么? 图X ：多业务组合集团战略地图问题清单 注：上图又称多业务组合集团战略地图分析思路 第五 集团需要培育哪些运营能力？其中有哪些是战略核心能力？（内部运营维度） 第六 集团如何培育战略核心能力？内部运营与学习成长的战略主题、关键举措是什么？（内部运营维度、学习成长维度） 文章来源：佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生《互联网+战略绩效管理》
我的个人职业发展“战略地图” 文/赵日磊 曾经，你所立下的所有誓言、目标和计划，都像是一面镜子，每当看到它的时候，它都会告诉你：无论你走多远，你都要记得你当初的样子！无论现在的状态是成功还是失败，你都要明白，和曾经的你相比，你已经走了很远！ 2007年1月22日，我正式进入管理咨询行业，到今天刚好满10年。10年的管理咨询生涯给我了很多，有痛苦，有困惑，有惊喜。最初的时候，我只是把管理咨询当作一份工作，一份收入相对不错的工作，可以养家糊口，顺便学习各种知识，促进自己的成长。现在，我其实更多的是把管理咨询看作是一种生活方式，一种可以很好平衡工作和生活的方式，甚至可能终其一生都不会离开这个行业。 下图是2017年我按照个人想法写的未来三年的个人规划。 图2- 2017-2019年个人规划 未来三年甚至更多的十年、二十年，我会按照这张图的目标完善自己的职业生涯，体验更深层次的管理咨询生活。
于是，我提出了我的使命：致力于帮助中国企业营造绩效文化、塑造绩效领导力，也明确了我的个人愿景：成为共同工作理念和教练式咨询模式的知名推广人。 进而，我采用咨询工作中经常为客户实施的平衡计分卡战略地图的形式梳理了我个人的战略目标，包括： 1.财务层面的目标 （1）年度总收入3年累计×××万：××万/2017年-5 ××万/2018年- ××万/2019年 （2）单位时间价值持续提高：在项时间：220天/2017年-180天/2018年-150天/2019年 2.客户层面的目标 （1）创新定制化咨询产品价值：聚焦于阿米巴绩效模式创新、战略创新与转型，提供差异化价值：追本溯源、量身定制、逻辑简洁、情感注入、务实执行（2）强化伴随式服务品质：差异化服务：职业态度、贴身服务、共同工作、二楞精神、价值创新 （3）塑造务实、专业、合作的品牌影响力：着力点——高手身影般案例提炼、深度专业文章、个人博客深耕、和君产业思想实践、阿米巴模式组织变革，提高在公司和市场上的知名度 3.内部运营层面的目标 （1）教练式咨询模式创新与应用：深化“共识报告形成+共识报告行动转化”两大阶段，“以终为始+问题清单+作业准备+专家会议+共识报告+行动转化”为核心的教练式咨询模式 （2）以客户为是的客户启示总结：以客户为是，持续有意识地总结提炼项目中客户给予的启示，提炼总结，贯穿于咨询实践，做到知行合一（3）发展变革领导力：提高变革领导力，有意识地强化咨询项目中的客户变革意愿度评估，把握好咨询手感，做可以推动客户改变的咨询方案 4.学习与成长层面的目标 （1）建设“羽泉式”团队：团队认可，公司知名，用“造钟”的理念建设团队，致力于共同工作，推动团队高效合作，追求合作长期化，固定化
我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。 员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。 明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。 只有想透了目标，才能防止你多做无用功。 一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。 所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。 执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益， 这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。 才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。 所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。 但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。一个原因是国内企业的老板认为企业没 有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。 其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图， 当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的 方向，都可以称之为公司战略。 第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
?2008年影响电信行业发展的因素，到了2009年并不会马上消失。其中最突出的一点，是金融危机对实体经济的影响将逐步加深，这将成为2009年电信业发展面临的最大环境，由此带来的融资难、增收难、发展难等一系列难点将是电信运营商亟待解决的问题。不过，在危机和挑战中也存在很多机会，抓住这些机会，运营企业将实现新的发展。 从2006年到2009年，我国电信行业发展的大趋势并没有改变。经过测算，2009年电信业务收入增幅将在6%左右，可能继续低于GDP的增幅。但是，也有专家认为，将电信业务收入增长与GDP 增长挂钩的做法存在不合理性，不能反映电信行业发展的真实状况。工信部电信研究院通信政策与管理研究所所长王育民指出，GDP的计算包含了三个方面，即消费、投资和出口，而电信业务收入相当于只计算了其中一个方面——消费。2009年，中国三大运营商将上马3G项目，据工业和信息化部的预测，3G的投资规模将达到2800亿元，如果加上投资和出口，电信行业的增速将大大超过GDP。 事实上，本次金融危机也为我国电信业发展提供了难得的机遇。对于运营商来说，全球通信市场投资的萎缩将使国际设备巨头更多关注中国市场，我国运营商也将会由于设备制造商竞争更加激烈而获得更强的议价权，从而以更低的成本建设3G及下一代网络，完成网络的升级换代。对于设备制造商来说，目前国际市场的产业结构正处于动态调整期，要抓住机遇与国外企业合作，在核心元器件、高端通用芯片、基础软件、新一代宽带无线通信等重要领域引进国际核心技术，使我国电信业在技术上迈向更高层次。 如果抛开金融危机的因素不谈，今天的电信业也正处在一个深刻变革的过程中。现在到处都在谈融合，融合体现在以下几个层面：行业融合如电信业、计算器业、电视传媒业和文化产业的融合； 电信网、互联网、有线电视网三网的融合，以及固定网和移动网的融合；由于网络融合带来的业务融合和终端融合。 ，除了融合之外，电信行业还存在着另外一个截然相反的趋势，这就是分立。传统的电信产业，业务是在网络上生产的，因此，经营好了网络就等于经营好了业务。但是，由于业务和网络趋于分立，将会有大量新型的运营主体如雨后春笋般涌现出来。传统运营商的商业模式正面临着严峻的挑战。融合与分立两大因素的交互作用，使电信行业传统的价值链从链条状向网络状转变，形成价值网络。价值网络的特点就是所谓的“去中心化”，电信运营商主导价值链的时代将面临挑战。“内容为王”、“网络为王”的观点也已经落后，电信价值网络将拥有多个中心，因此，专业化分工和协作将成为未来的主题词，在各种专业化生产的背后是大规模的协作。今天，再用单纯竞争的眼光来看电信行业就太狭隘了，行业已经步入一个产业链合作的年代。 不过，即便电信运营商失去了赖以保障其中心地位的若干独占性资源，在去中心化的行业背景下仍然有很大的发展空间。这是因为，运营商赖以存在的物质基础短期内不会动摇，此外，他们仍然占有不少优势资源，是其未来竞争中赖以制胜的利器。这些资源包括完善的渠道网络、值得信赖的品牌、雄厚的资金、历史延续的行业影响力，以及至关重要的一点——更详尽的用户信息。 因此，电信运营商一方面应重新定义自己的战略位置，培养面向未来的竞争优势；另一方面应注重提升战略执行力，充分利用现有优势，使其转化为市场地位。2009年3G牌照的发放，将使移动互联网迎来发展的春天。这是因为：一方面，3G网络将使移动互联网获得速度上的可靠保障，用户体验明显好转，用户及业务量的增多又将直接刺激SP/CP加快内容和服务的发展；另一方面，3G牌照的发放将使手机终端厂商们加快3G终端的研发和生产进度，质优价廉的终端降低了用户使用和消费的门坎，使移动互联网获得发展的基础。回眸2008，中国电信版图以令人炫目的方式完成第三次重组。从5月24日三部委通告，到年底前三家运营商资产、网络、人员、渠道、品牌
【发展战略】杭州市年产业发展导向目录与空间 布局指引
杭政办函〔2010〕11号 杭州市人民政府办公厅转发市发改委 关于杭州市2010年产业发展导向目录 和空间布局指引的通知 各区、县(市)人民政府，市政府各部门、各直属单位：为深入贯彻党的十七大精神，全面落实科学发展观，促进经济发展方式转变，推动产业结构优化升级，加快建立“3+1”现代产业体系（“3”即一、二、三次产业，“1”即文化创意产业），提高综合竞争力，指导各地项目审批工作，保持我市经济社会持续健康发展，根据国家、省最新公布的有关产业政策，在《杭州市2009年产业发展导向目录》的基础上，市发改委修订形成了《杭州市2010年产业发展导向目录和空间布局指引》（以下简称《目录和指引》）。 本《目录和指引》的修订遵循“统筹兼顾、突出重点，导向为主、约束配合，分类指导、梯度发展，先易后难、循序渐进，衔接协调、增强效力”的理念，实现产业发展导向目录和约束指标设置、产业空间布局指引的有机结合，更好地发挥目录在引导
全市产业发展和项目审批管理中的作用。《目录和指引》的政策取向是进一步明确我市产业发展的战略导向和重点，加快建立制造和创造相互促进，制造业和服务业相互配套，工业化和信息化相互融合，科技、文化、人才互为支撑，以创新性、知识性、开放性、融合性、集聚性、可持续为主要特征的“3+1”现代产业体系。 《目录和指引》由产业发展条目和产业空间布局指引俩大部分组成。其中产业发展条目由鼓励类、限制类和禁止（淘汰）类三类构成。不属于鼓励类、限制类和禁止（淘汰）类，但符合国家有关法律、法规和政策规定的，为允许类；允许类不列入本目录。实施产业发展分类指导政策，促进鼓励类产业发展壮大和规模集聚，引导限制类产业升级改造和有序退出，坚决控制禁止（淘汰）类产业发展。 经市政府同意，现将《目录和指引》转发给你们，请遵照实施，且做好以下工作： 一、各类产业项目在批准实施前，必须符合产业导向目录及空间布局指引的相关要求，且在制定的分级审批程序和审批权限内严格执行项目审批制度。 对鼓励类投资项目，投资主管部门应按照国家有关投资管理规定予以审批、核准和备案。对鼓励类项目的优惠政策，按照国家和我市有关规定执行。 对限制类的新建项目，投资主管部门不予审批、核准和备案，土地、规划、建设、工业、环保、工商、质监、消防等部门不得办理有关手续。对属于限制类的现有生产能力，允许企业在一定
战略性新兴产业发展 分析
战略性新兴产业发展分析 国家信息中心经济预测部独家提供给中国证券报的报告称，目前相关部委正在编制战略性新兴产业发展规划。战略性新兴产业已被明确为“十二五”规划编制的重点之一，产业的发展方向、战略重点和重大举措也将随之确定。 报告表示，战略性新兴产业规划的集中出台，将推动我国及早迈进新一轮经济上升周期。目前国家发改委等部委已经开始编制《国务院关于加快培育战略性新兴产业的决定（代拟稿）》和《战略性新兴产业发展规划》。与此同时，国家发改委确定在“十二五”规划编制中，将新兴战略性产业作为一个重点，产业的发展方向、战略重点和重大举措也将随之确定。 报告建议，促进新兴产业发展，应重点扶持基础研究和共性技术开发；建立多层次、多元化的投融资机制，大力鼓励发展天使投资、创业投资，支持融资性担保机构发展；对研发投入采取强有力的鼓励政策，可考虑将行业和地方部门原用于鼓励固定资产投资的资金多数改为奖励研发投入。 A股市场26日延续了上周以来的强势反弹走势，以生物育种、乙醇汽油、建筑节能、垃圾发电等概念板块为代表的“新兴势力”领涨。 分析人士表示，上周新兴能源产业发展规划编制完成的消息使得市场对相关上市公司持续关注。短期看，在大盘筑底回升的背景下，新兴能源相关行业个股有望保持活跃。不过，政策更多是立足于中长期，因此投资者不应对相关板块个股的阶段表现过于乐观。 炒“新”热情高涨
此次新兴能源产业规划主要针对先进核能、风能、太阳能、生物质能、地热能、非常规天然气等新能源和可再生能源的开发利用，并对洁净煤、智能电网、分布式能源、车用新能源等新能源技术的产业化应用做出明确部署。在此背景下，二级市场上相关个股持续走强。 26日，生物育种、乙醇汽油、建筑节能和垃圾发电指数涨幅居前，分别上涨了3.01%、2.62%、2.18%、2.14%。就最近10个交易日的表现看，氢能指数、垃圾发电指数、新材料指数、清洁煤发电指数和新能源概念指数分别上涨了10.34%、8.99%、8.25%、8.04%、8.07%，同期上证综指和深证成指的涨幅分别只有3.93%和6.34%。 着眼于中长期 市场人士指出，单从行情进程看，短期积累了较大涨幅的一些个股存在一定的调整压力，而且部分新兴概念板块估值过高或将抑制其二级市场的上升空间。 目前，生物育种、智能电网、太阳能发电、核能核电、清洁煤发电板块成分股的市盈率（TTM，整体法并剔除负值）分别高达54.56倍、48.50倍、36.85倍、29.58倍、23.21倍，均显著高于市场整体不到19倍的平均水平。 尽管未来10年内新兴能源产业有望累计增加投资5万亿元，甚至有机构分析师测算新兴能源产业最终开发规模或达几十万亿元的水平，但不可否认的是相关政策主要着眼于中长期。
苏州产业发展战略专题研究 一、产业发展历程回顾 1、产业发展的进程 纵观建国以来苏州产业发展走过的道路，它大致可以分为以下四个阶段（参见图1、2）。 （1）20世纪70年代中期以前，苏州市是一个偏重于消费型的城市，农业占据绝对优势，1952年三次产业比例关系为45.9：24.8：29.3，工业主要有纺织、丝绸、食品、加工业和手工业。从总体上看，三次产业的产值都不高，发展缓慢，三次比重呈“两头降，中间升”的发展态势。 （2）20世纪70年代中期到80年代中期，形成了乡镇企业为主力军的内源型经济[1]。随着乡镇企业的蓬勃兴起，工业在国民经济中的比重超过了农业，1975年三次产业比例关系为35.1：47.1：17.8，之后工业比重逐年上升。到1984年，工业比重已达57.6%，其中乡镇工业产值占到农村工农业总产值的80%以上，工业以纺织、丝绸、机械、化工等传统支柱产业为主，产业规模普遍偏小，布局分散。第三产业发展到80年代初，其比重在过去逐年下降的基础上出现了上升趋势，1952年－1982年，三产比重从29.3％降到16.7％，但是1984年其比重17.4％，较1982年上升了0.7个百分点。第一产业仍保持逐年下降的趋势。 （3）20世纪80年代中期到90年代初，形成了以“出口—引进—扩大出口”为基本特征的外向型经济。苏州经济发展的重点，由乡镇企业带动转向外向型经济带动。大批产品打向国际市场，引进外资初露锋芒，为苏州经济走向全方位开放积累了经验，奠定了基础[1]。这一时期，工业比重占绝对优势，但是增长趋于稳定，比重保持在60%左右；一产比重继 续下降，三产以城镇为依 托发展迅速，比重稳步上 升。 （4）20世纪90年代以来，形成了以浦东开发 开放为契机，以基本现代 化建设目标为旗帜的全 方位推进的开放型经济。以各级各类开发区为载 体的新的经济增长点正在起来，外资企业、 高新技术产业在苏州产业中的份额加大，乡 镇企业在新形势下也有了新的发展[1]。在工 业内部，传统的机械、纺织等产业逐渐萎缩，在工业中比重不断下降；电子及通信、电气、 医药、化学等一批新兴制造业在市场需求带 动和政府扶持的双向推动下快速发展。（参见 表1）。旅游、餐饮、商贸发展以及一批金融机构的进入，带动了第三产业迅猛发展，其 在国民生产总值中的份额由1990年的21.7% 增长到1998年的38％，提高了16.3个百分 点。 表1 1992、1998年苏州部分行业产值占全部工业总产值比重（单位：%）
我国软件产业发展战略研究 内容摘要:本文从发展我国软件业的资金来源、软件产品形成相关问题、软件业服务中介以及软件产品市场等几个方面探讨了促进我国软件产业发展的战略。 关键词:软件产业软件产品发展政策 软件产业是信息产业的主导产业,是我国重点发展扶持行业。为了加快发展软件产业,国家对软件业在税收、出口、人才等方面实施一系列优惠政策,但纵观我国软件业发展,软件业仍普遍处于小、散、软状态,在短期内还无法成为有较强市场竞争力的支柱产业。软件业发展包括投资、研究、设计、服务中介、市场开发等环节,只有这几个环节的协调、有效发展,才可能从根本上提高我国软件业竞争力。 软件业的融资体系 软件业的发展需要大规模的资金支持,特别是其发展的高风险性,限制了银行等信贷资金的投入,为此,国家必须考虑在规划软件业的融资制度安排时,能拓宽融资渠道,广泛引导社会各类资金介入软件业,这是促进软件业快速、规模化发展的起点和关键。 目前 ,依据投资介入的时期不同,可供选择的投资形式主要有:种子基金、创业基金、风险投资、上市融资和引进外资等。 (一)种子基金 对软件业来说,资本并不是第一需求,只要有发展前景好的项目,风险资金就会跟进,但由于早期软件创新项目投资风险大,盈利前景不明确,以盈利为目的的资本介入较为谨慎,需要公共基金介入加以支持。此时,设立专项软件种子基金对于启动软件项目至关重要。 种子基金主要由公共基金组成,数量有限,基金运作应采用有偿使用为主的运作方式。种子基金的增值运作对于软件业发展意义重大,在运作中可以不断扩大基金规模,促使软件业进入自我促进的良性循环。 对于公司创新项目,可采取按项目公司总投资额比例配套资金,以低息或无息方式投入,这种投入原则上以引导投入为主,重点是支持创新成果的前期预研。对于社会新创新项目,由于其初期资金困难,要委托业内专业评估机构对其审核,具有发展潜力并且符合产业规划的大比例支持,项目收益后以股权或者贷款的形式回
华润微电子有 限公司组长：B11050315杨福振组员：B11050301曹新雨 B11050302何琦 B11050303姜琰 B11050305李泽洲 B11050306刘雷雷 B11050307牛珂 B11050309沈剑桥 B11050310田晓盟 B11050311仝亮 B11050312王福凯 B11050343高启智
一、公司背景 华润微电子有限公司是华润集团旗下负责微电子业务投资、发展和经营管理的高科技企业，亦是中国本土规模和影响力最大的综合性微电子企业之一，自2004年起连续被国家工业和信息化部评为中国电子信息百强企业。 公司以振兴民族微电子产业为己任，聚焦于模拟与功率半导体等领域，矢志成为具有包容文化、创新精神、良好业绩和行业领导地位的中国半导体领军企业，为建设和谐、效率社会提供卓越品质的产品和系统解决方案。 公司业务包括集成电路设计、掩模制造、晶圆制造、封装测试及分立器件，目前拥有6-8英寸晶圆生产线4条、封装生产线2条、掩模生产线1条、设计公司4家，为国内唯一拥有齐全半导体产业链的企业。 在规模增长的同时，公司注重社会责任，持续开展环境保护和节能减排工作。获江苏省人民政府颁发的“十一五”“节能工作先进集体”，获无锡市颁发“资源节约型、环境友好型”二型社会企业称号，连续四年获《长三角地区环境行为等级评定》评为最高等级“绿色” 企业。 二、发展战略 华润微电子矢志成为中国内地领先的模拟半导体公司，利用中国在全球制造业中的显著地位及其蓬勃发展的国内市场，华润微电子已成为中国消费类电子行业中主要的模拟集成电路及分立器件供应商。华润微电子的策略是利用中国制造平台的成本优势以及华润微电子的战略性伙伴所提供的技术优势，从而实现股东价值的最大化。 三、企业文化 （一）公司使命 通过协同配套的专业化发展，为客户提供最具竞争力的半导体产品和服务，满足消费类电子市场需求，让华润芯进入中国的每一个家庭，使华润微电子成为中国一流的微电子企业，实现股东价值和员工价值最大化。
在完成集团战略环境扫描后，您现在可以运用集团战略地图来引导集团战略分析了，一些传统的集团战略分析工具都可以在该步骤中得到有效运用，也只有这样才能确保《战略地图》绘制不是与战略分析割裂的“依葫芦画瓢”。虽然集团战略分析的内容并不是固定的、一成不变的，但是一般而言，集团战略地图分析最主要关注的内容包括：集团战略任务系统设计、集团战略目标确定、业务组合与协同分析、集团战略核心能力与关键战略举措（战略行动计划、预算）等内容分析，下面我们就上述几个关注点与您进行探讨。 （1）集团战略任务系统设计 集团战略任务系统设计即设计集团使命、愿景和价值观。为了便于您的理解，我在这里给出关于使命、价值观与愿景的定义和描述方法，这些是战略管理最为基础的知识。 确定使命是制定集团战略任务系统设计的第一步。所谓使命就是您集团区别于其它类型的集团而存在的根本原因或目的，它是集团存在的价值与意义的陈述。在战略任务系统
中，使命与愿景之间的区别在于：使命往往是一百年都不会发生变化的，它应当能表明清楚企业的经营范围但又能允许有所创新；而愿景则表明一个企业在战略规划期的十年和二十年期望成为什么样的一个企业，愿景虽然在一定时期内具有严肃性，但是一般经过十年或二十年后却是可更改、可重新设定的。 如果说使命是解决方向的问题，那么核心价值观（core value、motto、principal）则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的、指导集团全体员工共同行为的永恒的准则。它是一种深藏在员工心中的东西，决定、影响着集团员工的行为，并通过员工日复一日的行为而表现出来。 如果说用使命来定义集团存在的目的，用价值观来表述员工共同行为的永恒准则的话，那么你还要用愿景来定义集团在战略规划期内的发展方向，定义集团期望成为什么样的一个企业。愿景是对你公司未来10年甚至更长时间最终想成为什么样子的描述，对于战略地图绘制来说，这也是比使命、价值观更重要的一个步骤。一个好的愿景首先应当是鼓舞人心和可实现的；它的描述应当简洁并吸引利益相关者；必须与使命、价值观保持一致。
2019年国家战略新兴产业园区发展分析 目前，国家产业聚集多以园区形式呈现。现有园区种类较多，各产业呈聚集式发展，根据国家统计局公布的《战略新兴产业分类（2018）》中的战略新兴产业，可分为大数据、生物医药、数字创意、新能源、机器人和航空产业等。本文将从近期政策、产业市场发展、园区发展模式/路径、园区最近动态等角度进行分析。 产业园区模式简介 我国的产业园区发展模式，大致经历了四个阶段：要素集群阶段-产业主导阶段-创新突破阶段-财富凝聚阶段。随着我国经济的发展和不断转型，产业聚集类型也从基础的劳动密集型产业发展到企业高端服务等产业。园区的功能更加复合，其与城市的发展关系也愈发紧密。
而在园区的运营模式上可分为五种： 传统模式 1.完全政府操控模式：政企一体，管委会直属管理运营。 2.新加坡裕廊模式：政企分开，国有平台公司运营管理，运作相对市场化。 3.二级开发运营模式：完全市场化操作，土地招拍挂，企业完全自主控制。
创新模式 1.由BOT向PPP过渡模式：政企合作，民营企业主导，类似特许经营权，更加市场化。 2.PPP模式：政企契约式合作，捆绑运营，收益共享。（PPP模式较为新颖，构成结构相对复杂，为读者清晰理解，列出以下PPP模式简示图，不同园区会有环节差异） 产业园区动态
根据数据显示，全国公布的新建/建成/拟建的产业园区超过160个。其中华东地区以30、23、16的新建/建成/拟建的数量占绝对的领先地位，而华北、西北、东北地区的数量则较少。从产业园布局来看，基本集中在新兴战略产业及现代农业。 自2018年12月，全国公布新建（包括园区后期工程开工建设）高达61个，分布在全国的20个省市自治区，其中浙江、广东、安徽、江西四省分别以10、9、7、5个新建产业园位列全国前四，其余地区则均在5个以下，尤其是海南、新疆、甘肃等地各只有1个；而全国公布建成/开园产业园区（包括园区分期工程）近50个，分布在全国21个省市自治区，其中湖南省以7个建成/开园产业园区数量居第一，广东、四川、重庆则均以5个的数量并列第二，其余省市在5个以下；全国公布的拟建的园区则达60个，分布在全国19个省市自治区，山东省以9个规划建设数量位第一，其次为安徽省6个，其余则在5个以下。 亮点产业
延边大学 地图与应用课程论文 论文题目：战略地图与大学生发展 年级：2012 级 专业：国际政治 学号：2124203867 学生姓名：闵健峰 指导教师：吴玉德 2014年4 月11日
摘要：不知从何时起，可能是社会的发展太快，对大学的要求也越来越高，导致大学的发展已经跟不上社会发展的节拍。许许多多的名牌大学纷纷开始进行一系列反思，谋求健康有力的发展。有的专家从哲学中的理念角度出发，要以回归大学之道，重振大学的辉煌。有的，则以现代发明的概念去改良大学的现状。而本文说的就是这个现代创造的概念——战略地图。不仅在世界，很多开明的学者已经用战略地图重新审视大学。这一举措无疑是意义深远的。中国也开始接受用战略地图管理学校的思想，，并已付出行动，做出一番努力。本文也是受这种观念影响，只是立足点不仅在大学管理方面，更在于以大学生的角度，采用战略地图的方式寻求在大学阶段的发展。 关键字：战略地图；大学管理问题；大学生自我管理问题
目录 摘要 引言 (1) 1、战略地图概念......................................................1.1区别 (2) 1.2大学实例 (2) 2、大学生...............................................................2.1问题 (4) 2.2方案 (4) 3、总结 (4) 结语 (5) 参考文献 (5)
引言 在日常生活里我们都离不开地图。尤其在陌生的领域，对地图的依赖越来越强。对于我们来说，我们可以利用地图找到自己想去的地方的路线。而对于建筑家们来讲，他们可以通过地图建造房屋。对于资源开发者们，他们可以通过地图，开采资源...... 人们利用地图真的能做出很多很有有意义的举措。地图能给我们提供信息，指导我们的行为。而这种指导作用越来越大的同时也越来越重要。本文所涉及的战略地图就是指导性非常强的地图。战略题图可能已经脱离我们所认识地图的范围，但他就是地图，可能是地图的另一种表现。战略地图不像其他地图一样，客观地给我们提供信息的，而是在我们主观意识上以客观的角度去制作战略地图。他的主观性很强，指导性也很强。 希望读者可以通过本文，大概的了解战略地图的概念，作用，意义，并运用到自己的生活中。 1、战略地图概念
七大战略新兴产业发展战略详解 十二五期间我国将重点推进战略性新兴产业发展。在七大战略性新兴产业中，新能源发展势头迅猛，《新兴能源产业发展规划》所涉及的累积直接增加投资额达到5万亿元。下一代通信网络方面我国自主提出的TD-LTE已经被国际电信联盟列为4G两大候选标准之一，这预示着我国将在4G时代的国际通信市场拥有更多话语权；新能源汽车未来发展的重点在于积极推进产业化和商业化，通过示范试点工作来改进新能源汽车，最终实现新能源汽车销量的增长；而节能环保产业持续受益于国家节能减排政策，未来3年产业收入规模可能呈现40%以上的复合增长；新材料产业的市场增长率每年有望保持在20%以上，2012年的市场规模将超过1300亿元；生物产业既有传统的发展基础，又在很多领域萌发新兴技术发展的新方向，现阶段生物医药、生物育种等细分领域大有可为；在高端装备制造产业方面，航空装备、轨道交通装备将会是重点突破点。 国家推进战略性新兴产业的方针对于企业发展有着重要的指导意义，十分看好新兴产业所带来的市场机遇，但就
目前而言，如何对已有政策进行梳理并加紧制定新的产业政策已经成为当务之急。此外如何引导好、发挥好各地发展战略性新兴产业的积极性，避免以“新兴产业”之名的低水平重复建设，也是值得各方考虑的问题。 现就大战略性新兴产业的发展战略做初步分析： 一、下一代信息技术 下一代信息技术产业化进程推动需求爆发 信息技术是当今世界经济和社会发展的重要驱动力，信息产业已成为我国全面建设小康社会的战略性、基础性和先导性支柱产业。下一代信息技术产业主要涉及下一代通信网络、物联网、三网融合、新型平板显示、高性能集成电路和高端软件等细分领域。 在下一代通信网络方面，中国移动提出的TD-LTE已经被国际电信联盟列为4G两大候选标准之一，这预示着我国将在4G时代的国际通信市场拥有更多话语权。同时，自我国自主研发的3G标准TD-WCDMA商用以来，国内通信设备商大唐、华为、中兴等都积累了相应的经验，这也为4G时代国内通信行业发展奠定了基础。 在物联网方面，政府正在政策层面大力推动，江苏、北
作者：未知文章来源：龙源期刊网点击数：53 更新时间：2010-5-19 要实现战略转型，首先要解决战略的“落地”问题。为此，G公司采用平衡计分卡理论设计公司的战略地图，对长期战略进行描述。 目前，我国多数企业在实施战略管理中存在着无法落地的现实问题。G公司通过引入平衡计分卡设计战略地图以使战略“落地”的实例，为解决公司战略与企业管理脱节的问题提出了可供参考的解决路径。 战略是企业安身立业之本，没有得到执行，战略则变为一纸空文。要一改战略规划成为纸上谈兵的状况，即是要寻求将战略规划目标转变为企业行为的有效路径。笔者以大型集团企业G公司为研究对象，剖析其战略管理过程，总结并概括了其战略地图设计至落地实施的四个步骤。 G公司是一家主要从事工程机械开发、生产、营销与服务的上市公司，拥有控股及参股企业18家。2008年。G公司总资产62.72亿元，净资产26.40亿元，主营业务收入92.68亿元，净利润3.4亿元。公司在快速成长的同时承受着巨大的市场竞争压力。为了扩大市场份额，抢占市场先机，G公司决定进行战略转型，而战略转型的成败决定着该公司的未来发展。 要实现战略转型，首先要解决战略的“落地”问题。为此，G公司采用平衡计分卡理论设计公司的战略地图，对长期战略进行描述。绘制具体的战略地图，以实现公司战略的分解和“落地”，保证公司战略能从抽象到具体，从高端向低端延伸。
平衡计分卡是一种以战略管理和业绩衡量为基础的战略管控体系。它以企业战略为中心，贯穿于财务、客户、内部流程、学习和成长四个完整且相互联系的维度。财务层面描述绩效考核指标：客户层面描述实现公司财务目标的源泉，保持老客户和赢得新客户是企业价值创造和战略目标实现的重要保证：内部流程描述支撑公司财务业绩、满足客户需求的内部动力：学习和成长层面描述获得公司人力资源和技术资源的基础。 上述四个维度是一个涵盖企业管理全方面的有机系统，提供了一个描述战略目标及其实现过程的蓝本。这个蓝本包括：推动员工的学习与成长、优化内部流程、提高顾客满意度、改善财务表现，以最终实现战略远景的连续性过程，并包括分为四个层次的测量战略实现程度的指标体系。通过战略地图的设计解决了什么是战略指标及如何衡量指标的问题，使管理与战略实现有机结合。(如图1) 具体实施过程，G公司采用四步法进行战略地图设计： 第一步，分析企业现状及发展前景 G公司首先收集各类相关信息，运用SWOT方法，对市场和产业等外部信息进行分析，明确企业生存环境及发展前景。(分析模型如图2) 第二步，企业任务系统设计 G公司通过对总体环境的分析结合公司自身特点和企业文化，形成公司的使命、愿景和核心价值观。(如图3) 接下来。G公司根据自身商业模式，分析投资项目风险与可行性，了解到客户的价值取向，剖析企业资源整合能力后制定集团的战略，并进行业务系统设计，使战略“落地”。(具体步骤如图4) 第三步，理顺战略地图的假设思路
（发展战略）中部六省产业发展情况比较研究
中部六省产业发展情况比较研究 产业是具有某种同类属性的企业经济活动的集合。产业结构则是产业间的技术经济联合和联系方式，是产业的质态组合形态。产业结构作为以往经济增长的结果和未来经济增长的基础，体现着经济发展的方向和发展的水平，成为推动经济增长的主要因素。产业结构是否合理，很大程度上决定着综合经济实力的强弱和人民生活水平的高低。于中部六省中，江西经济存于壹定的差距，这种差距表面上是增长速度、发展水平等方面的差距，深层次上反映的却是结构的差距。要实现“江西于中部地区崛起”的奋斗目标，必须认真分析研究中部地区产业结构变化情况，知已知彼，取长补短，促进产业结构由低级向高级演进的高度化和产业结构横向演变的合理化，进壹步加快经济发展，提高增长质量。 壹、中部产业结构的演变及比较 新中国建立初期，中部六省经济落后，农业占国民经济的主要地位，第二产业所占比重很小，第三产业基本上是由传统行业构成。1952年三次产业的比例关系为64.3：15.7：20，处于壹、三、二最低层。此时，江西第壹产业占65.6%,第二产业占13.1%,第三产业占21.3%,和整个中部地区处于相同的产业层次,只是农业和第三产业所占比重略高于中部,工业所占比重略低于中部。 中部六省的产业结构于经历了恢复阶段后，从1953年开始进入优先发展重工业阶段，第二产业以比第壹产业和第三产业快得多的速度发展。1978年，第二产业所占比重由原来的最小变为最大，三次产业的构成为39.2:42.4:18.4,已进入二、壹、三的新层次。和此相伴而来的是计划经济体制造成的产业结构扭曲：工业发展过快，妨碍了农业的发展，农产品严重短缺，难以为继；重工业发展过快，影响了轻工业的发展，工业内部形成重重轻轻的畸型结构；过分注意有形产品的发展，交通运输业和其他服务业严重滞后，此其三。这壹时期，江西第