组织变革的概念 组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。组织变革的动力 （一）目标和价值观 很多人记得IBM发明了PC，但很少人知道，IBM自创立以来，曾两次改变了它的价值观。 20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。当时正处于大型机时代，IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户，很快成为世界计算机技术的领航企业。但到了20世纪末，通用计算机小型机和PC市场兴起，而IBM依然专注于大型通用机的生产，由于对市场的错误决策，开始走向低谷。 这时郭士纳临危受命，他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值，并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，重新塑造了IBM的竞争力。 当新任CEO彭明盛上任时，IBM已经摆脱了困境。他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得
更好。经过讨论，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。 三种价值观，两次变革，一个传奇。每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。IBM的实例证明，组织价值观引导企业内部成员达成一种共识，引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，达到既定目标。 （二）组织环境的变动 在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下，许多产业开始寻求企业组织结构的变革，以期减低危机所产生的冲击和影响。此前不久，美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请，该典型案例表明，即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言，如何降低组织结构成本，实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。对于风光不再的通用汽车公司而言，通过组织机构精简和变革，重建核心竞争力也许是确保其继续生存下去的最直接的方法之一。因此，在金融危机的大环境下，为了保持企业领先位置，获得生存和发展的机会，企业组织进行相应的变革以适应环境变化，是当今企业必须面对的一项重要工作。（三）科学技术的发展 东软，中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求
海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来） 企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 （1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心） 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈） （2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享） 提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业 （3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家） （4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体） 3、变革带来的好处和潜在的风险 好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求 风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。 小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）
4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客
. ... . 大连大学 题目：海尔物流管理运作模式分析 姓名: 学号： 教师： 时间： . word ..
容提要 文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。 针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果 转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。 改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。 根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。
. word 专业资料目录 容提要 (2) 1 现状简介 (3) 1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3) 1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4) 1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4) 2 问题综述 (4) 2.1 海尔自营物流的产业化 (4) 2.2 海尔自营物流的优势分析 (5) 2.3 海尔自营物流的问题分析 (5) 3 可选择改进方案 (6)
海尔收购黄山组织变革 案例 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
组织变革案例 海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司 前言 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年被国家经贸委确定为6个重点扶持的高新技术企业。1997年实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉等27个门类、7000余个规格品种，批量出口到欧美，日本等发达国家和地区。1997年出口创汇达5600万美元，员工20601人。 从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元发展至亿元，成为中国家电第一特大型企业。 1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动： 1997年3月，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。 1997年4月，控股青岛市第三制药厂。 1997年8月，控股山东莱阳家电总厂。 1997年9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。 1997年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州风华冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。 兼并背景 1997年12月底，合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。拥有2500多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业，黄山电视十分畅销，供不应求。但1993年以来，由于管理不善，生产经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，1997年共亏损4982万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷
案例分析报告： 海尔是世界第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，是海尔主 要创始人。截止到2009年，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心， 19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。2009年全球营业额实现1243亿元， 品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联。 经济全球化和时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。为了对应于这种新趋势，抓住这一难 得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。因为国际化是海尔一个重要发展 战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入 电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。另外认为企业如果在网上 没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在时代就没有生存权。在由网络搭建的 全球平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为下，企业就是在高速公路上行驶 的车辆，车况好的车，能够在上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也 只有被远远抛在后面的结局。所以在这种情况下，说出了：“以后企业，要么 上网，要么死亡”。这句话，也为其他企业敲响了警钟。 问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？ 首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转 移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向，以市场为中心。 在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。还成立了物流、商流、资 金流三个流的推进本部。物流作为“”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。 海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚 至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实 现配送的原因。 其次、海尔电子商务平台的搭建。海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为 此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个,各地还有和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支 持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用 也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底起就建 立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台. 当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和 消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电 子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方 便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务 伙伴和我们一同发展和成长。海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送 服务。以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求。INTERNET时代 是的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些 用户对海尔的信任和是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能 之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用 户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的 平台。 再者、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点。海尔将利用系统，进 一步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？ 一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流， 我们在短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。海 尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过 网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、 潜在的用户，以及供应商,采购商，提供完善的服务。在保持和发扬企业的优势，更加快海尔的创新 机制，缩短进入的国际化进程。1995年，我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18，1996年是
组织变革案例 海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司 前言 海尔集团是在19８4年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国50０强中名列第10７位,成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。１9９7年被国家经贸委确定为６个重点扶持的高新技术企业。19９7年实现销售收入１08亿元。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉等２7个门类、700０余个规格品种,批量出口到欧美，日本等发达国家和地区。199７年出口创汇达56０0万美元，员工２06０１人。 从１99１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多，集团资产已从１0年前的几千万元发展至５６.6亿元,成为中国家电第一特大型企业。 １99７年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动: 199７年３月，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。 1９９7年４月，控股青岛市第三制药厂。 1９97年8月,控股山东莱阳家电总厂。
1997年9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。 １99７年底,海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司,控股贵州风华冰箱厂。至此,海尔13年来兼并国内企业18家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。 兼并背景 19９7年12月底,合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。拥有250０多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业,黄山电视十分畅销，供不应求。但199３年以来,由于管理不善,生产经营每况愈下,出现多年未有的大滑坡现象，199７年共亏损4982万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。用当时安徽省、市领导形象的比喻来说，就是“日晒下的冰棒,越化越少,快剩下一根木棍了。” 海尔集团恰在这紧要关头，以其十分雄厚的力量，于1９97年12月31日将黄山电子公司整体兼并，这是一次大规模的企业组织机构调整，安徽、山东、合肥、青岛两省市上下都极为关注，大家拭目以待,其成败扣人心弦! 10多年，海尔集团共兼并了18个企业，这些企业被集团领导形象地比喻成“休克鱼”,认为：“吃这种休克鱼，只要注入企业文化，它就会活起来。“１0个月间海尔的管理模式同化着“黄山“，以海尔的无形资产盘活原黄山电视机厂的有形资产，迅速开展了市场、产品、人员和内部组织结构方面的调整，使企业日清日高,很快出现蒸蒸日上的新气象。 合肥市领导对处境尴尬的黄山电视机厂:不求所有但求所在
《海尔的营销网络》案例分析报告 提交人：清华大学经济管理学院00MBA-P2班第一组 刘煜（009078）曹小京（009147）黄小明（009148） 洛炬（009149）袁亚彬（009150）张晴（006976）执笔人：曹小京 2001年3月28日
第一部分：背景介绍 一、海尔集团简介： 海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌； ----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。 二、海尔的经营理念： 经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 市场观念： "市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。 创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 国门之内无名牌。 质量观念： 高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念： 用户永远是对的。 海尔发展方向： 创中国的世界名牌。
海尔组织变革的动态演化过程 当今商界面临复杂多变的环境，组织变革已成为常态。在各式“有计划变革”理论中，组织变革常被视为经由变革主体（管理者）干预后的改变，忽视变革客体（组织）自身演化产生的变化。将组织变革考察焦点从变革主体转移至变革客体，有助于揭开组织变革研究中的“过程黑箱”，深入探究变革客体自身的构成要素及其非线性关系可能产生的内在演化动力，推动悖论（矛盾）管理与系统动力学的融合，由此拓展内源性组织变革理论，为企业在制定组织变革方案中寻找切合自己所处阶段的突破性要素提供有价值的指导。 组织变革阶段的五行要素 通过对海尔的组织转型过程进行分析研究，发现：组织变革过程可以抽象成一个依次由情境、观念、模式、制度和人性五要素构成的闭合螺旋式动态演化系统，这正好契合了中国先哲发现的“五行”演化规律。 面对互联网时代的新“情境”，海尔提出以用户为中心的新“观念”，首创出人单合一的“模式”，并确立以投资驱动和用户付薪为核心的“制度”，使员工争做创客的“人性”充分激发出来，成为后电商、物联网时代组织管理创新的领先者。 五行要素的相生相克 上述五阶段要素存在着相互促进的相生关系（以符号“→”表示由促生者对被生者的相生）。 以海尔并购三洋白电为例，三洋在并入海尔前适应工业时代的“情境”→对上、对内负责的“观念”→传统的日式管理“模式”→终身任职、年功序列等“制度”→执行者的“人性”→并入海尔后转向适应新的“情境”。 上述五阶段要素也存在着相互制约的相克关系（符号“>—”表示由施克者对被克者的相克）。囿于终身任职、年功序列等“制度”，三洋难以适应用户个性化需求日益突出的“情境”变化，处于长期亏损境地，即“制度>—情境”；对上、对内负责的“观念”使得按用户付薪原理计酬的“制度”难以落地，即“观念>—制度”；受制于员工听命于上级的执行者“人性”，以用户为中心的“观念”难以植入，即“人性>—观念”；传统的日式管理抑制了员工创新创业的“人性”，即“模式>—人性”； 以互联网时代的新“情境”认知来促发日式管理“模式”向人单合一“模式”的转变，是海尔将三洋员工自身潜藏的成为创业家的“人性”释放出来的关键。 相生关系发生在邻位要素之间，相克关系则出现于隔位要素之间，它们代表正、负两个不同类型的相互作用。生与克的共存，使系统可以在“一增一减”两元交融中形成非线性关系力。 组织变革的化制循环 五阶段要素之间的相生、相克关系，使系统演变过程内在地蕴含“化”与“制”两种循环机制。其中，“化”循环是指施克者对受克者的克制过程能被施克者临位相生的促生者所化解，它由“两生一克”构成，在相克要素间形成连续相生关系。举例来说，三洋被海尔并购后的转型变革，就是以“人性”激发为突破口，借助它克制传统日系企业中根深蒂固的对上、对
海尔并购整合 案例分析 海尔集团是在 １９８４年引进德 国利勃海尔电冰箱 生产技术成立的青 岛电冰箱总厂基础 上发展起来的集科研、生产，贸易及金 融各领域于一体的 综合性国家特大型 企业。在公司总裁张 瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通 过技术开发，精细化 管理、资本运营，兼 并控股及国际化等 手段，使一个亏空１ ４７万元的企业迅 速成长为１９９４ 年在全国５００强 中名列第１０７位，成为中国家电集团 中产品品种最多、规 格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收 人达６２亿元，１９ ９７年实现销售收
入１０８亿元。目前 集团产品有电冰箱， 冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门 类，５００余个规格 品种，批量出口到欧 美、日本等发达国家 和地区。１９９６年 出口创汇达５７０ ０万美元。集团内年 销售收入过亿元的 企业有１１个，员工 １３０００人。从 １９９１年起海尔 就在实施资产扩张 战略，先后兼并了原 青岛空调器厂、冰柜 厂、武汉希岛、红星 电器公司等１０多 家大中型企业，盘活 存量资产达１５亿 元之多，集团资产已 从１０年前的几千 万元膨胀至３９亿 元，成为中国第一家 家电特大型企业。 １９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。１９９７年９月海尔与拥有资产近
１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。 １９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，我们将主要介绍这三个案例。 整体兼并一一一红星电器公司 一、背景 １９９１年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的青岛海尔集团公司，１９９３年９月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。１９９３年７月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。１９９４年集团实现销售收入２５．６５亿元，利润２．１亿元，生产洗衣机７１．３万台，１９９５年５月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为１９９５年中国市场十大畅销洗衣机。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有３５００多名员工，年产洗衣机达７０万台，年销售收入５亿多元。但从１９９５年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达１４３．６５％，资不抵债１．６亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和３５００多名职工的生计，１９９５年７月４日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。 二、并购目的
信息管理学案例分析海尔1《信息管理学》试题 一、选择题(每小题2 分，共20分) 1、信息论的创始人是( )。 A 香农 B 霍顿 C 钟义信 D 哈特莱 2、20 世纪初，法国工业家( )在其著作《工业管理与一般管理》中提出，管理具有五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。 A 达文波特 B亨利?法约尔 C 斯特洛特曼 D 瑞克斯 3、按计划的明确性分类，计划可以分为：综合计划和() A 具体计划 B 中期计划 C 指导性计划
D 专题计划 4、( )，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户有关的领域。它既是一种概念，也是一套管理软件和技术。 A CRM B SRM C SCM D BPR 5、( )是组织中的最高信息管理者，直接对CEO 负责。 A CSO B CIO C CAO D CRO 6、管理中的控制信息可以来自系统的输出结果，也可以来自过程中，或者来自系统的输入及主要扰动量的变化，我们把第一种称为( )；第二种称为( ) ；第三种称为( )。 A 后来控制,同期控制, 前馈控制 B 返回控制,同期控制, 提前控制 C 反馈控制,同期控制, 前馈控制 D 反馈控制, 同期控制,提前控制
7、EDI 系统包括( )三部分构成。 A 计算机、人、通信网络 B 软件、硬件、通信网络 C 操作系统、硬件、通信网络 D 操作系统、CPU 、通信网络 8、上个世纪末，我国从国际信息化发展态势和基本国情出发，确立了信息化建设的重点工程，即( )——“三金工程” A “金农”、“金关”、“金卡” B “金桥”、“金税”、“金卡” C “金网”、“金税”、“金卡” D “金桥”、“金关”、“金卡” 9、BPR 是一种( )，IT 是一种( ) A 思想,技术 B 技能，技术 C 技术，思想 D 技术，技能 10、电子商务系统是信息系统的一种。信息系统体系结构经历了从( )的发展历程。
海尔的组织结构变革探究 【摘要】科斯认为（1937），企业的存在是为了节约使用市场机制所花费的交易成本。威廉姆森进一步认为，由于契约的不完整性、交易频率、资产专用性的存在，使得企业从外部购买投入要素时，存在机会主义行为—契约的每一方都有积极性通过隐藏信息（逆向选择）和隐藏行动（道德风险）的行为来欺骗对方以获取自身利益的最大化，导致极高的交易成本。为了解决这一问题，企业将原来的契约双方都纳入到同一个组织当中，放弃了原先的从外部市场购买的行为，使得各个交易环节尽可能的在一个组织中进行，使企业的组织结构向纵向一体化方向发展。 【关键词】海尔组织结构 一、理论背景 M型组织结构是纵向一体化的典型模式，是20年代杜邦、通用等最早多元化的大公司，面对控制和协调等诸多问题而进行的组织创新。此后，M型组织不仅在关国，而且在全球范围内迅速扩散，广泛应用于发达国家的大型多元经营公司。然而，随着企业的不断壮大，业务的不断扩展，M型组织机构臃肿、管理费用大以及组织内官僚主义的滋生，降低了市场反应能力，而信息技术的出现与发展，加速了M型结构成为“组织化石”的步伐，它要求企业选用一种灵活性和适应性强的新型组织结构与之相适应。 二、海尔进行组织结构变革的原因及变革基础 组织结构变革之海尔集团在内部组织架构方面采用的是事业部制，即公司下面设立事业本部，事业本部下面设立事业部，划分的标准是产品线。这种设置体现了以产品为导向的经营思路，在网络经济（或称知识经济、体验经济、服务经济等）时代，其无疑是不合时宜的，因为网络经济可以让一个企业同时实现规模经济与范围经济，而要实现范围经济就必须打破产品线的区隔，实现企业内外部网络相连，通过整合内外部资源，实现与用户零距离。 海尔的IT基础设施和OEC管理控制系统为组织结构变革提供了基础。信息技术的出现于发展，促使企业内部市场的形成，顾客需求的改变以及传统的信息传递方式的改变。顾客需求的变化与信息传递的改变要求组织中间层减少，而内部市场的形成进一步推动了组织中间层弱化。OEC管理法也称日清管理法，可表示为：日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲“总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。通过实施OEC管理法，逐步实现“事事有人管，
从海尔的组织变革看组织架构的选择 什么才能支撑战略的成功？如果每个企业都有战略，那么为什么不是每个企业都能在战略的指引下取得一致性的成功呢？钱德勒、威格利、波尔等一批经济学家通过研究发现，支撑战略的执行需要一个严密的系统，这个严密的系统的表现形式就是组织结构。钱德勒比较研究了战后美、德、英三国的大集团的发展历程及成功经验，证明了战略和组织之间有着密切的关系，即战略必须有相应的结构变化跟随。从组织的成长看，一个组织都有一个从小到大、从简单产品或服务到复杂产品/服务的发展过程，在这个发展过程中，企业所处的发展阶段直接影响到其管理模式，进而影响到具体的组织形式（组织架构）。 一、海尔发展战略的变更 2007年，海尔再次大规模调整集团架构，将旗下业务组成包括白电、数码及个人产品、客户解决方案、装备部品制造、金融、商业流通集团在内的六大集团。正如海尔所阐述，此次集团架构的变革目的在于：“实现海尔全球化品牌战略目标，在全球化、信息化时代建立全球第一竞争力，实现可持续发展。” 回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略。围绕“名牌战略”，海尔根据当时的经济环境，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。第二阶段，多元化战略。在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其他产品如电脑、手机等。第三阶段，国际化战略。在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。 二、海尔组织架构变革的启示 围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。 1、单一产品线的直线职能制 在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格的控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。 随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐多海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营家中了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通,不能对外部环境的变化及时反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管
海尔集团成功发展分析报告
引言 “案例分析”是在学习《西方管理理论》的过程中把理论知识和 社会实例相结合的产物。 企业管理者是社会责任的受托者：负责任的企业经营者不仅要为企业内部的股东和员工利益服务，而且要为外部的相关利益群体，诸如供应商、客户、债权人、所在社区乃至全社会的其他成员谋求福利。在一个日益全球化的时间里，管理者必须从全球视角来考虑诸如环境评估、对手分析、人员分配、资源获取和配置等一系列管理问题。 海尔集团的发展经历，成功的为处于当今激烈的市场竞争的企业树立了典范。本案例从海尔的战略环境及目标、领导方式、组织结构、控制机制等方面综合的分析海尔成功的因素以及存在的问题。为读者提供科学系统的分析资料。 本案例从收集的大量海尔集团的理念、措施以及实施步骤中总结海尔成功发展的经验和教训。 最后，我组全体组员恳请读者在使用本案例的过程中，指出存在的缺陷和错误，并提出宝贵的指导意见。
海尔简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电
海尔的互联网+变革与发展 邦道咨询互联网+企业转型篇 上个世纪八十年代，中国刚刚开始改革开放，张瑞敏和青岛海尔是那个时代的传奇故事，无人不知，无人不晓。但这些年，更新潮、更风生水起的企业家，则是马云、马化腾等互联网企业家，以及一拨又一拨如流星般划过人们注意力天空的青年创业家，张瑞敏似乎早已过气，属于“祖父级”的老一代企业家。 但他在当今的西方管理学界，仍然是明星般的人物。今年11月5日和6日，在奥地利首都维也纳举行的第七届彼得?德鲁克全球论坛上，中国海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏是主办方邀请发表演说的唯一一位中国企业家。无论是在台上，还是在台下，他都是最受关注的嘉宾。6日张瑞敏结束演说和答问之后，其他与会者甚至排着队，等着与他合影；在会议期间的午餐桌上，他也是大家谈论的主要话题人物。而参加这次论坛的都是来自全球各地的著名管理学家和公司高管。 圈内人士对这次演讲的评价是：“激进（radical）！激进！非常激进的管理改革”。 如果仔细分析的话，其实张瑞敏的改革是渐进的：1984年，他刚接管海尔的前身——一个濒临倒闭的街道小工厂时，他的改革是以提升产品质量、创建中国自己的名牌为主要内容的，一直到这几年，他才进行了动作比较大的管理改革。 “不过，即使按照西方的标准，张瑞敏今天的管理改革也是非常激进的，”部分人员仍然坚持他的“激进说”：“从邓小平1978年实行改革开放算起，中国搞市场经济，至今才30多年，而西方搞市场经济，已经搞了几百年，张瑞敏的砍掉整个中间管理层的管理改革，在西方也是闻所未闻！” 砍掉中间管理层 那么，张瑞敏午餐前的演说究竟说了些什么，居然能让圈内人冠之以“激进”的帽子？ 张瑞敏的演说不长，只有10分钟，但把他的管理改革探索说得清清楚楚。 他说，海尔现在正在探索的管理改革有三个方面：第一是对企业的转型，第二个是对员工的转型，第三是把顾客变成用户。 谈到企业转型，张瑞敏说，海尔改革的目的，就是要把原来像金字塔一样的科层制变成一个网络性的组织。 这就是大家热议的“砍掉中间管理层”，但张瑞敏的说法比较委婉、比较学术化：他说，海尔的企业结构改革是“去两化”：去中心化、去中介化。
财务战略联盟青岛海尔与通用电气并购案例分 析 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
财务战略联盟 ——青岛海尔与通用电气并购案例分析 摘要 随着经济快速发展和市场规模的不断扩大，企业并购已成为企业谋求发展、产业升级的重要手段。自20世纪90年代中后期开始，在外资大量持续流入中国的同时，中国企业也试图开始了积累跨国经营的探索。自我国加入WTO 后，在政府“走出去”战略的推动下，中国企业的海外并购不断加速，众多实力企业通过海外收购的方式参与到全球资源再配置和资产重组活动中去。然而，自上世纪80年代以来,西方发达国家逐渐意识到国际市场竞争日趋激烈，海外并购本身存在更大的风险，需要大量的资金和内部协调成本,而且随着盲目的扩张极易产生"大企业病"。随后，跨国公司在全球化经营中普遍运用联盟战略广结盟友,开展更高层次的竞争与合作。战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升国际竞争力的一种方式而被广泛关注。因此，战略联盟已成了不同规模的企业实施全球战略的实用手段。 进入21世纪，海尔、美的、康佳等中国家电企业纷纷采用国际战略联盟的方式，积极开展国际化经营，不断提高其品牌的世界知名度和国际竞争力。在近几年发生的诸多并购案中最为瞩目的当属今年的青岛海尔并购通用电气家电公司（GEA）案例，这是中国家电行业迄今为止最大一笔海外并购业务。海尔的此次并购将会有力提升其在全球的竞争力，并入海尔后的GE家电命名为“GE APPLIANCES a Haier company”，标志着GE家电正式成为其共创共赢生态圈的重要一员,而海尔集团在家电制造业也将成为一个全新的家电巨擘，为中国家电在海外开辟了新市场。从海尔高层的积极表态和紧跟其后的整合措施中可以看出，青岛海尔收购GE家电并不同于当年联想并购IBM PC的“蛇吞象”式的收购方式，而是更像一场“兄弟之间的联盟”，将在多个领域方面体现协同增值。2016年1月15日，海尔与通用电气公司在美国签署了合作谅解备忘录，并共同宣布将在全球开展战略伙伴合作，共同在工业互联网、医疗、制造等领域提升企业竞争力。从战略层面看，青岛海尔收购GE家电意图整合GE优质产业资源和渠道资源，将加速海尔全球化战略的进程。本文试图通过对联盟签订协议的前后一些线索的发掘和分析，对青岛海尔与GE家电公司联盟后，青岛海
财务管理 上市公司 ——青岛海 ——百岛姆 周玉娇 财务报表分析是一项重要而细致的工作，目的是通过分析，找出企业在生产经营中存在的问题，以评判当前企业的财务状况，预测未来的发展趋势。本文将从投资者的角度，通过对青岛海尔２００５到２００８年的财务报表分析，分别从企业的盈利能力、偿债能力、营运能力、现金流状况及成长能力进行分析，得出所需要的会计信息。 一、青岛海尔股份有限公司简介 海尔公司主营业务涉及电器、电子产品、机械产品、通讯设备制造及其相关配件制造。其中空调和冰箱是公司的主力产品，其销售收入是公司收入的主要来源，两者占到公司主业收入的８０％以上。其产品的国内市场占有率一直稳居同行业之首，在国外也占有相当的市场份额。海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。 二、财务指标“四维分析” １．盈利能力分析 表ｌ青岛海尔２００５—２∞８年度盈利能力 财务指标资产收益率净资产收益率毛利率净利润（万元）２００５３．５３％４．２７％１１．７６％２３９１２．６６２００６３．７０％５．４３％１４．０４％３１３９１．３７２００７５．７５％１０．２０％１９．０１％６４３６３．２０２００８６．２８％１１．３４％２３．１３％７６８１７．８１ 从２００５到２００８青岛海尔的营利能力持续上升，尤其是２００７年上升较快。 ２．偿债能力分析 表２青岛海尔２００５—２００８年度偿债能力 财务指标流动比率速动比率资产负债率有形净值债务率２００５５．３３４．１ｌ１０．６７％１３．０７％ ２００６２．６５２．０１２５．３３％３７．６６％ ２００７１．９３１．２０３６．９４％５９．８１％ ２００８１．７７１．３５３７．０３％５９．８７％ 总的来说偿债能力很强，尤其是２００５和２００６年流动比率超过２，速动比率超过了ｌ，但是这也是资金利用效率低的表现。尽管２００７年和２（）０８年的流动比率和速动比率都有所下降，但不影响偿债能力，并且资金利用率上升了。资产负责率不断上升，导致长期偿债能力有所降低，但是资产负债率没有超过５０％，长期偿债能力依然很强。 ３．营运效率分析 表３青岛海尔２∞５—２０鹏年度营运效率 总资产存货周转率存货周转应收账款 财务指标 周转率（次）天数周转率２００５２．３８１６．８５２１．３７１６．７６ ２００６２．５７１５．１５２３．７６１６．４７ ２００７３．００１１．１６３２．２５３０．２４ ２００８２．６０９．７８３６．８２４４．２８存货周转率有所下降，但与同行业的海信电器相比还是很高的，海信电器２００８年的存货周转率是６．８。应收账款周转率２００５年和２００６年比海信电器要低，海信电器这两年的应收账款周转率分别是２７．０９和２６．７１，但是２００７年和２００８年青岛海尔的应收账款周转率大幅提高，现金流状况得到改善。总资产周转率比较稳定，而且略高于行业水平。 ４．现金状况分析 表４青岛海尔２００５—２０鹏年度现金状况 现金流动现金债务销售现金经营现金 财务指标 负债比总额比比率净流量２００５６４．８４％６４．７２％２．８３％４６７９５．３５２００６５８．３９％５７．３０％６．２７％１２３０１６．２６２００７３１．６３％３０．９４％４．３４％１２７８８５．７５２００８２９．６５％２９．０９％４．３３％１３１７５８．９６现金流动比率不断下降，一方面说明该企业短期偿债能力下降，另一方面说明企业的资金利用率下降。２００５年６４．８４％的现金流最比与同行业相比过高，资金利用率低下，所以我认为现金流动比率不断下降对投资者 ７５