业务团队管理和考核方案
业务团队规划方案---员工团队(提成制)
目的
为建立业务管理模式, 培育优秀业务团队,主动占有市场、有效达成销售目标、提升公司整体的业务量和业务
自主开发能力。
销售团队组织结构的衍变(从现状—计划设立)
(一)现组织结构:
销售部经理
(或主管)
2人
销售工程师客户经理
(N业务团队) (续费\报价)
7-N人 3人 3人优势:
扁平管辖，指令快速下达。
适合人员较少的团队，业务活动组织较容易。
劣势:
管理范围过大和过宽，内部人员业务过程无法及时有效跟进。区域业务的概念不强，不利于业绩检讨。
业务团队发展缓慢，人员职位晋升空间小。
销售工程师缺乏经营团队的概念，基本单兵作战。
集技术和业务于一身的销售工程师岗位，人员培养、成长周期缓慢。适用:
此组织结构较适用于刚刚成立的小公司，业务区域范围较小，业务人员较少，暂无区域、渠道拓展计划，减
少管理成本。
(二)衍变 (过渡阶段)组织结构
销售部经理
区域销售经理渠道(集团)销售内勤
1-N 经理1-N (续费\报价)
3人
业务经理1-N 销售工程师销售工程师
(技术跟单) (技术跟单)
客户经理
3-8人/团队
优势:
建立区域发展模式，实现区域业务有效管辖(根据区域业务发展阶段不同，有针对性的制定销售策略并执行) 当有区域业务发展规划后，销售团队可自上而下进行人员建立，分公司销售团队雏形显现(增加后续驻点服务即可)。
渠道(大客户、行业客户)与普通客户分离，便于行业内纵向业务公关和拓展。渠道(大客户、行业客户)作为公司资源可特别制定业务政策(业务费用、报价、付款结算方式等)。便于区域管理和团队复制、业绩评比，收入和成本核算，利于实现阿米巴管理等。客户经理和业务经理团队可快速扩大，使得业务量增长明显。
当业务洽谈和技术处理分离时，减少人员培养周期，减少培训成本。
劣势:
团队初期的技术跟单人员与业务人员配备比例较难确定。
2、技术、内勤与业务人员未彻底分离，各团队技术人员资源稍有重复。适用:
销售组织团队管理人员、业务配备未完全到位，自主管理能力、统筹、协调较弱的团队。 (三)衍变后新组织结构
销售总监
区域销售经理渠道(集团)销售经理销售技术经理
1-N 1-N
业务经理销售工程师内勤
3人 1-N (技术跟单) (续费\报价)
客户经理
3-8人/团队
优势:
实现职、权、利分离，业务拓展和技术优化分离，前台和后台分离，便于互相监督。
当实现区域业务快速扩张(可采取加盟、合作)，但技术资源和能力仍然是公司资源，
实现后台强大的技术管控、支持和审核功能。
公司持有的客户资料、续费不会因业务团队的变化、合作模式的变化，区域的限制，、
而影响客户维护、合同续签，客户资源共享等。
便于区域管理和团队复制、业绩评比，收入和成本核算，利于实现阿米巴管理等。
客户经理和业务经理团队可快速扩大，使得业务量增长明显，但后台成本比例大幅
度缩小。
当业务洽谈和技术处理分离时，区域发展、加盟、管理的难度减少。劣势: 当团队成员较少时，业务量低迷时，销售管理比重较大。
2、内部管理和协调难度较大。
适用:
销售团队较大，以销售结果为导向的管理模式，公司业务快速扩张阶段、品牌经营阶段。
销售各岗位职责、任职要求
任职条件
岗位岗位职责
年龄性别学历专业知识能力经验 1、进行客户拜访，进行客户信息采集，现场勘察，分析安全需求，并
进行商机跟踪。
2、按照销售目标和计划在本区域自电子、主开发和维护客户，全程跟踪业务通信工商务洽大专以上项目，完成销售指标并回款; 程类相弱电、谈 (有相关2年客户经理
3、建立客户资料及客户档案，进行不限关销售、业务拓20-40经验可适以上合同签订，完成相关销售记录; 岁销售、相关展当放宽)
4、参加公司召开的销售会议或组织市场类的培训; 相关
5、与客户建立良好关系，以维护企
业形象;
1、根据市场信息情况进行分析，开
发和建立业务团队。
2、根据公司提供的培训资料，实地
培训下属人员以提高其销售技巧; 电子、商务洽3、进行团队内业务人员的指
标制通信工谈大专以上管理、定、人员培养、业务分配、绩效考程类相业务拓(有相关销售、3年业务经理核。不限关展 23-45经验可适市场以上 4、履行
团队管理指责，监督销售人岁销售、管理督当放宽) 相关员做好应收账款的催收
工作; 市场类导 5(参与制定相关的管理制度并监督相关检查销售人员的执行情况;
1、根据业务人员采集的客户现场勘
查客户需求，按照《技术方案编制
标准》进行图纸绘制、利润率分析、电子、技术方案编制、对外报价或投标书
大专以通信工弱电、图纸绘材料申请等。上(有相程、机预、决制 2年销售工程
师 2、根据业务人员和现场管理人员提不限 23-45关经验可电类相算工程管以上
供的管理过程资料、竣工材料，按岁适当放宽关理照公司和客户要求，进行决
算文件编制、决算利润率分析、竣工资料、
内部文件、表单、手续的流转。
1、组织编制本区域年、季、月度销电子、商务洽售计划，并监督实施; 通信
工管理、谈区域销售 2、监管完成制定的区域销售指标、程类相销售、业务拓4
年不限大专以上 23-45经理销售拓展计划;并定期跟进指导和关市场展以上
岁评估和分析; 销售、相关管理督3、不断建立和完善各级的销售网市场类导络，以达到既定销售目标; 相关 4、根据区域发展需求，建立并不断
调整和优化当地业务团队。
5对本区域业务经理人员的培养和
考核。
1、负责向行业客户或渠道客户介绍
公司产品以及提供服务;
2、开拓全国范围内的行业或渠道客电子、商务洽户，做好市场信息的收集、整理和通信工谈反馈，提供行业方案所需基础数据管理、程类相业务拓渠道(集团) 信息; 销售、5年不限大专以上关展 25-45销售经理
3、通过电话/面谈拜访后签订整体市场以上岁销售、管理督业务合同，完成公司渠道销售销售相关市场类导目标; 相关
4、与团队成员共享并及时更新市场
信息; 长期维护本行业和渠道的客
户关系。
1、负责老客户到期服务协议的续签
及服务费的收取。
2、挖掘老客户需求，拓展老客户介销售、数据统绍新客户业务。销售、市场计分析 2年内勤
3、受理老客户设备维修及系统变更不限中专以上市场类相关22-45沟通协以上业务，配合维保部门做好与客户的岁相关客户维调沟通、报价及收费工作。护
4、协助销售人员输入、维护、汇总
销售数据;
1、根据公司战略和市场规划，确立
公司整体销售发展模式(包括整体
目标，策略，以及运作模式等) 商务洽2、制定公司整体销售年度计划，季销售、谈管理、度计划，月度计划; 市场业务管销售、5年销售部经理 3、建立销售管理政策，培育销售管不限不限大专以上类、管理市场以上理团队; 理相类战略管相关 4、建立并完善销售部的整体操作流关理程 5、建立并完善业务人员的培训系
统、销售管理制度。
注:暂按过渡阶段架构岗位设置编制。
目前销售收入成本分析、人员配置、
第1阶段:(架构组建阶段)(17人团队)
销售部经理
1人
区域销售经理渠道销售经理区域销售经理内勤
1人(苏州) 1人(电力+学校+ 1人(无锡+苏北) 2人
政府)
3人业务经理销售工程师业务经理销售工程师销售工程师
1人(技术跟单) 1人(人防+技防) 0人(暂不编制) 1人(技术跟单) 1人(技术
跟单)
苏州由前1人协助
客户经理客户经理
5人(人防2、 2人
技防2、储备1)(人防1、技防1) 备第2阶段:(业务发展阶段)(30~31人团队) 销售部经理 1人
1人其他3
区域销售经理渠道销售经理区域销售经理内勤
1人(苏州) 1人(无锡+苏北) 2人(电力1、学 2-3人
(外地1人) 校+政府1)
3人业务经理业务经理销售工程师业务经理销售工程师销售工程师
1人(技防) 1人 1人(技术跟单) 1人(人防) 2人(技术跟单) 2人(技术跟单) 客户经理客户经理客户经理
5人(人防4、 5人(技防4、 5人(人防2、技
备1) 备1 防2、备1)
*销售工程师与业务经理和渠道销售经理1:1配置;*内勤与区域销售经理1:1
人员配置 1人销售各岗位试用考核、指标考核、基本薪酬、提成比例、晋升、淘汰其他3
(一)试用考核
试用考核标准
岗位
第1月第2月第3月客户经理 1、培训阶段，以相关培1、完成陌生客户拜访量1、完成陌生客户拜访量15个客
训内容进行考核。 15个客户/周，考核拜访户/周，考核拜访记录的有效性2、完成陌生客户拜访量记录的有效性 2、准确采集客户端安全信息，10个客户/周，考核拜访2、基本可采集客户端安并正确填写《保全顾问现场工作记录的有效性全信息，并正确填写《保表》记录完整 3、本月不进行业绩考核，全顾问现场工作表》 3、本月进行业绩考核，如累计发基本工资，如当月签3、本月进行业绩考核，销售额大于15000元，可进行正单，销售额大于5000元，如累计销售额大于10000常转正，否则延迟或试用不合格可提前转正元，可提前转正
1、培训阶段，以相关培1、完成陌生客户拜访量1、完成陌生客户拜访量15
个客训内容进行考核。 15个客户/周，考核拜访户/周，考核拜访记录的有效性2、完成陌生客户拜访量记录的有效性 2、准确采集客户端安全信息，15个客户/周，考核拜访2、基本可采集客户端安并正确填写保全顾问现场工作业务经理记录的有效性全信息，并正确填写保全表》记录完整 3、本月不进行业绩考核，顾问现场工作表》 3、本月进行业绩考核，如累计发基本工资，如当月签3、本月进行业绩考核，销售额大于30000元，可进行正单，销售额大于8000元，如累计销售额大于15000常转正，否则延迟或试用不合格可提前转正元，可提前转正或转岗客户经理 1、培训阶段，以相关培1、按照《技术方案编制标
准》1、按照《技术方案编制训内容进行考核。(按照进行图纸绘制、利润率分析、技标准》能基本进行图纸绘技术方案编制标准) 术方案编制、对外报价或投标书制、利润率分析、技术方2、看客户现场，进行客材料申请等。案编制等。销售工程师户端现场信息采集，能配2、按照公司和客户要求，进行2、按照公司和客户要求，合业务人员进行图纸绘决算文件编制、决算利润率分进行决算文件编制、竣工制。析、竣工资料、内部文件、表单、资料、内部文件、表单、手续的流转。手续的流转。
业务经理团队自主开发业绩月业务经理团队自主开发业务经理团队自主开发平均达成20万以上连续3个月业绩月平均达成20万以业绩月平均达成20万以区域销售经理可转正区域销售经理，后续三个上可升级区域销售经理上连续2个月可升级区域月连续未达成指标，可降级转岗试用销售经理继续试用区域销售经理团队自主开发业区域销售经理团队自主区域销售经理团队自主绩月平均达成40万以上连续3开发业绩月平均达成40开发业绩月平均达成40渠道销售经理个月可转正渠道销售经理万以上可平调渠道销售万以上连续2个月可继续渠道销售经理连续未达成三个经理试用渠道销售经理试用月指标者，转岗 1、按照报价标准能正确
进行客户系统变更报价1、当月应完成续费工作单制作。 1、当月应完成续费工作100% 80% 内勤 2、能基本操作综合业务2、客户系统变更报价完成100% 2、客户系统变更报价完系统及ERP系统实际流3、有效信息提交1条以上。成100% 程操作，客户合同操作。
了解部门工作情况，针对销售团队的建设规划 1、销售团队收入的计划分析。工作开展提出初步管理、销售部经理 2、管理及规划业务开展2、区域分布设置，业务收入及团队建设思路规划。回款指标的达成。
(二)指标考核、基本薪酬、提成比例
累计前三个月平均岗位模拟基本岗位销售指标标准(以到提成比例参考月均备注工资账计算):元收入
15000以下 1500 9% 2850
15001-20000 1600 9% 3400 客户经理20001-25000 1700 10% 4200 (技防) 25001~30000 1800 10% 4800
30001以上 2000 11% 5850
120000以下 1500 1.8% 3660 自主开发(以当月实
际到账额,对应计算提120001-160000 1600 1.8% 4480 成,需要人力资源部薪客户经理酬主管考核确认和财160001-200000 1700 2% 5700 (人防) 务经理进行到账确认
200001-240000 1800 2% 6600 后领取)
240001以上 2000 2.2% 8160
团队400000以下人防0.2%,技防2% 2300 4180 业务经理
(团队) 团队400001以上人防0.2%,技防2% 2500 5300
团队500000以下人防0.15%,技防1.5% 4000 6100 区域销售
经理团队500001以上人防0.15%,技防1.5% 4500 7650
800000以下人防0.1%,技防0.5% 4000 8000 渠道销售跨地区销售费用较高,经理且需要前期投入 800001以上人防0.1%,技防0.5% 4500 9500 具体比例可根据运营实际进行调整。
(三)、晋升、淘汰、激励
岗位晋升条件淘汰或转岗条件奖励条件
符合以下其中之一条件:晋升业符合以下其中之一条件进行考评
务经理转岗或淘汰: 1、试用期首月自主开发开
(1)累计六个月自主开发单项技(1)累计三个月自主开发单项技单高于5000
元，另奖励
防销售额20万以上防销售额3万以下 200元开单奖客户经理 (2)累计六个
月自主开发单项人(2)累计三个月自主开发单项人2、月自主开发销售冠军且(个人) 防销售额150万以上防销售额30万以下技防超过35000元，人防
(3)累计六个月自主开发技防和(3)累计三个月自主开发技防和超过300000元
当月可获
人防综合业务30万以上(其中人防综合业务5万以下(其中技得500元奖励
技防不低于15万) 防低于2万)
符合以下其中之一条件:晋升区符合以下其中之一条件进行考评
域销售经理转岗或降级:
(1)累计1年团队自主开发单项(1)累计三个月团队人均自主开
技防销售额300万以上发单项技防销售额3万以下业务经理团体奖见年终
优秀员工评(2)累计1年自主开发单项人防(2)累计三个月团队人均自主开(团队)
选方案销售额1200万以上发单项人防销售额30万以下
(3)累计1年自主开发技防和人(3)累计三个月团队人均自主开
防综合业务450万以上(其中发技防和人防综合业务5万以下
技防不低于250万) (其中技防低于2万)
符合以下其中之一条件:可选择符合以下其中之一条件进行考评
调整渠道销售经理转岗或降级:
(1)累计1年本区域团队自主开(1)累计六个月团队人均自主开
发单项技防销售额500万以上发单项技防销售额3万以下区域销售经理团
体奖见年终优秀员工评(2)累计1年本区域团队自主开(2)累计六个月团队人均自主开(团队) 选方案发单项人防销售额1500万以上发单项人防销售额30万以下
(3)累计1年本区域团队自主开(3)累计六个月团队人均自主开
发技防和人防综合业务800万发技防和人防综合业务5万以下
以上(其中技防不低于400万) (其中技防低于2万)
符合以下其中之一条件:可作为
储备销售部门经理符合以下其中之一条件进行考评(1)累计1年渠道开发和成功跟转岗或降级: 渠道销售经理单技防销售额2000万以上，较团体奖见年终优秀员工评(1)累计六个月渠道开发和跟单(个人) 上年度业绩增加30% 选方案技防销售额500万以下，较前半(2)累计1年渠道开发和成功跟年度业绩减少30% 单人防销售额3000万以上，且
较上年度业绩增加30%
销售费用管理
(参考公司发布的制度执行)
销售人员的培训课程设置及课时、频次
(参考公司人力资源部各岗位培训计划)
八、业务人员配置和拓展说明
人员配人员数量人员数量岗位人均月指标业务分工、拓展重点说明置数量(苏州) (无锡)
1、新客户经理或刚开始自主开发阶段，需要从较易的业务，标准产品客户拜访开始，从商铺、写字楼、超市、仓库、企业入手安排拜访计划，每天3-5个客户拜访量，并进行商机信息收集、客户现场信息收集、简单图纸绘制、草案编制、初步报价、积累和持客户经理(技防) 20000 4 3 1 续跟踪。
2、产品从联网服务费用和小工程改造为主，重点积累客户保有量和市场覆盖率及反复的人工宣传效应。
3、无锡地区需要逐步拓展客户量，以摊销无锡区域成本，并逐步进行客户量积累。 1、新业务发展阶段，需要企业、商场、连锁机构、技防老客户入手安排拜访计划，每天3-5个客户拜访量，并进行商机信息收集积累和持续跟踪。
客户经理(人防) 2、派驻服务费，重点积累客户保有量和市120000 3 2 1 场占有率。
3、无锡地区需要同步进行人防业务拓展，以抢得市场先机，并逐步进行客户量积累。
4、以综合安全解决方案为业务介入点洽谈。 1、苏州组建业务发展团队雏形，无锡暂我设置此岗位，职能有区域销售经理代理。 2、业务经理主要解决业务团队组建、管理
业务经理制度和模式建立，业务洽谈瓶颈协调和研 1 1 0
讨，以跟进销售目标为岗位工作重点。 3、落实新项目和新业务的跟进效果评估及团队内人员业务能力评估。
1、本地区的业务发展规划及人员配置规划
2、年度、季度、月度目标异常进行业务管区域销售经理 2 1 1 理的调整
3、每周组织业务团队会议
1、以电力、教育、政府行业为基础，复制到江苏省内业务拓展
渠道销售经理 2、开拓新的渠道(外地区加盟商、合作商、 1 1
代理商模式)
、
1、重点进行潜在流失客户追溯
内勤 2、老客户新需求、商机的挖掘(新业务、 2 2
变更业务)
1、按照客户经理和渠道销售经理采集信息
销售工程师进行方案编制，组织技术和业务部门评审方 3 2 1
案，准备各种流程材料。
2、从综合解决方案出发，进行方案优化。
3、及时配合业务人员商务洽谈等
1、对数据分析结果，提出销售政策或方案
2、结合公司和员工会议提议、建议，优化销售部经理管理模式和制度 1 1
3、员工的士气关心、流失关注。
注:客户经理勘察现场，填写、搜集基本信息，或拍照记录信息。
销售工程师根据客户经理提供的信息(勘察表格)编制方案、预算，根据客户经理提供的决算数
据，编制决算。竣工报告。
涉及到项目和客户协调由客户经理处理。
九、销售数据统计、日常管理、检讨方式(计划—分析—评估体系)
(一)周报、月报、季报、
1、区域销售报表 (周报每周五下班前提交，月报2日前提交，季报新极度日
前提交) 按照区域，报表由区域销售经理编制，呈报销售部经理、总经理，并供各级经理查询; 涵盖内容:
服务费合同总入职销订单数销售目合同到账序业务工程合同用合同额目标完
成售部时量(客标(万额 (万号人员额(万元) 额(万(万率间户数) 元) 元) 元) 元)
合销售活总到已提取本年度合同动报销小计利润率(标准产各个项目账额总
到账销售费同中提销到费用(万指标达品)-自主资料完整(万率用(万售费用取账(万元) 标比例开发情况元) 元) (万元) 率元)
2、对于目标、指标、工作中存在的问题提出分析和对策。
3、列出下阶段工作的目标和重点，以及完成工作的分阶段步骤和时间表。
(二)销售部年报
1、部门销售报表 (每年12月20日前提交)
报表由销售部经理编制，呈报总经理，并供各级经理查询;
涵盖内容:
服务费合同总入职销订单数销售目合同到账序业务工程合同用合同额目标完
成售部时量(客标(万额 (万号人员额(万元) 额(万(万率间户数) 元) 元) 元) 元)
合总到已提取本年度合销售活小计利润率(标准产各个项目总到账同账额销
售费同中提销动报销(万指标达品)-自主资料完整率到(万用(万售费用取费用元) 标比例开发情况
账元) 元) (万元) (万率元) 2、对于目标、指标、工作中存在的问题提出分析和对策。 3、销售管理优化方案(人员配置、管理模式等) 4、列出下年度工作的目标和重点，以及完成工作的分阶段步骤和时间表。
十、销售管理基本制度(例会制度)
(一)例会制度
按照每周、月、季、年报表召集全体业务人员进行例会检讨。重点就业务执行、指标达成、人员奖惩进行报告。其他按照公司例会制度进行召集和记录。
(二)其他制度
同公司其他员工管理制度执行。
业务团队规划方案---兼职式团队(佣金制) 一、目的
为扩大业务外延队伍, 降低固定成本,扩大市场影响率、提升公司整体的业务
量和业务自主开发能力。
二、适用人员和范围
公司常驻专员白天兼职和相似行业的在职业务人员、转介绍的老客户佣金奖励。
三、与公司销售管理架构接口
销售部经理
区域销售经理
兼职业务人员销售工程师
(技术跟单)
自建
团队
四、佣金政策
个人业绩团队业绩
人防服岗位任职条件技防服务工程费收技防服务人防服务务费收工程费收入费收入入费收入费收入入
年满22周岁以上，
身体健康并持有高
中以上的学历，经个人零售个人零个人零售业务员公司正式录用和接业绩×售业绩业绩×/ / /
受公司的新人岗前×1.5% 15% 6%
培训(基数为1.5万元/每
人)
是指本人直接推荐二位
以上员工，小组当月人力团队累计团队累计业团队累计不少于3人(不含本人)，业绩绩业务主业绩(包括当月小组业绩不底于4万(包括本(包括本人/ / /
任本人业绩)元的业绩标准，个人季度人业绩)×业×1% 业绩不少于直接销售2万绩)×3% 5%
元
是指本人直接育成2个业
务小组(每个小组人力不团队累计团队累计业团队累计少于3人，不含本人)，业绩绩业务业绩(包括当月团队业绩不少 (包括本(包括本人/ / / 经理本人业绩)于10万元的业绩标人业绩)×业×0.5% 准，个人季度业绩绩)×2% 3% 不少于直接销售1万元
1、佣金制业务总收入×1%作为奖励基金
奖励 2、在完成当月基数的情况下以各级业务人员排名前3名分别给予(奖金)或奖品，具体分配作如下规
定:
第一名:奖基金总额的50%
第二名:奖基金总额的30%
第三名:奖基金总额的20%
1、佣金制不得与底薪制混合使用备注
2、佣金必须在工程结束且资金到帐后提取
具体比例可再讨论确定
2021最新销售部的规章制度范本「范本」 一、行为规范及工作制度 1、员工必须热爱、关心公司，执行本职工作，遵守职业道德。 2、员工应准时上班，不准迟到、早退和旷工。 3、员工在工作时间应佩戴工作卡并监守工作岗位。 4、上班时间不得吃东西，不得高声喧哗，聊天，看与工作无关的书籍、杂志、上网聊天等。 5、上班时间禁止用公司电话拔打私人电话，个人手机接听私人电话禁止超过三分钟。 6、下班时要关好门、窗、灯、电脑等设备，做好安全防范工作。 7、发扬团队精神，相互协调、配合做好各种工作。 8、切实服从上司的工作安排和调配，按时保质保量完成任务，不得拖延、拒绝或终止工作。 9、必须按作息时间当值，不得擅离职守。调换值班需事先书面申请，双方签字征得经理同意，否则按旷工处理。 10、必须如实向上司汇报工作，坚决杜绝欺骗或阳奉阴违等不道德行为。 11、必须发挥高效率和勤勉精神，对自己从事的工作认真、负责、精益求精。
12、员工必须遵守守法、廉洁、诚实、敬业的职业道德。 13、员工有义务保守公司的经营机密。 14、员工禁止索取非法利益。 15、禁止用公司资源谋取个人利益。 16、对违反本制度的，可视其对公司造成的损害之程度轻重给予通报批评、罚款、降职、劝退处分。 17、负有监督责任的主管人员疏于职守的，视情节轻重给予严厉处分。 18、违反制度给公司造成经济损失的，公司将向其追索赔偿。 二、考勤制度 （1）经理、销售主管、销售文秘在每周一至周五轮流选休一天。 （2）销售代表采用轮休制度，如遇特殊情况或临时调休须提前向经理请假，经批准后方可休息。 （3）有事请假，应提前一天写请假报告，注明：时间、事由（事假、病假）经经理批准后方可。请病假不能到公司履行手续者，须电话告之，后补请假单。病假三天以上者，须出具医院证明。请假三天以上必须经公司领导批准。 （4）请假者必须在假满后第一天上班时间到销售文秘、主管处销假。
电子商务部客服课员工激励方案 一、目的 为调动员工积极性，丰富工作内容，增强团队凝聚力，提升团队价值，实施榜样教育，提高整体服务水平。 二、奖项设立 1、原则：奖项不固定，采取随机开放式，全体员工均可提议； 评奖标准需结合实际，保持公平、公正、公开； 获奖提名需提供有利实例及举荐原因； 获奖者在此项目中，需是整个客服团队中最优秀的代 表者。 2、奖励：主要是针对个人在团队中的表现，包括业务能力，专 业知识、团队意识等考核。原则上每月评选一 次，颁发证书，给予适当奖金。 三、评估标准 1、个人奖评估：业务知识考试、服务技巧测评、工作表现、纪律性、个人业绩、团队合作能力； 基本要求： （1）、遵守公司各项规章制度，认同公司企业文化； （2）、严于律己，无迟到、早退现象，工作期间从不做其他与工作无关的事务。 （3）、热爱集体，团结同事，服从上级管理，与团队成员有效合作。
（4）、具备较强创新意识，能从工作中积累问题，并协助解决。 A、服务之星 （1）、服务技巧精湛，聊天记录中无原则性失误，且能作为典范，每月能有效帮带团队中其他同事提升服务水平； （2）、业务知识熟练，在本岗位无任何操作过失且能指导其他员工工作； （3）、客户评分居团队中最高，且在本月内无任何客诉。 B、销售能手 （1）、本月内个人业绩达标且居团队之首，退款率低于6%。 （2）、销售转化技巧精湛，且能作为典范，每月能有效帮带团队中其他同事提升销售水平； C、最佳新人 （1）能迅速融入团队，在本岗位无任何操作过失且能指导其他员工工作； （2）具备创新意识，能从工作中积累问题当月向公司提供有效性建议3条以上； D、辛勤小蜜蜂 （1）工作热情，勤恳敬业，能高效完成工作； （2）、勤奋积极，有上进心，具备较强的学习能力及主动性。 （3）主动帮助他人，正面影响他人及团队氛围。 3、优秀讲师：授课水平、课件准备、课堂反馈、学生受益程度； 当轮培训有效评分最高且在85分以上；
公司业务团队管理办法 第一章总则 为加强我行客户经理的日常管理，切实转变工作作风，提高工作效率，强化内控管理制度，提高经营水平，保证我行信贷工作顺利开展。实现客户经理的管理规范化，科学化、现代化的目标，特制定本实施细则。 第二章人员管理 第一条晨训制度：晨训制度是公司业务部对客户经理实施日常管理所需要坚持的制度。客户经理在每个工作日必须要参加班前公司业务部的晨训。晨训每星期一至五全部集中由公司业务部经理或副经理主持，通过晨训使公司业务部的全体员工保持高度的工作热情、坚定的工作信念，培养和营造公司业务部积极向上的工作纷围。晨训的主要内容包括：1、咏颂建行服务理念、座右铭、经营理念； 2、点名考勤； 3、业务经营及内部管理等重大事项通告； 4、业务指导、工作安排等。 第二条工作例会制度。公司业务部每月定期召开一次工作会议，对上月工作进行总结，安排布置下月工作。各客户部及综合信息部应每星期召开一次业务讨论会，对一周工作进行回顾、总结，安排下周工作，以指导客户经理有目标、有重点的开展信贷营销工作。 第三条外出报告制度：客户经理外出走访客户或办理业务，事前必须主动向部主任讲明，并在《建设银行分行铁路支行公司业务部客户经理外出登记簿》中进行登记。工作完成后应于当日17时返回公司业务部（除当日坐班经理外）撰写当日的走访记录和当日所办理的主要业务事项的工作日志。同时向部经理做详细工作报告。部经理要认真听取客户经理的工作汇报，对当日客户经理撰写的工作日志要仔细阅读，签署意见，并部署次日的工作。 客户走访记录的主要内容： 1、走访客户单位名称、被访人姓名、部门、职务； 2、走访客户的主要事由、目的，想要达到的结果； 3、走访结果。包括收集到的其他方面的信息； 4、下一步工作打算。 第四条信息部工作人员在外出对帐、搜集数据资料等工作时，事前必须主动向部经理讲明。工作完成后应及时返回公司业务部。对当日发生的各类信贷业务必须按要求做好详细的工作日志。 第五条客户经理对每日办理的各项信贷业务，在业务处理结束后应当即通知综合信息人员做好当日系统账务处理，不得拖延或不报。 第六条对已受理的信贷业务客户经理在申报分行的同时，到信息部登记、（包括：保函、银行承兑汇票、各类资金证明等）留档。 第七条建立顺畅的业务操作程序，各客户经理对原有老客户或新客户在办理信贷业务时，必须由客户经理持客户贷款卡号，前往信息部校验贷款卡的有效性后方能确定是否办理业务。 第八条综合信息部的工作人员对客户经理提交的信贷业务处理结果必须及时做好系统登录及台帐登记。按工作分工要求报送的各类定期报表、报告、分析以及临时分配的调查表、临时报告等等要按时保质完成。对内部各类考核表、必须在月末5个工作日内交各客户部门。
前言 专业与规范的房地产市场需要专业高素质的营销队伍，专业高素质的营销队伍是当今房地产公司赢得市场的法宝。体会这个重要性才能建设出具有竞争力的队伍。 销售团队是房地产公司的一张“脸”，是公司先于产品对市场进行的展示，专业的素质优越的服务是吸引市场的基础。对销售人员加强专业及服务培训是建设一个优秀的销售团队必经的途径。 优秀的团队需要通过规范的流程来降低工作中出现的问题，更需要严格的制度来约束行为避免涣散，保证团队的竞争力执行力。“流程化”“制度化”的管理是团队建设的重要保证。
营销部团队建设计划 目标：建立人信“品牌”营销服务 一、围绕“品牌”建立开展团队建设，建立规范的营销服务流程表， 要求细化。 1、建立销售部工作流程图，制定各流程环节制度。 2、建立各环节流程表，制定管理细节。 3、制定执行奖惩制度，强化管理。 4、制定成册，人手一份，进行学习熟悉。 二、根据流程建立与完善相关流程制度，严格管理，提升队伍的执 行能力。 1、销售部主管两人，一人负责现场管理，一人负责销控管理。 2、制度无条件执行，在执行过程中完善。 3、奖惩公平分明、积极采纳员工意见。 三、提升服务品质，建立服务监督系统，促进员工服务心态的转变。 1、增添盆景美化售楼环境，优化细节。 2、完善销售流程，树立专业服务品质。 3、建立客户意见渠道，建立服务规范体制。 四、积极开展专业知识培训，增强销售人员的谈判技巧。 1、寻求人力资源部配合，提供谈判技巧培训。 2、进行全方位的市场调查，熟悉地区中长期规划。 3、制定销讲，规范销售内容。 五、积极开展礼仪妆容培训，提升队伍形象。
营销部团队建设方案 一、销售部组织架构及职能说明 1、销售总监职责 （1）、负责组织调查项目前期房地产市场信息资料的评估，作出市场预测及分析。 （2）、负责项目前期设计方案的评审选定并提出产品定位方案。（3）、协同各项目部拟订各项目房地产销（预）售方案并提交总公司讨论通过后予以执行。 （4）、负责与公司各部门的协调与沟通。 （5）、负责公司项目销售及经营，根据公司有关规定，对营销部聘任职员进行考核及晋升与任命。 （6）、协同策划部制定项目广告包装宣传策略与媒体发布。（7）、负责公司房地产代理业务拓展。实现销售利润和销售率是目标，进行完整的市场调查，确定产品的市场定位是基础，营销价格的统一分级管理是保证，有效的营销策略和营销方式是核心。 2、销售经理职责 （1）负责定期组织市场调查，收集房地产市场行情，进行分析、评价，提出市场调查报告，为公司经营策略提供依据。 （2）组织制定销售计划、资金回笼计划。组织销售网络，开展销售活动。 （3）作好项目销售经营的综合统计，妥善管理经营合同等一切档案
营销团队管理运作方案——团队区域经理组 一、营销团队区域经理组角色 营销团队区域经理组，由各区域经理组成。负责营销团队管理体系的执行和协调，以及各区域渠道的开发与维护、人员的招聘，并负责公司在每一个区域的业务发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和团队长。 二、营销团队区域经理组职责 1协调系统运作 1）全面跟进和协调实地营销队伍所有客户的问题处理工作； 2）负责统计区域实地营销队伍的有关数据和档案； 2负责工作体系运转； 1）全面协调营销团队内部交流工作； 2）按时提供各种报表和报告给营销团队领导小组和实地营销队伍； 3）充当营销团队领导小组和实地营销队伍之间的沟通桥梁。 三、营销团队区域经理组工作制度 1 、每周例会（每周5左右） 每周例会由区域经理主持，回顾上周工作，确立下周工作重点和目标。 2、总结上周实地营销队伍运作中所有出现的问题并予以改进。 四、营销团队区域经理人员分工及职责 1）负责实地营销队伍的正常运转； 2）领导营销人员完成各项工作，不断带领和督促下属建立和完善的渠道，并达到既定营销目标； 3）负责制定各项事的主要报表和报告，并督促其他人员完成各项有关工作； 4）主持召开每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标； 5）记录和统计实地营销队伍运作中各部门出现的问题，在每月例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止； 6）每同认真做好银行巡点工作，并做好银行和实地营销队伍工作； 7）协助区域营销总监工作。 8）在公司原则的基础上制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力；
销售部管理制度模 板
销售部管理制度 为了维护公司形象并保持工作效率，使销售工作有序、高效的进行，顺利完成公司下达的各项销售任务，特制定本规程，望全体销售人员，认真执行，互相监督，严格遵守。 一、基本原则： 1、售楼部实行“层层落实责任制”的运行体制，即： *职务就是责任，责任重于泰山。 *层层落实责任，齐抓共管。 2、下级员工必须切实服从上级的工作安排和调配，按时按质完 成工作任务，不得故意拖延工作，不得拒绝工作。 3、下级犯错，直接上级应负管理不善之责。 4、销售经理对置业顾问有人事建议权。 二、员工的聘用与离退 1、公司员工工作关系采取聘用制。 2、应聘人员试聘公司空缺岗位的，公司应对其岗位能力做相应 的考核，经考核合格的，择优录用，前二个月为试用期，表现合格则成为公司的正式员工，表现出众的可提前转正。 3、公司根据岗位的空缺及员工的能力及表现为员工提供升迁及 发展的机会。 4、公司员工因个人原因辞职的，应提前一个月提出书面申请， 以便于工作的交接。 5、辞职员工及触犯公司纪律被辞退的员工，都应根据《工作移
交表》所列的内容，妥善移交工作。 6、因触犯公司纪律被辞退员工的未得利益不再兑现。 三、高压线 1、每月累积矿工三天以上者自动除名。 2、泄露公司及项目机密文件、造成重大现实及可能损失的，立 即除名。 3、出现工作失误，造成公司无可挽回重大损失的，立即除名。 4、滋生事端，严重破坏公司工作关系及气氛的，自动除名。 5、员工有炒房现象的，一经核实立即除名。 6、员工恶意篡改客户资料，一经核实立即除名。 四、日常行为规范 1、遵守国家法律，法规。 2、热爱本职工作，遵守职业道德。 3、遵守管理制度，不迟到早退。 4、工作时应坚守工作岗位，按规范操作业务。 5、切实服从上级领导的安排和调配，按时，优质的完成任务。 6、发扬勤勉精神，提高工作效率。 7、守法，廉洁，诚实，敬业。 8、无条件保守公司的秘密，并对泄露公司的秘密的行为予以制 止。 9、客户至上，服务至上。 五、仪表仪容
销售团队管理方法 团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。 1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。 2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。 3.切记成员间要彼此扶持。 4.将长程目标打散成许多短程计划。 5.为每个计划设定明确的期限。 6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。 8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。 9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。 10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。 11.利用友谊的强大力量强化团队。 12.选择领导者时要把握用人唯才原则。 13.领导者需具备强烈的团队使命感。 14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。 15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。 16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。 17.密切注意团队成员缺少的相关经验。 18.应使不适任的成员退出团队。 19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。 设立一支团队 成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。 20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。 21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。 22.单个计划的失败危及整体计划的成功。 23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。 24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。 25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。 26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。 27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。 28.赋予团队成员自己作决策的权力。 29.鼓励团队成员正面积极的贡献。 30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。
销售团队规章制度 公司销售部管理规章制度 目录 一、总则 二、销售部组织架构、岗位结构图三、销售部各岗位职责说明书四、销售部人员素质要求五、服装规范六、考勤制度七、销售报表规定八、薪金分配制度九、合同管理制度十、外出公干管理制度流程表格 第三章、销售部各岗位职责说明书 销售部管理规章制度 一．制定目的 为了更好地配合公司营销战略，顺利开展营销工作，明确营销部员工的岗位职责，充分调动员工的工作积极性，提高工作效率，帮助员工尽快提高自身营销素质，特制定以下规章制度。 二．适用范围 本制度适合公司的一切营销人员和营销活动。 三．制度细则 1．管理制度2．岗位职责3．例会制度4. 档案管理制度 1.管理制度
积极工作，团结同事，对工作认真负责。 营销部的员工要积极主动参与公司各部门的活动，工作会议，并严格遵守例会时间。 服从领导安排，做到四尽：尽职，尽责，尽心，尽力。 在销售过程中，如未得到上级允许，不得擅自改变已规定的价格。 不得泄露公司的业务计划，保守公司的各项业务秘密，如有违反，根据情节严重予以处罚。 以公司利益为重，积极为公司开发新客户和扩展新的业务项目。 积极沟通，及时协调公司与客户关系。 协助负责领导制定营销战略计划，年度经营计划，业务发展计划，制定市场营销管理制度，明确营销部目标，建立销售网络。 对业绩突出和表现优秀的员工，进行一定的奖励。 对于违反公司制度规定和不适应公司发展的员工，会按照相关流程给予相关的处理。 2.岗位职责 销售总监岗位职责 1.职位名称：销售总监。 2.岗位职责： 在总经理和分管副总经理的领导下，全面负责销售工
作，确保完成公司下达的销售指标，负责企业产品市场开发，客户挖掘和产品销售等相关的组织工作。 定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向，特点和发展趋势。制定市场销售策略，确定重要的目标市场，市场结构和销售策略，报总经理审批后组织实施。 根据企业近期和远期目标，财务预算要求，协调各部门的关系，提出销售计划编制原则依据 组织销售部人员分析市场环境，提出产品价格政策实施方案，向销售人员下达销售任务，并组织贯彻实施。 每周在总经理主持下，分析销售动态，存在问题，提出改进方案，督促销售计划的顺利完成。 协调销售部和其他部门的关系，并同客户建立长期稳定的良好协作关系。 提交产品重要销售活动，广泛宣传企业产品和服务，对销售效果提出分析，向总经理报告。 掌握客户意向和需求，提出销售的合同的建议，并提出签约原则和销售价格。 定期检查销售计划的实施结果，定期提出销售计划调整方案，报总经理审批后组织实施。 掌握产品价格政策实施情况，控制公司不同客户及不同项目的价格水平，提出改进措施。 定期专访重要客户，征求客户意见。掌握其他竞争对手
客服部管理制度 岗位职责与规范 目的： 使客服代表明确自己的岗位职责和所要认真执行的规范与制度，以使其工作在一定的制度和规范下顺利完成。 第一条服务宗旨 服务与质量并存，解客户之忧，树公司诚信品牌。 我们的目标：与客户携手共同打造中国私家住宅外墙装饰第一品牌 第二条服务对象 已有的、正在成为的客户以及潜在的目标客户。 第三条服务信念 热情——以饱满的热情对待本职工作，对待客户及同事 敬业——对工作竭尽全力，尽职尽责，使敬业成为职业习惯。 勤勉——对于本职工作应勤恳、努力、负责、恪尽职守 创新——全心投入，不断优化和创新工作方法及内容以提高效率 服从——应服从上级领导的指示及工作安排，按时完成本职工作 第四条客服人员素质要求 （1）经验：具有客服工作经验，了解客户需求，熟悉企业运作方式和服务途径。 （2）职业素养：有涵养，有礼貌，有较高较全面的知识，学习能力强，快速接受新产品知识。 （3）交际能力：语言表达能力强，对人知道何时、何地面对何种情况，适合用何种语言表达，懂得一定的关系处理，具有一定的人格魅力，第一印象好，能给客户信任感。 （4）应变能力：头脑灵活，现场应变能力强，能够主动掌控话题并恰当解决问题 (5)窗口形象：形象好，气质佳，外表整洁大方，言行举止得体，有企业形象代表和产品代言人的风度。 （6）工作态度：态度热情，积极主动，能及时为客户服务，不计较个人得失，有奉献精神。
部门职能： 接待装修客户来访，提供家装咨询服务。 为客户提供优质的售前、售中、售后服务，建立公司服务品牌。 建立完整的客户信息库。 监督公司全员的服务意识，服务态度，服务技能。 与销售部、工程部、设计部协调互动开展工作。 对公司服务工作负责任。 客服主管 直属上级：总经理 直属下级：客服专员 职务陈述：主持客服部管理工作；客服专员处理客户投诉，服务客户能力的培训、考核以及管理等。监督公司全员的服务意识，服务态度，服务技能。 岗位职责： a全面负责客服部的各项管理工作，并承担责任。 b领导本部门协助完成公司下达的业绩指标。 c不断完善客服部的内部管理。 d积极在本部门推行公司的各项政策和管理制度，并监督实施。 e协调本部门内部整体工作关系和员工关系。 f制定本部门的工作计划及培训计划，组织安排客服部的整体培训和考核，提高本部门全体员工的素质和业务水平。 g负责总体协调配合与其他部门的工作，使相关工作顺利进行。 h按时提报相关报表。 客服专员 职务陈述：负责客户咨询，前台接待，客户回访，客户关怀，受理客户投诉工作。 岗位职责： a遵守公司制定的各项制度，服从上级的管理。 b接待客户，提供客户咨询及礼仪服务。 c做好工作区域卫生工作创造良好的工作及客户洽谈环境。 d做好客户档案资料登记管理工作。
销售团队建设方案 一．销售团队的架构及岗位职责 1.架构：销售经理→销售主管→销售代表 2012年6月-7月预计组建10人团队。销售经理1人，下设2个销售团队。每个销售组配备4-5人设主管1名。 2.岗位职责： 销售经理：1、在总经理领导下，和各部门密切配合完成工作。 2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。 3、制订销售计划，确定销售政策。 4、销售人员的招募、选择、培训、调配。 5、财务管理、防止呆帐坏帐对策、帐款回收。 6、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。 7、根据销售计划，参与制定和调整销售方案（策略），并负责具体销售 方案实施。 8、根据公司规定，定期对业务员进行考核。 销售主管：1、销售部经理领导下负责具体销售工作。 2、根据公司整体经营目标，参与制定销售计划，同时制定本组每月销售 计划，掌握销售进度。 3、定期组织汇报销售情况，编制销售报表，定期报送经理。 4、主持周会和每日例会。 5、每日确认各业务员当日业绩。 6、销售现场日常管理工作。 7、参与并制定现场销售工作流程和标准，组织员工研究确定。 8、组织销售培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践。 销售代表：1、全力完成公司下达的销售指标，负责指定区域的市场开发、客户推广和销售管理等工作。 2、搜集与寻找潜在客户，开发新客户，拓展与老客户的业务，建立和 维护潜在客户档案。 3、制定自己的销售计划，并按计划拜访客户， 4、熟悉产品知识，保证准确无误向客户传达产品信息，建立公司专业 负责的良好形象 5、学习并掌握有效销售技巧，通过对客户专业化面对面拜访，说服客 户接受公司产品 二、销售目标分解及计划的制定 1、销售区域划分：大体分为两个划分方案. (1)按区域划分（如丰泽区，鲤城区等）。 （2）按专业市场行业划分（如饮食、休闲娱乐、建材等） 2、销售目标：公司月销售目标182500元，分解到每个销售小组每91250元。每个业务员 每月18250元。 3、具体销售计划的制定：
M品牌销售团队管理方案 序言 不依规矩，不成方圆 本方案旨在科学，规范地建立M品牌销售部稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作能力，方案是方案的姐妹篇，两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发 展的整体构想与具体动作，犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。 方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。 方案的编写尝试达到以下目标： 既强调全局整体性，又兼顾局部具体性 既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性 既是销售部的操作系统，又是销售部的培训手册 本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的提要和结构简图，建议读者先浏览各章首页，以迅速对本方案有一个整体了解: 销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。 本方案是第一期版本，随着生意的发展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。 M品牌销售部 目录 第一章销售部整体概述 M品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标, 并持续推动生意发展。 销售部整体架构为“ 3+3 ”模式: 3大硬件：（销售领导小姐）（销售部秘书组）（实地销售队伍）
3大软件：（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系） 全国划分8大市场，下辖若干区域。 销售人员的职业发展道路是： 销售代表客户经理市场经理大区经理 销售部员工共同的价值观是： 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准 销售部人员工作遵循6大原则 通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于 达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。 “ 3+3 ”架构模式 3大硬件：+ + （销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍） 3大软件：+ + （品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系） —销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组 织建设的领导工作。 —销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及体系（信息交流体系）的运转。 —实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。 —品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。 —销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和
内部管理制度系列 销售部门管理制度（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-69162 销售部门管理制度 Model of sales department management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 一.制定目的: 为了更好的配合公司营销战略，顺利开展营销部工作，明确营销部员工的岗位职责，充分调动员工的工作参与积极性和提高工作效率，帮助员工尽快提高自身营销素质，特制定以下规章制度。 二.适用范围:本制度适合公司的一切营销活动和营销人员 三.制度总述:本营销制度具体分为 1.管理制度细则; 2.营销人员岗位责任; 3.营销人员绩效考核制度;三个部分。 四.制度细则 1.管理制度细则: 1.1积极工作，团结同事，对工作认真负责，本部门将
依照“营销人员考核制度”对营销部门的每位员工进行月终和年终考核。 1.2营销部门员工应积极主动参与公司及部门的活动、工作、会议，并严格遵守例会时间，做到不迟到、不早退，如三迟五退，则追究其责任，重责开除。 1.3服从领导安排，不搞特殊化，做到四尽:尽职、尽责、尽心、尽力。 1.4听从领导指挥，如遇到安排区域不服，安排工作不干，安排任务不做，使销售部工作不能正常开展的，交行政部处理。 1.5销售过程中，行为端正，耐心认真，不虚张声势，不过分吹嘘，实事求是，待人礼貌、和蔼可亲。 1.6在销售过程中，如未得到经理允许，不得私自降低销售价格。 1.7诚实守信，不欺诈顾客，不以次充好，如未经过公司经理允许，出现问题，后果自行承担，与公司无关。 1.8做事谨慎，不得泄露公司的业务计划，要为公司的各项业务开展情况，保守秘密，如有违反，根据情节轻重予
客服部部门管理制度及工作标准 目录 第1章目的和范围 第2章岗位职责及工作标准 第3章例会制度 第4章客服部办公制度 第5章部门安全制度 第6章客服部员工保密制度 第7章附则
第一章目的和范围 一、目的 1.1.为了使公司的客户服务运作更加规范，更好地为客户提供优质的服务，特制定本制度。 二、范围 2.1.凡公司客户服务人员之管理均适用于本制度。 第二章岗位职责及工作标准 一、客服部经理岗位职责及工作标准： 1、直接对公司领导负责，服从领导的工作安排，遵守公 司各项规章制度，全面负责客户服务中心的各项工作； 2、建立健全客服中心各项规章制度，完善服务流程，及 时传达并组织学习公司的最新精神和各类文件； 3、负责客服中心工作人员的调度及安排，对客户反映的 问题进行统计分析，为公司发展提出合理建议； 4、收取及审阅每天的投诉记录，并了解处理进度；遇重 大问题或突发事件及时汇报总经理； 5、对办公室的清洁卫生、安全等负管理之责，保持高水 平的服务。 6、遇有紧急事故，如水浸、火警等事项，全责处理善后 工作。 7、组织开展同检和用户意见反馈，对本部门人员考评， 对管理服务质量进行严格控制；
8、每周组织一次部门例会，协调待解决问题； 9、负责部门常规培训和考核，每周向总经理汇报； 10、负责书写客服中心周、月、年工作总结以及工作计 划，监督检查部门工作实施进展情况，发现问题及时纠正， 重要问题及时汇报； 11、完成公司领导交办的其他工作。 工作标准 1、积极带领部门员工工作，配合相关部门； 2、礼貌对待客户； 3、爱护公司内所有公共设施； 4、严格按规章办事，维护集体的利益和公司信誉； 5、服装整齐大方，代表公司形象； 6、关心了解本部门员工的情况，最大限度地调动本部门 员工的积极性并保证他们安定、团结地努力工作。 2、客服代表岗位职责及工作标准： 1.直接对客服经理负责，服从客服经理的工作安排，认真及时的完成公司交代的各项工作； 2.熟练掌握业务知识和工作流程，主动提出合理化建议，积极配合公司各部门的工作，协助各部门做好客户服务工作； 3.受理客户提出的问题，认真做好工作记录，并对问题的处理情况跟进落实并对结果进行回访，疑难及重大问题及时上报客服经理；
1、目的 为了切实贯彻公司营销政策，完善业务流程，健全团队管理秩序。 2、适用范围 本制度仅适用于公司所有业务团队。 3、业务制度 3.1、客户登记制度 3.1.1每位业务人员在接待完客户或接听完热线后，应及时记录客户的联系方式，填写客户洽谈记录表或客户跟踪表，以便作为日后评判业绩归属的依据，为公司积累客户资料。 3.1.2客户确认的时间以前台到店客户登记表为准，如业务员未进行客户登记，发生与其他业务员撞单事件，其业绩和佣金归属登记该客户的业务员。 3.2、工作日记制度 3.2.1工作日记是用来记录业务人员一天工作情况的表格，也是衡量业务人员工作态度及工作效率的标准，还可以帮助领导找出业务人员业绩不佳的原因。 3.2.2在发现与其他业务人员撞单时，业务经理可以根据工作日记判别客户的归属，故要求每个业务员在每天工作结束前做好工作日记。内容包括：接待来电，来访记录，客户追踪记录，客户信息反馈，业务员在工作中遇到的问题及业务经理的批复。
3.2.3工作日报表电子档于每日下午18：00之前发到团队负责人指定位置。未交或迟交工作日报表的业务员第一次扣除2个积分，第二次扣除4个积分，依次类推。 3.3、客户追踪制度 业务员在初次接待客户后应为该客户建立客户档案，填写一份客户跟踪表作为新客户开发档案，并依实际情况定期进行跟踪（时间间隔不得超过3天，以免被其他公司抢单）。 3.4、轮值制度 基于公平、公正、机会均等的原则，所有业务人员均按顺序轮流接待客户，若轮到某业务员而其因私事外出，则失去本班轮值机会，若因公事外出，累计到下次轮值。如业务员对行政前台业务安排有异议，可上报业务经理，由其裁定。 3.5、例会、培训及考核制度细则 3.5.1业务部每周一固定为例会日，由业务经理向销售全体人员传递公司的最新决议及思想。同时业务人员可将在销售过程中出现的一些情况，需要哪些部门给于配合向业务经理反映，由业务经理整理集中处理。 3.5.2业务部人员必须按时出席例会，不得缺勤。如遇特殊情况须经业务经理批准方可缺席。 3.5.3针对每个阶段及项目进展情况业务经理应随时依据需要对业务人员进行临时短期培训，使得公司对产品、市场的一些想法及理念能及时传达给每一位业务人员，以便传递给客户。 3.5.4业务部每周天下午17:30-18:30为部门会议时间，所有业务人员不得缺席；如遇特殊情况须经会议主持人批准方可缺席。 3.5.5未经许可擅自缺席者罚款300元，无故迟到早退者罚款100元，严重者交由行政部门处理；罚金由财务部门直接扣除，全部作为团队活动基金。 3.6 早会制度： 3.6.1 每天必须进行例行早会，时间9:00-9:30，经理不在时指定负责人员主持；
销售人员薪资、提成及奖励制度 一、 令狐采学 二、目的：强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平，充分调动销售积极性，创造更大的业绩。二、适用范围：本制度适用于公司销售部。三、销售人员薪资构成：1、销售人员的薪资由底薪、绩效、提成构成；2、发放月薪=底薪+绩效+提成 月初由销售管理人员公布，提成分配为：经理 75元/组销售员100元/组 正式期员工完成当月业绩指标考核，绩效工资将按实际在发放工资时一同发放。 七、提成制度： 1、提成结算方式：次月结算； 2、提成考核：本销售提成制度以完成销售任务的比例设定销售提成百分比； 3、提成计算办法：销售提成=销售额×销售提成百分比 4、销售提成比率：
销售额的百分比。 八、激励制度： 为活跃销售人员的竞争氛围，提高销售人员的积极性，创造冲锋陷阵式的战斗力，特设以下销售激励方法： 1、月销售冠军奖，每月从销售人员中评选出一名月销售冠军，给予元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务） 2、季度销售冠军奖，每季度从销售人员中评选出一名季度销售冠军，给予元奖励；（销售冠军必须连续3个月超额完成月销售任务） 3、年度销售冠军奖，每年从销售人员中评选出一名年销售冠军，给予元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务） 4、销售管理奖，销售经理如果完成年度销售任务，给予奖励；每超出销售任务另奖励。 5、月及季度销售激励奖评选后，于次月同工资一起发放，年销售激励奖奖金统一在年底随最后一个月工资发放；（如销售人员未工作到年底奖金不予发放） 6、未完成月销售任务的销售人员不参与评奖； 九、本制度未尽事宜以公司相关规定为准。 十、本制度解释权归行政部。 十一、颁布日期：年月日
营销部管理规章制度 一、制定目的 为了更好的配合公司营销战略，顺利开展营销部工作，明确营销部员工的岗位职责，也为加强员工管理，规范员工行为，提高员工素质，充分调动员工的工作参与积极性和提高工作效率，特制定以下规章制度。 二、适用范围：本制度适合公司营销部一切人员，均应从自我做起， 四、部门岗位职责 1.营销总监岗位职责 1.1坚决服从执行总经理工作安排；
1.2制订营销策略：根据公司市场战略与市场销售目标，结合所掌握的市场信息进行市场预测，制订市场拓展目标、销售策略与规划，并组织实施，管理并指导销售人员，完成销售、回款与销售目标； 1.3营销体系管理：根据公司销售策略，建立维护公司的销售网络与渠道管理体系，通过系列市场推广活动，营造市场环境，提升公司与产品品牌，支撑公司产品销售的增长； 1.4营销业务管理：根据客户需求与公司营运流程，接收并管理客户订单，跟踪生产、计划、库存、发货执行、客户资信与回款等情况，完成销售服务； 1.5客户关系管理：通过客户拜访、客户培训和推动客户意见、建议与投诉的处理等服务活动提高客户满意度，建立、巩固均衡的客户关系平台，逐渐渗透终端客户，掌握最终消费群体； 1.6市场信息分析：通过一线销售人员收集市场信息，如：客户、产品、竞争对手等，并进行统计与分析，及时向公司相关部门反馈，推动快速响应； 1.7费用管理：根据公司费用政策，指导下属了解销售重点，评估客户资源需求，制订预算使用计划，确定费用开销方式，合理协调、分配公司资源，并审核费用使用的合理性，提高投入产出比； 1.8部门内部管理：根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度；
客服部运营方案 1.0 目的 规范、指导客服部的组建、运营工作，所有客服部的工作，人事，教育培训等安排均按此内容运作。 2.0 适用范围 适用于客服部的所有工作。 3.0 组织构架 3.1内部组织构架 3.2人事组织构架 4.0人事分配与工作安排 4.1客服经理工作（1名） 4.11.负责客服部的整体工作安排和事情的解决，向上直接汇报主管部门为总经 理（或直接主管的副总经理）。日常工作可直接与上级领导和其他部门经理沟通、解决，不能直接与其他部门经理下面的人员商议并决定相关事情。
4.12.客服经理负责与客服有关的所有工作，遇到问题首先客服部自行处理；实 在不能处理或在职权之外的，请求其他部门协助或向上级主管部门汇报。 4.13.安排客服部所有人员的日常工作、人事调配，以及上级领导或其他部门需 要协助的工作。如其他部门经理需要客服部配合做的非例常工作，应征得客服经理同意或安排才可。 4.14.检查并监督客服部所有人员每天的工作情况，分配给客服部主管的非例常 性工作。 4.1 5.整理相关客服数据（报表）或其他数据给到其他部门或全公司参考。 4.16.客服工作的自我优化、改进和向上级部门提出与其他部门协作工作的改进 建议。 4.2客服主管工作（2名） 4.21. 客服经理下属岗位为客服部主管，分别为售前处主管和售后处主管。 主要负责客服部售前和售后的工作安排和事情的解决，网站上线前向下管理10名客服，向上直接汇报主管为客服经理；日常工作可直接与客服经理沟通、解决，不能越权直接与其他部门的人员商议并决定相关事情。 4.22.客服部主管负责自己所管辖内部的所有工作，遇到问题首先自己内部安排 处理；实在不能处理的，再汇报给部门经理解决。 4.23.安排自己内部客服人员的日常工作和调配，部门经理或其他部门需要协助 的非例常工作，应征得客服部主管同意或安排即可。 4.24.检查并监督客服人员每天的工作情况，分配非例常性工作。 4.2 5.整理相关客服数据（报表）或其他数据给部门经理。 4.26.向部门经理提出客服工作好的改进及建议。 4.3客服专员工作（暂定10名） 4.31.客服部主管下属岗位为客服专员，网站上线前招聘10名客服，按照公司发 展目标预计需要80名客服，可适当根据客服数量设立小组（一般8-10人为一组），每组设立组长一名，协助主管进行日常管理及工作汇总汇报。 4.32.客服专员可以按照业务不同分为供应商咨询客服、招商咨询客服、普通会 员即消费者咨询客服以及商品咨询客服，也可以根据咨询渠道的不同先分为网络客服和电话客服，然后根据渠道进一步分支。 4.33.客服人员每天必须完成例常性工作，因为时间关系不能完成的，应首先从 自我工作效率和方法着手解决，不能解决的，应向客服主管汇报，调整工作方法。 4.34.非例常性的工作，应先解决紧急又重要的，如果不能在要求的时间内完成， 应及时向主管提出。 4.3 5.在客服工作中，有什么问题、建议应及时提出，并以书面形式打印稿件或 电子文档提交。不管什么问题，应先提交给主管，再由主管向部门经理汇报。 5.0岗位职责与任职要求 5.1客服部经理岗位职责和任职资格要求 5.11客服经理岗位职责 5.111.全面负责客服部的日常管理和运营工作； 5.112.制定和完善客服部的管理制度，规范和完善岗位职责，优化客服流程；5.113.进行客服团队的培训与考核，掌控客户服务质量；
业务团队管理和考核方案 业务团队规划方案---员工团队(提成制) 目的 为建立业务管理模式, 培育优秀业务团队,主动占有市场、有效达成销售目标、提升公司整体的业务量和业务 自主开发能力。 销售团队组织结构的衍变(从现状—计划设立) (一)现组织结构: 销售部经理 (或主管) 2人 销售工程师客户经理 (N业务团队) (续费\报价) 7-N人 3人 3人优势: 扁平管辖，指令快速下达。 适合人员较少的团队，业务活动组织较容易。 劣势: 管理范围过大和过宽，内部人员业务过程无法及时有效跟进。区域业务的概念不强，不利于业绩检讨。 业务团队发展缓慢，人员职位晋升空间小。 销售工程师缺乏经营团队的概念，基本单兵作战。 集技术和业务于一身的销售工程师岗位，人员培养、成长周期缓慢。适用:
此组织结构较适用于刚刚成立的小公司，业务区域范围较小，业务人员较少，暂无区域、渠道拓展计划，减 少管理成本。 (二)衍变 (过渡阶段)组织结构 销售部经理 区域销售经理渠道(集团)销售内勤 1-N 经理1-N (续费\报价) 3人 业务经理1-N 销售工程师销售工程师 (技术跟单) (技术跟单) 客户经理 3-8人/团队 优势: 建立区域发展模式，实现区域业务有效管辖(根据区域业务发展阶段不同，有针对性的制定销售策略并执行) 当有区域业务发展规划后，销售团队可自上而下进行人员建立，分公司销售团队雏形显现(增加后续驻点服务即可)。 渠道(大客户、行业客户)与普通客户分离，便于行业内纵向业务公关和拓展。渠道(大客户、行业客户)作为公司资源可特别制定业务政策(业务费用、报价、付款结算方式等)。便于区域管理和团队复制、业绩评比，收入和成本核算，利于实现阿米巴管理等。客户经理和业务经理团队可快速扩大，使得业务量增长明显。 当业务洽谈和技术处理分离时，减少人员培养周期，减少培训成本。 劣势: 团队初期的技术跟单人员与业务人员配备比例较难确定。
销售团队日常管理办法 第一章总则 第一条为实现公司战略目标，规范销售系列团队的管理行为，根据**公司发展需要，特制定《**财产保险股份有限公司**公司销售团队日常管理办法》，以下简称“本办法”。 第二条本办法适用对象为**公司所有销售团队。 第二章团队建设 第三条团队类别 销售团队是根据《**保险销售组织管理办法》相关要求组建，经总公司销售管理部部审批确认的销售组织。 销售团队有三种类型：综合型销售团队、公司业务团队、高级销售经理制。本办法日常管理仅指综合型团队。 第四条组建标准 1.团队标准： 分公司营业部所属业务团队年度实收标准保费计划不低于500万元； 三、四级机构所属业务团队年度实收标准保费计划不低于400万元； 2．团队保费规模：共分为八类。 第五条团队新增 1.新增团队标准必须符合团队设立标准（人员规模和业务规模），报分总公司销售管理部审批、设立。 2.机构自行成立的团队，未经分总公司销售管理部审批的，公司一律不予承认。 第六条团队合并、裂变和重组。当团队的人员或业务规模不能达到团队的最低组建标准时，或为进一步加强团队建设和业务拓展，可在几个团队的基础上合并成立一个新团队，合并后的团队须达到团队的组建标准。
当团队业务达到一定规模或人员数量超过团队组建标准时，可进行裂变以防止团队规模过大导致的团队管理效应下降以及平均绩效低下。 第七条团队的组建、合并、裂变与撤销，原则上每年初进行；年中根据考核情况进行调整。 第八条团队组建、合并、裂变和撤销的上报审批流程 根据考核结果机构提出申请→分公司销售管理部审核→分公司总经理室审批→报总公司销售管理部审批→根据审批结果执行 第九条团队建设 （一）团队命名 （1）营业部：“天津分公司营业部业务××部”。例：“天津分公司营业部业务一部”。 （2）营销服务部：“××分公司××营销服务部业务××部”。例：“天津分公司汉沽营销服务部业务一部”。 （3）支公司：“××分公司××支公司业务××部”。例：“天津分公司津西支公司业务一部”。 （二）职场布置 团队在系统外可以美化个性化的组织名称、组织标识。 办公职场业绩专栏团队可根据销售情况定期对业绩展板数据进行更新，装饰，激励销售人员。内容包括保费达成、应收、续保、险种结构等， 第三章团队日常管理 第十条团队意识建立。激发业务员的自我观念，充分鼓励实现自我价值；引导其团队组织观念、团队协作纪律观念，在团队中充分实现自我。