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狼的突袭_LVMH对爱马仕收购之战启示录

1小时前的告知

2010年10月23日,是一个市场活跃度并不强的周六,早晨9点45分左右,坐在火车上的爱马仕家族领导人Bertrand Puech 意外地接到阿尔诺来电,被告知的内容,却让人“太吃惊,不愉快”,1小时后,他便对外界发布了和电话内容一样的公告——已经通过股权互换衍生产品购得爱马仕公司14.2%的股份,并打算通过转换衍生工具,将在爱马仕的持股进一步增加到17.1%。阿尔诺获得的爱马仕股权,相当于该公司除了创始人家族之外,在市场上所有流通股票的三分之二,这让原本愉快而轻松的周末,立刻紧张了起

狼的突袭

——LVMH 对爱马仕收购之战启示录

来。只是在电话中,阿尔诺还“诚恳”的表示:他并不要求董事会的席位。只是,这不论在谁看来,都是那么的不可信。

之后的周一,Bertrand Puech 和爱马仕历史上首位非家族成员的首席执行官帕特里克·托马(Patrick Thomas)一起与阿多诺见了面,Puech 形容“这是一次礼貌的、坦诚的见面”, 尽管阿尔诺和在电话中表示的一样:自己不会寻求控制爱马仕,亦不会谋求在爱马仕公司董事会的席位,但托马还是略带愤怒地“不认为这次举动是友好的”。“他们(指阿尔诺)是秘密这么做的,没有与爱马仕做任何沟通,这怎么会是友好的投资?”

托马对阿尔诺17%的股份购入手法是否符合法令条例,也存在着质疑,“交易所的某些法令条例是为了保护少数股权股东而存在。当一个集团通过金融产品有能力拥有17%的股份,即三分之二的流动股份,而并不事先发出公告,我们不得不要提出质问。爱马仕集团只能做一件事,那就是相信法国证券监管机构会对此做出评判,是否符合法国法例。”而对收购行为同样震惊的,还有法国金融市场监管局(AMF)。有媒体分析说:根据法国的监管法律,只有当投资者持有上市公司5%以上股份时才需要公开披露;如果持股达到10%,则必须表明收购意图,并由AMF 负责监管。由于LVMH 是逐步把对爱马仕的控股权证

这无疑又是一次精彩对决,尽管结局并未明朗。但这对未来中国服装行业打响的资本战、品牌集团化的发展路线,多多少少会带来一些启示。

挑起这场战役的,依旧是那个令业界又敬又恨的资本高手——伯纳德·阿尔诺(Bernard Arnault),他被小型独立家族品牌称为“身披开司米羊绒外套的狼”,尽管手里操控着全球最大奢侈品集团LVMH,但狼的本性依旧,此次又盯上了“奢侈品行业王冠上的宝石”——爱马仕公司,只是对于这个如此强大又顽固的坚守者,此刻的阿尔诺只有僵持着静静等待??

市场

本刊记者 肖琳/文

家至17.1%,所以它巧妙地利用了这一法律漏洞,即每次小幅度(小于5%)地从投资者手中吃进股份,其余部分通过金融衍生工具来获得,正如LVMH在声明中所说,“通过5%,10%和15%的所有权门槛,然后再根据法国并购规定来公布总持股水平。”

一直以来,爱马仕骄傲于自己的命运总是掌握在自己姓氏的手中,作为奢侈品牌中的顶级奢侈,爱马仕也总是表现出傲慢的一面,是那样的不容亲近。而此次阿尔诺的突然侵袭,着实给这个高高在上的品牌一个下马威——原来守护的并未想象中的坚固。爱马仕担心阿尔诺会继续收购其股份,Puech召开了家族会议。47位家族成员出席并投票决定,继续坚守爱马仕公司。托马也表示:“爱马仕家族不会出售自己的股权。但是爱马仕家族会团结一致,坚决地通过有限合伙人制守住控制权,创建这种股权结构就是为了在面对意外的时候保护爱马仕家族,就像现在这样,更是为了保护六代人建立起来的爱马仕文化。”

托马所说的“有限合伙制”,指的是Emile Hermès SARL。这是个由家族成员Bertrand Puech领导的有限合伙制实体,控制着爱马仕公

司,并且仅允许爱马仕家族成员加入。“这种公司组织结构非常少见,只在法国、德国和英格兰等地少量存在。”托马在接受《周末画报》采访时曾表示,有限合伙制给了爱马仕家族对公司事务的决策权,甚至即便仅有一位家族成员保持股东地位,都享有这种决策权。这使得在没有整个家族同意的情况下,外来者获得控制权相当困难。“LVMH 收购爱马仕部分股权,不会对爱马仕造成任何实质性影响。”托马说。

采访中还提到,除了有限合伙制之外,爱马仕家族还在寻觅额外的防御武器:爱马仕家族成员将会把他们大部分持股集中于一个控股公司中,由该控股公司持有爱马仕50.1%以上的股权,从而可以避免任何丧失公司控制权的可能。该控股公司还将拥有优先购买家族成员欲出售股份的权利。相关专业人事分析,“奢侈品行业的并购力量更多依赖于创立家族或控股家族的让步。这样一来,LVMH只能冀望未来某一天,当爱马仕整个家族同意与其达成交易,从而可以购买更多股权的时候,才能实现对爱马仕公司的控制。”

初知LVMH持股情况的时候,爱马仕否认有家族成员在此次交易中售出股份。“卖出股份是为了投资什么呢?我们都知道爱马仕就是最好的。在刚上市时,爱马仕的股票价值只有5欧元,上周,它已达到了200欧元。”Puech说。而之后,又有消息出来说有些成员进行了小额交易。“尤其是对那些很少参与公司日常经营的成员,如果能在高位变现,何乐而不为?”奢侈行业分析师Luca Solca表示LVMH未来有机会。

只是Bertrand Puech仍旧不这么认为,“我们已经被热情的支持信件、短信和邮件所淹没。我认为Arnault先生他是一位资本高手,但也不是没有失败的经验。“家族成员一致地对他说:“Arnault先生,如果您是友善的,请你自行退出。”但这似乎很难。

蓄谋已久

无论Puech还是托马,都是一脸儒雅的贵族气;相反,你看阿尔诺的眼睛,就可以知道他是如此的骁勇善战。这个拥有美国式商业头脑的法国人,稳坐法国首富的交椅。

而这也正代表了爱马仕与LVMH

的两种不

同风格,爱马仕家族几代传承,从未丢弃从创始人处继承而来的对手工技艺的尊重,而LVMH 却表示出强势的资本,更加功利化和工业化。尽管很多人对爱马仕纳入LVMH 旗下的利弊做了各种分析,但是Puech 却认为,这样下去,爱马仕将会慢慢地死去,“Arnault 先生从未掩饰他对爱马仕的兴趣,不过爱马仕不仅仅只是一个企业,一个品牌,它是一片沃壤,在那里每个季节都会孕育出创意的花朵。它是很了不起的传承,手工艺的文化,对于人与原材料尊重的传统,产生了复杂的化学作用。这种文化与任何一个大集团的文化是很难相容的。这不是一场金融战争,而是一场企业文化的战争。很明显,我们能够使爱马仕的收益在未来的5年内翻倍,但是这样的话,爱马仕将会慢慢地死去。”

其实,一直以来,阿尔诺对其收购品牌的盘活,有着魔力般的手法:钦点意大利设计师Ferre 为Dior 把关,又让鬼才Galliano 操刀Givenchy,阿尔诺用人眼光独到,创造了一个又一个的神话。只是这次不一样,爱马仕自己成长得就很优秀,而这也招来了阿尔诺的嫉妒和喜爱,决定对其下手。怪不得有人这样形容阿尔诺:“他有的是钱,他的梦想就是把法国第一、意大利第一都弄到自己的怀里,实际上他并不在乎钱,爱马仕就好比是一个美女,他一定要娶回家。”而这了这次的迎娶,阿尔诺也是蓄谋已久。

他的这次收购要追溯到2008年开始。据LVMH 的解释,从2007年年末开始出现全球性的金融危机,股市下挫,当时以现金交割的股权互换衍生交易产品非常流行,许多银行向LVMH 推销这样的衍生投资产品。借助对奢侈品行业的了解,在奢侈品行业受到影响,股价疲软的情况下,LVMH 勇敢投资于该领域,选择投资了与爱马仕股票相关的衍生交易品,因为他们相信爱马仕将会成为这个行业在经济危机中的胜家。从2008年开始,LVMH 开始购入爱马仕的股权互换协议,直到最近,选择不以现金交割,转而以爱马仕股权交割。而爱马仕家族坚固的防御目前只能让阿尔诺安静等待,结局没人能够预测。因为尽管一次又一次漂亮的收购,让阿尔诺成为资本市场的枭雄,但是他还是失过手??

1999年1月,LVMH 公司饿狼扑食般地扑向Gucci,收购了后者34%的股份,成为Gucci 的大股东。Gucci 顿时失去了自由,受制于LVMH。面对这种情况,GucciCEO 德索尔提出要求,让LVMH 全盘收购Gucci。阿尔诺拒绝了。道理自然很简单——全部收购要花很多资金。阿尔诺希望通过控股Gucci,达到一箭双雕的目的:一方面以较小的代价控制Gucci,从而抑制住Gucci 强有力的竞争,另一方面从这笔投资中获取可观的收益。 阿尔诺这次失算了。遭到LVMH 拒绝后,Gucci 管理层决定使出杀手锏:扩充股本,

并将总股本的42%以30亿美元的价格出售给阿尔诺的法国同胞公司 PPR 公司。扩股后,PPR 公司成为Gucci 的最大股东,而LVMH 公司在Gucci 的股份则从34%稀释至20%。不仅如此,Gucci 还与PPR 达成一项战略协议,保证Gucci 公司的独立性,继续发展多品牌战略。而这,也成为阿尔诺心头抹不掉的痛。

二十多年前,阿尔

诺收购了当时深陷泥沼中的Dior,并令其重新焕发生机至今。1987年,法国最大的酒业公司酩悦轩尼诗与路易威登控股公司合并成立了LVMH。阿尔诺利用1987年的股市崩盘,购入了该集团43%的股权,成为其最大股东。在威登家族族长亨利·拉卡米耶(Henry Racamier)与酩悦轩尼诗温和的首席执行官阿兰·舍瓦利耶(Alain Chevalier)之间爆发激烈的权力争夺战时,他抓住机会,获得了管理控制权。此后,LVMH陆续收购了Givenchy、Kenzo、Celine、Loewe??还有顶级酒庄、老牌拍卖行,使其成为全球最大的奢侈品牌集团。

尽管人们对于此次爱马仕收购的僵持有些着急,因为人们太想知道究竟是重蹈Gucci的覆辙,还是福宝大道24号的主人更名为LVMH,但是这毕竟是一场实力相当的战役,时间之久不可避免,还要静心拭目以待。

资本运作下的多品牌出路

20年多前,奢侈品行业“进化”出一个新的“捕食者”。它实力之强大,令许多业界专家很快将传统的奢侈品公司列入了“濒临灭绝物种”名单。这个捕食者,就是LVMH集团。1987年,路易威登(Louis Vuitton)和轩尼诗(Moet Hennessy)两家公司珠连璧合,就此诞生了奢侈品行业第一个多品牌大公司。几个月后,《华尔街日报》(Wall Street Journal)的一篇文章引述专家的预言说:奢侈品行业很快就会成为少数大型企业集团的天下,因为它们会将所有的显赫品牌收归帐下。——这是2006年《哈佛商业评

论》中文刊一篇名为《奢侈品:得多品牌,得天下》的文中提到的。

而20多年前,由于物资相对比较匮乏,整个中国的服装行业还处于供小于求的局面,加之一些民营服装企业刚刚起步,这时的服装行业还处于产品生产阶段。好在到了上世纪90年代,在几个行业领军企业的带领下,中国的服装行业算是迈进了品牌时代。而近年来,随着中国经济的高速增长,经过国际金融危机的历练后,等待中国服装业的是一个新的发展时期。“未来,将要在行业中打响的或许不是品牌战、价格战、渠道战,而是资本战。整合与被整合不可避免地要成为必然。未来,服装类上市公司数量将快速增加。IPO 和资本市场再融资既是企业直接融资的主要渠道也是进行资源整合的重要途径和手段。”行业协会领导表达了这样的观点。而纵观2009年,国内有多家服装公司在内地以及中国香港的证券市场上市,包括利郎、匹克、361度、探路者等。据统计,截至2009年底,内地和中国香港证券市场的主要服装类上市公司超过30家。而到了2010年,又掀起了“收购”的狂潮:面对欧洲品牌纷纷倒闭,中国企业奋扑向前。只是“抱来的孩子究竟该怎么养”,“孩子多了究竟该怎么养”,这些问题中国服装企业还没有真正的弄明白。

在中国服装行业“收购”风声反响最大的莫过于皮尔·卡丹和Christian Lacroix。而凑巧的是,这两者都与资本运作的高手阿尔诺有关,也都与旗下拥有50多个奢侈品牌的LVMH集团有关。从2002年起,皮尔·卡丹便有意出售品牌,叫价5亿美元,目标买家是LVMH,不过对于这个严重贬值的品牌,深谙奢侈品运作之道的LVMH态度是“不”。而Christian Lacroix则是因为在LVMH 里水土不服而被分拆出去,最终卖给了美国第二大免税品经销商Falic。在中国,也有越来越多像杉杉这样的企业,在像LVMH学习过程中,以“资本”为纽带,控制了很多时尚品牌。也许,中国服装企业还没弄明白的问题,可以从LVMH那里,找点答案。

LVMH历史上经历的两次较大的并购重组潮均发生在经济低潮期,一次发生在1987~1988年,另一次发生在2000年前后。经济的低迷压低了很多奢侈品牌的估值,这样一来也为LVMH

特质,寻找合适的设计师表达品牌基因,理顺销售渠道,营造市场形象。LVMH 的掌门人阿尔诺就曾将Givenchy 这个资深老牌的设计工作,交给来自英国的鬼才设计师约翰·加里安诺(John Galliano),用异国的创作风格赋予了Givenchy 全新生命。而在他一手摇旗给予设计师们非常自由的创意空间,另一手挥鞭严格督促生产线,并充分发挥各工厂之间的综效。阿尔诺有一句经典名言:“如果能够支配工厂,就能控制品质;如果能够掌握通路,就能创造品牌形象。”

除此之外,对于掌管如此之多奢侈品牌的LVMH,其经营充分发挥协同效应也是可圈可点的。为了保持品牌的独特个性,LVMH 对多元化集团内部的奢侈品品牌均授予其管理层(一般是家族管理者)独立经营权,保持各子公司的家族管理和独立经营,让旗下独立品牌充分自治,充分发挥创造力。但这并不意味着LVMH 的集团化运营对旗下子品牌毫无意义。事实上,LVMH 旗下品牌能够共用零售渠道。LVMH 打造了从实体到互联网的强大零售网络,共享网络资源对提升营业利润的作用是显而易见的。尤其是LVMH 遵循“提升单个明星产品的价值——提升集团总体价值——提升集团其他产品的价值”的机制尤为成功。

一般来说,多品牌公司的投资优势或许是最常被人误解的。比如说,一些专家认为,多品牌的主要优势在于多元化,也就是当某些品牌走下坡路的时候,其他一些可能会蒸蒸日上。但就整

个LVMH 集团(葡萄酒和烈性酒除外)的利润,约80%来自路易威登品牌;卡地亚(Cartier)为历峰集团贡献了70%的利润。甚至还有这样的估计:Gucci 品牌的赢利能力是该集团总体的125%──这意味着其他品牌的总利润是负数。

LVMH 的协同机制,正如《哈佛商业评论》中所阐释的那样:多品牌公司的真正问题并不是每个品牌目前对利润的贡献有多少,而是每个品牌应该扮演怎样的角色,才能给它的拥有者创造最大价值。这才是多品牌公司投资优势的真正来源。多品牌公司的各个品牌要像任何卓越的团队的成员那样,能够学会扮演协调一致、优势互补的角色。多品牌公司必须学会通观自己的品牌组合,并且确定每个品牌应该扮演的角色。对于不同品牌,在利润、增长、创新、消费者、竞争,甚至人才等方面,都要设定差异化的业绩目标。当然,它们还必须合理分配资源,为实现这些目标提供保障。所有这些措施,终将把多品牌和单品牌区别开来。

LVMH 对爱马仕的收购之战,我们只是作为看客,期待着这样的惊心动魄有个结局。而何时,我们可以真正有能力踏进这样的战场,去营造这样的惊心动魄呢?更值得思考的是,资本不是简单的买卖,之后如何实现价值的最大化,才是关键。当我们有一天,知道了这场战役的结局,更要关注后面的好戏。

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