2016年清华大学IE亮剑
雷诺日产联盟生产方式
在东风日产襄阳工厂的创新实践
申报单位：东风日产乘用车公司襄阳工厂
报送时间：2016 年11 月20 日
目录
1 前言 (1)
2 课题背景 (2)
3 主要创新及实践 (4)
3.1 移动体系 (4)
3.1.1 ACT顺序排产系统优化 (4)
3.1.2 工程间缓冲区能力评估 (6)
3.1.3 冲压生产批量优化 (7)
3.2 加工体系 (8)
3.2.1 低无附加价值作业改善 (8)
3.2.2 设备生产柔性提升 (9)
3.2.3 改善项目评价五维体系导入 (10)
3.3 作业顺序体系 (11)
3.3.1编成评价数据库建立 (11)
3.3.2双品牌高技能评价基准建立 (12)
4 实施效果 (14)
4.1公司收益 (14)
4.2 行业推广 (15)
5 总结及反省 (16)
1 前言
东风日产乘用车公司襄阳工厂位于襄阳市高新区，占地面积49万平方米，拥有完备的汽车生产五大工程及整车试验跑道。
2012年5月28日，“襄阳市人民政府-东风汽车有限公司英菲尼迪国产化项目签约仪式暨新天籁第50万辆整车达成仪式”在襄阳工厂隆重举行，英菲尼迪国产化将助推公司的品牌影响力和企业竞争力进一步提升。
2014年，英菲尼迪品牌正式推出首批国产两款车型，通过产能改造，襄阳工厂年产能由13万辆增至25万辆。挑战与机遇并存，在诸多利好背后，襄阳工厂面临着由单一车型生产向双品牌多车型混流生产转换的巨大挑战。
2 课题背景
2014至2015年，工厂重大4M变更频发，英菲尼迪2款车投产、楼兰2款车投产、JPH能力提升、物流外化、物流能力提升集中开展，双品牌6车型混流生产课题日益凸显。
受限于规划布局，焊、涂装为2条产线，对应总装1条产线。为保证焊、涂装两条产线的车型产量分配，须在SCM下达的ACT顺序计划的基础上，根据各线产能约束，先设定生产班次、体制时间，进而确定总装上线比例要求、天籁车型调配，确定整体生产组织方式。襄阳工厂各工程生产线设计产能如图2-1所示。
图2-1 襄阳工厂各工程生产线设计产能
工厂生产特征有：
（1）焊装和涂装1线和2线生产能力不同；
（2）6款车型的JPH生产能力不同，天籁为焊装、涂装产能平衡车；
（3）涂装2线PBS Out没有储存区，1线和2线的车辆只能依靠合流后总装上线前的缓存区进行调序。
（4）总装工程6款车型工艺设置不同，DST（Design Standard Time，设计基准时间）不同，最高配置车型与基准车型的工时差距约1.26倍，造成各车型的作业编成差异较大，加之多车型的上线配比波动，导致总装作业编成困难。
襄阳工厂的多车型混流生产模式，在目前雷诺-日产全球中最为复杂，也是在推进APW过程中的主要制约。如何充分运用APW理念，通过对运营方法进行创新性的变革，保持公司TOP品质地位，提升雷诺日产联盟综合竞争力排名，已成为襄阳工厂亟待解决的问题。
3 主要创新及实践
2014年雷诺-日产联盟大力推进APW。APW是在NPW（日产生产方式）基础上，融合雷诺生产系统（SPR）核心理念和标准工具并加以改进，其核心是：提高客户满意度、公司的收益力和竞争力。
APW模型如图3-1所示。其理想姿态是构建以“与客户同期”为目标的生产系统。实现理想姿态，需要强有力的管理体系作为支撑，即生产系统的三大支柱。APW追求的制造状态，是三大支柱有机结合，向“同期生产”不懈改善、改革的状态。
图3-1 APW架构
3.1 移动体系
生产系统优化的顺序为：移动体系、加工体系、作业顺序体系，逐步深入细化。按照APW基本理念，需要持续识别、消除瓶颈，在成本目标导向下追求“一个流”生产。
3.1.1 ACT顺序排产系统优化
总装工程是采用加权平均的作业时间进行作业编成和人员配置，这就对各种车型的上线配比提出了较高要求。在单一车型模式下，焊装、涂装、总装能力匹配良好，只需在ACT系统中设置车型重要度、车型间隔、颜色间隔参数，即可生成后工序计划，无需人工调整。
车型增至6种后，依照原有系统设置参数，约前50台能够较好地满足上线要求，后续车型顺序因底层逻辑设置、平衡车调整空间有限，出现乱序，排序精准度约30%，需要专门设置1人进行调序。优化前ACT 顺序参数设置及结果如图3-2所示。
图3-2 优化前ACT顺序参数设置及结果
通分析现有车辆排序底层逻辑，优化其参数设置，最终使顺序符合率从30%提升至97.5%，满足总装各车型上线比例配置，消除繁杂人工调序。优化后的ACT顺序参数设置及结果如图3-3所示。
图3-3 优化后ACT顺序参数设置及结果
3.1.2 工程间缓冲区能力评估
各工程间的能力匹配方案有多种，因涉及资源多、动态过程评估等，人工优选生产方案难度较大。通过运用Extend仿真软件，建立生产系统仿真模型，设置环境变量输入接口及系统状态监控输出接口，对各种生产计划方案进行快速仿真、评价，达成及时预警生产系统瓶颈，快速优选生产方案。工程间缓冲区设置如图3-4所示。
图3-4 工程间缓冲区设置
在实际生产系统架构的基础上，对涉及的仿真模块进行分析，如表3-1所示；搭建的简易仿真模型如图3-5所示。对各模块参数、逻辑进行逐步细化，最终达到满足生产体制方案风险识别的目的。参数输入及状态监控如图3-6所示。
表3-1 仿真模型模块需求
图3-5 简易仿真模型示意
图3-6 参数输入及状态监控示意
3.1.3 冲压生产批量优化
因车型增加，冲压零件品种成倍增长，而英菲尼迪、楼兰车型产量少、批量小；如果依照各生产线的综合SPH（strokes per hour,每小时冲压次数）值计算生产体制，其计划体制与实际体制时间存在较大差异。因多品种小批量导致的生产切换，每周造成的生产准备损失约4.8小时。
通过编制零件生产计划生成程序，将焊装需求自动转换为冲压计划，并融入经济批量生产逻辑；结合工位器具互换优化、通用料架导入、库存设定，错峰生产等，消除了批量调整带来的单日工位器具不足（约200
辆份）问题，减少了换模频次与等待时间，生产体制时间较原计划每班次节省0.5小时。
3.2 加工体系
加工体系是在品质为核心的前提下，如何减少或消除低无附加价值的工程、动作或作业的体制。低无附加价值改善活动推进的三个步骤：一是观念转变；二是与问题的改善和对策标准化；三是标准应用，水平展开。
3.2.1 低无附加价值作业改善
自14年11月启动改善加强活动之后，各家族所有成员共同协力，提升全员改善意识，逐步实施现状把握、课题挖掘、改善项目推进，消除加工体系中的低无附加价值作业。
通过建立各工程的低无附加价值评价基准，向全体技能员展开低无附加价值识别的培训，展开全员低无附加价值识别活动，让作业员识别真正的附加价值作业，明确改善对象。总装工程低无附加价值定义及评价基准如表3-2及3-3所示。通过提升作业员改善识别能力，使改善项目提案率较以往增加35.1%，改善项目采纳率提升29.5%。
表3-2 总装工程低无附加价值定义表
表3-3 总装低无附加价值评价基准表
3.2.2 设备生产柔性提升
在同期生产中，设备如何能够对应生产量的波动，如何保证一定的应对能力，不仅仅在于设备是否能够正常运作；各条生产线上的设备柔性化程度，也是保证生产运作是否具备弹性的一个重要因素。下面通过案例进行说明。
对于树脂成型，13套模具只在规定的成型机生产，有3台成型机无法调换生产，设备柔性化程度较低，导致了作业转换频繁，作业转换时间过长。当发生某台成型机突发设备故障需要较长时间维修时，公司的整体生产组织将无法对应。通过为期4个月的自主设备升级改造，完成了13套模具在其他成型机的联机、示教、品质调试，对调试中出现的品质不良进行参数优化，掌握了模具与成型机的匹配状况，提升了成型生产组织柔性。改善前后成型机适用情况如图3-7所示。
在调试后的2015年8月，突发2#机注射油缸断裂故障，2#机编成生产的5套模具快速转线到1#、3#机，且产出品质正常，确保了工厂整体生产运行。
互换调试前互换调试后
图3-7 树脂成型改善前后适用状态对比
3.2.3 改善项目评价五维体系导入
在东风日产大力推进智能化、信息化的两化战略活动中，通过组织架构整合，项目梳理分类，将现场改善项目从课题挖掘、可行性分析，到项目申报、实施的整个过程，进行科学优化，避免低水平重复投入。
五维度评价建立在现有的投资回收期评价基础之上，对改善项目在Q、C、T 、E、M 5个方面的预期效果进行评价，通过子项加权获得综合得分，为项目立项和实施的优先度判定提供依据。五维度评价基准如表3-4所示。
表3-4 改善项目五维度评价基准表
为了顺利按顾客的需求生产，打造简单、高效的作业顺序规则和设置体系对生产现场的高效运行，具有重要意义。
3.3.1编成评价数据库建立
襄阳工厂与枥木工厂的车型差异分析如图3-8所示。
图3-8 襄阳工厂与枥木工厂车型差异分析
正常情况下，现场依照编成12原则，满足加权平均时间满足节拍要求，编制岗位作业编成。但因各车型的工时差异较大，涉及岗位多，何种上线方式在编成上更加经济、损失更小，班长无法快速准确判断。
首先构建编成数据库，如表3-5所示。各车型编成时间录入后，即可根据滚动计划，快速识别瓶颈岗位，并将车型比例需求信息，快速地反馈给生产管理科。数据库中可直观反映高配车型专岗人员的作业充实度情况，为车间在整体调配专岗人员，消减专岗人数，提供改善依据。
表3-5 各种车型上线比例下的编成验证表示例
3.3.2双品牌高技能评价基准建立
品质是英菲尼迪的核心竞争力之一，为满足英菲尼迪对品质的极致要求，除了硬件实力，“软实力”提升更不容忽视。
现有技能员技能培养和评价体系只对岗位的操作进行评价，包括品质保证、作业时间情况。对豪华车生产，培养具备技能、知识、意识的人才，且具有解析改善能力、后备培养的能力的人员，建立相应的综合评价标准，尤为重要。
襄阳工厂在现有技能员评价体系上，独创出对巨匠的培养、评价基准，在技能、感性（知识）、自豪感（意识）、技能传承（教授技能）4个维度共设定14个子项目。升级后的技能员评价体系如图3-9所示。
通过内部严格考核，最终从2500名员工中评选出24个高技能领域内的36位“巨匠”。 以“巨匠”为代表，襄阳工厂涌现出一大批爱岗敬业、专注细致、勇于创新的楷模，对提升打造国产豪华车型自豪感，塑造执着追求品质、完美诠释英菲尼迪的“敢·爱”的品牌精神，起到巨大的推动作用，这也是打造英菲尼迪国产高品质的根本保障。
图3-9 双品牌技能员评价体系
现有技能员技能评价架构
新增技能员技能评价架构
4 实施效果
4.1公司收益
（1）生产管理精细化
①通过对ACT排序系统参数优化，及仿真模拟系统，排序的符合率从30%，提升至97.5%。
②冲压的生产体制时间较原计划每班次节省0.5小时；
（2）现场管理优化
通过强有力的生产系统三大支柱优化活动，使管理技术人员和现场监督者对APW生产方式的理念在理解度上更加深入。同时各方面的优化对现场作业员在改善、技能提升等方面参与度大大提升；各种软件运用、数据库模型建立，使现场监督者的繁琐工作得以简化。
（3）劳动生产效率提升
①作业编成小程序的运用，消减INFINITI专用岗位14岗，28人
/双班，年效益合计420万元/年。
②孤岛岗位递减25%。人力收益10人/双班，年效益合计150万元/年。
（4）公司所获成绩
①2015年公司共计完成产量156,688台，创历史之最；
②2015年10月襄阳工厂获日产全球品质大奖；
③2015年，公司再次以4.6分的实力通过英菲尼迪I-PES第5版
分诊断；
④2016年3月，公司以4.6分的实力通过日产健康诊断；诊断结
果“Excellent”；
⑤2015年度，ABM排名由14年的第34名提升至22名；
⑥2015年度，公司完成TdC贡献2115万元。
4.2 行业推广
目前各大汽车制造企业采用的生产方式有多种：精益生产方式、日产生产方式、福特生产方式、单元生产方式等等；无论哪一种生产方式从来不会因为一些小成就而停止前进的步伐。一方面在企业运营中，不断地需要进行优化；另一方面随着市场快速地发展，需要不断创新、变革。
东风日产乘用车公司襄阳工厂在基于APW生产方式运作下，结合自身的生产系统结构的特殊性，通过在整体生产运营中，受到了一些影响。公司在生产系统三大支柱方面的优化方面的优化，首先从公司整个领导团队上发挥了积极引导和促进所以说通过验证它适用于各大汽车制造企业。
人才培养是雷诺-日产联盟生产方式的基础，襄阳工厂创建的技能员技能架构，及评价基准，已被日产枥木工厂（生产INFINITI达23年。），其中巨匠评级基准已被日产纳入到今后INFINITI4.5生产评价中。目前在东风日产大连、郑州、花都各工厂逐步展开；特别是大连工厂多次派遣技能员到我公司进行巨匠的培养。
5 总结及反省
纵观世界汽车产业演化史，汽车产业的每一次里程碑有些是核心技术突破，其中也包含科核心管理的突破。就微观而言，福特公司改变世界的流水线生产方式、丰田公司的精益生产方式都是管理突破的经典案例。就宏观而言，作为后发国家汽车产业崛起的代表，韩国和日本政府对产业的有效管理和政策起到了重要作用。新一代信息技术与制造业深度融合，正在引发影响深远的产业革命，形成新的生产方式、产业形态。任何不适应或不能及时应对这一趋势的企业都将在竞争中衰落甚至消亡。
襄阳工厂在创建品质卓越的高端车、双品牌生产基地的过程中，深入实践联盟生产方式，运用PDCA循环不懈追求生产系统问题的显现化，通过对影响生产系统大支柱中25个关键点进行逐一分析、对策、优化。在短短的一年多的时间里，公司获得英菲尼迪全球4.5分的授权认证（满分5分），与日本枥木工厂处于相同水平。未来，襄阳工厂将在打造雷诺-日产全球中最具特色的高端车生产基地征程中继续拼搏奋进。
改订版 现场治理 1 / 165
目录 前言 (1) （附表）日产生产方式中的 现场治理原文的位置及结构图 (4) 第1章日产生产方式中的现场治理 日产生产方式中的差不多思想 (5) 1. 以质量为基准 (6) 2. 杜绝白费 (7) (1) 杜绝丧失机会白费 (7) (2) 杜绝资源的白费 (7) (3) 杜绝工作进度的白费 (8) 产品制造所应有的模式 (9) 1. 全数保证后工序所必需的质量 (9) 2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件 (10) 3. 用最少的资源（人、物品、设备）制造 (11) 4. 重视人材 (11) 3 / 165
第2章现场应完成的任务 现场的任务 (13) 1. 生产的完成 (13) 2. 改善收益 (15) 3. 人材的培养 (16) 监督者及治理者的任务 (18) 1. 监督者的任务 (18) （1）达到预定目标 (18) （2）工作的标准化及标准化的提高 (20) （3）培育部下 (23) 2. 治理者（科长）的任务 (27) （1）方针的设定及达到 (27) （2）培育人材 (28) （3）环境的制造 (29) （附表）现场治理中组长、工段长、科长的任务
(30) 3.治理干部与现场协作 (32) 第3章现场治理的实施方法 治理的基础 (33) 1. 工作的标准化 (34) （1）何为标准化 (34) （2）标准化为何有必要？ (34) （3）标准化的操作方法 (35) 2. PDCA 周期的运转方式 (37) （1）治理周期的四个步骤 (37) （2）掌握事实的要点 (42) 为了提高现场治理的水平 (45) 1. 强化持续治理 (46) 2. 贯彻源流治理 (47) 3. 预期治理的构筑 (49) （1）所谓维持类型 (50) （2）所谓变革类型 (51) 监督者（组长）担负的日常现场治理工作 (52) 第4章日产生产方式中应有姿态的实现 (54) （附表）日产生产方式系统图 (55) 5 / 165
雷诺-日产联盟 ●公司背景 1.法国雷诺汽车公司 创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。作为当今世界上(除中国外)唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。 2.日产汽车公司 日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17 个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。但正如许多日本大型企业拥有的通病一样，日产公司内充斥着严重的官僚主义，内部成本控制极为不利，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效的提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 ●行业背景 世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。 到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。1998年9月，美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒-奔驰汽车公司合并，成立了戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。这是世界汽车工业史上规模最大的一起合并案，戴-克公司由此跻身世界六大汽车集团。 ●雷诺-日产联盟 事实上，90年代后期就有不少汽车工业巨子开始考虑对日产进行竞标，但日产公司的巨额亏损、庞大的债务以及几乎被认定为积重难返的各种大企业弊病使福特、戴姆勒-克莱斯勒等公司相继退出了竞标。而法国雷诺汽车公司却捡起了烫手的山芋，在旁人看来，这无异于一次巨大的冒险，因而，几乎无人看好这宗交易。一位观察家评论说：雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。 但奇迹就出现在双方联盟之后，日产不但成功地扭亏为盈，而且凭借双方严密的整合计划和精确的实施能力，联盟真正实现了显著的协同效应，提高了双方的盈利能力，进一步开拓了新市场、巩固了老市场，形成一种双赢的局面。
日产生产方式中的 现场管理 1 / 78
前言1 （附表）日产生产方式中的 现场管理原文的位置及结构图 (4) 第1章日产生产方式中的现场管理 ◆日产生产方式中的基本思想5 1. 以质量为基准 (6) 2. 杜绝浪费 (7) (1) 杜绝丧失机会浪费 (7) (2) 杜绝资源的浪费 (7) (3) 杜绝工作进度的浪费 (8) ?产品制造所应有的模式9 1. 全数保证后工序所必需的质量 (9) 2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件 (10) 3. 用最少的资源（人、物品、设备）制造 (11) 4. 重视人材 (11) 第2章现场应完成的任务 ◆现场的任务13 1. 生产的完成 (13) 2. 改善收益 (15) 3. 人材的培养 (16) ?监督者及管理者的任务18 1. 监督者的任务 (18) （1）达到预定目标 (18) （2）工作的标准化及标准化的提高 (20) （3）培育部下 (23)
2. 管理者（科长）的任务 (27) （1）方针的设定及达到 (27) （2）培育人材 (28) （3）环境的制造 (29) （附表）现场管理中组长、工段长、科长的任务 (30) 3.管理干部与现场协作 (32) 第3章现场管理的实施方法 ◆管理的基础33 1. 工作的标准化 (34) （1）何为标准化 (34) （2）标准化为何有必要？ (34) （3）标准化的操作方法 (35) 2. PDCA 周期的运转方式 (37) （1）管理周期的四个步骤 (37) （2）掌握事实的要点 (42) ?为了提高现场管理的水平45 1. 强化持续管理 (46) 2.贯彻源流管理 (47) 3. 预期管理的构筑 (49) （1）所谓维持类型 (50) （2）所谓变革类型 (51) ?监督者（组长）担负的日常现场管理工作52 第4章日产生产方式中应有姿态的实现54 （附表）日产生产方式系统图 (55) 原则Ⅱ散乱的排除 (56) 配置故障报警 (57) 贯彻操作标准化 (58) 完全的质量保证 (59) 配置工序内检查 (60) 3 / 78
案例分析：雷诺——尼桑战略联盟 一、案例描述 （一）雷诺与尼桑 1、雷诺 雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。 2、尼桑 尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 （二）联盟的形成与结果 1、联盟的形成 ●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。 ●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 ●1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合 作。 ●1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。 ●两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关 于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。 ●1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书，列出了他设想 的协议内容。
2016年清华大学IE亮剑 雷诺日产联盟生产方式 在东风日产襄阳工厂的创新实践 申报单位：东风日产乘用车公司襄阳工厂 报送时间：2016 年11 月20 日
目录 1 前言 (1) 2 课题背景 (2) 3 主要创新及实践 (4) 3.1 移动体系 (4) 3.1.1 ACT顺序排产系统优化 (4) 3.1.2 工程间缓冲区能力评估 (6) 3.1.3 冲压生产批量优化 (7) 3.2 加工体系 (8) 3.2.1 低无附加价值作业改善 (8) 3.2.2 设备生产柔性提升 (9) 3.2.3 改善项目评价五维体系导入 (10) 3.3 作业顺序体系 (11) 3.3.1编成评价数据库建立 (11) 3.3.2双品牌高技能评价基准建立 (12) 4 实施效果 (14) 4.1公司收益 (14) 4.2 行业推广 (15) 5 总结及反省 (16)
1 前言 东风日产乘用车公司襄阳工厂位于襄阳市高新区，占地面积49万平方米，拥有完备的汽车生产五大工程及整车试验跑道。 2012年5月28日，“襄阳市人民政府-东风汽车有限公司英菲尼迪国产化项目签约仪式暨新天籁第50万辆整车达成仪式”在襄阳工厂隆重举行，英菲尼迪国产化将助推公司的品牌影响力和企业竞争力进一步提升。 2014年，英菲尼迪品牌正式推出首批国产两款车型，通过产能改造，襄阳工厂年产能由13万辆增至25万辆。挑战与机遇并存，在诸多利好背后，襄阳工厂面临着由单一车型生产向双品牌多车型混流生产转换的巨大挑战。
2 课题背景 2014至2015年，工厂重大4M变更频发，英菲尼迪2款车投产、楼兰2款车投产、JPH能力提升、物流外化、物流能力提升集中开展，双品牌6车型混流生产课题日益凸显。 受限于规划布局，焊、涂装为2条产线，对应总装1条产线。为保证焊、涂装两条产线的车型产量分配，须在SCM下达的ACT顺序计划的基础上，根据各线产能约束，先设定生产班次、体制时间，进而确定总装上线比例要求、天籁车型调配，确定整体生产组织方式。襄阳工厂各工程生产线设计产能如图2-1所示。 图2-1 襄阳工厂各工程生产线设计产能 工厂生产特征有： （1）焊装和涂装1线和2线生产能力不同； （2）6款车型的JPH生产能力不同，天籁为焊装、涂装产能平衡车； （3）涂装2线PBS Out没有储存区，1线和2线的车辆只能依靠合流后总装上线前的缓存区进行调序。
[战略案例]雷诺－日产联盟案例 一、联盟的背景 1、法国雷诺汽车公司 创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。作为当今世界上（除中国外）唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。 2、日产汽车公司 日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。 但正如许多日本大型企业拥有的通病一样，日产公司内充斥着严重的官僚主义，内部成本控制极为不利，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效的提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 3、行业背景 世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。 到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。1998年9月，美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒-奔驰汽车公司合并，成立了戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。这是世界汽车工业史上规模最大的一起合并案，戴-克公司由此跻身世界六大汽车集团。 二、雷诺-日产联盟 事实上，90年代后期就有不少汽车工业巨子开始考虑对日产进行竞标，但日产公司的巨额亏损、庞大的债务以及几乎被认定为积重难返的各种大企业弊病使福特、戴姆勒-克莱斯勒等公司相继退出了竞标。而法国雷诺汽车公司却捡起了烫手的山芋，在旁人看来，这无异于一次巨大的冒险，因而，几乎无人看好这宗交易。一位观察家评论说：雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。 但奇迹就出现在双方联盟之后，日产不但成功地扭亏为盈，而且凭借双方严密的整合计划和精确的实施能力，联盟真正实现了显著的协同效应，提高了双方的盈利能力，进一步开拓了新市场、巩固了老市场，形成一种双赢的局面。 1、联盟的动机 作为一种全球性的战略伙伴关系，联盟基于两个关键的预期： 联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战； 联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产（主要是产品的平台），采购和市场。预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。
日产GK现场管理要义及其推进策略 一、对GK的认识 （一）GK的基本思想及理念 日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施： 1、标准化。一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。 2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。 3、预知性管理。在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。 4、显现化。GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。 这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。 理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。 （二）GK的表单 由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。 初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，请见下表：
而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系请见下表：
现场管理 前言1（附表）日产生产方式中的 现场管理原文的位置及结构图 (4) 9 13 3. 人材的培养 (16) ?监督者及管理者的任务 (18) 1. 监督者的任务 (18) （1）达到预定目标 (18) （2）工作的标准化及标准化的提高 (20) （3）培育部下 (23) 2. 管理者（科长）的任务 (27)
（1）方针的设定及达到 (27) （2）培育人材 (28) （3）环境的制造 (29) （附表）现场管理中组长、工段长、科长的任务 (30) 3.管理干部与现场协作 (32) 第3章现场管理的实施方法 ?管理的基础 (33) 45 52 54 配置故障报警 (57) 贯彻操作标准化 (58) 完全的质量保证 (59) 配置工序内检查 (60) 实行由责任部门纠正错误 (61) 杜绝不良品 (62) 计划变动时的应对措施 (63)
设备异常停止情况的排除 (64) 遵守生产节拍 (65) 遵守工序的排列 (66) 促进小批量化 (67) 工序内库存的最小化 (68) 工序之间库存的最小化 (69) 实施倍率的最小化 (70) 在《生产方式——本编——》中，揭示了作为产品制造的通用价值观的基本思想《质量基准、浪费的彻底排除》，根据这一内容本篇中还明确了四个应采取的工作态度以及所有的工作都应以（一次性完成、根源、彻底）为行为规范来实施等内容。 另外，本篇中还规定了现场管理、生产管理、工程技术管理的各项职能的任务，并明确了各项职能应遵循的基本思想及应承担的各种责任。
下追求高效率化。 为了达到按用户要求，采用合适、不浪费、经济的方式，生产已开发、设计的产品并提供给用户这一目的所做的各项计划、管理工作。 为了完成效率良好的Q 、D 、C 而进行的产品设计和工程设计。而且，产 品设计、工程设计中不能单独考虑产品设计或工程设计，应将此两项与开发合为一体来进行生产设计。 生产管理 现场管理 工程技术 管理 任务 在接受了编写这本《生产方式一本编》后，我们作为生产现场肩负着各项具体工作的一员，应该如何努力才能样实现应有的形象呢？让我们在回顾迄今为止所实践过的一些生产活动的同时，开动我们的脑筋吧。 我们从1985年就开始了生产现场管理的实践，并致力于将一些基础的东西形成标准化及PDCA 的循环管理模式。然后，在工作中有计划地进行采用TQC 、TPM 、JIT 的方法以提高教育并扩大技能。从所产生的结果中可以看到：现场的基础能力及管理能力提高了，质量（Q ）交货期（D ）、成本（C ）等方面都显着地优化了。然而在另一方面，尊重各工厂生产活动的自主性的结果则产生一些如：工厂之间，部门之间价值观和活动的重点各自不相同；某个工厂所发明的技术诀窍等好的东西没有被大家有效地互相利用；由于指导方法不同，让海外分公司或协作单位对事情的处理束手无策等不良后果。另外，对于是否能达到Q 、D 、C 的水准，超过与我们竞争的其它公司这一点来说，我认为有必要经常回顾过去的管理实践，完善提高现有的管理水平。 现在，汽车行业正面临着较大的转换期。国内市场日趋成熟化，更由于日元高居不下出口型企业已进入了不能期望像以前那样抬抬右肩就可以成长的时代。而且，在低成长的时代企业竞争更加白热化，在构筑与其它公司竞争的优越性基础的前提下，强化质量和成本的竞争力以及加快改革的速度则显得更为重要。用户的要求及水平年年都在提高，不会停留在某一个水平上。 生产管理 工程技术管理 理 现场管理 强化体制
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析 一. 案例介绍 2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。 并购方：上海汽车集团 上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。 上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。 被并购方：韩国双龙汽车公司 韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。
改订版 现场治理
前言 (1) （附表）日产生产方式中的 现场治理原文的位置及结构图 (4) 第1章日产生产方式中的现场治理 u 日产生产方式中的差不多思想 (5) 1. 以质量为基准 (6) 2. 杜绝白费 (7) (1) 杜绝丧失机会白费 (7) (2) 杜绝资源的白费 (7) (3) 杜绝工作进度的白费 (8) v 产品制造所应有的模式 (9) 1. 全数保证后工序所必需的质量 (9) 2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件 (10) 3. 用最少的资源（人、物品、设备）制造 (11)
4. 重视人材 (11) 第2章现场应完成的任务 u 现场的任务 (13) 1. 生产的完成 (13) 2. 改善收益 (15) 3. 人材的培养 (16) v 监督者及治理者的任务 (18) 1. 监督者的任务 (18) （1）达到预定目标 (18) （2）工作的标准化及标准化的提高 (20) （3）培育部下 (23) 2. 治理者（科长）的任务 (27) （1）方针的设定及达到 (27) （2）培育人材 (28) （3）环境的制造 (29)
（附表）现场治理中组长、工段长、科长的任务. 30 3.治理干部与现场协作 (32) 第3章现场治理的实施方法 u 治理的基础 (33) 1. 工作的标准化 (34) （1）何为标准化 (34) （2）标准化为何有必要？ (34) （3）标准化的操作方法 (35) 2. PDCA 周期的运转方式 (37) （1）治理周期的四个步骤 (37) （2）掌握事实的要点 (42) v 为了提高现场治理的水平 (45) 1. 强化持续治理 (46) 2. 贯彻源流治理 (47) 3. 预期治理的构筑 (49) （1）所谓维持类型 (50) （2）所谓变革类型 (51) w 监督者（组长）担负的日常现场治理工作 (52) 第4章日产生产方式中应有姿态的实现 (54) （附表）日产生产方式系统图 (55)
日产生产方式模式分析(doc 31页)
第4章 日产生产方式中 应有模式的实现 在日产生产方式中，将为了实现产品制造应有的模式作为原则Ⅰ提出来放在首位，并且将为了具体实施应有的模式的措施作为原则Ⅱ加以明确。 同时，还明确了现场管理、生产管理、工程技术管理中哪个功能是为了实现哪个原则等内容。 各项功能都担负着各自的任务和责任，这些都与应有的姿态有着必然的联系，因此，有必要描述每一个原则的印象，并消除其与现有状态的差距。 日产生产方式（本篇）中明确了32个项目的原则Ⅱ，其中与现场管理有关的原则有22个项目。在第4章中，对这22个原则进行了解释，并提示了在现场应该怎样做才对的要领，而且解说了其完成状态的描述。 在日常的工作中，应经常有意识地去想这些原则，并将其作为监督者的行为规范固定下来。 应有的模式 原则1 （宪法） 原则2（法律）
附表 日产生产方式系统图 基本思想 应有的姿态 原则1（宪法） 原则2（法律） 制造 工程技术 生产管理 质量基准、杜绝浪费 全数保证下一道工序所 不制造不良品 必需的质量 不流送不良品 所有的工作均以（一次、 在必要的时候制造后工 性完全根源、彻底） 序必需的东西 为行为规范 用最少的资源制造 用最少的人员生产 有最少的材料生产 将设备、工夹具的损耗成 本降到最低 重视人材 培养人材 保护环境 ◎活动的主体， ○=协作 营造能让员工安心、没有浪费的工作环境 将生产计划优化 按照计划生产 库存最少化 排除散乱，增加故障报 警，贯彻标准操作，贯 彻质量保证体系 加入工序内检查，彻底 重新审视责任部门，不 接受不良品 标准化，缩短领导时间， 计划变动的应对方法 排除设备异常停止，遵 守生产节拍，遵守生产 排序 推动小批量化，工序内 库存最少化，工序间库 存少化 基准时间最少化，工序 时间最少化，实施倍率 最小化，试制人员最少化 合格品数量最大化，推 动合适材料的设计 低价地制造，低价、长 期的使用 确保安全，排除费劲的操 作方法，实现舒适地操作 环境 教育、训练，活用，营造以集 体活动为主体的职场 不使用、不排放有害物质，节能及减少 废弃物，推动材料的再利用，协调与地 区的关系
第4章 日产生产方式中 应有模式的实现 在日产生产方式中，将为了实现产品制造应有的模式作为原则Ⅰ提出来放在首位，并且将为了具体实施应有的模式的措施作为原则Ⅱ加以明确。 同时，还明确了现场管理、生产管理、工程技术管理中哪个功能是为了实现哪个原则等内容。 各项功能都担负着各自的任务和责任，这些都与应有的姿态有着必然的联系，因此，有必要描述每一个原则的印象，并消除其与现有状态的差距。 日产生产方式（本篇）中明确了32个项目的原则Ⅱ，其中与现场管理有关的原则有22个项目。在第4章中，对这22个原则进行了解释，并提示了在现场应该怎样做才对的要领，而且解说了其完成状态的描述。 在日常的工作中，应经常有意识地去想这些原则，并将其作为监督者的行为规范固定下来。 应有的模式 原则1 （宪法） 原则2（法律）
附表 日产生产方式系统图 基本思想应有的姿态原则1（宪法）原则2（法律） 制造工程技术生产管理 质量基准、杜绝浪费全数保证下一道工序所不制造不良品 必需的质量 不流送不良品 所有的工作均以（一次、在必要的时候制造后工 性完全根源、彻底）序必需的东西 为行为规范 用最少的资源制造用最少的人员生产 有最少的材料生产 将设备、工夹具的损耗成 本降到最低 重视人材培养人材 保护环境 ◎活动的主体，○=协作营造能让员工安心、没有浪 费的工作环境 将生产计划优化 按照计划生产 库存最少化 排除散乱，增加故障报 警，贯彻标准操作，贯 彻质量保证体系 加入工序内检查，彻底 重新审视责任部门，不 接受不良品 标准化，缩短领导时间， 计划变动的应对方法 排除设备异常停止，遵 守生产节拍，遵守生产 排序 推动小批量化，工序内 库存最少化，工序间库 存少化 基准时间最少化，工序 时间最少化，实施倍率 最小化，试制人员最少化 合格品数量最大化，推 动合适材料的设计 低价地制造，低价、长 期的使用 确保安全，排除费劲的操 作方法，实现舒适地操作 环境 教育、训练，活用，营造以集 体活动为主体的职场 不使用、不排放有害物质，节能及减少 废弃物，推动材料的再利用，协调与地 区的关系
雷诺－日产联盟案例分析 https://www.doczj.com/doc/319594847.html, 2003年06月30日 13:10 东方高圣 一、联盟的背景 1.法国雷诺汽车公司 创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发 挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。作为当今世界上(除中国外)唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。 2.日产汽车公司 日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。但正如许多日本大型企业拥有的通病一样，日产公司内充斥着严重的官僚主义，内部成本控制极为不利，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效的提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 3.行业背景 世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。 到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。1998年9月，美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒-奔驰汽车公司合并，成立了戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。这是世界汽车工业史上规模最大的一起合并案，戴-克公司由此跻身世界六大汽车集团。 二、雷诺-日产联盟 事实上，90年代后期就有不少汽车工业巨子开始考虑对日产进行竞标，但日产公司的巨额亏损、庞大的债务以及几乎被认定为积重难返的各种大企业弊病使福特、戴姆勒-克莱斯勒等公司相继退出了竞标。而法国雷诺汽车公司却捡起了烫手的山芋，在旁人看来，这无异于一次巨大的冒险，因而，几乎无人看好这宗交易。一位观察家评论说：雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。 但奇迹就出现在双方联盟之后，日产不但成功地扭亏为盈，而且凭借双方严密
日产GK要义及其推进建议 一、对GK的认识 （一）GK的基本思想及理念 日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施： 1、标准化。一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。 2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。 3、预知性管理。在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。 4、显现化。GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。 理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK 众多的表单之中。 （二）GK的表单 由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。 初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，请见下表： 日产GK原版表单罗 列 而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系请见下表： 涂装GK管理表单 如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。 （三）GK运行的层级 把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。班长是所有GK 管理项目的组织者、监督者，他必须具备以下技能： 1.会制作标准作业书、会制作管理项目一览表、会制作作业要件
一、对GK的认识 （一）GK的基本思想及理念 日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施： 1、标准化。一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。 2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。 3、预知性管理。在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。 4、显现化。GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。 这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。 理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。 （二）GK的表单 由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。 初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。 如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK 将是难于被实施的。 （三）GK运行的层级 把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。班长是所有GK管理项目的组织者、监督者，他必须具备以下技能： 1.会制作标准作业书、会制作管理项目一览表、会制作作业要件一览表、会制作作业观察表、会制作单项重点课程 2.会对班员实施技能教育训练、会对班员做技能检定、会对班员做公平的考核 3.会做作业观察、会对观察不具合项、对品质不良做分析并做改善 4.会自主保全的记录、简单分析 5.逻辑性强，会做档案管理，各类表单记录合理地放置于正确的文件夹 6.善于横向沟通、跨部门协作，正确使用QRQC呼叫 这样的班组和班长是强大的，是真正的作战单元，是基石。 然而培养这样的班组和班长没有深厚的积淀是不可能的，期望一蹴而就也是不现实的。 二、对GK推进的建议 （一）GK推进工作的几个可能误区
现场治理
目录 前言 (1) （附表）日产生产方式中的 现场治理原文的位置及结构图 (4) 第1章日产生产方式中的现场治理 日产生产方式中的差不多思想 (5) 1. 以质量为基准 (6) 2. 杜绝白费 (7) (1) 杜绝丧失机会白费 (7) (2) 杜绝资源的白费 (7) (3) 杜绝工作进度的白费 (8) 产品制造所应有的模式 (9) 1. 全数保证后工序所必需的质量 (9) 2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件 (10) 3. 用最少的资源（人、物品、设备）制造 (11)
4. 重视人材 (11) 第2章现场应完成的任务 现场的任务 (13) 1. 生产的完成 (13) 2. 改善收益 (15) 3. 人材的培养 (16) 监督者及治理者的任务 (18) 1. 监督者的任务 (18) （1）达到预定目标 (18) （2）工作的标准化及标准化的提高 (20) （3）培育部下 (23) 2. 治理者（科长）的任务 (27) （1）方针的设定及达到 (27) （2）培育人材 (28) （3）环境的制造 (29)
（附表）现场治理中组长、工段长、科长的任务. 30 3.治理干部与现场协作 (32) 第3章现场治理的实施方法 治理的基础 (33) 1. 工作的标准化 (34) （1）何为标准化 (34) （2）标准化为何有必要？ (34) （3）标准化的操作方法 (35) 2. PDCA 周期的运转方式 (37) （1）治理周期的四个步骤 (37) （2）掌握事实的要点 (42) 为了提高现场治理的水平 (45) 1. 强化持续治理 (46) 2. 贯彻源流治理 (47) 3. 预期治理的构筑 (49) （1）所谓维持类型 (50) （2）所谓变革类型 (51) 监督者（组长）担负的日常现场治理工作 (52) 第4章日产生产方式中应有姿态的实现 (54) （附表）日产生产方式系统图 (55)