企业的八大类别种盈利
模式
文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
企业八大类别36重盈利模式
盈利模式八大类别
一、价值链模式
二、客户模式
三、渠道模式
四、资源模式
五、产品模式
六、组织模式
七、巨型模式
八、知识模式
36种盈利模式
一、价值链模式
1、价值链分拆模式
定位于分拆后价值链中的最优环节。如微软切入IBM一体化PC价值链。
2、价值链挤压模式
将价值链的某个片段外包出去。如耐克运动鞋的制造环节外包。
3、价值链修补模式
改善那些阻碍企业创造价值的、业绩不良的上下游企业。如丰田通过培育供应商实现即时上线模式。
4、价值链重新整合模式
重新整合价值链，控制系统中的赢利点。可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链的80%（从原料到分销）
二、客户模式
1、利润转移模式
利润从所有客户变成大部分客户没有盈利。如银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资。
2、微型分割模式
客户得到的产品或者服务由相同到不同，再到独一无二。如保险业根据年龄、收入水平或者其他变量收取不同保险费。
3、权力转移模式
客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动。如沃尔玛利用渠道优势使供应商降低价格。
4、重新定位模式
从旧客户世界到新的、你希望的客户世界。GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员。
三、渠道模式
1、渠道倍增模式
同一产品在不同渠道不同价格。如图书销售由书店扩张到机场、超市、礼品店及网站。
2、渠道集中模式
从数量众多细小渠道到少量大规模渠道。家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内。
3、渠道压缩/无中间商模式
取消多余环节，与客户建立直接联系。如戴尔计算机直销模式。
4、配电盘模式
在分销系统中创造出新的增值服务环节。eBay电子拍卖平台。
5、区域领先模式
在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势。如燕京啤酒。
四、资源模式
1、优势资源模式
率先抢占人、财、物等各项稀缺资源。如深圳明斯克航母世界。
2、寄居蟹模式
借助某种壳资源经营。挂靠经营、加盟、连锁经营。
3、资源整合模式
创建资源交易环境，经营各类资源。各类专业市场。
4、创业家模式
节约利用企业一切资源。如沃尔玛使节约成为企业文化。
五、产品模式
1、从产品到品牌模式
从有形产品和功能到无形品牌承诺。同样的手表，“瑞士制造”可以产生品牌溢价。
2、卖座大片模式
从制造多个普通产品到集中力量开发几个拳头产品。电影大片。
3、利润乘式模式
从单一产品获取最大利润到重复多次利用这个产品盈利。迪斯尼从乐园到系类产品。
4、金字塔模式
创建一个多层次产品体系确保顶端产品高额利润。瑞士手表、吉利刀片、芭比娃
娃。
5、客户解决方案模式
超越产品功能去改进客户的系统经济性。思科的一站式商店。
6、速度创新模式
快速、持续创新产品，在别人模仿之前赚取高额利润。英特尔、华为。
7、售后利润模式
销售产品的后续配件、维修等服务。汽车4S店模式、复印件/打印机、软件升级。
六、组织模式
1、技能转移模式
将获利重点和资源从哪一种职能转移到另一种职能。诺基亚将核心技能由硬件工程转向软件工程。
2、从金字塔岛网络模式
使组织与外界接触最大化。ABB公司构建了数以万计利润中心与每一市场的客户密切相连。
3、基石建设模式
整个组织从某个战略强项开始加强再加强。微软从BASIC到WINDOWS到OFFICE到NT.
4、数字化企业设计模式
将所有无形（信息、沟通、知识）的业务转移到电子管理。戴尔数字化采购、销售、物流模式。
七、巨型模式
1、走为上模式
逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报困境。英特尔忍痛退出芯片制造。
2、趋同模式
相邻行业的边界被推倒，产生无边界竞争模式。计算机、电视、电讯行业开始争夺客户。
3、行业标准模式
提供简便和兼容的标准创造高价值。微软、英特尔、思科。
4、技术改变格局模式
以新的技术改变整个行业的战略格局。汽车的出现创造了福特和洛克菲勒。
八、知识模式
1、经验曲线模式
积累员工经验降低成本，提升边际利润。如GE的六西格玛模式。
2、从产品到客户知识模式
从一系列的产品业务中提取关于客户的知识。如沃尔玛按消费者习性开发精确销售模式。
3、从经营到知识模式
从经营有形资产到经营精髓的专业知识。酒店托管模式。
4、从知识到产品模式
将无形的专业知识具体化成容易销售的产品。SAP软件，企业出书，出售培训课件等。
商业模式八大核心原则 1.持续赢利原则 企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，能赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要能“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。 持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人意料的好效果。 2.客户价值最大化原则 一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。反之，一个能使客户价值最大化的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足，当作企业应该始终追求的主观目标。 3.资源整合原则 整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 （1）优化企业内部价值链，获得专业化集中优势 企业集中于产业链的一个或几个环节，不断优化内部价值链，获得专业化优势和核心竞争力，同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作。 （2）深化与产业价值链上下游企业的协同关系，整体化 通过投资、协同、合作等战略手段，深化与产业价值链上下游企业的关系，在开发、生产和营销等环节上进行密切协作，使自身的产品和服务进一步融入到客户企业的价值链运行当中，提高产业链的整体竞争能力。 （3）强化产业价值链的薄弱环节，释放整体效能 具体的做法包括，由强势的高效率企业对低效率企业进行控制，或建立战略合作伙伴关系，或由产业链主导环节的领袖企业对产业链进行系统整合。如蒙牛对上游奶站的收购，上市公司湘火炬对上游国外经销商的收购等等。 （4）把握关键环节，重新组织产业价值链 企业必须识别和发展所在产业价值链的核心价值环节，即高利润区，并将企业资源集中于此环节，培育核心能力，构建集中的竞争优势，然后借助这种关键环节的竞争优势，获得对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益，使企业成为产业链的主导，获得其他环节的利润或价值的转移，构建起基于产业链协同的竞争优势。 （5）构建管理型产业价值链，不断提高系统协同效率 作为行业领袖的领先企业，不能仅仅满足于已取得的行业内的竞争优势和领先地位，还需要通过对以上几种产业链竞争模式的动态运用，去应对产业价值链上价值重心的不断转移和变化，使自己始终处在高价值的关键环节中，保持竞争优势。同时还要密切关注所在行业的发展和演进，主动承担起管理整个产业链的责任，这样才能使产业链结构合理、协同效率高，引领整个行业去应对其他相关行业的竞争冲击或发展要求，以保持整个行业的竞争力，谋求产业链的利益最大化。 4.创新原则 时代华纳前首席执行官迈克尔?邓恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”
22种盈利模式——微软:创建行业标准的企业设计 行业标准模型（de facto standard profit model）最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，至应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以获得更高的回报。 微软公司将其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型，后者是一种非常有力的利润引擎。Oracle公司通过建立关系数据库领域的行业标准，也导致了类似的良好效果。美利坚航空公司的SABRE系统是航班订票的行业标准，为公司带来了显著的回报。整个行业依据这些标准进行重组。在行业标准的竞争中失利的公司（例如苹果公司和Sybase 公司）不得不靠边站，利润不断下降。 微软公司的企业模式就是创建行业标准。这种模式逐渐广为人知，以至于许多公司都在讨论如何采用“微软的战略”或“微软方法”。不为人知的是，尽管基于行业标准的企业设计，是一种最有价值的企业设计，但它也是惟一最难建立的企业设计。 自1976年以来，微软公司从两个整天泡在计算机实验室里的电脑迷开始，已经成长为一个市场价值高达1700亿美元的大公司。就销售额而言，微软在计算机行业中远不是最大的公司，但它拥有最高的市场价值。 先赢得客户，再提供技术 在1975年，个人电脑产业尚未形成，更不用说标准了。当哈佛大学的一名二年级学生比尔·盖茨，和他的朋友保罗·艾伦在1975年1月的《大众电子学》上读到牛郎星电脑时，他们确信自己可以编写代码，让这台机器成为有用之物。 为了编写代码赚钱，他们必须先赢得与MITS的合同。这意味着致力于一种并不完美、但在一段时期内能管用的简化产品。以利润为中心的基本理念告诉他们，在一年之后拿出一件完美的产品更是劳而无功的。机会之窗很小，而且稍纵即逝。微软的创建者从一开始便本着实用原则制定了战略：先赢得客户，再提供技术。 这种方法让盖茨和艾伦做出了两个有关产品开发的关键性决策。这两项决策是微软战略经典当中不可缺少的部分，并决定了微软今天的企业设计。 IBM的进入使微软变革自己 随着IBM决定进入个人电脑市场，个人电脑业的下一幕已经拉开帷幕。对于像盖茨这样一个以客户为中心的思考者说，IBM的进入将使微软变革自己，把行业标准的企业设计提高到一个新的层次。 盖茨看到了IBM提供的机遇，一个新的利润区正在形成。如果争取到IBM的订单，一方面微软将会获得大规模的销售量，同时，微软将会通过IBM售出自己开发的语言和操作系统，并成为新的个人电脑市场上事实的行业标准。
国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都
是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和
商业模式9种要素 商业模式包含9种必备要素： （1）价值主张。即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。 （2）客户细分。即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。表现为：本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一般大众/多部门/细分市场。 （3）分销渠道。描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。表现为：直接/间接，单一/多渠道。 （4）客户关系。阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。表现为：交易型/关系型、直接关系/间接关系。 （5）收入来源（或收益方式）。描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。表现为：固定/灵活的价格、高/中/低利润率、高/中/低销售量、单一/多个/灵活渠道。 （6）核心资源及能力。概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势。 （7）关键业务（或企业内部价值链）。描述业务流程的安排和资源的配置。表现为：标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。 （8）重要伙伴。即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。表现为：上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。 （9）成本结构。即运用某一商业模式的货币描述。表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。 9大要素间结构关系——商业模式画布（如何设计商业模式）
一个有效的商业模式不是9各要素的简单罗列，要素之间存在着有机的联系，我们可以用商业模式画布这一工具来描述，如下图： 根据9大要素间的逻辑关系，商业模式的设计可以分四步进行：（1）价值创造收入：提出价值主张、寻找客户细分、打通渠道通路、建立客户关系。（2）价值创造需要基础设施：衡量核心资源及能力、设计关键业务、寻找重要伙伴。（3）基础设施引发成本：确定成本结构。（4）差额即利润：根据成本结构、调整收益方式。值得注意的是，因为客户关系决定于价值主张和渠道特性，核心能力和成本往往是关键业务确定后的结果，所以，9大要素中的客户关系、核心能力、成本3个要素难以形成商业模式创新。 （此文档部分内容来源于网络，如有侵权请告知删除，文档可自行编辑修改内容， 供参考，感谢您的支持）
企业的22种利润模型 1、客户解决方案模式 （1）含义： 为了了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系，对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。 （2）适用情况： IT行业 （3）典型案例： 互联网的产生大大的提高了人们的工作效率，然而目前泛滥的网络病毒却让人们胆战心惊，厉害的病毒可以使企业的信息系统全部瘫痪：个人电脑资料丢失、运转失常，带来巨大的经济损失。同时也催生了一个新的产业——“杀毒产业”。 1999年，金山软件公司开始介入杀毒市场，他们首先制作了金山毒霸网络测试版在互联网上免费下载，虚心听取用户的意见和建议，及时改进产品，前后历时18个月，经历了150万测试用户的考验。2000年11月，成熟的金山毒霸软件正式出笼，金山公司再接再厉，10万份限时使用版敞开大门免费发放，将声势造至最高潮。等到正式版发售的当天，一下吃进全行业最大订单（16万套），一夜间超越诸多老牌厂商，迈入杀毒业三甲行列。 与此同时，金山公司极力打造专业杀毒软件供应商的形象，每有新病毒出现，金山必先声夺人在网上向用户预警，同时在第一时间推出专用杀毒方案，久而久之，用户对金山有了强烈的依赖感。 2001年6月，金山在全国100多家主要城市统一启动“反病毒体验”行动，以每套5元工本费的价格发放金山毒霸2体验版50套，并承诺购买体验版的用户有资格以68元的特优价格升级到定价168元的正式版。此番连卖带送，为新版软件“预定”了大量客户。 2001年金山公司销售额突破1亿元，其中杀毒软件系列就贡献了3000万元，利润近30%，并成功超越老牌劲旅江民公司，位居次席（瑞星首居）。 2、产品金字塔模式 （1）含义：
企业最实用的的八种盈利模式 盈利模式是企业获利的方式，是对不同获利方式的一般性概括和总结。新 经济的到来迅速改变了游戏规则，以客户关系和价值为基本内容的新的盈利模式将会在已经出现的网络经济中大行其道，企业关注的重点将是如何以更低的成本获取和利用更有效的资源，从而以更快的速度对市场需求做出响应，实现在投入产出比上质的提高。 美国Mercer咨询公司的四位咨询专家在《发现利润区》一书中，将企业的盈利模式划分为22种。在这里，我们针对新经济和旧经济存在的差异，同时参照网格计算方式本身固有的特点，以客户关系和价值为确定盈利模式的“两个基本点”，对网格计算方式下企业的盈利模式做如下分类： 模式一、关系服务模式 关系服务模式是指通过与客户建立长期、稳定的关系，来为企业带来利润的盈利模式。正如前面所论述的，客户价值是从产品价值、服务价值、品牌价值和关系价值四个方面来体现的。对真正能不断给企业带来利润贡献的客户来说，四种价值的吸引力是逐级递增的。 进入网格时代，产品的同质化现象会更加明显，面对被众多企业共享的客户需求信息，企业应该在提供基本产品（服务）的同时，将工作重点放在客户关系的培养上，利用20%的客户为企业带来80%的利润这一原理，为企业的长期盈利创造条件。
建立关系的基础是能为客户提供令其满意的产品（服务）。全球化趋势使得市场更加透明，企业需要在全球范围内展开竞争，过去那种依赖建立贸易壁垒来保护利润的做法已一去不复返，所以，能否提供优质的产品（服务）是关系服务模式的前提。 模式二、产业标准模式 在一个尚未成熟的产业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就应尽可能使它成为产业标准，这会使企业处于一个极为有利的位置。就像上市后企业的财务状况会更加透明一样，进入网格，企业的许多经营活动都将在“阳光”下进行。对参与竞争的企业来说，经营所需要的绝大部分资源是可以共享的，依*垄断和信息不对称来赚取利润已不大可能。要想在产业内的众多竞争企业中脱颖而出，抢占“制高点”非常重要,因此产业标准模式是首选的盈利模式。 在这种模式下，应该尽早地介入具有领先优势的创建产业标准的机会。当年“南极人”参与制订了保暖内衣的产业标准之后，导致了业界创始者和领先者“俞兆林”的破产，可见抢先制订产业标准的重要性不言而喻。即使目前已是产业标准制订者，也不能高枕无忧，新的产业标准随时都会出现，企业应积极更新标准，使其保持着略高于产业的状态。如今，计算机领域内的巨头们已经开始加入到制订网格标准的角逐中，惠普、微软、IBM等跨国巨头纷纷投入巨资开发网格产品，希望能在下一代网络技术标准中拔得头筹。
商业模式的八大要素[1] “客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！
企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。 [编辑] 商业模式的特征 商业模式必须具有以下两个特征 (1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。 (2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 [编辑] 商业模式的类型 根据上述理解，可以把商业模式分为两大类 (1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。 产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。 (2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。 ?业务模式；企业向客户提供什么样的价值和 利益，包括品牌、产品等。 ?渠道模式；企业如何向客户传递业务和价 值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
企业的商业模式 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
企业的商业模式企业领导者可以深刻感受到外部环境的变化从没有像今天这样瞬息万变。企业的消亡与诞生、企业间的并购重组几乎每天都在上演。这些“悲喜剧”的背后有一个需要我们重点关注的因素，那就是企业的商业模式。商业模式，通俗地讲就是企业挣钱的方式，即如何通过生产和服务来获得收入。学者拉里·博西姆和拉姆·查兰指出商业模式有三个组成部分：即外部现实情形，财务目标，以及内部活动（见图1）。 图1 商业模式的构成 只有在清晰地了解了外部现实情形，并且综合自己的财务目标进行分析之后，才能开始考虑内部活动中的战略、经营、人员选拔和组织建设的问题。这三个部分通过不断调整，直至产生可行的商业模式。这是企业不断认识自身和外部现实以调整自己来适应外部环境的过程，正如同自然界的物竞天择理论一样，只有“适者”才能生存，即使你是“巨无霸的恐龙”不能适应也会消亡。商业模式造就了许多伟大的企业，同时也让很多没有及时调整自己的商业模式来适应这种环境变化的企业像流星般销声匿迹，那些曾经很“辉煌”的企业也不例外。 对于企业外部环境的变化，美国学者拉里·博西姆和拉姆·查兰认为有两种：一种是周期性变化，一种是结构性变化。周期性变化属于商务活动中正常的变化，这种变化基本胜任的经理都可以应付自如。但要识别出结构性变化难度要非常大，因为这种变化是对挣钱的基本方式的根本性的、长期的更改。这种变化在初期很难与周期性变化区分开来，而这个时候，正需要你看清楚。等到这种变化已
经显而易见的时候，你的竞争者已经准备行动甚至开始行动了，你能很好地调整到位的机率就大大降低了。举个例子说，它就像2005年发生的东南亚海啸一样，表面似乎海浪很小，甚至风平浪静，但是海面下却已经是波涛汹涌。企业的管理者必须对外部环境的结构性变化保持足够的敏感性。如果没有意识到，很可能被商业环境的“海啸”吞噬掉。两位学者提出了导致当今全球主要三个结构性变化： 1、跨国界商务活动的进一步整合，并在互联网的即时通讯以及巨大的创意和对话宝库作用下加速发展。 2、全球范围内的过度投资，其中90年代的大幅度信贷扩张和风险资金的供应、流动起了推波助澜的作用。 3、全球买方市场，促使资本所有者和经理手中的力量转向了消费者和超级零售商。 适应这种变化最经典的例子应首推沃尔玛和戴尔，这两个企业所创造的商业模式成就了两个成功的企业，可以说是创造商业模式智慧的典范。在沃尔玛同一时期的最大竞争对手凯马特却因为没有及时调整这种变化而在2002年申请破产保护。而在沃尔玛没有出现以前，凯马特无疑是非常成功的。同样，戴尔也有类似的经历，短短时间迅速成为行业的领先企业，它的很多竞争对手则选择了与其他企业合并或退出PC领域。
“携程”商业模式8要素分析 携程网作为成功组合高科技产业与传统旅行业的企业，向超过3400万会员提供集酒店预订、机票预订、独家预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。下面，我们就携程的商业模式8要素进行分析。 1、价值定位 携程作为中间商，建立针对上游企业（酒店、航空酒店）及下游顾客（携程会员、合作卡会员、公司客户）的电子商务平台，通过合作上游企业、服务下游顾客的方式，获取利益分配。 2、盈利模式 携程的盈利主要通过上游企业的合作产生的利益分成。相对于酒店，酒店须向携程缴纳的代理费平均约为销售价格的15%~20%。携程则需要为合作酒店在电脑网络及宣传品中提供免费宣传，并承诺携程售价始终低于酒店前台售价。同时，通过很好的客户服务，随时了解客户情况，做好实住审核工作。相对于航空公司，航空公司向携程缴纳代理费平均约为销售价格的5%~6%（除去附加费）。携程网需要及时提供航班机票信息，并向各大航空公司的配送系统提供技术支持，提供付款、异地送票业务和开通各大航空公司的电子客票产品。并可以获得在自助游的酒店、机票预订代理费以及保险代理费。 此外，公司网站的在线广告也是携程盈利中不可忽略的利润点。同时，携程
通过发展公司客户、携程会员、合作卡会员等方式，笼络大量的客户支持此赢利模式的运营。 3、市场机会 1999年，在网络尚未被市场熟悉时，携程作为一个资源整合平台，进入互联网市场，随着消费者偏好的改变，消费者逐步从面对面交易向电话交易再向网络平台交易过渡。至今，携程仍执着于商旅服务，但其业务范围除了传统的普通票务服务、酒店预订服务等旅游服务项目之外，还开展会展安排和接待、庆典组织、奖励旅游、员工培训等业务。通过咨询意见改进商旅流程，通过利用公司所拥有的资源使企业或个人商旅成本最小化，实现对商旅成本的控制，同时提高服务质量。 4、竞争环境 虽然携程的每年的经营收入总额是不断上升的，但趋势逐渐放缓。携程2009年所占网上旅行预订市场份额为55.6%，虽仍处首位，但随着众多不同背景的市场参与者，诸如艺龙网、芒果网、游易网等，逐步形成对携程合围之势。其中包括，电信运营商旗下号码百事通及12580展开强势宣传，2009年全球最大旅游评论网入华，以及来自上游供应商的威胁，如7天连锁酒店成为中国酒店业第一电子商务平台，格林豪泰因被携程封杀而与艺龙结成全面战略合作伙伴，2009年东航与支付宝签订协议支持在线支付直销服务。同时，市场的环境产生的变化仍不可忽视。首先，互联网用户的增多使得网络旅游市场容量扩大，但商业模式同时开始多样化并且市场越来越细分化，网络旅游市场竞争异常激烈。客
企业八大类别36重盈利模式 盈利模式八大类别 一、价值链模式 二、客户模式 三、渠道模式 四、资源模式 五、产品模式 六、组织模式 七、巨型模式 八、知识模式 36种盈利模式 一、价值链模式 1、价值链分拆模式 定位于分拆后价值链中的最优环节。如微软切入IBM一体化PC价值链。 2、价值链挤压模式 将价值链的某个片段外包出去。如耐克运动鞋的制造环节外包。
3、价值链修补模式 改善那些阻碍企业创造价值的、业绩不良的上下游企业。如丰田通过培育供 应商实现即时上线模式。 4、价值链重新整合模式 重新整合价值链，控制系统中的赢利点。可口可乐从经营价值链的20%（原 浆和广告）发展到经营价值链的80%（从原料到分销） 二、客户模式 1、利润转移模式 利润从所有客户变成大部分客户没有盈利。如银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资。 2、微型分割模式 客户得到的产品或者服务由相同到不同，再到独一无二。如保险业根据年龄、收入水平或者其他变量收取不同保险费。 3、权力转移模式 客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动。如沃尔玛利用渠道 优势使供应商降低价格。 4、重新定位模式
从旧客户世界到新的、你希望的客户世界。GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员。 三、渠道模式 1、渠道倍增模式 同一产品在不同渠道不同价格。如图书销售由书店扩张到机场、超市、礼品店及网站。 2、渠道集中模式 从数量众多细小渠道到少量大规模渠道。家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内。 3、渠道压缩/无中间商模式 取消多余环节，与客户建立直接联系。如戴尔计算机直销模式。 4、配电盘模式 在分销系统中创造出新的增值服务环节。eBay电子拍卖平台。 5、区域领先模式 在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势。如燕京啤酒。 四、资源模式 1、优势资源模式
公司盈利模式 蔡成泳 公司盈利模式，细分为八种模式说明。 （1）出口业务自营和代理 （2）进口业务自营和代理 （3）政府扶持补贴奖励 （4）供产销产业链资金融通 （5）代客融资 （6）外币汇率操作 （7）国内银行业务合作 （8）离岸银行业务：转单贸易 下面主要讲八种盈利模式的各自风险所在和操作性 （1）出口业务自营和代理 货物出口，代理的业务和自营的业务流程相同，最重要的区别是增值税票的核算和开票。代理在税法有点擦边球，税法上要求的代理出口是纯的代理，单据抬头要加实际经营单位，增值税的退税，直接退给实际经营单位，实际操作上按税法规定的流程退税与收汇环节行不通。因此口头不能明确承认目前普遍存在出口代理，经营单位开票给外贸公司，
外贸公司退税这样的操作行为，只能承认国外客户找到厂家，我外贸公司帮助国外客户报关出口，因此税法上只承认海外代购行为的合法性，不承认国内代理出口的合法性。他的增值税票开据是按照协议把退税款计算在税票总金额里。外贸公司按税票总金额付款后，代理业务对委托代理方来说算是结束了。但外贸公司还要最后经历一个月的才能收到退税款。自营的业务增值税票是原先与供应商谈好的含税价开据的。 出口自营风险在于货物出口后，客户有对货物品质的追索权。出口代理风险主要在于退税风险，一般单据上出问题，要按税法规定取得真实的退税凭证（如报关单、提单、场站收据、购销合同、增值税票、运输费用凭证、商检证明都要一一对应同一批出口商品）。而且这些单据收集是有出口90天内完成申报的规定。出口环节多，那么单据流转中自身的监督控制也是对出口风险的控制。 出口环节的流程较多，期间有海关、国税、商检局、外汇管局、口岸办、航运等部门共同监督，有专业的软件服务平台（电子口岸、出口退税申报、九城单证、涉外收入申报、增值税认证和防伪开票系统）支持，依靠网络平台工作。这些服务平台一年也是要一定的开支，大概是一年3000元左右年费（九城单证1400元/年，防伪开票800元/年，出口退税申报VPDN账号200元/年）和一定初期设备投入6000元
毕业设计（论文）中文题目：基于华为技术有限公司的企业盈利模式分析 学习中心：红旗大学 专业：会计学 姓名： 1 学号：14702106 指导教师： 1 2016年3月12日
远程与继续教育学院
北京交通大学 毕业设计(论文)承诺书 本人声明：本人所提交的毕业论文《基于华为技术有限公司的企业盈利模式分析》是本人在指导教师指导下独立研究、写作的成果。论文中所引用的他人无论以何种方式发布的文字、研究成果，均在论文中明确标注；有关教师、同学及其他人员对本论文的写作、修订提出过且为本人在论文中采纳的意见、建议均已在本人致谢辞中加以说明并深致谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 本毕业论文《基于华为技术有限公司的企业盈利模式分析》是本人在读期间所完成的学业的组成部分，同意学校将本论文的部分或全部内容编入有关书籍、数据库保存，并向有关学术部门和国家相关教育主管部门呈交复印件、电子文档，允许采用复制、印刷等方式将论文文本提供给读者查阅和借阅。 论文作者：_____1___________（签字）_2015_年___11__月__30___日 指导教师已阅：____1__________（签字）_2015_年___12__月__14__日
北京交通大学 毕业设计(论文)成绩评议
北京交通大学 毕业设计(论文)任务书 本任务书下达给：2014 级专升本会计学专业学生 1 设计（论文）题目：基于华为技术有限公司的企业盈利模式分析 一、设计（论述）内容 1.华为公司简介 2.企业盈利模式的种类 3.华为公司的盈利模式分析 4.华为公司盈利模式的优缺点 二、基本要求 1.论文观点要明确，逻辑要清晰，要理论联系实际，重点要突出。 2.论文结构要合理，内容要充实，层次要清晰，论述要充分；认真调查研究，广泛搜集 资料，尝试创新。 3.概念要准确，数据可靠，结论正确，文笔流畅，表达准确，论文字数在1.2万字左右， 参考文献要在7篇以上。 4.独立完成，严格按照学校对论文的格式要求，遵守进度安排写作，及时与指导教师沟 通。
解读商业模式核心要素 商业模式的兴起 在管理学界，“商业模式(Business Model)”是一个广为使用却一直存在争议的范畴，尽管上世纪50年代就已提出，但直至90年代电子商务浪潮兴起后才备受关注。上世纪90年代中期计算机互联网开始在商业世界普及应用，互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则，标志着“数字经济”时代的来临。互联网使大量新的商业实践成为可能，一批基于它的新型企业应运而生。新涌现的一些企业，如Yahoo、Amazon及eBay等，在短短几年时间，就获得巨大发展，产生了强力的示范效应。它们的赚钱方式，明显有别于传统企业，于是，商业模式一词开始流行。它被用于刻画描述这些企业是如何获取收益的。这些基于互联网的新型企业的出现，对许多传统企业也产生了深远的冲击与影响。新型商业模式显示出强大的生命力与竞争力。 到2000年前后，商业模式的应用已不仅仅局限于互联网产业领域，而是被扩展到了其他产业领域。随着2001年互联网泡沫的破裂，人们认识到，在全球化浪潮冲击、技术变革加快及商业环境变得更加不确定的时代，决定企业成败最重要的因素，不是技术，而是它的商业模式。 2003年前后，创新并设计出好的商业模式，成为商业界关注的新焦点，商业模式创新开始引起人们的普遍重视。商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。2006年，在对IBM全球765位经理人就创新主题的调查中，已有近1/3把它放在比产品或工艺等其他创新类型还重要的地位，并且重视商业模式创新者的业绩表现更好。如今，商业模式受到越来越多企业管理人的重视。 商业模式的定义 商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的与商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。 商业模式最通俗的定义，就是描述企业如何通过运作来实现其生存与发展的“故事”。在网络热潮时期，硅谷的许多创业者曾通过给投资者讲一个好的“故事”而获得了巨额融资。
软件行业的三类主要盈利模式 1 合同项目模式 合同项目模式是指：甲方（客户方）和乙方（开发方）签订合同，甲方委托乙方开发合同规定的项目。甲方出钱，乙方干活，项目的产权通常属于甲方。合同款的支付方式视项目复杂性而定，一般至少分“首付”和“尾付”两次：甲方先支付一定的首付款后，乙方再开工。乙方把活干完了，甲方验收通过后，乙方再拿到合同尾款。复杂项目可能分多次付款。 一、对于开发方而言，合同项目模式有如下优点： （1）公司承接合同项目的门槛相对比较低，创业起步比较容易。只要你愿意干活，不怕辛苦，不怕利润低，总有机会承接到合同项目。很多公司创业初期都是靠承接合同项目来养活公司的。 例如，电子政务行业，最牛的电子政务公司也不能够把所有的合同项目全部承接下来，一家通吃。即使有些公司老板的亲戚是省长，能够承接省级规模的项目；他也不可能阻止别人拿到县级、乡级、村级的合同项目。 （2）项目失败的代价比较低。由于是客户先付款，自己后开发，即使项目失败了，开发方也不会出现血本无归的状况。 （3）项目经理通常得到最全面的能力锻炼。他不仅要把活干好，而且要学会和客户打交道，甚至学会讨回合同款。这种能力是被逼出来的，算是聊以自慰的优点。 二、对于开发方而言，合同项目模式亦有如下缺点： （1）项目需求受制于甲方，开发过程很疲惫。开发过程中甲方可能不断变更需求，由于甲方出钱，是上帝，开发方只能听命于甲方，导致被客户牵着鼻子走，开发过程很疲惫。 （2）项目验收和收款的过程很艰辛。合同项目通常不会一番风顺，乙方很难让甲方感到满意。甲方担心乙方的工作质量不好，担心乙方拿到尾款后就不理甲方了（或者跑了），所以甲方会找出各种理由来推迟项目验收和支付尾款，导致乙方很疲惫。
商业模式的七个要素 创业先从创意开始。创意的核心是商业模式，如何构建 有效、全面的商业模式。对照这篇文章中提到的商业模 式七要素，可以很好的完成这个任务。 每个在互联网圈的人都在讨论商业模式。但是我敢打赌，你如果在这些人中做抽样的随机测试，你会发现他们并不明白什么是商业模式。你明白什么是商业模式吗？在加州大学伯克利分校的课堂上，我曾这样问过大家，但没有一个人有一个清晰的概念。 由此可看出，人们对商业模式的理解恰如过去青少年对性的理解：每个人都在不停的谈论；每个人都在炫耀自己做的很好；每个人都觉得其他人都在做这件事–尽管根本没人在真正的做;仅有的一小撮人在笨拙的摸索中。 现在让我们来谈谈商业模式的问题。各位青少年朋友们对不住，你们需要从其他人那儿受到性教育，因为我只教创业和全球化两门课程。 建立成功商业的第一步是了解什么样的商品或技术是你的顾客真正需要的。这是一个反复的过程，我将另写文章阐述。 大量的技术创业型企业倒闭因为太少的用户购买或使用他们的产品。所以千万不要忽视验证自己创意的过程。
开发恰当的产品是很困难的，但更困难的是建立一个好的商业模式。幸运的是，商业模式本身并无神奇之处。它只是阐述一门生意如何产生收入和利润，只是将你的长期策略和日常运营具体化。 创业者们总是将市场份额所带来的利润想的过于乐观–哪怕 仅占一个十亿元市场规模的百分之一，都是利润丰厚的。然而真的是这样吗？愿望很美好，然而当你建立自己的商业模式之时，你需要现实一点。各个行业所面临的问题不同，但是商业模式有以下七个基本要素： 1、接触用户。常言道“酒香不怕巷子深”。但现实是哪怕你做的再好，没人知道。甚至于当你知道自己的潜在用户在哪时，接触用户也是一件费时费力的难事。你必须通过电子邮件或互联网找到他们，或者用老套的方法–通过广播、打印广告、直邮、电话营销、上门推销。这些潜在用户往往不愿意聆听你或者对你说的话毫无反应，所以你必须明白如何找到并接触你的潜在用户。 2、差异化产品。你认为你拥有最好的产品，其他人也会认为自己的产品是最好的。不论你是否意识到，竞争永远存在。聪明的市场营销人员知道如何推广自己独一无二的产品–定 位策略将突出产品的真正价值。你必须在激烈的竞争中有效阐述自己产品的独到之处。
八种盈利模式解析 从会计学角度来讲，盈利可以用收入与成本的差额来表示:TP=TR-TC=(P-V)×Q-TC（TP:总利润、TR:总收入、TC:固定成本、P:单价、V:单位变动成本、Q:销售量）。盈利也可以用利润来代替，如果把视野放得更开阔一些，盈利还不仅仅表现为是利润，对经营组织来说，它还包括品牌效应的获得、知名度的提升、竞争能力的增强和客户关系的建立等。 盈利模式是企业获利的方式，是对不同获利方式的一般性概括和总结。新经济的到来迅速改变了游戏规则，以客户关系和价值为基本内容的新的盈利模式将会在已经出现的网络经济中大行其道，企业关注的重点将是如何以更低的成本获取和利用更有效的资源，从而以更快的速度对市场需求做出响应，实现在投入产出比上质的提高。 美国Mercer咨询公司的四位咨询专家在《发现利润区》一书中，将企业的盈利模式划分为22种。在这里，我们针对新经济和旧经济存在的差异，同时参照网格计算方式本身固有的特点，以客户关系和价值为确定盈利模式的“两个基本点”，对网格计算方式下企业的盈利模式做如下分类： 模式一：关系服务模式 关系服务模式是指通过与客户建立长期、稳定的关系，来为企业带来利润的盈利模式。正如前面所论述的，客户价值是从产品价值、服务价值、品牌价值和关系价值四个方面来体现的。对真正能不断给企业带来利润贡献的客户来说，四种价值的吸引力是逐级递增的。 进入网格时代，产品的同质化现象会更加明显，面对被众多企业共享的客户需求信息，企业应该在提供基本产品（服务）的同时，将工作重点放在客户关系的培养上，利用20%的客户为企业带来80%的利润这一原理，为企业的长期盈利创造条件。 建立关系的基础是能为客户提供令其满意的产品（服务）。全球化趋势使得市场更加透明，企业需要在全球范围内展开竞争，过去那种依*建立贸易壁垒来保护利润的做法已一去不复返，所以，能否提供优质的产品（服务）是关系服务模式的前提。 模式二：产业标准模式 在一个尚未成熟的产业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就应尽可能使它成为产业标准，这会使企业处于一个极为有利的位置。就像上市后企业的财务状况会更加透明一样，进入网格，企业的许多经营活动都将在“阳光”下进行。对参与竞争的企业来说，经营所需要的绝大部分资源是可以共享的，依*垄断和信息不对称来赚取利润已不大可能。要想在产业内的众多竞争企业中脱颖而出，抢占“制高点”非常重要,因此产业标准模式是首选的盈利模式。 在这种模式下，应该尽早地介入具有领先优势的创建产业标准的机会。当年“南极人”参与制订了保暖内衣的产业标准之后，导致了业界创始者和领先者“俞兆林”的破产，可见抢先制订产业标准的重要性不言而喻。即使目前已是产业标准制订者，也不能高枕无忧，新的产业标准随时都会出现，企业应积极更新标
精心整理 公司盈利模式 盈利模式简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱。盈利模式分为自发的盈利模式和自觉的盈利模式两种，前者的盈利模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但赢利模式不明确不清晰，其赢利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；后者，也就是自觉的赢利模式，是企业通过对赢利实践的总结，对赢利模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的赢利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身赢利模式的研究，即使如此，也并不是所有企业都有找到赢利模式的幸运。盈利模式策划就是营销策划。营销策划的主要内容有以下几点：1．营销战略规划。2.产品全国市场推广。3.一线营销团队建设。4.促销政策制定。5.专卖体系等特殊销售模式打造。 6.终端销售业绩提升。 7.样板市场打造。 8.分销体系建立。 9.渠道建设。10.直营体系建设。11.价格体系建设。12.招商策划。13.新产品上市策划。14.产品规划。15.市场定位。16.营销诊断。17网络营销平台的创立等。营销策略的步骤营销策划包括六个步骤：情景分析、目标、战略、战术、预算和控制。1．情景分析：企业首先要明确所处环境的各种宏观力量（经济、政治/法律、社会/文化、技术）和局内人——企业、竞争者、分销商和供应商。企业可以进行SWOT分析（优势Strengths、劣势Weaknesses、机会Opportunities、威胁Threats）。但是这种分析方法应该做一些修改，修改后成为TOWS分析（威胁Threats、机会Opportunities、劣势Weaknesses、优势Strengths），原因是分析思维的顺序应该由外而内，而不是由内而外。SWOT分析方法可能会赋予内部因素不应有的重要性，误导企业根据自
商业模式的构成的六要素 1、定位 一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。 关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展。 相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚集在企业具体的产品服务层面。特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。 科特勒在其营销理论中提出了著名的STP工具，也就是细分市场——Segmentation；确定目标市场——Targeting；定位，对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置——Positioning的三步曲。在这里，定位包括了该如何设计产品的特色，该如何定价等。很明显，定位实际上也就成为了营销的核心工作。 我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响（而非决定）到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的成败，而商业模式中的定位更多地作为整个商业模式的一个支撑点，因为同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外，商业模式中的定位更多地可以用来帮助理解企业的状态，这个状态包括提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎么分配利益等。在商业模式的定位中，选择不做什么与选择做什么同样重要，同时，这也关系到企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模式体系中的其他部分。 2、业务系统 业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。 业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定