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VDA6.3 2010 事态升级程序

VDA6.3 2010 事态升级程序
VDA6.3 2010 事态升级程序

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iatf16949事态升级控制程序

1 目的 启动项目事态升级的目的是为保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务,及时纠正各个阶段中出现的问题,降低项目风险,确保项目进度和顾客满意。 2 范围 适用于所有汽车项目新产品开发过程。 3 职责 APQP组长:项目开发过程中出现问题时,对问题加以明确并组织解决问题;当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序,并持续跟进问题的解决。 总经理:关注项目事态升级,当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时,召集会议作出决策,同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时,指示客户协商或客户支持。 4 程序 定义 项目事态升级:当项目开发过程中出现问题时,必须评估项目风险,根据风险大小升级到某一个层次,一般有四个层次:项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。 项目会谈(1级):当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时,项目组长邀请各部门相关人员参加会谈,检讨问题解决方案,落实责任人和完成期限。 高层决策(2级):如果1级项目会谈没有达到期望效果,或现有能力不能有效解决问题时,由项目组长报告总经理,启动高层决策。 客户协商(3级):如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时,由总经理指示相关人员与客户协商。 客户指导(4级):若以上几级均不能有效解决问题,则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导,举行顾客与公司高层的会谈,确定最终改进方案。 新项目启动时,公司高层指定项目组长,并成立项目小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标,编制【APQP 进度计划表】,并报经公司高层批准。 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议,确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务,评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是: A、未遵守预定的开发期限; B、未实施决定性措施; C、质量能力/质量绩效得不到保障; D、看不到进步; E、未遵守承诺; F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。 当项目开发进度正常时,项目组长在【APQP计划表】中用绿色标识已完成事项。 当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时,项目组长评估此事项是否会影响整体项目进程或对客户端带来不良影响,若没有影响或影响轻微,则由项目组长与责任部门相关人员进行项目会谈,确定问

VDA6.3过程审核第一部分

前言 本标准描述了过程审核的意义及应用领域,说明了体系审核、过程审核及产品审核之间的关系,目的是在汽车及其配套工业中采用此管理手段时能达成共识。 标准中对环境保护给予了适当的考虑,这主要是针对顾客的要求。但这并不要求对是否满足所在国法规进行审核。供方往往通过其它的验证来说明是否满足所在国法规。 标准是实施内部和外部过程审核的一个,因此只列举一些典型过程的特殊要求及细节。在实际工作中,审核员要在过程专家的帮助下制订过程审核的细节。 标准的目的是在对不同的企业进行审核时,以此既定的审核提问表为过程审核的基本程序来进行审核,使其具有广泛的对比性,并减少审核的费用。 审核结果可以被第三方承认,这取决于对审核报告进行详细分析的结果。有时还需要其它数据,由第三方根据自己的尺度决定。 2 体系审核、过程审核及产品审核之间的关系 体系、过程审核及产品审核是三种审核方式。列举这三种审核方式并不说明不存在其它审核方式。 比较: 这些分别独立的审核方式在一定程度上存在共性。 第13章是过程提问与体系审核提问的对照表。 对审核方式及相关的概念、解释、定义、审核人员资格、基本原则、文献等的进一步说明见VDA6第A部分。 也可以按照本手册对各种经营过程进行审核。 3关于过程审核的规定 3.1任务 过程审核用于对质量能力进行评定,使过程能达到受控和有能力,能在各种干扰因素的影响下仍然稳定受控。 通过以下各点来达到上述目的: 3.1.1 预防 预防包括识别和指出缺陷可能性,以及采取措施防止缺陷的首次出现。 3.1.2 纠正 纠正是指对已知的缺陷进行分析,采取措施消除并避免缺陷的再次出现。 3.1.3 持续改进过程(KVP)

事态升级程序(含表格)

事态升级程序 (IATF16949:2016) 1目的: 当项目阶段中不符合情况影响到APQP Timing Chart时,以及当发现工艺技术,供应商及其所在的国家存在特殊风险时,应对相关风险进行管理与控制。 2范围: 本文件编制依据为VDA6.3:2010版本P2.7条款,以及VDA6.3 Yellow Print 3rd Completely revised edition July 2016,适用于项目阶段的APQP Timing Chart受到影响时,工艺技术,供应商及其所在国家存在风险时的控制 3术语: 事态升级过程:The escalation process 4职责: 项目小组成员 ●负责现场问题的处理与汇报; 项目小组负责人 ●负责跟踪Open Issues List的处理进度; ●事态升级时,协调相关资源,保证项目进行; 职责部门领导 ●事态升级时参与问题的解决;

●需要相关资源时,汇报 集团营销部长 ●需要就交期与顾客沟通时,协调沟通事宜 工厂经理 ●了解重要事态 ●提供事态升级时,职能范围内解决问题所需的相关资源 项目总监 ●参与事态决策; ●参与事态升级时纠正措施对策的制定 董事长 ●了解重大事态; ●为问题解决提供相关资源 5内容: 5.1项目阶段事态升级流程图:

5.2事态升级的要求:

5.2.1项目阶段应对Open Issues List每月进行一次进展结果管理,包括: ●Open Issues和 Closed Issues的现状进行总结管理; ●项目会议(MDT)应对相关的记录,整改措施计划,Open Issues f/up 记录进行保存; 5.2.2事态等级划分: 5.2.3紧急事态清单,包括: ●日程紧急变更(提前/暂停/终止等); ●设计变更(图纸); ●Capacity(产能),forecast(预测)变更; ●样件数量/日程/要求变更; ●DV/PV实验失败,需要重新测试; ●其他客户/供应商紧急要求事项;

质量管理策划方案范文

质量管理策划方案 根据公司愿景与目标的要求,现分别从:产品实现的总过程,产品进料检验与供应 商 质量管理,装配生产过程质量控制与成车检验,客户服务管理与持续改进四个方面进行 分析和策划。 、新产品实现的总过程 1、流程图 市场调查,小组经验 等各种信息的输入 市场 第一阶段:计划和项目确定 概念 产品 设计图纸,各参数及参数值,公差值 开发出样品 第二阶段:产品设计与开发 客户确认 考虑并讨论产品的各种可能的设计失效 N,重新讨论, 评审、验证 第三阶段:过程设计与开发 第四阶段:产品和过程确认 客户服务管理与持续质量改进 第五阶段:反馈、评定和纠正措施

2、工作内容:

从质量的角度对我司产品实现进行分析,共可分成5个步骤,即:计划和项目确定;产品设计与开发;过程设计与开发;产品和过程的确认;反馈、评定和纠正措施。每一阶段都需要有必要的输入和输出,这些资料应当形成文件。作为产品实现的重要信息。为此公司应制定《产品质量先期策划控制程序》第一阶段:计划和项目确定 作为公司新开发研制的产品,在产品立项时,我们应该有一些原始的信息输入,这些信息的输入将会作为产品的最初依据: (1).顾客呼声:《顾客特殊要求控制程序》《顾客提供产品的控制程序》A、市场研究:对顾客的采访,顾客意见征询与调查、市场测试与定位报告,新产品质量和可靠性研究,竞争产品的质量研究; B、小组经验:来自更高层或过去的研究输入,运行情况良好/不良报告, 销售商意见,顾客的建议、管理者的建议和指示,现场服务报告,由内部顾客报告的意见和议题,政府的法规要求,合同评审; C、保修记录及质量信息;退货产品分析,保修报告,能力指数,供应商工厂内部质 量报告,问题解决报告,运行不良报告等。 ⑵.业务计划和营销战略;《经营计划管理程序》业务计划应制定:进度,成本,投资,产品定位,研究和开发资源。营销战略应确定:目标顾客,主要销售地区及竞争对手。 ⑶.产品/过程的基准数据; ⑷.产品/过程的假想; ⑸.产品可靠性研究; ⑹?顾客输入;《顾客特殊要求控制程序》《顾客提供产品的控制程序》 ⑺.法律、法规要求。《法规鉴别管理程序》经过第一阶段的工作,我们应该完成输岀以下文件: ⑴.设计目标; ⑵.可靠性和质量目标:PPM,缺陷水平,废品降低率; ⑶.初始材料清单; ⑷.初始过程流程图; ⑸.初始产品/过程特殊特性清单;基于:类似零件的FMEA分析;客户需要和期望分析的产品设想;等等。 ⑹.产品保证计划:包括概括项目要求;确定可靠性,耐久性和分配目标和要求;进行失效模式分析;制定初始工程标准要求;评定新技术,复杂性,材料,应用,环境,包装,服务和制造要求和其它任何可能造成项目失效的因素; 第二阶段:产品设计与开发通过第一阶段所完成的工作输岀,作为本阶段的输入着手完成并不限于以下工作: (1). DFMEA; 《FMEA管理控制程序》 ⑵.可靠性和装配设计;(制造或装配过程、设计、概念、功能和对制造变差的敏感性,尺寸公差,性能要求,部件数,过程调整,材料搬运) ⑶.设计验证 ⑷?设计评审; ⑸.样件制造; ⑹.工程图样;

IATF16949事态升级管理程序(2)

建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理 范围 适用于以下事态升级问题的处理: ?客户反馈/客户投诉 ?不合格品处理(含制程、终检等过程发现的不合格品) ?供应商质量问题 ?环境、安全事故及其它问题 客户反馈/客户投诉事态升级程序 总经理确认 客户支持 不合格品处理事态升级程序(含制程、终检等过程发现的不合格品) 主责 流程 升级原因/升级内容 输出 主责 质量工程师 质量工程师 生产部/ 质量部/ 技术部 总经理 客 户 流程 升级原因/升级内容 升级可能原因:未按照客户要求确认问题并给一个 初步的回复 召集公司各相关部门开会讨论,分析问题根本原因 给客户回复对策 升级可能原因: 1. 未按客户要求的期限回复; 2. 报告内容不能满足客户要求 3. 改善周期太长,不能满足客户的交货要求 升级可能 原因: 1. 对策执行性差,利用公司资源无法解决此问题。 2. 对策执行的结果不好,没有从根本上解决此问 题。 客户保证内容: 请求客户技术人员现场深入指导,并与公司高层进 行会谈。 输出 客诉报告 客户反馈 信息 8D 报告 会议记录 8D 报告 8D 报告 结 束

操作员检验 员生产组长检验组长质量工程师质量经理生产经理技术经理项目经理公司高层客户 产品外观/尺寸不 符合客户要求 是 质量工程师确认 各部门评审 是结 束 操作员将不良状况反馈给生产组长,检验员将不良状 况反馈给检验组长升级可能原因: 1. 生产组长或检验组长不能做最终判定 2. 生产部对最终处置方式不满意 3. 判定标准不清晰 质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以接 收 升级可能原因: 1. 质量工程师不能做最终判定 2. 客户接收标准不够清晰 质量工程师负责召集各部门评审,探讨不合格品的处 置方式 升级可能原因: 各部门经理意见不能统一 与客户进行沟通将不良信息反馈给客户,商谈让客户 帮忙试做并确认试做效果。 内部不合 格品单 内部不合 格品单 内部不合 格品单评 审记录与 客户沟通 的邮件客户支技 供应商质量冋题事态升级程序 主责流程升级原因/升级内容输出

《质量部工作总结》

《质量部工作总结》 我在质量部十月份的总结中已经提到“十一月份质量部的工作重点是在做好新产品的检测工作的同时,把老产品的产品质量争取上一个台阶,力争没有退货,没有返修。”现在这些目标经过质量部全体人员的努力,都已经达到了预期的目标。截止到十一月三十号,所有新产品的送样工作已经完成,其中新拨叉轴支架az2229260040,新后壳az22xx0010完全合格,气缸盖az2222100076合格(让步接收),新输入轴端盖az222xx7十一月二十号送样品十件后,重汽变速箱外检站提出了一些问题,没做结论;十一月二十七号又通知我公司新输入轴端盖更改了图纸,通知我们按新图纸送样品15件。因新图纸更改的尺寸牵扯到小端精车的工装,需要重新制作,各部门必须加倍努力。在质量部指导下重新更换了工装,保证了进度,质量部领导和三车间领导亲自动手,加班加点严把质量关,终于在11月30号完成了15件样品送交重汽变速箱的任务。现详细总结如下: 一、控制发货产品(入库产品)的质量,做到不退货、不返修,合格率百分之百。质量部针对十月份发生的一次范围气缸返修的质量问题,在十一月份的质量部会议上做了认真总结,制定了《气缸的打压、去毛刺、清洗和保证清洁度的工艺细则》,对操作工进行了这方面的培训和监督,形成了首检、巡检、终检(入库检)的制度,从而保证了十一月份发往重汽变速箱的气缸没有出现质量问题。 二、对发货产品出现的小质量问题高度重视,一丝不苟,防微杜渐,绝不放过小的漏洞。绝不文过饰非,轻描淡写。质量部对十一月

份重汽变速箱退回一件输入轴端盖(打压漏气没发现),一件小盖壳体(Φ11.5孔未铰孔),一件后壳(m24×1.5-6h攻丝乱扣)的责任人进行了处罚,对生产过程中出现的个1 别废品,认真进行分析,并对责任人思想教育(质量意识的教育)和合理运用经济处罚。做到使责任人罚的口服心服,并表示以后要坚决改正。所以新质量部建立后,对因质量问题处罚的操作工和检验员都没有发生向上找公司领导不服气的现象。这就反映了一个问题,只要质量部在质量上真抓实干了,以身作则了,全员的质量意识加强了,出现极个别废品的现象就是有处罚也是合情合理的事了,操作者也能心平气和的去纠正,去改进。 三、围绕十一月份新产品试制的工作重点,质量部紧锣密鼓的开展质量工作。自10月21号陈总召集有关部门开了新产品试制工作的会议后,质量部牢记会议的中心内容“11月20号前每种新产品送样10件,11月30号前送100量份。”积极的开展工作,尤其是对毛坯前期的质量检测和按日期的供应都积极的配合供销部做好了这些工作。陈总在11月5号又召集技术部、质量部领导开会,重申11月20号新产品必须送样,当时质量部领导打包票的讲:“经过督促外协厂几次更改新产品的毛坯尺寸和模具,能保证11月10号前新产品的毛坯每种都来十几件。”毛坯如期到来后,经过技术部、质量部十天的加班努力,终于按期交付了样品。在新产品试制中技术部、质量部密切合作,不分份内份外,尤其是质量部接到图纸晚(都是在毛坯送来后才拿到图纸),需要检测的器具都是自己想办法自制位置度检具

完整的项目事态升级处理流程.doc

1 项目事态升级处理流程 批准: 审核: 编制: 更改记录 版次更改内容更改原因更改日期更改人审核人批准 人

2 为确保新项目开发进度,及时处理各个阶段中出现的事态问 1 编制目的 题,降低项目风险,确保项目开发的产品质量和进度满足顾客 要求,特制定本流程。 2 适用范围适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理。 3.1? 事态升级:当新项目开发过程中出现问题时,需评估项目 3 术语定义 风险严重程度,根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司 层、顾客项目组、顾客公司高层等不同层次进行解决的过程。 项目事态问题,一般包括: - 4.1 开发人员能力不足- 4.2 新设备/ 工装/ 量具等资源 不能满足要求 4 过程输入 - 4.3 开发费用超出预算- 4.3 项目进度延期 - 4.4 设计变更- 4.5 样品检测不合格 - 4.6 PPAP 未批准 5 过程流程职责流程工作内容描述输出成文信息

5.1.1 事态依严重程度分ABCD共4 级。 事态分级 5.1.2 D 级事态:为项目组级,在 项目组及成员范围内解决。 5.1.3 C 级事态:为公司层级,由 D 级升级到公司高层内决策解决。 技术质 5.1 项目问题清单 量部 5.1.4 B 级事态:为顾客项目组 级,由C级升级到客户项目组内协商 解决。 5.1.5 A 级事态:为顾客公司层 级,由 B 级升级到顾客公司高层,由 本公司高层与顾客高层协商决策解 决。 (或项目经理,下略去)在《项目进 度计划表》中用绿色标识已完成事 项。 是否启动 项目 5.2 项目进度计划表 认此事是否会影响整体项目进度或对 组长客户端带来不良影响,确定是否启动 事态升级流程。一般项目工程师个人 可自行解决的项目问题可不需启动事 态升级流程。

IATF16949事态升级管理程序文件

1.0目的 建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理 2.0围 适用于以下事态升级问题的处理: ?客户反馈/客户投诉 ?不合格品处理(含制程、终检等过程发现的不合格品) ?供应商质量问题 ?环境、安全事故及其它问题 3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序 客户保证容: 请求客户技术人员现场深入指导,并与公司高层进 行会谈。 4.0不合格品处理事态升级程序(含制程、终检等过程发现的不合格品) 主责 流程 升级原因/升级容 输出 王责 流程 升级原因/升级谷 输出 质量工程师 质量工程师 客诉报告 J 客户反馈信息丿 1 F 质量部在 24小时 内作岀回复 否 生产部/ 质量部/ 技术部 跨部门会议 I — 总经理 升级可能原因:未按照客户要求确认问题并给一个 初步的回复 召集公司各相关部门开会讨论,分析问题根本原因 给客户回复对策 升级可能原因: 1. 未按客户要求的期限回复; 2. 报告容不能满足客户要求 3. 改善周期太长,不能满足客户的交货要求 升级可能原因: 1. 对策执行性差,利用公司资源无法解决此问题。 2. 对策执行的结果不好,没有从根本上解决此问 题。 客诉报告 客户反馈 信息 8D 报告 会议记录 8D 报告 8D 报告 客户 客户支持

操作员 检验员 生产组长检验组长 质量工程师 质量经理生产经理技术经理项目经理 公司高层客户 产品外观/尺寸不 符合客户要求 质量工程师确认 1 否 各部门评审 1 否 客户支技 1 r是 结束 是 是 结 束 结 束 5.0供应商质量冋题事态升级程序操作员将不良状况反馈给生产组长,检验员将不良状 况反馈给检验组长 升级可能原因: 1. 生产组长或检验组长不能做最终判定 2. 生产部对最终处置方式不满意 3. 判定标准不清晰 质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以接 收 升级可能原因: 1. 质量工程师不能做最终判定 2. 客户接收标准不够清晰 质量工程师负责召集各部门评审,探讨不合格品的处 置方式 升级可能原因: 各部门经理意见不能统一 与客户进行沟通将不良信息反馈给客户,商谈让客户 帮忙试做并确认试做效果。 部不合格 品单 部不合格 品单 部不合格 品单 评审记录 与客户沟 通的 主责流程升级原因/升级容输出

客诉处理管理程序

1.目的 为了及时处理客户投诉,减少客户和公司的损失,不断提高客户的满意度! 2.范围 本程序适用于本公司处理所有客户投诉! 3.职责 3.1品质部:品质部负责客户投诉问题的接收、资料调查与纠正预防措施的实施、验证与 跟进、关闭,以及书面报告的答复。 3.2生产、工程部:负责相关发生原因的分析与对策、以及相关硬件的改善! 3.3业务部:业务部负责与客户的沟通,了解客户的要求。 4.定义: 8 D :即解决问题的8个步骤。 客诉:由于我司产品在工艺设计、原料购入、生产流程的控制过程中失误,导致产品在客户使用过程中,发生生产、安全、不良等问题致使客户不满意。 5.处理流程: 5.1客户投诉的分类: 5.1.1口头投诉:非正试投诉,主要的产品或包装问题上有轻微缺陷,但客户自已能解 决。 5.1.2书面或邮件投诉:即正式投诉,主要是产品或包装方面导致客户不能使用及难以 接受。 5.2客户投诉的处理: 5.2.1口头投诉:当客户通过电话、面对面等直接对话方式进行对我司产品的抱怨时, 业务及品质人员都须第一时间调查原因,如调查结果与此相符,则向客户表明原 因,并对此不良表示歉意,同时要主动帮助客户解决眼前问题,并向客户表明后 续类似问题的改善方案。 5.2.2正式投诉: 5.2.2.1客户投诉问题的确认:当客户以书面或邮件方式务向我司进行正式投诉

次、数量问题发生的程度以及详情。 5.2.2.2品质异常信息的传递:立即对我司内部相关部门进行异常信息的传递,确 认目前在线生产与库存品是否有类似问题。如有则需停线生产、对存存此批 产品的区域进行全数返工处理。 5.2.2.3相关资料的调查:品质部需在24H内对相关资料进行调查,如调查结果与 客户设诉内容相符,则发出《品质异常联络单》;如果调查结果与客户投诉内 容不符,则同样需要进行相应处理后报告于客户。 5.2.2.4品质专题会议的召开:立即组织相关部门对此次客诉问题点进行讨论会 议,会议由品质最高负责人或业务部最高负责人进行主持、记录,并同时将讨 论后的处理方案记录于《品质异常联络单》内,由相关负责人进行对策后交 于品质部进行检证。 5.2.2.5对象品的处理:对客户处的不良品立即进行补货,当客户处由于生产紧急 需要我司人员前往返工时,我司必须配相应人员去客户处进行返工处理,并随 时向公司内部汇报当前返工现场具体情况,确认无法返工数量及我司需要补 充良品数量。 5.2.2.6根本原因的调查:责任部门对此次客诉问题发生的根本原因进行调查,可 按5W2H执行,并将发生的根本原因记录。 5.2.2.7纠正措施的实施:责任部门针对发生的根本原因进行有效的纠正措施,如 属系统文件原因,则通知文控部门,要求对相关部门的文件进行更改。 5.2.2.8预防措施的制订与实施:责任部门对此次客诉问题对策相应的防止再发生 措施,包括潜在的其他相关问题。 5.2.2.9纠正预防措施的验证:品质部对纠正、预防措施的有效性进行初次验证, 如验证不合格,或还存在其他问题点,则通知相应部门重新对策,直到验证合 格为止。 5.2.2.10完成8D报告:品质部需在客诉发生后48H内完成8D报告,8D报告的格式 分为客户专用与我司专用两类,并以书面或电子档的形式回复客户与业务部 相关人员。 5.2.2.11客诉资料的归档:将此次客诉作为培训资料,加以整理后归于文档和电子 档,作为公司的共享资源,以备后续对新员工以及人事提升考核的重要依据。 5.2.2.12整个处理过程的再次检证:品质检验人员需要对后续连续3个批次同机型 产品进行验证是否已经符合改善要求,以及相应的更改文件是否更改与发行 于现场。 5.2.2.13客诉的关闭:当以上均得到有效验证后,将对此次客诉进行关闭。 6.相关支持文件: 《客户投诉登记表》 《品质异常联络单》

IATF事态升级管理程序

1.0目的 建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。 2.0 范围 适用于以下事态升级问题的处理: ◆客户反馈/客户投诉 ◆不合格品处理(含制程、终检等过程发现的不合格品) ◆供应商质量问题 ◆环境、安全事故及其它问题 3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序 主责流程升级原因/升级内容输出质量工程师 质量工程师 生产部/ 质量部/ 技术部 总经理客户 升级可能原因:未按照客户要求确认问题并给一个 初步的回复 召集公司各相关部门开会讨论,分析问题根本原因 给客户回复对策 升级可能原因: 1.未按客户要求的期限回复; 2.报告内容不能满足客户要求 3.改善周期太长,不能满足客户的交货要求 升级可能原因: 1.对策执行性差,利用公司资源无法解决此问题。 2.对策执行的结果不好,没有从根本上解决此问 题。 客户保证内容: 请求客户技术人员现场深入指导,并与公司高层进 行会谈。 客诉报告 客户反馈 信息 8D报告 会议记录 8D报告 8D报告客诉报告 客户反馈信息 质量部在24小时 内作出回复 是结 束 否 跨部门会议 总经理确认 客户支持 否 否 是结 束 是结 束 结束 是

4.0不合格品处理事态升级程序(含制程、终检等过程发现的不合格品) 主责流程升级原因/ 升级内容输出 操作员 检验员 生产组长检验组长 质量工程师 质量经理生产经理技术经理项目经理 公司高层客户 操作员将不良状况反馈给生产组长, 检验员将不良状况反馈给检验组长 升级可能原因: 1.生产组长或检验组长不能做最终判定 2.生产部对最终处置方式不满意 3.判定标准不清晰 质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以 接收 升级可能原因: 1.质量工程师不能做最终判定 2.客户接收标准不够清晰 质量工程师负责召集各部门评审,探讨不合格品的 处置方式 升级可能原因: 各部门经理意见不能统一 与客户进行沟通将不良信息反馈给客户,商谈让客 户帮忙试做并确认试做效果。 内部不合 格品单 内部不合 格品单 内部不合 格品单 评审记录 与客户沟 通的邮件产品外观/尺寸不 符合客户要求 质量工程师确认是结 束 否 各部门评审 客户支技 否 是结 束 结束 是

VDA6.3过程审核培训资料全

word格式 过程审核 前言 买方市场上顾客要求的不断提高给企业的质量管理提出了更新更复杂的任务。 在许多工业领域,“广泛的”质量管理体系是企业战略的一个组成部分,是满足产品和过程高质量要求的先决条件。通过质量体系审核对质量管理体系的有效性进行定期的评审。 随着产品/服务从设计到生产/实施的周期越来越短,要求企业各部门的工作流程不断地向平行化发展,这就给过程提出了越来越高的要求。 在质量要求不断提高的情况下,只有通过受控的、有能力的过程才能实现自我评价和降低检测费用。 这不仅适用于产品诞生过程/批量生产,也适用于服务诞生过程/服务的实施。 必须对企业的各个过程进行持续的监控,以保证其可靠性或在发现缺陷时及时采取适当的纠正措施。 对过程进行监控的重要手段是过程审核。 1体系审核、过程审核及产品审核之间的关系

体系审核、过程审核及产品审核是三种审核方式。举例这三种审核方式并不说明不存在其他审核方式。 比较: 这些分别独立的审核方式在一定程度上存在的共性。 2关于过程审核的规定 2.1 任务 过程审核用于对质量能力进行评定,使过程能达到受控和有能力,能在各种干扰因素的影响下仍然稳定受控。 通过以下各点来达到上述目的: 2.1.1 预防 预防包括识别和指出缺陷可能性,以及采取措施防止缺陷的首次出现。 2.1.2 纠正 纠正是指对已知的缺陷进行分析,采取措施消除并避免缺陷的再次出现。 2.1.3 持续改进过程(KVP) 持续改进的意义在于用许多细小的改进来优化整个体系。过程审核的措施落实以后可以改进过程,使过程更有能力、更稳定可靠。 2.1.4 质量管理评审 过程审核帮助企业最高管理者得出质量管理体系的各部分是否有效的结论。 2.2 原因 过程审核可以分为计划内(针对体系和项目)和计划外(针对事件)审核。 2.2.1 计划内的过程审核 针对体系的审核 过程审核作为企业质量管理体系组成部分,必须按审核计划进行。 对于批量供货和潜在的供方,若其质量管理体系已经得到了认证,则根据需要对其进行审核,即只对于供货范围直接有关的过程(减少费用)或计划用于供货范围的过程进行审核。 针对项目的审核

产品设计和开发控制程序

产品设计和开发控制程序(总 5页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面,使用请直接删除

对产品的设计开发全过程进行有效控制,确保设计输出能满足合同或顾客及其它国家标准要求。 2、范围 适用于本公司新产品开发设计、改型产品设计全过程的质量控制。 3、职责 3.1技术中心:负责新产品开发中的产品设计、工艺文件、产品鉴定等技术工作,满足合同及客户要求。 3.2营销中心:根据市场动态,行业的激励,策划开发新产品的提议,并填写《新产品调研报告》及老产品的技术改进报告,负责提供新车或改型产品订货合同,并负责与顾客进行有关产品技术要求方面的沟通协调工作。 3.3质保部、供应部配合上述有关工作。 4、定义 4.1新产品:包括以下几方面: 4.1.1公司《产品目录》未列出的产品; 4.1.2与公司现有的类似定型产品相比,在结构、性能、功能、外观、材料等任一或几方面,有重大突破或改进的产品。

4.2改型产品:对公司现有的定型产品,在结构、性能、外观、材料等方面有局部改进,包括: 4.2.1对现有产品的缺陷或不足改进后的产品; 4.2.2在现有产品基础上增加或减少某些局部功能的产品; 4.2.3依顾客特殊要求对现有产品进行局部修改后的产品; 4.2.4依其他要求对现有产品进行局部修改后的产品。 5、工作程序 5.1市场调查分析和开发策划:由营销中心提供《新产品调研报告》到总经办、技术中心。 5.2设计和开发准备 5.2.1产品初步设计方案提交: 技术中心以订货合同、《新产品调研报告》,或针对现有产品在质量、性能工艺、成本、包装及交付使用等各方面存在的缺陷及不足等为依据,提交新产品开发或产品改型初步设计方案,方案设计主要包括以下内容: 5.2.1.1设计依据、产品用途及使用范围; 5.2.1.2主要技术参数、性能指标及国内外同类产品水平分析对比; 5.2.1.3总体布局、主要结构、原理概述; 5.2.1.4标准化、通用化、系列化、寿命与成本分析; 5.2.1.5研究试验大纲及试验报告内容等。 5.2.2产品初步设计方案初步评审:主管副总组织有关职能部门,针对新产品开发或改型产品设计方案进行初步评审,并填写《设计评审表》; 5.2.3产品初步设计方案决策评审 5.2.3.1根据初步评审结果,由技术中心依据初步设计方案填写《新产品/改型产品设计申请表》,交公司总经理批准; 5.2.3.2公司总经理召集相关人员组成项目评审小组,对《新产品/改型产品设计申请表》进行综合性的决策评审并填写《设计评审表》。 5.2.4根据决策评审结果,成立由技术中心为主的项目小组,明确其职责、权限及相互关系,并配置必要的资源; 5.3设计任务下达 5.3.1技术中心依据《新产品/改型产品设计申请表》填写《设计任务单》; 5.3.2技术中心以《设计任务单》形式下达产品设计计划; 5.3.3项目小组根据设计计划编制《产品设计开发工作内容及进度计划表》,并将设计任务具体落实到小组成员。 5.4技术方案设计:项目小组依据《设计任务单》进行技术方案设计,完成后报主管技术总 工程师,技术方案内容主要包括: 5.4.1产品总图(草图); 5.4.2产品部件图、原理图(草图); 5.4.3主要零部件图(草图) 5.4.4设计预算书;

事态升级控制程序

1.目的 定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。 2.范围 适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理. 3 定义: 事态升级:按公司文件要求执行过程中,有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升 级处理。根据事情的轻重程度分为0级,1级,2级与3级,其中0级是按文件正常的要求,3级是事 态最严重的分级。 1级:专题质量会谈,项目组长邀请各部门主要领导人员参加 2级:总经理或总工程师参与,特别是在1级没有达到期望效果,则升入本级 3级:客户支持参与,以上级别未达目标,应邀请顾客到现场进行深入指导,举行双方高层次会谈4. 职责 4.1 品管部:负责制定产品来料,过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。 4.2 技术部:负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。 4.3 其他部门:负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。 5. 作业内容 5.1当项目执行过程中发生下列情况时,项目组长应及时提升管理等级: 1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。 2.来料检查过程不合格事态 3.生产过程不合格事态 4.入库过程不合格事态 5.产品售后过程不合格事态 6.各阶段产品安全的要求不符合 5.2设计开发事态升级要求及程序 5.2.1未按计划及要求完成

5.5入库过程事态升级要求及程序

6. 相关文件化信息 QEP8.5.11-2016 交付及售后服务管理程序 QEP8.5.12-2016 质量信息反馈制度

事态升级控制程序(含表格)

事态升级控制程序 (IATF16949-2016) 1.目的 定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。 2.范围 适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理. 当项目执行过程中发生下列情况时,项目组长应及时提升管理等级: 1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。 2.来料检查过程不合格事态 3.生产过程不合格事态 4.入库过程不合格事态 5.产品售后过程不合格事态 3.定义: 事态升级:按公司文件要求执行过程中,有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。根据事情的轻重程度分为0级,1级,2级与3级,其中0级是按文件正常的要求,3级是事态最严重的分级。 1级:专题质量会谈,项目组长邀请各部门主要领导人员参加

2级:总经理或总工程师参与,特别是在1级没有达到期望效果,则升入本级3级:客户支持参与,以上级别未达目标,应邀请顾客到现场进行深入指导,举行双方高层次会谈 4.职责 4.1品管部:负责制定产品来料,过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。 4.2技术部:负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。 4.3其他部门:负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。 5.作业内容 5.1设计开发事态升级要求及程序

5.2来料检查过程事态升级要求及程序

5.3生产过程事态升级要求及程序

品质管理奖惩制度控制程序

」、总则 1.0目的 为降低产品成本,提咼产品品质,激励优秀员工,减少人为损失,提升企业形象。 适用范围 适用于本厂产品所涉及的品质活动范围。 权责单位 (1) 品管部负责本制度制定、 (2) 总经理负责本制度制定、 定义 1.0轻微品质异常 数量不超过3件/批次。返工或报废金额小于100元的 品质问题。 2.0 一般品质异常 指产品未出厂,下工序发现上工序造成返工或报废的品质问题;不良率大于 0%,(返工数量大于3件小于5件/批次;损失金额大于 100元,小于1000元)。或出厂 后发现不良被告客 户让步接收,未造成返工或退货的品质问题。 3.0 重大 品质 事故 (3) (4) 4.0特大品质事故 (1 )因品质问题而被客户取消供应商资格 (2) 因品质异常造成对方严重人身伤亡、伤害或重大财产损失。 三、责任划分 1、各生产小组必须对所加工、装配、自检的产品品质负责。 2、品管部应对经检验(来料检验、制程检验、成品检验、出货调试检验)后的 产品品质负责。 3、工程 “质量手册”和“管理职责程序”由本厂总经理审批,其它质量体系文件 文件状态: DOC.STATUS 2.0 3.0 修改、废止之起草工作。 修改、废止之核准。 产品在中发现品质异常, 被客户严重警告或罚款 退货或返修(数量大于 3件/批次)。 产品报 废(报废金额大于 5000元)。 违规操作造成设备损坏延误交期。 (1) (2)

3、 工程技术、研发人员应对设计图纸、工艺的准确性负责。 4、 仓库人员应对的物料保存品质负责。 5、 品质主管有品质监督权,部门负责人负有品质监督责任。 6、 送检人应确认产品为自检合格品后,方可送品质部检验,若品质部抽检不 合格,送检人承担 80%责任。其上级部门承担 20%责任。品质部部检验合格放行的 产品,后工序或客户发现不良,且不良率咼于 10%,品质部承担80%责任。其上级 部门承担20%责任。 7、 若责任暂时无法划分,经品质部调查后幵品质会讨论并报总经理裁决。 四、 品质指标 1、 来料:一次送检合格率 >95%(每月) 2、 制程:一次送检合格率>97%(每月) 3、 成品:一次送检合格率>98%(每月) 4、 送货:一次送检合格率>98%(每月) 5、 一般客户投诉(外观投诉) <10% (每月) 重大客户投诉(功能投诉)<5% (每月) 客户投诉次数<10次(每月) 五、 处罚条例 1、流程异常处罚细则: (1 )多次送检不合格(连续三次,每次 3个轻微不合格点以上者),生产人 员应负有不自检或自检不到位责任,处罚 20元。 (2) 批量品质异常,每次按损失成本 30%价值处罚,由具体责任人按责任划 分分摊。 (3) 未接到派产通知擅自加工生产的,或者不严格按照派产单及图纸要求生 产的,罚款50 元;造成批量不良由加工者负责 80%责任,班组长负20%责任,每批 次按损失成本价值的30%处罚。 (4) 未经品质部检验人员确认,擅自把产品转入下道工序或入库、出货的、 对责任人处罚100元/次。如引发下工序质量问题或客户投诉的,追加处罚 100元。

事态升级控制程序

目的 定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。 范围 适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理. 3 定义: 事态升级:按公司文件要求执行过程中,有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。根据事情的轻重程度分为0级,1级,2级与3级,其中0级是按文件正常的要求,3级是事态最严重的分级。 1级:专题质量会谈,项目组长邀请各部门主要领导人员参加 2级:总经理或总工程师参与,特别是在1级没有达到期望效果,则升入本级 3级:客户支持参与,以上级别未达目标,应邀请顾客到现场进行深入指导,举行双方高层次会谈 4. 职责 品管部:负责制定产品来料,过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。 技术部:负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。 其他部门:负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。 5. 作业内容 当项目执行过程中发生下列情况时,项目组长应及时提升管理等级: 1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。 2.来料检查过程不合格事态 3.生产过程不合格事态 4.入库过程不合格事态 5.产品售后过程不合格事态 6.各阶段产品安全的要求不符合 设计开发事态升级要求及程序

产品不符合要求

生产过程事态升级要求及程序

入库过程事态升级要求及程序

6. 相关文件化信息 交付及售后服务管理程序 质量信息反馈制度 产品和服务放行控制程序 不合格控制程序 7 编制:审核:批准:日期:日期:日期:

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