Excel
案例01
第1部分 Excel基础概念
1.名称
名称可以代表一个单元格或者一个单元格区域，或者是常量，公式。
名称的定义：选中需要命名的单元格或区域，在界面左上角名称框中输入名称后回车；
名称的删除：插入－名称－定义，选中需要删除的名称点击删除按钮，点确定。
名称的引用：需要引用某单元格时输入该单元格的名称：＝名称
第1步：选中需要命名的某个单元格或单元格区域。
第2步：在左上角名称框输入命名后回车。
删除已有命名：选择“插入”－“名称”－“定义”；选中需要删除的名称，点击“删除”按钮。
名称命名的优点：
1)避免绝对引用的错误
2)对公式进行文字化表述，让公式更加容易理解
3)可以在整个工作簿用，引用方便
2.常用引用函数
row: 返回指定单元格的行号
column: 返回指定单元格的列标
match: 返回查找值在查找围中的序号
=match(查找值，查找围，0)
其第三个参数为0，表示查找精确值
address: 返回单元格名称，其参数为行号列标或计算行号列标的表达式
=address(行号，列标)
=address(1,1) 此公式返回A1
indirect: 返回单元格的值.其参数为单元格名称
=indirect(“A1”),假设A1=10,则indirect返回10
index: 在某区域查找某个位置的值
=index(查找区域，查找值所在的行号，查找值所在的列号)
offset：指定基点，指定位移量，得到单元格引用
单个单元格引用：=offset(基点单元格，向下移动的行，向右移动的列)
区域的引用：=offset(基点单元格，向下移动的行，向右移动的列，区域
包括的行数，区域包括的列数)
向上和向左移动时，位移量为负值。
=offset(A1,1,1) 将得到B2单元格的值
3.动态引用
动态引用是通过引用函数实现对于单元格或区域的相对引用。它和相对引用的效果很相似，但比简单的相
对引用用途广泛。
常用的动态引用的实现方法有：
引用函数嵌套。比如offset和row,column嵌套；index和match，indirect,address嵌套等；
引用函数与控件结合使用，此类控件包括组合框，滚动条。
动态引用的作用：实现对于单元格的动态引用；进行动态分析；制作动态报表。
4.运算类型
数值运算：1 + 1 = 2
逻辑运算：1 > 0 = TRUE
在逻辑运算中，TRUE=1，FALSE=0
我们利用逻辑运算进行条件判断
在Excel中常用的一些逻辑函数：if,and,or,not,iserror等
and: 只有当所有条件全部满足，才会返回true的逻辑值
语法：and(条件1，条件2，…)
or: 满足其中任何一个条件，都会返回true的逻辑值
语法：or(条件1，条件2，条件3,…)
5.函数调用的语法
＝函数名称（参数1，参数2，…）
6.绝对引用和相对引用：
绝对引用：所引用的单元格不随着公式的复制而移动的引用方式。
相对引用：所引用的单元格随着公式的复制而移动的引用方式。
改变引用方式的方法：
1)在公式栏中选中需要改变引用方式的单元格，按F4键
2)给需要引用的单元格定义名称，然后在公式中引用该名称
7.数组公式
对单元格区域进行多重计算的计算方式。与普通计算公式的区别是录入公式结束后，需要同时按下 ctrl + shift + enter ，其特征是在公式两端会出现一对大括号。
如上图例，使用一个公式计算出所有产品的金额合计，引用的是所有的单价和所有的数量，执行的是多重计算。
8.错误提示
Excel中存在错误的类型，比如1/0=#DIV/0!, todas()=#NAMES!
iserror是一个逻辑函数，用以判断某个单元格的值是否是一个错误，是错误则返回TRUE,不是错误则返回FALSE.
iserror有时可以和if函数嵌套进行一些较为复杂的判断。
9.有取值区间的随机数
=最小值＋（最大值－最小值）*rand()
10.循环引用
是单元格引用其自身的引用方式。可以设置Excel允许进行循环引用：
工具-选项-重新计算：将迭代计算选项打钩选中。
行列互换（函数方式）：利用transpose函数+数组公式实现。
首先选中行列数和原区域相反的一个区域；
然后输入transpose函数
最后按下组合键ctrl+shift+enter
第2部分 Excel设置
1显示当前文件的完整路径
菜单区域－右键菜单－Web
2显示菜单项全部菜单
视图－工具栏－自定义－选项－始终显示整个菜单
3鼠标移动方向
工具－选项－编辑－按Enter键后移动方向
4隐藏界面要素
工具－选项－视图
包括：网格线，滚动条，工作表标签，行号列标等。
5以显示值为准
工具－选项－重新计算－以显示精度为准
行的合计与列的合计有时出现不相等的情况。
可以采用以下方法解决。
选择“工具”－“选项”－“重新计算”－“以显示精度为准”，选中该选项。
6自定义序列
工具－选项－自定义序列
7改变文件保存位置
工具－选项－常规－默认文件位置
8改变文件用户名
工具－选项－用户名
9单元格自动换行
格式－单元格－对齐－自动换行
第3部分 Excel基础操作
1.快速选中数据表的整行或者整列
ctrl + shift + 下箭头/右箭头
2.快速选中区域
ctrl + shift + 8
3.行列互换
复制需要进行行列互换的区域后，将光标放置在数据表外面位置，选择性粘贴－选中“转置”选项
4.一个单元格容输入为多行
alt + 回车键
5.显示公式
ctrl + ~
6.冻结窗口
选择需要进行冻结的单元格位置，选择窗口－冻结窗格
7.自定义格式语法：
[大于条件值]格式；[小于条件值]格式；[等于条件值]格式；文本格式
8.缩放数值
0.00，，按百万缩放
0“.”0，按万缩放
0.00, 按千缩放
9.不复制隐藏的行或列
a首先选中需要复制的被隐藏了一些行或列的表格区域；b 然后点击“编辑”-“定位”-“定位条件”，在其中选择“可见单元格”；c 复制表格区域，粘贴即可。
案例02
一文本的处理
1.等长文本的分割
从字符串的左边取字符：=Left (字符串，文本长度)
从字符串的右边取字符：=Right (字符串，文本长度)
从字符串的中间取字符：=Mid (字符串，文本起始位置，文本长度)
2.不等长文本的分割
第1步：选中要进行分割的字符串区域。
第2步：点击“数据”－“分列”，在文本分列向导中选择适合的分隔符。
第3步：设置需要导入的列以及放置该列的位置。
3.文本的合并
=Concatenate(文本1，文本2，…)
使用连接符&：
动态表头：="ABC公司"&YEAR(NOW())&"年"&MONTH(NOW())&"月报表"
4.有效性
选中需要设置有效性的区域，点击“数据”－“有效性”，在有效性条件中选择“序列”，在来源中录入或选取列表。
输入信息：事前提醒。
出错警告：事后提示。
如果待选列表不在当前工作表中，需要首先为该列表定义名称，然后在有效性来源框中输入：
“=该列表的名称”
5.有效性的其他用法
不允许录入重复数据的有效性设定：countif(e:e,e12)=1
输入的容中必须包括某字符：=not(iserror(find("中国",g30)))
二级选项：
首先将一级选项的每个项目定义一个名称，该名称容包括相应的二级项目；
制作一级项目的有效性；
制作二级项目的有效性：容为：=INDIRECT(g6)，其中g6为设定了有效性的一级选项所在的单元格。
6.圈示无效数据。
选择“工具”－“公式审核”－“显示公式审核工具栏”，点击“圈示无效数据”按钮。
该工具可以将所有不符合有效性设定的容圈示出来。
二日期的处理
1.Datedif 函数：用于计算两个日期之间的年数，月数，天数。
=Datedif(开始日期，结束日期，“y”)
第三个参数：
“y”：表示年数
“m”：表示月数
“d”：表示天数
2.生日提醒
=DATEDIF(TODAY(),DATE(YEAR(TODAY()),MONTH(G2),DAY(G2)),"d")
3.某日期的星期
=weekday(A2,2) 返回的值是3，则表示该日期是星期三。
4.两个日期间的工作日天数
=networkdays(开始日期，结束日期，节假日列表)
需要首先加载“分析工具库”才能使用此工具
案例03 数据查询
1.VLOOKUP（）
VLOOKUP在表格或数值数组的首列查找指定的数值，并由此返回表格或数组当前行中指定列处的数值。
VLOOKUP 中的 V 代表垂直。
VLOOKUP(lookup_value, table_array, col_ index_num, range_lookup)
Lookup_value 为需要在数组第一列中查找的数值。Lookup_value 可以为数值、引用或文本字符串。也可以理解为：两表共有的索引字段。
Table_array 为需要在其中查找数据的数据表。可以使用对区域或区域名称的引用，例如数据库或列表。
必须使得共有字段位于该围的第一列。
col_ index_num 为需要调转的数据位于第二个参数中定义的围的第几列。必须为单纯数值。
range_lookup 定义大致匹配或精确匹配。False或0:精确匹配；true或忽略或1：如果无法找到精确匹配的值，那么就查找并匹配比查找值小的最近似的值。
2.HLOOKUP()
Hlookup中的H是水平的意思，在横向排列的表格中查询数据用Hlookup，垂直排列的表格查询用Vlookup 函数。其参数含义与VLOOKUP近似。
案例04 查询表
信息查询表
利用有效性和VLOOKUP函数实现。
利用有效性实现索引字段的切换。
利用VLOOKUP函数查询与索引字段相关的信息。
案例05数据筛选
1.自动筛选（略）
2.高级筛选
由于自动筛选只能筛选出简单条件的数据，因此如要在复杂条件下进行筛选就需要采用高级筛选的方式。
在需要进行筛选的数据表外设定筛选条件。
在对话框中设定：列表区域为数据表区域；条件区域为刚才在数据表外部设定的条件区域，要包括字段名称和条件所在的单元格区域。
3.条件格式
条件格式可以使得符合特定条件的记录按照某种设定的格式显示。
1)选中要进行条件格式设定的单元格围
2)执行【格式】【条件格式】
3)在条件格式设置界面进行条件的设定：
4.统计
Frequency(需要进行统计的数据区域，分段点)
对数据进行区间统计。此函数需要和数组公式一起使用。此函数是根据数值的大小划分区间进行统计的。
列出需要分析的工资区间，选中需要计算统计结果的单元格区域，输入函数：
按下组合键：ctrl + shift + enter
5.排名次
=rank(需排名数值，排名数据围，排序方式)
排序方式：0或忽略降序，否则为升序。
案例06 窗体控件的使用
1.下拉菜单的制作。
选择“视图”－“工具栏”－“窗体”，出现“窗体”工具条，在工具条上选择“组合框”。
按下鼠标左键，拖放出合适的大小后释放鼠标，出现下拉菜单形状。选中该下拉菜单，右键选择“设置控件格式”
在“控制”菜单上，去选择相应的数据源。“三维阴影”选项是下拉菜单显示效果设定。
单元格：该处指定的单元格中将存储在控件中被选中的项目在数据源中的序列号。我们经常利用该序列号引用控件选中的值，还可以利用该值制作动态图表。
根据报销单上填报的日期自动生成该报销单的起止日期。
使用最大值函数MAX和最小值函数MIN。
制作单选按钮。
使用窗体工具条上的“选项按钮”
2.界面定制
行号列标，滚动条，工作表标签的隐藏。选择“工具”－“选项”－“视图”，将窗口选项中的行号列标，水平滚动条，垂直滚动条，工作表标签选项去掉。
案例07 汇总报表
1.对于分布在同一文件中
的表格汇总：
首先创建格式完全一致的汇
总表的表结构
在汇总表需要汇总的项目上输入：=sum()
将光标放入括号，用鼠标选择第一工作表，按下shift键，再选取最后一工作表，然后选择需要汇总的单元格，回车。
将该公式复制到其他需要汇总的单元格即可实现整表的汇总。
2.对于分布在不同文件中的表格汇总：
首先创建格式完全一致的汇总表的表结构
将光标置于起始报表项目上
选择【数据】－【合并计算】
“引用位置”选择各个需要被合并的报表，点击“添加”，直至所有需要被合并的报表添加完成。
需要删除一表格时，只需要在合并计算界面上选中该表格，点击删除按钮。
当子表格数据发生变化需要更新汇总表数据时，只需执行：数据-合并计算，进入合并计算界面后直接点击确定退出该界面即可完成刷新数据的操作。
案例08 报表保护
单元格区域的保护。
首先取消不需要保护的单元格区域的锁定状态。右键“设置单元格格式”，在“保护”标签上将锁定选项取消。如果需要隐藏单元格公式容，可以将隐藏选项选中。
选择“工具”－“保护”－“保护工作表”，输入保护密码。
隐藏公式
右键菜单－设置单元格格式－保护－选中隐藏选项，然后执行对工作表的保护
隐藏工作表：
隐藏工作表后需要保护工作簿。
案例09 按钮的制作
选择“视图”－“工具栏”－“窗体”，调出窗体工具条。选择工具条上的命令按钮。绘制出按钮的基本形状后，自动跳出“指定宏”对话框，点击“新建”按钮，出现VBA编程界面。
在Sub和End Sub之间输入：sheets (“要跳转的工作表名称”).select，关闭该窗口。选中该按钮，右键菜单“编辑文字”，可以修改按钮名称。
案例10 财务报表
利用excel创建财务报表，要注意报表之间的勾稽关系。一方面是出于高效率管理报表的考虑，另一方面，可以帮助我们分析报表中的数据，并快速检查出报表中的可能错误。
为了能够自动维护报表间的数据关系，我们经常需要使用单元格，将所有的表起来。注意方式请使用并联而非串联。串联导致关系更加复杂且难以维护，而并联的方式将只有一个统一的数据源，关系简单不容易出错，而且易于管理。
比如损益表，资产负债表，现金流量表，需要使用公式和使得这些表起来，该关系能够自动维护和更新多表之间的勾稽关系，时刻能够保证报表数据之间的勾稽的正确性。（具体公式参见电子文档）。
案例11 表格的几种类型
数据表可以分为数据列表，二维表，多维表和带有格式的报表等几种类型。
数据表类型操作目标汇总方法是否需要
重复制作
是否与数
据源有关
系
多字段数据列表记录叠加并
按表名区分
导入外部数据 + SQL语句不需要有
二维表多个二维表
生成透视表
透视表多维数据区域合并不需要有
同一文件的
报表
数据汇总=sum(begin:end!B2) 不需要有不同文件中
的报表
数据汇总合并计算不需要有
非标准数据表汇总
建议修改原表的结构或者仅
作为终端报表，上层再建立
一个数据源表作为收集数据
使用
需要无
案例12 数据透视表
1.应用数据透视表进行各类数据分析。
选择“数据”－“数据透视表和数据透视图”，进入透视表设置向导。
点击“下一步”，选择正确的数据围。
点击“下一步”，选择“布局”按钮。
在如下图界面上，将右侧的字段拖入左侧相应区域。
形成如下图的布局，点击确定按钮。
生成如下的透视表后，将鼠标悬停在想要移动的字段上，鼠标左键按下，将字段拖放到其他区域，生成自己需要的数据显示。
数据百分比显示：右键菜单－字段设置－选项，将数据显示方式改为“占同列数据总和的百分比”
2.同时显示数据与百分比：
1)在【布局】里将销售收入两次拖入数据区域
2)将其中一个销售收入改为百分比显示
3)在报表项目上输入新的名称可以修改项目名称
4)将报表项目拖拽到列标题位置，可以将数值和百分比改为按列排列
3.筛选数据：
点击字段名称后面的下拉菜单，可以对字段容进行筛选。
4.显示明细数据：
双击需要查看明细的数据，在新的工作表上将显示构成此汇总数据的所有明细数据。
5.对数据进行排序：
把光标放在行位置的报表项目上，【右键菜单】【字段设置】，【高级】按钮，左侧可以进行排序设置。
6.按照日期分组：
1)将日期放入行区域，【右键菜单】【组及显示明细数据】【组合】
2)在【步长】中选择需要的分组标准
7.按照数值分组：
1)将销售收入放入行区域，【右键菜单】【组及显示明细数据】【组合】
2)在【步长】中选择需要的分组标准
8.插入计算字段：
在【名称】后给计算字段定义名称
在【公式】后输入计算字段的计算公式，可以引用下面的字段
9.自动更新：
【右键菜单】【表格选项】【打开时刷新】
可以让报表始终有更新后的数据显示。
10.透视图
可以单独生成数据透视图，也可以基于现有的透视表生成透视图。如果已经有现成的透视表，通过点击数据透视表工具条上的图表按钮可以生成一个透视图。
通过拖动透视图上的各个字段到右侧或者底部的位置，可以方便地改变图表组织数据的方式。
隐藏透视图字段按钮：
把光标悬停在任意字段上，右键菜单，选择【隐藏数据透视图字段按钮】，即可以将字段按钮隐藏；再次显示字段按钮：
点击透视图工具条上第一项，在出现的下拉菜单中选择【隐藏数据透视图字段按钮】
如果有些数据无法在数据透视表部分析，可以引用透视表的数据作为分析的基础。
11.制作试算平衡表
点击“数据”并拖拽到“汇总”
?隐藏数据透视表中的汇总字段
或
?单元格格式自定义功能
格式设定为：
[红色]"借贷不平衡";[红色]"金额借贷不平衡"；[蓝色]”借贷平衡”
Ctrl+拖拽标签来复制工作表
编制损益表
?创建损益表格式
?创建IS嵌套函数
IS 类函数，可以检验数值的类型并根据参数取值返回 TRUE 或 FALSE。
函数如果为下面的容，则返回 TRUE
ISBLANK 值为空白单元格。
ISERR 值为任意错误值（除去 #N/A）。
ISERROR 值为任意错误值（#N/A、#VALUE!、#REF!、#DIV/0!、#NUM!、#NAME? 或 #NULL!）。ISLOGICAL 值为逻辑值。
ISNA 值为错误值 #N/A（值不存在）。
ISNONTEXT 值为不是文本的任意项（注意此函数在值为空白单元格时返回 TRUE）。ISNUMBER 值为数字。
ISREF 值为引用。
ISTEXT 值为文本。
?创建财务比率
销售毛利率=销售毛利/销售净额——毛利率大，表示经营能力强。
销售成本率=销售成本/销售净额——成本率低，表示经营能力好。
净利率率=净利润/销售净额——净利润率越高，表示经营能力强。
营业比率=（销售成本+营业费用）/销售净额，营业比率越低，表示经营能力越强营业费用率=销售费用/销售净额——营业费用越低，表示经营绩效越好。
?用MAX、MIN函数显示制表日期
MAX，返回一组值中的最大值
MIN，返回一组值中的最小值
案例13 多重合并计算数据
如下图格式的即为二维表：
现在我们需要将数个格式相同的二维表汇总为一表格，且可以区分不同表格属性进行分析，比如三表分别为，，分公司的表格。我们使用的方法是利用透视表多重合并计算数据区域的功能。
选择数据-数据透视表和数据透视图
选择第3个数据源类型：多重合并计算数据区域，点击下一步按钮：
在出现的界面上选择：自定义字段
中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告 院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立 班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜 完成日期：2011年4月5日
目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)
1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为https://www.doczj.com/doc/3911573317.html,的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在https://www.doczj.com/doc/3911573317.html,战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争
人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”
案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理
人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实
人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。
北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素
人力资源管理的经典案例1 人力资源管理案例 第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧
案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎” 案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系 案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理
案例一（总论）：人力究竟是资源还是资本 一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事：孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。 孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。 问题：1、视人力为资本与人力为资源有什么区别？ 案例二（工作分析）：S公司的工作分析 1、S公司进行工作分析的背景 S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其是1990年以后，业绩大幅扩张，分支机构一
人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日
1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作
人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，
人力资源管理案例研究 课程方案报告 ——腾讯的人力资源管理制度 小组成员 舒凤娇069案例描述 周静慧095提炼问题，分析应用理论 任小同066 分析的结果：领导人个人分析，招聘，培训 陈碧莹001分析的结果：考核，激励 赵珑093分析的结果：相应的管理实践或者理论研究的建议 目录 一、案例描述........................................................................................................... 错误!未定义书签。 二、提炼的问题 (4) 三、分析应用的理论 (5) 四、分析的结果 (5) 五、相应的管理实践或者理论研究的建议 (16) 六、参考文献 (16) 七、老师提出的问题 (17) 一、案例描述 1.1腾讯的背景 深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。 腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。 1.2腾讯成功的归因 时机：QQ这款IM软件在中国互联网处于萌芽，而且快速发展的阶段，人们的在互联网寻求沟通的欲望非常强烈，在天时、地立、人和的时候腾讯误打误撞的进入了这一快领域，
人力资源管理案例集 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。 II 、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或 “坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。 还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。 学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。
《人力资源管理》 案例库 《人力资源管理课程组》编写 《人力资源管理》案例库目录 案例一、微软研究院的人才管理方式 2 案例二、麦当劳的人力资源管理 5 案例三、你到底想要什么？8 案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理11 案例五、“人才楼”为何人去楼空？13 案例六、江城联合公司的人才选拔16 案例七、NLC公司的人员招募18 案例八、当HR遭遇“准逃兵”19 案例九、你能体会到他们的感受吗？22 案例十、迪斯尼的员工培训23 案例十一、搞员工培训，值得吗？26 案例十二、名企高层培训计划28 案例十三、张明与王亮31 案例十四、晓梅的困惑33 案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据34 案例十六、为什么，怎么办36 案例十七、某公司的年终绩效考核37 案例十八、天宏公司的绩效管理38 案例十九、全员持股，错在何处？40 案例二十、新联想的国际化薪酬架构43 案例二十一、朗讯的薪酬管理47 案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？49 案例二十三、Employee orientation at Influence 51 案例二十四、Hire me, hire my husband 52 案例一、微软研究院的人才管理方式 作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下： 1、引导，但不控制 研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。 2、自由、真诚、平等 微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。 3、员工的满足 很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。微软是这样做的：
1诺基亚公司的人力资源管理室如何提升其竞争力的 一、诺基亚公司的核心竞争力是什么？ 答：构建合理、有效的公司人力资源管理体系，运用战略性薪酬体系吸纳、留住、激励企业的核心人才，高效的人力资本竞争力是诺基亚公司的核心竞争力。 二、诺基亚公司的人力资源管理的特色在哪里？ 答：1、把人才作为企业的生命，以专业知识为基础，以价值观作为选择人才的准绳、标准，人才的选择不在于选择做好的，而在于选择最合适的。 2、建立完善的人性化的培训开发体系，将员工的职业生涯发展需要与企业发展的相结合，为员工提供一个良好的学习平台，激励员工与公司共同成长。 3、建立与多样的和不断变化的商业和就业环境，以及具体的个人偏好相适应的弹性薪酬管理体系，薪酬为文化和战略的传递提供渠道和媒介，文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑。 三、诺基亚公司的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的？ 答：、"尊重个人"的价值观诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。诺基亚的员工，从工人职员，到部门经理，直到总裁，都各司其职，各
主其事，人人都在创造价值，人人都在实现价值，真正体现了只有岗位的不同，没有高低贵贱的等级差别。诺基亚成就了员工事业上的追求，员工对公司有了归属感、自豪感，对公司是眷恋的，愿意为公司做出奉献。员工们共同创造的价值得到了社会的认可，公司也充分肯定了员工的价值，给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。 在核心价值观的引导下，会聚起一批具有相同价值观的员工，形成一支高素质、高境界和高度团结的职业化的员工队伍，形成完善的人力资源管理体系。队伍中的每个员工在相互欣赏和认同的工作方式氛围里，创新技术，创新价值。创造名牌，创造出最优异的绩效，为共有的价值目标而共同努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，以求得企业长久地生存和发展。
人力资源管理案例 2004年11月14日 二、野口音光的培训观念 音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。 这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。 人才的培育是因为公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。 在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三： (1)训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。 工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不
知认真的态度只是表面现象，实际上，他对整个工作概况全然不知。 因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为何?以及基本知识是否明了?因为就算有长时间的工作经验，谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的疑问。 (2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的转化团结精神以及相互间的依赖关系，并且实现为人处世的教育。 然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言，如果进行单位教育，就必须充实内在涵养，这才是一个成功管理者的条件。 (3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，却不多见。 训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行。至于要培育优秀人才，从上任的第一天，就应该开始实行。 注：人才的培训是出于公司的需要，然而如何培训，却不能仅仅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者罗致人才的重点。 一个刚上任的企业高层管理人才，很有可能采取大刀阔斧的方法，试图
人力资源管理案例 第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划 第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎” 案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天
案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核 案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润 案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系 案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理 案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理 案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织
人力资源管理案例分析报告 班级：UIBEMBA2000 组长：谢军 组员：韩蕴新、宋华青、姚纳新、王勇、胡南、黄薇、张丽 变革和挑战 ——艾洛娜·单的变革之道 指导教师：牛雄鹰博士 作者：韩老师小组 二ＯＯ一年三月二十六日
一、背景分析 对陈董事长本人的良好印象和对帝国公司潜力的看好，促使艾洛娜·单接受了帝国娱乐城总经理的职务。但上任仅一个月，艾洛娜就发现公司的运作不规范，缺少有相关经验的员工，管理方式集权且武断，中层管理者缺乏责任心。公司面临的内部和外部的种种问题，给艾洛娜的工作带来了巨大的挑战。 艾洛娜的确太天真，个人的感情代替了理性的思维，错把陈董事长想象成波恩主席，甚至没有看一下正式的工作描述；对远景的憧憬遮盖了现实的无奈——任何战略决策上的唐突，都必然要付出代价！ 二、困境的根源 东西方经营管理理念的巨大差异，是艾洛娜面临困境的根源。这种差异表现在三个方面： 一、艾洛娜和陈董事长之间的观念差异 艾洛娜是一位接受西方正规教育的管理专家，在许多高水平的饭店集团中一直有着成功的工作经验。但这种经验更适合于融资规范、制度完善、管理严格、员工高素质的大型跨国饭店公司，更适合于西方规范的市场经济环境。 陈董事长和他的哥哥从小生长在大陆，对大陆现阶段的市场环境不完善的国情有着深刻的理解和认识，并且和银行家、政府官员保持着良好的关系，因此钟情并擅长于“空手道”和“桌下交易”。他没有受过高等教育，完全凭借自身的机敏和执著，从零开始创立了今天
的事业。从某种意义上讲，陈氏兄弟开的并不是现代的公司，他们也不是企业家；他们的本质是赌徒、是钻营者，而帝国集团也不过是“赌码”或“圈钱”的道具而已。 艾洛娜先前事业一帆风顺，部分得力于她和波恩主席长期稳定的良好人际关系，得到波恩充分支持和完全信任。但现在艾洛娜和陈董事长缺乏这种基础，同时双方的背景和思维方式存在巨大差距，因此如果进行深层次的变革则存在着信任危机。 二、艾洛娜和以周经理为代表的中层管理者（或元老）之间的观念差异 艾洛娜对工作认真负责，全身心地投入工作本身，维护公司利益，具有高度的责任心和良好的职业道德，从不以私心去勾心斗角和中饱私囊。 周经理对工作不负责任，推诿扯皮，这可以从办公室装修“尾巴”事件清楚地看出。说到底，这些元老们居功自傲，从心底里就蔑视管理，在他们的眼中“关系”重于一切，“关系”可以摆平一切。他们表现出对管理的疏忽，更要命的是他们也不愿意被管理。 三、艾洛娜和普通员工之间的观念差异 艾洛娜希望的服务行业员工，应当是仪表整洁统一，举止得体大方，维护公司形象，强调顾客至上，遵守规章制度，乐于接受新技术的高素质的员工，只有这样，才能树立起专业、高雅的公司形象。 然而，帝国公司的员工绝大多数来自中国的国有企业，形象意识、服务意识、制度意识、学习意识远远不到位，与艾洛娜的期望值距离
人力资源管理案例汇总： 一、苏澳玻璃公司的人力资源管理规划 答：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划,制定出相应的人力资源战略。人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。 苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础。二、华为的人力资源体系基础 答：华为公司人力资源管理体系建设是在企业快速发展过程中凤凰涅槃。 华为公司前期的发展靠的是个人英雄的创业有着恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪和对企业的执着的热爱，然而并不是所有的人都理解华为企业文化。随着公司业务的转型，许多人已经无法跟上其要求快速发展的步伐，企业管理水平低下成了公司发展的瓶颈。因此，进行人力资源管理体系建设时势在必行。而人力资源管理体系建设的基础在工作分析。 工作分析，是指收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。工作分析要对工作性质、工作责任，完成工作所需要的技能和知识等进行分析。通过工作分析，我们可以确定某一项工作的任务和性质是什么，
(一)招聘中层管理者得困难 远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司就是 问题:(1)这家公司确实存在有提拔与招募问题吗? (2)如您就是咨询专家,您会有哪些建议? 1.这个公司显然存在着选拔与招募方面得问题。在这个案例里面,一开始她们注重内部选拔,但内部选拔觉得适应性比较差,不能适应新得知识得技能,不能满足岗位需要。接着请外界得中介招募机构,招到一批工商管理专业得学生,还就是比较满意得,但最后还没有到岗位上就走了,所以说确实存在问题。内部找不到满意得,而满意得外部人才又走了,这就就是问题得所在。 2.那么产生问题得原因就是什么呢?一般选拔人得条件比较高,要德才兼备,这往往就是一种理想。在这种状态下,我们往往就是瞧能找不找得到人才。在这里面,内部总就是找不到合适得人才。一个可能就是员工得素质确实比较低。接着可能就是她得要求比较高。这种情况下,我们要做工作分析。首先要分析问题得原因。通过工作分析,确认哪个中层干部需要什么样得资质、能力、技能,给她们作一个分析,这样把她们得标准定实。第二个就就是为什么招本专业得学生后又走了呢?那问题就是两年周期比较长,而这些人就是刚毕业,她们不懂管理,而这里既要懂专业,又要懂管理。所以就直接去招聘又懂专业,又懂管理得人。这样一来就有活干,她来之后,一定得到公司得重视,她得价值得以实现,那么当然她就不会搞砸,这个问题也就不会发生。可能招得也不就是很合适,即使在这种情况下,我们还有一种改进办法,外部招聘这些管理类学生后,对她们说明理由。就就是说,不就是永远在这里干,如果干了两年后,基本上提拔到管理层得岗位了,让她们瞧到曙光,瞧到希望,即使眼前在基层工作,有这样、那样得困难,但她们瞧到将来得发展,可能能忍受,可我们往往有些企业不告诉她,她们可能会走。第四就是内部招聘,从素质上来讲,不一定符合岗位得要求,那么我们找一些有潜力得人,进行培训。如此一来,这个问题就能解决。 (二)当夏教授到京泰钢管公司参观访问时,接待并陪同她访问得年轻人孙晋给她留下了深刻印象。孙晋就是该公司人力资源经理助理,主要负责工作分析。公司专门指 思考题: 1.景泰公司工作分析得显著特点就是什么? 2.您认为夏教授应向厂长提交一份什么样得报告? 1、该公司得工作分析得显著特点就是。由专家参与指导开展工作分析,并准确得与现实工作相结合,及时根据实际问题,修改工作分析中所出现得不足与漏洞。 2、该公司得工作分析做得比较到位。但就是仅仅就是从内部层面上进行得工作分析。表现在内部工程师参与、现场人员反馈。这样可以短期得满足公司得发展。但就是作为长期得事情,建议引进新得分析思路,以便晚上内部管理与外部相脱节得问题。 (三)PS计算机网络技术有限公司就是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售得IT 高新企业。最近,PS公司准备招聘客户经理,主要从事网络产品得推广, 请根据案例回答以下问题: (1)在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？ (2)根据上述资料,为“沟通能力”指标设计一个面试提问与评分标准。 解析: (1) 面试实施技巧: ①充分准备。②灵活提问。③多听少说。④善于提取要点。⑤进行阶段性总结。⑥排除各种干扰。⑦不要带有个人偏见。⑧在倾听时注意思考。⑨注意肢体语言信息。⑩创造与谐得面试气氛。 (2) ①提出得问题就是行为性得问题。②所设计得问题内容应针对沟通能力,与指标说明内容密切相关。③所设计得评分标准应针对沟通能力得指标内容.评分等级数量不少于3个④各评分等级之间有明显得区别,易丁评定。⑤每个评分等级要有相应得分值。 ⑥有同答问题得时间限定。 ) 背景内容概要: 米勒得难题就是她就是一个离婚后带着三个孩子单独过得单亲妈妈,她得工作时间就是8:00～17:00,孩子们每天9:00上课,15:30下课,放学后孩子们得生活学习米勒已经安排好了,但她如何能在早上送完孩子上课后准时上班？ 思考: 1、有人建议再婚,才能免于生活得压力,可以在家全心全意得照顾自己得家庭与孩子,谈一下您得瞧法？ 2、有人认为实行弹性工作制可以解决利滋.米勒得困难,谈谈有哪些工作可以用弹性工作时间制得？ 3、中国目前得单身父亲、单身母亲会遇到哪些困难,结合利滋.米勒得案例,谈中国人力资源管理已经开始面临哪些挑战？ 答:1、此观点带有一定得性别歧视性。 2、知识型得员工中得大部分职位就是可以考虑弹性工作时间制得,另外非服务性职位都可以参照,但就公共部门来说,其服务对象与时间得不确定性,使其工作要实行弹性工作时间制有一定得困难。 3、此案例中反映着中国人力资源面临着“尚嫌僵化得组织管理与日益张扬得个性需求”间得矛盾,这种矛盾首先就是因为对于个性化需求得尊重不够;其次,这种矛盾在微观层面源于较为僵化得组织管理,包括组织结构,管理技术缺乏,管理者得惰性以及领导得不重视;最后,从技术上得解决途径瞧除了“弹性工作时间”外还可以