企业绩效考核分析与对策 hc360慧聪网“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI 关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题：1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管
研发投入与企业绩效的关系研究 随着经济的发展，科学技术已成为第一生产力，研发投入正是企业为提高绩效而应用科学技术进行生产活动的一大体现。文章以四川省上市高新技术企业为样本，验证了研发投入与企业绩效的关系，同时检验了哪些因素会影响两者的关系。实证结果表明，研发投入与企业绩效呈显著正相关关系；而对于大型企业，研发投入的增加并不能带来企业绩效的提高；此外，对于国有企业，研发投入的增加也不能带来绩效的提高。 标签：研发投入；高新技术企业；绩效 引言 随着社会的进步，科学技术的突出地位日益明显。提高科技投入水平，已成为各国提升综合国力的必经之路。而研究与开发（Research and Development，R&D）作为衡量科技投入水平的重要标志，自然受到了政府决策部门和企业经营管理者的普遍关注与重视。由此可见，对R&D投入展开研究，不仅有利于促进国家科学技术水平的提高，而且有利于推动国家综合实力的提升。 而要将科学技术向现实生产力转化，最根本的环节是企业的技术创新[1]。对于企业，实现技术创新不仅是科学技术产业化的表现，更是提升企业整体绩效的有效途径，而要实现技术创新从而提高企业绩效，就必须加大R&D投入。国际上公认的，只有R&D强度达到5%以上的企业才具有竞争力；将R&D强度保持在2%以上的企业才能维持生存；而R&D强度低于1%的企业，则很难生存[2]。这说明，R&D投入已经成为企业发展的重要部分，而对企业R&D投入展开研究，不仅有利于实现科学技术产业化的实现，而且有利于促进企业绩效的提高。 研究表明，对于高新技术企业，其R&D投入带来的绩效优于非高新技术企业，因为在高新技术企业R&D投入所带来的技术进步大多能直接应用到产品中去，从而引起一定的市场反响，而非高新技术企业则不一定[2]。因此，对于高新技术企业而言，R&D投入的作用更加重要。四川作为我国西部大省，在西部大开发战略中发挥着举足轻重的作用。四川省高新技术企业的发展，不仅关系着四川省科技与经济水平的提高，更关系着西部地区经济的发展。因此，文章将以四川省高新技术企业为样本展开相关研究。 1 文献回顾 目前国内外有大量研究R&D投入与企业绩效关系的文献。有大量学者运用Cobb-Douglas生产函数研究了R&D投入与企业生产率之间的关系。Griliches Z （1986）[3]以美国大型制造企业为样本发现R&D投入与企业生产率呈显著正相关关系。Guangzhou Hu（2001）[4]检验了中国企业R&D投入与生产率的关系，结果发现私人R&D和企业生产率之间存在很强的联系。Hu A G等（2004）[5]以中国北京大中型企业为研究样本，发现R&D投入对企业绩效有显著的贡献。
典型相关分析 典型相关分析（Canonical correlation ）又称规则相关分析，用以分析两组变量间关系的一种方法；两个变量组均包含多个变量，所以简单相关和多元回归的解惑都是规则相关的特例。典型相关将各组变量作为整体对待，描述的是两个变量组之间整体的相关，而不是两个变量组个别变量之间的相关。 典型相关与主成分相关有类似，不过主成分考虑的是一组变量，而典型相关考虑的是两组变量间的关系，有学者将规则相关视为双管的主成分分析；因为它主要在寻找一组变量的成分使之与另一组的成分具有最大的线性关系。 典型相关模型的基本假设：两组变量间是线性关系，每对典型变量之间是线性关系，每个典型变量与本组变量之间也是线性关系；典型相关还要求各组内变量间不能有高度的复共线性。典型相关两组变量地位相等，如有隐含的因果关系，可令一组为自变量，另一组为因变量。 典型相关会找出一组变量的线性组合**=i i j j X a x Y b y = ∑∑与 ，称为典型变量；以 使两个典型变量之间所能获得相关系数达到最大，这一相关系数称为典型相关系数。i a 和j b 称为典型系数。如果对变量进行标准化后再进行上述操作，得到的是标准化的典型系数。 典型变量的性质 每个典型变量智慧与对应的另一组典型变量相关，而不与其他典型变量相关；原来所有变量的总方差通过典型变量而成为几个相互独立的维度。一个典型相关系数只是两个典型变量之间的相关，不能代表两个变量组的相关；各对典型变量构成的多维典型相关，共同代表两组变量间的整体相关。 典型负荷系数和交叉负荷系数 典型负荷系数也称结构相关系数，指的是一个典型变量与本组所有变量的简单相关系数，交叉负荷系数指的是一个典型变量与另一组变量组各个变量的简单相关系数。典型系数隐含着偏相关的意思，而典型负荷系数代表的是典型变量与变量间的简单相关，两者有很大区别。 重叠指数 如果一组变量的部分方差可以又另一个变量的方差来解释和预测，就可以说这部分方差与另一个变量的方差之间相重叠，或可由另一变量所解释。将重叠应用到典型相关时，只要简单地将典型相关系数平方（2 CR ）,就得到这对典型变量方差的共同比例，代表一个典型变量的方差可有另一个典型变量解释的比例，如果将此比例再乘以典型变量所能解释的本组变量总方差的比例，得到的就是一组变量的方差所能够被另一组变量的典型变量所能解释的比例，即为重叠系数。 例1：CRM （Customer Relationship Management ）即客户关系管理案例，有三组变量，分别是公司规模变量两个（资本额，销售额），六个CRM 实施程度变量（ W EB 网站，电子邮件，客服中心，DM 快讯广告Direct mail 缩写，无线上网，简讯服务），三个CRM 绩效维度（行销绩效，销售绩效，服务绩效）。试对三组变量做典型相关分析。
2004中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。
从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。
文献综述 财务管理 企业研发费投入与公司业绩的相关性研究在国际竞争日趋激烈的今天，技术创新是实现科技进步、促进经济增长的根本源泉，是企业竞争力的核心能力。研究与发展（R&D）是技术创新最重要、最主要内涵。研究发展在促进各国经济发展的同时，也不断提升着国家的竞争力水平。早在20世纪40年代，经济学家就指出，发明和技术进步是经济长期增长的“发动机”，研究发展是主要的“燃料”。因此对技术进步的讨论逐渐成为了新经济增长理论的核心内容之一，而对于研究发展的探索又成为了特别被关注的领域，尤其是研发对于生产力及企业业绩的研究，长期以来都是经济学实证研究的重点关注方向。 1相关概念界定 1.1研发及研发费用的概念 研发（R＆D）是Research and Development的简称，它是指企业为了在激烈的市场竞争中获取超额垄断利润，拥有核心技术，抢占制高点，运用新科学、新原理、新技术、新工艺等进行基础研究、应用研究、开发研究的一系列活动。联合国教科文组织的定义是：R＆D是指在科学技术领域中，为了增加知识总量（包括人类、文化和社会知识），以及运用这些知识去创造新的应用而进行的系统的创造性工作。经济合作与发展组织（OECD）在Frascati手册中的定义是：R＆D是一种有系统的创造性工作，其目的在于丰富人类文化和社会知识宝库，并运用这些知识去进行新的创造。美国科学基金会的定义为：R&D是指企业、政府以及非盈利组织所进行的基础与应用研究和工程、样机与工序的设计和发展。不包括质量管理、日常产品检验、市场检查，推销服务以及地质或地球物理勘查。《中国科学技术指标》的定义是：为了进行知识创造和知识应用而进行的系统的创造性工作，是人们发现和应用新知识的连续过程。显然，不同机构对研发的概念表述并不相同。 谢小芳（2008）指出研发在实际应用中有广义和狭义之分。广义的研发是指科学技术研究，即科学研究、技术研究、技术开发和创新，包括基础研究、应用研究、试验发展三类科技研究活动。而狭义上的研发，是以企业的研究开发投入或技术开发投入为研究对象，不包括技术改造设备、生产线改造和外购无形资产等投入。唐丽桂（2010）认为研发是指为增加知识的总量（其中包括增加人类、文化和社会方
关于企业绩效考核的社会调查报告 第一部分：调查简介 绩效考核是人力资源管理中的一个重要环节，它给人力资源管理各个方面提供反馈信息，是薪酬管理、晋升、人员使用和培训的主要依据，也是调动员工积极性的关键。在我国当前的人事制度改革中，管理人员的绩效考核是一项非常重要的内容，任何企业组织要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实搞好管理人员的绩效考工作。然而，目前国内对管理人员绩效考核的研究和实践都十分不足，许多企业在管理人员考核上不是一片空白，就是流于形式，严重阻碍了企业人事管理水平的提高。因此，对管理人员的绩效考核进行研究，探索管理人员绩效考核的有效和可行的方法，具有重要的现实意义。 本调查通过网上相关信息、新闻媒体、书籍等材料信息对国外绩效考核研究调查和国内管理人员绩效考核实践的了解，发现由于管理人员绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素，传统考核难以取得令人满意的效果。由此认为，建立科学的管理人员绩效考核体系，借助一定的量化技术对所获得的非量化的考核信息进行量化、加工，是克服考核弊端的根本出路，也是绩效考核的一个发展方向。 一、调查的目的
工商管理专业作为应用性很强的一门学科、一项重要的管理工作，是加强企业管理，提高企业效益的重要手段，企业离不开管理，市场竞争越激烈，企业管理工作就越显得重要。 本次调查为了了解中国企业绩效考核/管理的现状和发展趋势，总结中国企业在绩效考核方面的优秀经验，发现中国企业在绩效考核/管理方面存在的不足，为了国内企业今后开展绩效考核/管理工作提供数据支持，以推动中国企业人力资源管理水平的提升。 二、调查时间 于2015年8月15日至2015年9月15日，为期一个月，进行相关调查。 三、调查地点：来宾市兴宾区 四、调查对象 来宾市兴宾区部分从事绩效考核/管理工作的人员，也有部分工作人员。 五、调查方式：走访面谈和以邮件发放回收方式 六、调查问卷设计 通过上网、查阅相关文献，以课本为基础，根据相关资料，小组成员经过积极讨论分析，修改并制定出此次问卷。
研发经费投入对工业企业新产品销售收入的影响 摘要：目前，我国的经济发展模式正在由低效粗放型向集约高效型转变，产业结构不断的升级和优化，科技进步正逐步成为经济增长的决定因素。科技投入是促进科技进步的主要因素，根据浙江省2003～2012年间的统计数据，用灰色关联分析法对科技经费的投入与研发产出的关联关系进行分析，得出科技活动经费内部支出、研究与试验发展经费支出与研发产出的关联性程度最大，并且用SPSS19.0软件分析它们之间的定量关系。最后，通过Eviews软件分析出政府资金对企业研发经费投入的影响程度最大。 关键词：企业研究与试验发展经费；灰色关联分析法；大中型工业企业；线性回归 科技是推动国民经济发展的重要力量，浙江省正致力于推动高技术产业的发展，其科技经费的投入和支出均在增加，以期促进产业结构调整和经济发展方式转变。新产品销售收入，是指企业在主营业务收入和其他业务收入中销售新产品实现的收入，新产品销售收入可以直接反映企业在科技研发新产品方面的情况。本文在实证分析研发经费对新产品销售收入的影响基础上，分析了研发经费来源中对新产品销售收入影响最大的因素。 1 相关研究 国外的研究表明，企业研发经费的投入对企业绩效的增加非常明显。Gary H.Jefferson，BaiHuamao（2006）通过对中国大中型制造企业进行实证研究，发现企业研发投入主要集中在大规模资本密集型企业，并且企业研发投入对企业绩效有显著影响。A.G.Hu（2001）通过对中国工业企业的研究发现，科技投入对企业绩效有显著影响。 国内研究企业科技投入与企业绩效关系的文献不多，而且对不同行业的企业得出的研究结果也不尽相同。梁莱歆、张焕凤（2005）对我国高技术上市公司研发投入产生的绩效进行分析后发现，这些公司的产出效应具有明显的滞后性，且对企业提高盈利能力的作用明显。 李涛、黄晓蓓、王超（2008）对信息业和制造业上市公司进行实证研究，认为企业的科研投入与盈利能力之间的关系并不明显，但是对企业成长的能力有显著的促进作用。陈永清（2011）从灰色系统理论的视角对我国科技投入与科技产出关系进行了实证分析，得出两者之间存在很强的相关关系，增加科技投入能有效提高科技产出水平。 目前，浙江省科技投入与产出关系的研究文献仍然很少，而且多数只研究了总的研发投入对企业科技创新力的影响，而在定量研究多个因素对企业自身科技活动经费投入这一方面比较少见。另外，在科技投入对企业产出绩效的影响在当期可能没有明显的效果，存在滞后效应。因此，根据江苏省规模以上2003～2012年的数据，首先得出研究与试验发展经费对新产品销售收入的关联度最大，然后
企业绩效管理分析 一、企业绩效治理是什么？ BPM（企业绩效治理）是一项跨行业、功能互为交互的应用，要紧针对一致的、可识别的KPI（关键绩效指标），对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的治理。 在本质上，BPM所关注的一切都在于，围绕某项特定的决策，为用户提供一套可行的步骤，以业务流程改进为核心，指导用户完善决策过程，使战略执行更加有效。 BPM应用一样有以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于一个特定的垂直行业的治理；客户关系治理组件，用户衡量和优化客户关系；运营与生产治理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。 有一个问题经常会被问到：BPM是与BI一样的系统吗？我们的回答是：NO！ 市场上早就有BI工具，比如OLAP，报表制作和数据挖掘等，但BPM除了有B I的差不多功能外, 与BI有着本质的不同。 在应用领域(Specialisation)方面，BPM能够深入特定的业务流程或功能；BI 只是通用工具； 在功能划分（Segmentation）方面，BPM可按企业业务功能划分，如财务绩效治理、客户关系绩效治理、生产运营绩效治理、交叉业务绩效治理；BI工具只能依照技术划分，如数据挖掘工具、OLAP工具等。 在系统构造（Structure）方面，BPM能够和谐业务活动以达到特定的结果，如编制预算、评估关键供应商；BI只是支持没有预定义的专门查询和分析，其业务目标是开放的（open-ended）。 二、企业绩效治理的应用架构 企业绩效治理的特点是实现了一个闭环的业务系统，那个闭环有两个重点：一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤，二是企业绩效治理循环反映了交易或运营系统与分析系统的不同。从企业绩效治理循环能够看出，企业绩效治理分成了两个时期，一个时期是搜集和传递信息的过程，一个时期是利用信息评估方案、制订决策的过程。 搜集和传递信息的过程分为两个步骤： 1、调整与执行：通过业务规则操纵特定的作业；对进行中的作业活动进行调整； 2、监控：从当前作业状态中猎取操纵信息以便于与目标比较； 搜集的这些分析数据如何派上用场呢？以下三个步骤就反映了利用信息评估方案、制订决策的过程： 1、分析：将不同系统的数据按时刻维度归集到数据仓库，分析关键趋势，找到与预期结果和目标的偏差；
山西2014 36号文 第七章绩效评价报告 第三十一条绩效评价报告是绩效评价后由绩效评价工作组撰写的总结性结论文件。 第三十二条绩效评价报告的主要内容应包括： （一）项目基本情况，包括项目概况和项目绩效目标； （二）项目单位绩效报告情况，包括资金使用及管理、项目组织实施等情况； （三）绩效评价工作情况，包括绩效评价目的、绩效评价原则、评价指标体系（附表说明）、评价方法及绩效评价工作过程； （四）绩效评价指标分析情况，包括项目资金情况分析、项目实施情况分析、项目绩效情况分析； （五）综合评价情况及评价结论（附相关评分表）； （六）绩效评价结果应用建议（如以后年度预算安排、评价结果公开等方面的建议）； （七）主要经验及做法、存在的问题、原因分析和建议等； （八）其他需说明的问题。 前款第（四）项目资金情况分析，包括项目资金到位情况分析、项目资金使用情况分析和项目资金管理情况分析；项目实施情况分析包括项目组织情况分析和项目管理情况分析；项目绩效情况分析包括项目经济性分析，即项目成本控制情况和项目成本节约情况等分析，项目的效率性分析，即项目的实施进度和项目完成质量等分析，项目的效益性分析，即项目预期目标完成程度和项目实施对经济和社会的影响等分析。
第三十三条预算部门应当对绩效评价报告涉及基础资料的真实性、合法性、完整性负责。 财政部门应当对预算部门提交的绩效评价报告进行审核，提出审核意见，并反馈预算部门。 第八章绩效评价结果及应用 第三十四条绩效评价结果应当采取评分与评级相结合的形式，具体分值和等级可根据不同评价内容设置。 第三十五条财政部门和预算部门应当及时整理、分析、反馈绩效评价结果，并将其作为改进预算管理和编制以后年度部门预算的重要依据。 第三十六条对绩效评价结果较好的，财政部门和预算部门在预算安排时继续予以支持或给予相应的激励，并对相关部门进行表彰。对绩效评价发现问题、达不到绩效目标或评价结果较差的，财政部门和预算部门可予以通报批评，并责令其限期整改。不进行整改或整改不到位的，应当根据情况调整项目或相应调减项目预算，直至取消该项财政支出。 第三十七条绩效评价结果应当按照政府信息公开有关规定在一定范围内公开。 第三十八条在绩效评价工作中发现的财政违法行为，依照《财政违法行为处罚处分条例》（国务院令第427号）等国家有关规定追究责任。
企业绩效考核分析与对策 “用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题： 1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。 2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。 3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。 4、找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。 5、解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。
第三章绩效管理系统分析研究 3.1绩效管理的概念 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 为了更好的对绩效管理形成一个初步的认识，下面分析一下绩效管理通常具有的特征： 首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效评价关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，因而绩效管理不仅要针对工作中存在的问题，更重要的是要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。 其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。开放沟通的行为持续贯穿于绩效管理活动的全过程，从
绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的评价、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。因此，绩效管理非常强调各级管理者的人力资源管理责任，通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。 再次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。绩效管理不是一年一次的填表交表工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提高绩效的计划和行动。管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效评价的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高的计划。需要指出的是，绩效管理不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程，通过控制整个绩效周期中的员工的绩效情况来达到绩效管理的目的。 总之，绩效管理不是简单的任务管理。绩效管理是根据整个组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。 3.2绩效管理的目的
年度绩效考核分析报告 年度绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3 月中旬组织完成了公司2 月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511 人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。 全公司详细考核成绩见附件。 二、绩效成绩 （一）总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42 人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中 （一）成绩分布 1、行政人员（按ABCD等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员（3 人） 2、研发人员：设计部人员 3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、 IE 、仓库、外发等人员 4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 绩效考核分：最低85 分，最高98分，平均95分（25
人），其中 96 分以上14 人，占比56%。 管理评价分：最低77 分，最高98分，平均92分（25 人），其中96分以上8 人，占比32%。 5、销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项仅对管理评价分进行对比 （二）考核结果分析： 1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区 分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91 分以上; 第二，各部门考核者对于KPI 考核表的评分，没有真正按KPI 考核标准进行评分。 4、成绩分布及结构分析 从上表可看出，各中心/ 部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/ 部门间的评分趋于整体平衡，保障
中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 论文摘要 绩效考核可以帮助企业提高企业的经营效率，不断优化企业组织结构，也可以提高员工生产效率，帮助员工找到自己的短命，并予以纠正，使员工不断获得在工作中取得进展和发展。但由于诸多原因，现在很多中小企业在绩效考核上存在诸多问题，严重制约了中小企业的发展。基于对中小企业绩效考核的客观分析，本文提出了解决我国中小企业绩效考核问题的对策，希望能为中小企业绩效考核提供参考和借鉴。 关键词：中小企业、绩效考核、现状
目录： 引言 (1) 一、绩效考核相关理论综述 (1) (一) 绩效考核概念 (1) (二) 绩效考核原则 (1) 二、企业员工绩效考核的意义 (2) (一) 绩效考评首先是对员工工作业绩进行检验 (2) (二) 绩效考评是实施员工激励的一种手段 (2) (三) 绩效考评是实现劳动过程的一种控制 (2) (四) 绩效考评是员工自身价值的一种提升 (2) (五) 绩效考评是企业经营管理的一种改善 (2) 三、中小企业员工绩效考核的现状和存在问题 (3) (一) 中小企业人力资源管理的特点 (3) (二) 中小企业绩效考核存在问题及分析 (4) 四、中小企业员工绩效考核问题的解决对策 (5) (一) 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介 (5) (二) 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准 (5) (三) 消除对绩效考评的错误及模糊认识 (6) (四) 重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈 (6) (五) 全面掌握考核信息形成有效的人力资源管理机制 (6) 结束语 (7) 参考文献 (7)
正文： 中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 引言 一个中小企业首先要在激烈的市场中争得一席之地，才能谋求发展壮大，企业要努力调动员工的积极性，让每个员工在各自的岗位上发挥最大的作用。只有企业和员工工作走向一个共同的目标，这样的业务就像在市场上拿着一把剑，不怕任何对手。中小企业做好绩效考核，适合企业的实际发展，并在完善的考核制度下严格执行，使企业和员工能够得到自己想要的结果。 一、绩效考核相关理论综述 (一) 绩效考核概念 绩效考核是按照一定的标准，运用科学的方法，检查和考核员工组织绩效，履行职责，确定工作绩效的有效管理办法。从绩效考核的内涵来看，人员和事物的考核有两层含义：一是人员及其工作状况的评价；二，工作成果，即对组织中的人的相对价值或贡献度的评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为薪酬管理和人事决策提供硬指标，提高组织核心竞争力，促进员工健康发展。 (二) 绩效考核原则 1. 公开的原则 有必要最大限度地减少审查员和被评估方进行评估的奥秘。绩效标准和水平的制定应通过协商进行。评估结果要公开，评估工作要系统化。 2. 客观性原则 客观评估，也就是说事实，避免主观和任意。缺乏事实根据，不愿意发表评论，或者“不予观察”，“有待进一步调查”等意见，按照个人评估的绝对标准，引导成员加强工作，避免人与人之间的竞争，破坏团结精神。 3. 重视反馈的原则 经过绩效考核，面试和讨论，结果反馈给考生，一边听取评估意见和自我评估情况，这个问题没有关系，应该修改以达到互信。 4. 可行性和实用性原则 可行性应该考虑： （1）与绩效标准有关的信息来源； （2）分析潜在问题，预测评估过程中可能出现的问题，困难和障碍，并为应急措施做好准备。 应该考虑实用性： （1）评估手段是否有助于实现组织目标； （2）评估方法和手段以及相应的职位和评估目的。 5. 避免“鞭打快牛”的原则
科企业研发投入与财务绩效关系的文献评述近年来,国外学术界对研发投资与企业财务绩效之间的关系展开了广泛讨论。与国外相比, 国内的研究还出于起步阶段,大部分的研究集中在宏观领域研发绩效的评价问题上,即使实证研究也多探讨国家或区域的研发投入与经济增长的关系。相对来说,对企业研发投入产生的财务绩效的探讨还存在较多研究空间。此外,由于现有的文献在研发投入指标、财务绩效指标以及样本的选取上差别较大,导致其研究结论并不统一。 鉴于此，本文通过回顾国内外研发投入与企业绩效关系的研究文献，从研发投入与企业财务绩效的相关性和研发投入对企业财务绩效的滞后性影响两个方面对国内外学者的前期研究进行分类梳理：旨在全面而清晰的把握研发投入与财务绩效二者的关系。 一、研发投入与财务绩效相关性的研究文献 在中国知网（CNKI）的网络平台上，以“研发投入”为检索词检索《会计之友》、《财会月刊》、《会计研究》、《财务与会计》到目前为止发表的所有论文，再对这些论文的篇名、摘要和关键词信息作保存处理，采用不同检索词组合的方法对相关文献进行统计，共搜集到788余篇相关文献。 （一）国外文献回顾 国外在此方面较早展开了研究，并充分认识到了投入（以下简称R&D投入）与企业绩效的相关性。相关的研究文献如下： Cohen and Levinthal(1989)[1]认为，研发投资不仅可以产生新的知识和信息，而且可以增强企业吸收现有知识和信息的能力，促进知识和技术的外溢，研发投资具有提高创新能力和吸收能力的两面性。Edward B. Roberts（1995）搜集了美国、日本等发达国家的244家高新技术企业的数据，以每年的研发支出在1亿美元以上标准筛选，对这些企业的研发情况进行调查研究。发现这些企业的销售业务增长额与企业提供新产品以及技术改进旧产品之间有着密切的联系，回归分析结果为强正相关，并用实证的方法说明研发费用与年销售收入增长率存在正相关关系。Hsieh,Smishra和Gobeli(2003)以美国医药和化学行业为研究对象,选取了其1975-1996年的数据作为研究样本,以纯利润、营运收入、销售增长、Tobin'sQ值为因变量,研发和固定资产作为主要的自变量建立模型,实证结果发
XXX公司员工绩效考核办法 为正确评价员工工作业绩，提高员工满意度，调动员工工作积极性，改进员工工作绩效，促进公司经营目标的实现，特制定本办法。 一、适用范围 本方案适用于除公司总经理以外的其他所有员工。但员工属于以下情况，不参与本办法规定的考核： 1．未满试用期的员工； 2．月内连续出勤不足15天或累计出勤不足20天的员工不参与本办法规定的月度考核； 3．季度内连续出勤不足1个半月或累计出勤不足2个月的员工不参与本办法规定的季度考核； 二、考核原则 1．公开原则 考核要素和评价标准明确、公开，考核过程规范，考核结果公开，避免黑箱操作，通过公开，促成公正，防止其他非正常因素对员工绩效考核所形成的负面影响。 2．客观原则 考核要素和标准尽可能量化，不能量化或难以量化的必须行为化，防止人情因素、个人好恶因素等主观因素对考核的负面影响，客观地评价员工的工作业绩。 3．实用原则 考核所需的时间、人力、物力、财力要立足公司现实，考核成本必须大大低于考核收益，考核方法和程序要求简洁、实用，考核指标突出重点，考核数据便于采取。
4．反馈原则 考核结果要及时反馈，肯定员工的工作业绩，指出缺陷和不足，提出改进要求，以促进员工工作绩效的不断提升。 5．激励原则 不能为考核而考核，要将考核结果与员工薪酬、奖惩、晋升等紧密结合起来，有效发挥考核的激励功能，提高员工积极性。 三、考核的组织与管理 公司成立考核领导小组，负责公司绩效考核工作的组织和领导。公司人力资源部是考核工作的日常组织机构。公司各级管理者是考核工作的具体执行人员，按照本方案的规定对下属人员进行考核。 1．考核工作领导小组 公司考核工作领导小组由总经理、副总经理、人力资源部经理组成，总经理任考核领导小组组长。 考核工作领导小组负责领导公司绩效考核工作，审批公司员工绩效考核方案，审定公司主管及以上人员的考核结果，并负责员工申诉的仲裁。 2．日常工作组织机构 公司人力资源部是考核组织与管理的日常工作机构。 日常工作机构负责制订和完善绩效考核方案，开展绩效考核培训，组织各部门开展员工绩效考核工作，具体调处员工有关考核的申诉，建立员工绩效考核档案，检查各部门、各考核主体的考核工作。 3．公司各级管理者 公司各级管理者负责根据公司的要求开展考核工作，并帮助下属人员提升工作业绩。 四、考核体系 考核体系构成表：
浅谈我国企业在绩效管理中存在的问题及对策 【摘要】当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展, 就必须依靠出众的业绩。作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。绩效管理既是人力资源的一个核心问题，又是人力资源管理的一个难点问题。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。因此，正确分析和绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，对于学习人力资源管理专业的我们具有重要意义。 【关键字】绩效管理；重要性：现状；存在问题；对策 一、企业绩效管理的重要性 绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell 等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。 二、我国企业绩效管理的现状 绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。
绩效考核数据分析报告 2014年第三季度绩效考核分析报告 一、概述: 为了解公司员工2014年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2014年10月安排了2014年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标:Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件: 二、数据分析: (一)成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表: 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 成绩等级 优秀 良好 人数 22 32 结构比例
40.70% 59.30% 1.2.公司整体成绩分布分析2 成绩等级 成绩?100分 100分成绩?95分 95分成绩?90分 90分成绩?85分 85分成绩?80分 成绩80分 人数 1 2 19 18 14 结构比例 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00%
以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%,一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19,，其它依次是85-90分值区间33.33,和80-85的分值区间25.93,。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题:一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上;二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人,入职6-12个月共有6人,入职12-24个月共有16人,入职24-36个月共有9人,入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 入职各阶段员考核成绩分布 工龄 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上 优秀(人) 2 4
中小企业绩效考核的现状调查及问题分析 目录 1、摘要 2 相关理论综述 2.1 中小企业分析 2.1.1 中小企业的概念 2.1.2 中小企业特征分析 2.2 绩效管理的相关概念及作用 2.2.1绩效管理的概念 2.2.2 绩效管理在人力资源管理中的地位 2.2.3 绩效管理的作用 3 中小企业绩效管理的问题分析 3.1问题现状 3.1.1 中小企业对绩效管理认识中的问题
3.1.2 中小企业绩效管理执行过程中的问题 4 、中小企业绩效管理问题的解决方案 4.1 认识层面的中小企业绩效管理问题解决方案4.1.1 加强企业管理层对绩效管理的认识 4.1.2 加强企业员工对绩效管理的认识 4.2 操作层面的中小企业绩效管理问题解决方案4.2.1 要重视绩效管理与人力资源管理其他系统之间的对接4.2.2 根据企业战略，建立完善的绩效管理体系 4.2.3 在绩效管理过程中要重视与员工的沟通 4.2.4 设置科学的绩效考评体系 4.2.5营造高绩效的企业文化 5 结束语
1 摘要 现在的市场经济是一个开放的市场经济，中小企业在市场中的地位日益显著，已经成为了中国经济发展的一股重要力量。竞争使得企业对管理要求越来越高，人力资源管理的地位也日益凸显，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，科学的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。因此，绩效管理对于企业来说有着重大的作用。近几年来，越来越多的中小企业开始重视绩效管理的作用，尝试在公司内开展规范化的绩效管理。 目前，社会各界对绩效管理理论和实践的探索取得了一定的成就，使得绩效管理的理论和实践都得到了大幅的提升。可是目前对于绩效管理的研究更多是针对大型的、有较强的经济实力和社会影响力的企业进行的，针对中小企业现状的理论较为欠缺。另外，在中小企业绩效管理的实施过程中，存在一些不规范现象，使得绩效管理的效果大大降低。想要制作出一套适合中小企业特点的绩效管理方案就需要深入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点，才能最终制定出一套合适的绩效管理方案。 本文采取了理论与实践相结合的研究方式，通过一次辅助某中小企业开展工作分析以及员工满意度调查的机会对该企业各个职位的员工进行了深入的访谈，并且深入的了解以及思考了中小企业绩效管理的相关问题。本文在总结概括了现有相关理论的基础之上，将实践的经历与现有理论相结合，总结出了绩效管理对于中小企业的意义和重要性。并对目前中小企业的绩效管理现状以及所存在的问题进行了归纳与分析，找出相关问题背后的原因并提出了相应的对策以及解决方案。研究的成果对于丰富中小企业绩效管理理论方面有着重要的意义，也可以让更多的中小企业了解绩效管理的重要作用，对于中小企业开展绩效管理有一定的指导作用。