重庆博众房地产管理研究院《房地产工程管理核心要素把控》2010年6月5-6日重庆
目录
一、房地产投资项目全过程工程管理
的基本理论
二、工程项目运行周期及其与工程管理密切
相关的工作系统
三、项目工程管理模式
四、项目工程管理目标的制定
五、建立项目工程管理体系
----实施项目工程管理的关键方法
一、工程投资(房地产)项目全过程工程管理的基本理论1、对工程项目管理定义的理解
建议一
2、传统的与现代的工程项目管理观
建议二
3、广义的项目管理与狭义的项目管理
4、房地产项目（工程项目）管理与项目工程管理
5、房地产开发企业工程管理的组织方式
专题之一：企业及项目管理的基本组织方式
专题之二：企业与项目的决策管理
建议三
上述定义是极为经典的，曾被国际工程界所广泛地接受与认同，并被业内人士广泛地引用，定义主要包括了管理目标（任务）与管理过程两方面的内容。
如在管理目标（任务）的界定上，中国监理法规所述的“三控”，中国政府工程代建制所重复的“三控”等，就是指上述基本定义中所列的三大项目管理目标（任务）。
但正确理解以上PM过程的定义，则需从附图1所示的项目管理全过程的分析入手。
在工程项目生命周期的不同阶段中有着不同工作安排，这些工作安排间有着很强的逻辑关系，所以工程项目阶段划分既是业主开展项目管理工作需遵循的规律，必须循序渐进、扎实推进，也是业主采购项目管理服务及项目管理企业确定拟提供管理服务范围的主要依据，业主与项目管理企业对此必须有清晰的了解。
那么一个工程项目生命周期应经过什么样的阶段呢？我们先回到附图1作一基本了解：
可见，此图是将项目的整个生命周期划分为决策、实施与使用三大阶段，并将其中的实施阶段再细分为设计准备、设计、施工、动用前准备四个子阶段。但这四个子阶段中除“施工”的定义较清楚外，什么是“设计准备”？什么是“设计”？什么又是“动用前准备”？这些问题时至今日在工程项目管理界仍存在普遍的误解与模糊，如在国内的一些影响很大的教科书及执业资格培训教材中，将“设计”理解为“工程项目设计”而不是“项目工程设计”，遂得出在编制可行性研究报告后才进行项目方案设计的错误结论，究其原因主要是不能确定各个阶段与子阶段应该完成的“可交付成果”，如能在各阶段与子阶段的起止点处加入进度形象（即可交付成果）的描述，则较易明晰这些阶段管理工作的准确涵义。为此，我根据对工程项目实际操作过程的理解，制备了附图2。
通过这一附图，我们要建立如下重要的概念：
⑴决策阶段，是指自提出项目概念后到项目建议书获得批复的过程。
这一过程所要解决的问题是项目的立项可否确定，即决定项目“做不做”的问题，所以这一决策只是项目的初步决策。
⑵设计准备阶段，是指自获得项目建议书批复后到项目可行性研究报
告获得批复的过程，这一过程中将并行两大类工作：一条线是项目功能需求（工艺设计）的详尽论证，形成方案设计（工程方案）任务书，最终获得多个可用的设计方案（工程方案），另一条线则是编制项目可行性研究报告，最终经技术与经济的综合比选，在上述可用方案中确定最可行的设计方案（工程方案），从而完成可行性研究报告的编制与批复，也就是决定了项目“怎么做”的问题。可行性研究报告批复是在前述初步决策的基础上作出的进一步的审定性的决策，但这个决策也为项目的工程设计奠定了基础，因为在投资人的决策层最终批准按上述最可行设计方案实施项目工程之前就启动工程设计极具风险，所以此阶段亦可被称为设计准备阶段，即工程设计的准备阶段。
⑶设计阶段，则是指国际工程界习惯所称的工程设计（Engineering）
阶段，在这里我们要建立一个新概念：即项目设计≠工程设计，工程设计的范围不包括方案设计而仅包括初步设计及施工图设计，因按国际工程界的习惯与定义，项目的方案设计是编制可行性研究报告的技术基础及编制工作的一部分，是设计准备即工程设计准备阶段的工作，是审定性决策工作的一部分，不属于工程设计的范畴，这与中国的“工程设计资质”不限制方案设计行为也是一致的
⑷动用前准备阶段，这是指工业工程项目施工后期的工业设备调试与
试运行试投产的工作安排，如采用FIDIC的P&D+B合同条件（新黄皮书），将工业设备的设计、制造、安装、调试均纳入项目工程的范围，则其中的安装调试与试运行工作可被视同为项目施工的一部分。而对非工业项目而言，项目过程就是将施工一直延续到竣工验收，并不存在动用前准备这一阶段。
⑸而处于工程保修责任期内的使用阶段不同于保修责任期后的使用阶
段，原承包商、供货商、设计与咨询单位均受原工程合同及保修合同责任的约束，仍需履行原工程的延后责任，则工程保修责任期内的使用阶段仍可被视为工程项目生命周期的一部分，也是工程项目管理的一个阶段。
*建议一、房地产开发企业注意如下几点
1. 遵循项目管理的运行规则，对必经的工作阶段不要轻易打
破或偷步，否则会带来额外风险与不必要损失。
2. 要特别重视项目决策阶段的管理工作，包括项目建议书与
可行性研究报告两个阶段的工作。对较大规模的项目或公建项目，建议不采用“建议书（代可研）”的方式，而是分为两阶段进行研究。对做出项目宏观决策的项目建议书阶段的研究工作应给予特别的重视。
3. 虽然政府的工程投资计划与建设管理部门在“国务院关于投
资体制改革的决定”颁布后，对企业投资实行备案与核准制，企业只需编制“项目申请报告”要求政府投资主管部门备案或核准即可，即政府并不审批企业编制的可行性研究报告了，但作为慎重的企业决策，一个认真严肃编制的可行性研究报告将提出项目“怎么做”的具体方案与参数，成为确定各项项目管理目标的基础与经营管理层对投资决策层承担管理责任的基础，所以仍然非常必要进行编制。4. 要特别重视在工程设计阶段就完成项目各类预控计划的编
制，以便从施工阶段的开始就使项目处于受控状态。
2、传统的与现代的工程项目管理观
我们回到附图1，国际工程界在二十世纪九十年代前对工程项目管理（PM）的定义是：“从项目的开始到项目的完成，经过项目策划（规划/计划）（PP——Project Planning）和项目控制（PC——Project Controlling）以达到项目的费用、质量与进度目标”。
这个定义有二重涵义：
a、从管理任务与目标讲，仅有费用、质量与进度三项；
b、从管理过程讲，PM=PP+PC，注意：这里的PM并不包含DM （Decision Making）, 也不包含RD（Remedying Defects)。
上述定义在以往是很权威并取得普遍共识的，这种观念上的认同曾在业内占有统治地位，成为传统的工程管理观，但自上世纪九十年代初期开始，国际工程界对项目管理的关注点无论从管理过程还是管理任务上讲都大大扩展了。
首先从管理任务上讲，项目管理的关注点已大大超出传统的三大任务与目标：如2005年FIDIC年年会的标题就是“可持续发展的工程咨询业----全球领导力量”，直指项目建设要注重环境的保护、资源的节省等可持续发展问题，这已成为现代工程项目管理的重要工作任务之一，像青藏铁路建设的环保工程费用占总投资的4.7%如果没有在理论和观念上将环保作为项目的管理任务与目标，是不可能出现这一结果的；再如职业健康与安全的管理，在发达国家早已达到很高的标准，在国内近几年也日渐恢复了重视，成为工程项目重要的管理任务与目标，被提到很高的管理层面解决；还有就是工程项目的完善的功能策划与人性化的设计等；这些管理任务均不能为传统的三项管理任务和目标所涵盖。
这说明，传统项目管理观设定的不完全的项目管理任务已经不能适应当代工程项目管理的要求。
其次，从项目管理过程上讲，传统的项目管理观认为
PM=PP+PC，其过程之所以如此定义主要基于：
a、逻辑上的考虑，即在项目初步决策阶段的“提出项目概念”到“批复项目建议书”这一过程中，存在着项目不被批准立项的可能，即此时项目可能嘎然而止，不再向后延续，所以认为一个项目的管理只能起始于确定项目立项即批复项目建议书之后。
b、工程项目管理主体的确定性上的考虑，一般认为工程项目管理的主体即主要参与方是项目业主及它聘用的项目咨询管理方、设计方、施工方等，而在项目的初步决策阶段，因立项尚未确定，项目业主（即投资人为项目成立的法人）尚未成立，此时项目的参与方仅仅是项目的“发起人”(sponsor)，而非“业主”(client/owner)，既然最重要的管理主体尚不存在，自然无法开始项目管理。
基于上述两个原因,传统的项目管理观不把项目决策作为项目管理
的内容。
而现代的项目管理观念则认为PM=DM+PP+PC+RD，即项目管理包括
项目决策管理（国内界定的初步决策）与缺陷修复期的管理，它的周期向前、向后都延伸了。这是因为a、国内对项目业主的定义较为宽泛，（业主是指
投资人或其为项目设立的法人）这就解决了初步决策期项目管理的主体问题；b、现代项目管理观更注重从管理的实际需要而不是从概念出发去考虑
问题，认为从提出项目概念到批复项目建议书这一阶段的初步但宏观决策的工作已确定了项目重要的方向，如工程选址、建设规模、基本的功能设想、可供参照的类似项目，做出如此决策已需要具备较充分的专业知识、投资经验、判断与决策能力，本身就是极为重要的项目管理工作。项目决策包括批复项目建议书阶段的初步决策管理不但已被全行业视为项目全过程管理的一个阶段，而且被视为非常重要的阶段。
成功的项目离不开科学的决策包括初步决策，而确定项目各项管理目
标的基础因素也都来自项目的初步决策。项目管理周期向“决策阶段”的扩展
就成为现代项目管理观的一项重要内容。现代社会对工程项目管理的新需求应能促进全行业传统项目管理观念的更新，而现代项目管理观的确立又将提升项目管理行业的水准，不论从外延还是内涵上都是如此。
*建议二、房地产开发企业注意如下几点：
1.要树立现代的工程项目管理观，“思想有多远，我们就能走多远”。（“我们才能走多远”）
2.要确立科学发展观，承担必要的社会责任，促进行业与社会的“可持续发展”
3.要做出功能完善的人性化的房屋精品。
4.要创建“和谐项目”，顺应“和谐社会”式的社会进步要求。
?（2）广义的工程项目管理
以上不同的项目诉求与目标决定了各个不同参与方将会采用不同的管理方法和手段。各方的管理虽相互矛盾冲突、相互影响，但最终又必须集成为一个整体，即成为利益共同体。这种项目各参与方相互矛盾、相互影响、又相互统一的项目管理，从整体上讲就是广义的项目管理。各个参与方在项目上的经营管理行为是企业行为，需要利益驱动，对不能获得企业利益的合同，主要的项目参与方是不会投入充分管理资源的。在广义项目管理中的作用，就像“木桶理论”中各个木板，只要有一块短板，木桶的容量就受到影响，所以业主方在采购项目主要的工程、货物或咨询服务时，设定合同各方的责、权、利应是大致平衡的，否则合同将不会具有持续的可执行性。
建立广义的项目管理的概念，各个不同的项目参与方就需要关照其他参与方的合法合理的利益，而不要有意无意地侵犯其他各参与方的利益底线。业主方在建立了上述基础之后，才能谈及并严格对其他各参与方的项目管理要求。当然业主方与项目管理公司也要向其他参与方表明自己的利益底线及其不可侵犯。
（3）狭义的工程项目管理
在由各参与方各自的项目管理集成而成的广义项目管理体系中，
业主因是项目风险的承担者成为项目初始的雇主，从而具有项目投资方式与建设实施方式的决定权，也在相当程度上具有其他各个参与方的选择权，所以他所承担的项目管理在项目整个的管理体系（即广义的项目管理）中处于主导地位，这一项目管理就是工程界或工程投资界一般所说且不特指的项目管理，即狭义的项目管理。
业主方的项目管理具有独特的内容与要求，不同于任何其他参与方的
项目管理。其核心工作包括确定项目的功能与规模，安排筹融资，建立项目管理体系与架构，决定其他各方参与项目的时间、方式和条件，制定项目管理的各项目标，编制项目管理的全部预控计划、并将分解的项目管理目标与预控计划纳入项目的合同体系等。
作为业主的工程项目管理机构或业主委托的管理咨询公司，应该在充
分了解一个项目广义的项目管理构成的基础上，优先做好自己的管理（即狭义的项目管理）工作，为项目整体管理达到必要的高度奠定坚实基础。