做时间的管理者，将重要的事情最先做我们在谈到时间管理的技巧时，一般都会把事情分为紧急、重要、非紧急、非重要几类，那么，这些事情的先后顺序是怎样的呢？我们到底应该先做哪些事情呢？第一个要做的当然是紧急又重要的事情，通常都是一些迫不及待要解决的问题。但如果二十几岁的你天天处理的都是紧急且重要的事情，说明你的时间管理还不够完善，急需改进。
从大事中把握、做好最重要的事情，在纷繁复杂的事务中理出头绪来，是每个人的必修课。每个人都要以重要的事情为中心，培养我们抓住重要事情的能力所以，当我们面前摆着一件要做的事情时，首先要分清轻与重、缓与急，如果随意地瞎抓一气，没有一个明晰的思路，结果只能是“事倍功半”，甚至是“劳而无功”。在一次时间管理课上，教授在桌子上放了一个玻璃缸，又从桌子下面拿出一些鹤卵石。教授把鹤卵石一一放进玻璃缸中，直到放不下为止，然后问学生玻璃缸满了没有。学生们回答说满了。满了吗？教授又从桌子底下拿出一袋小石子，把小石子倒入玻璃缸里，晃一晃，又放进去一些。教授又笑着问学生玻璃缸满了没有，这回学生不敢回答得太快了。“可能也没满”，有的同学回答。教授又拿出一袋沙子，慢慢晃着倒进去了：“这回呢？”教授又笑着问。没有满！”同学们这下学乖了，异口同声地回答。“很好”，教授夸奖了学生们。之后，教授从桌子底下拿出一大瓶水，把水倒进看起来已经被鹤卵石、小石子、沙子镇满的玻璃缸。教授问班上的同学：“从这件事上你们悟到了什么？”一个同学回答：“无论我们怎么忙，行程排得多满，如果再挤一下的话，还是可以再做很多事的。”
“你说得很好，”教授微笑着说，“但是我想告诉你们的是另外一个更为重要的信息。”说到这里，教授故意停顿，接着慢慢地说：“我想告诉各位的是，如果你不先将
大的鹤卵石放进玻璃缸里去，你以后可能永远都没有机会再把它们放进去了。各位有没有想过，什么是你生命中的鹤卵石？”
同样的空间。放置东西的先后顺序不同。结局就大相径庭;同样的时间，工作安排的顺序不同，结果也千差万别。所以，最重要的“鹅卵石”一定要排在第一位。
每天都有无数的事情等待着我们去处理，而且有许多事情看起来还显得非常紧急，比如响个不停的电话，下一个小时的某个会议，给某个客户的回信等等。
陷入事务性的圈子，把我们变得忙忙碌碌的情景看来是必须而且是可以理解的。但是，实际情况并非如此。每个人在一天所做的事情中，至少有80%的是并不重要的。那么，什么事是必须做的呢？这是时间管理的第一个关键问题。时间管理的错误做法基本上都可以归结为，把时间花在了那些不是必须做的事情之上。正确的做法则是找出最重要的一件事。然后去做。也就是说“重要的事先做”。
在近期的一份((哈佛商业评论》上，德香克在一篇文章中指出：“我还没有碰到过哪位经理人可以同时处理两个以上的任务，并且仍然保持高效。许多时候，迫于压力，我们常常把紧急的事情放在第一位，虽然我们知道那些…重要但不紧急?的事有着更深远的影响。刚开始，我们仍然知道重视事情的重要程度，先做那些…紧急且重要的?，但慢慢地，习惯了这种紧急状态之后，我们常不由自主地喜欢上…到处救火?的感觉，转而去做那些…紧急但不重要的事?了。”
真正的高效能人士都是明白轻重缓急的道理的，他们在处理一年或一个月、一天的事情之前，总是按分清主次的办法来安排自己的时间。
商业及电脑巨子罗斯·佩罗说：“凡是优秀的、值得称道的东西，每时每刻都处在刀刃上，要不断努力才能保持刀刃的锋利。”罗斯认识到，人们确定了事情的重要性之后，不等事情会自动办得好，你或许要花大力气才能把这些重要的事情做好。那么，年轻人怎样才能做到把重要的事情先做呢？首先，心中要有目标。这个目标会时刻提
醒我们，这件事虽然紧急，却并不重要，虽然那件事看起来还可以拖延，但它却有助于我们提高工作效率。
你可以试试下面给你介绍的三步计划法：第一，你要用目标、需要、回报和满足感这四项内容对将要做的事情作一个估价。
第二，去除你不必要做的事情，把要做但不一定要亲为的事情委托别人去做第三，记下你为达成目标所必须做的事，包括完成任务需要多长时间，谁可以帮助你完成任务等资料。
人生短暂。能做的事其实真的很有限。年轻人一定要把有限的时间用在对自己来说最有意义的、最重要的事情上去。学会管理时间，把最重要的事情最先做好。
关于提升执行力
一、执行力对企业的重要性
企业是一个特殊的组织，虽然没有硝烟大炮，却有生死存亡。正如有人形容的那样——企业的今天是很残酷的，明天更残酷。虽然后天是美好的，但是大多数人都会在明天晚上死去。简而言之，企业的组织是一个随时面临生死抉择的组织，企业越大，它所面临的风险也越大。企业要学会尊重执行，只有这样才能使组织运行顺畅。
什么是执行
所谓执行，是指实现既定目标的具体过程，而执行力则是完成目标的能力。一家企业的成功，30%靠的是战略，30%靠的是运气，另40%靠的是执行力。可见，执行力是何等重要，仅有战略和运气是不行的，必须有强的执行力
执行是连接组织战略与目标实现的桥梁，缺少强大的执行力，组织的战略目标将是无本之木，无之水源。企业的不成功并不是缺乏制度，也不是缺乏发展战略，不是缺乏资金，不是缺乏产品，而是缺乏持之以恒的执行力。战略决定方向，执行决定成败。能否把既定的战略执行到位是企业成败的关键。也是事情成功的关键。
在管理界有句俗话，叫做“三分策划、七分执行”。没有执行，制度就形同虚设；没有执行力，管理就不能真正落到实处。仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能让企业创造出实质的价值。曾经有一位著名的企业家讲：“一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力”，“执行正成为企业成功的一个关键因素”。
日本软银公司董事长孙正义:"三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。"
美国三大汽车生产厂发现日本的汽车在美国卖的越来越好，他们比较忧虑，后来
派人到日本学习，因为他们觉得再也没有比仔细的观察日本同行更好的方法了。他们去考察时，日本汽车厂将大门打开，欢迎进来，随便参考，随便照相，随便跟我们的工作人员交谈。汽车不是日本人发明的，汽车的流水线也不是日本人设计的，做汽车的机器也不是日本人想出来的，美国都有，而且是美国先搞出来的，后来才发现真正的问题在于执行力，日本丰田用五年的时间做到零库存和及时上线，所有的供应商在一起培训，做到一种标准一种表格，这是美国人做不到的地方。这三个汽车厂终于明白，提前几天回美国了，因为没有什么好看的，真正问题是贯彻力度。有战略不重要，重要的是战术的执行力。
执行力就是按质按量完成自己的工作任务。打个比方，在医院，所谓按量，就是要达到一个标准，医院一个感冒进去要多长时间出来，平均每个人挂号要多长时间，坐在那里叫号要多长时间，排队拿药要多久等，整个看病的流程花费病人多少时间，着就是医院提供的。所谓按质就是讲话有没有和蔼可亲，面带微笑，鼓励安慰等，买方永远都有一个头痛的问题就是排队，所以医院该考虑怎样让别人不要浪费时间在这里排队等候，这就是执行力。执行力低注定要失败。执行力可以看作是企业成功的必要条件之一，是企业的核心竞争力。
什么是优秀的执行力人才？
如果我们要致力于打造一个具有强大执行力的团队，如果你要成为一个优秀的执行型人才，什么是一流的执行力人才？来看看下面的几个故事把吧，能让你彻底明白什么是优秀的执行力人才.
1、自动自发，主动性和自觉性强。
2、注重细节，把工作当成义不容辞的责任，而不是负担，认真对待，注重每个细节。
3、信守承诺，负责到底。
下面会出现多个有趣的故事来加深大家对执行力的理解。
当美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里，没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。美国总统必须尽快地获得他的合作。
怎么办呢?
有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”
他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。关于那个名叫罗文的人，如何拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口，3个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给加西亚，这些细节都不是我想说明的。我要强调的重点是：美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文，而罗文接过信之后，并没有问：“他在什么地方?”
像他这种人，我们应该为他塑造不朽的雕像，放在每一所大学里。年轻人所需要的不只是学习书本上的知识，也不只是聆听他人的种种指导，而是要加强一种敬业精神，对上级的托付，立即采取行动，全心全意去完成任务——“把信带给加西亚”。
加西亚将军已不在人间，但现在还有其他的加西亚。凡是需要众多人手的企业经营者，有时候都会因一般人无法或不愿专心去做一件事而大受震动——懒懒散散、漠不关心、马马虎虎的做事态度，似乎已经变成常态；除非苦口婆心、威逼利诱地叫属下帮忙，或者，除非奇迹出现，否则，没有人能把事情办成。
不信的话我们来做个试验：你此刻坐在办公室里——周围有6名职员。把其中一名叫来，对他说：“请帮我查一查百科全书，把某某的生平做成一篇摘录。”
那个职员会静静地说：“好的，先生。”然后就去执行吗?
我敢说他绝不会，反而会满脸狐疑地提出一个或数个问题：
他是谁呀?
他过世了吗?
哪套百科全书?
百科全书放在哪儿?
这是我的工作吗?
急不急?
你为什么要查他?
在一家大公司里，总经理对我说：“你看那职员。”
“我看到了，他怎样?”
“他是个不错的会计，不过如果我派他到城里去办个小差事，他可能把任务完成，但也可能就在途中走进一家酒吧，而当他到了闹市区，可能根本忘了他的差事。”
这种人你能派他送信给加西亚吗?
近来我们听到了许多人对“那些为了廉价工资工作而又无出头之日的工人”以及“那些为求温饱而工作的人士”表示同情，同时把那些雇主骂得体无完肤。
但从没有人提到，有些老板一直到年老，都无法使有些不求上进的懒虫做点正经的工作，也没有人提到，有些老板长久而耐心地想感动那些当他一转身就投机取巧的员工。在每个商店和工厂，都有一个持续的整顿过程。公司负责人经常送走那些显然无法对公司有所贡献的员工，同时也吸引新的进来。不论业务怎么忙碌，这种整顿一直在进行着。只有当公司不景气，就业机会不多，整顿才会出现较佳的成绩——那些不能胜任、没有才能的人，都被摈弃在就业的大门之外，只有最能干的人，才会被留下来。为了自己的利益，使得每个老板只保留那些最佳的职员——那些能把信带给加西亚的人。
加西亚的人。静静地把信拿去，不会提出任何质疑，也不会随手把信丢进水沟里，而是不顾一切地把信送到。这种人永远不会被解雇，也永远不必为了要求加薪而罢工。
文明，就是为了焦心地寻找这种人才的一段长远过程。这种人不论要求任何事物都会获得。他在每个城市、村庄、乡镇，以及每个办公室、商店、工厂，都会受到欢迎。世界上极需这种人才，这种能够把信带给加西亚的人。
4、结果导向，执行是要做结果，而不是完成任务。
执行时你要不断面对各种不同的情况，懂得去处理，不以物悲不以物喜，要懂得有人会夸奖你有人会打击你，我是按照自己而奋斗的！在遇到打击的时候，你永远要把结果和目标放在第一位。
这可能就是大部分中国企业在“执行”问题上的真相：因为企业家执行能力太高，反而导致企业执行能力太低…… 执行过程中需要把握的三个要点信心第一，成败第二；速度第一，完美第二；胜利第一，理由第二。
我在一本书上看过这么一个故事，讲的是在一片美丽乡间景色中的一间房子里，墙上装有三面镜子。
第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。
第二面镜子，清洁精巧并装饰有精美雕刻的镜框。
第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面洁净清楚的镜子。
当面对第一面镜子时，我们看到了什么？回答是：“一面不干净的镜子。”第二面镜子呢？回答是：“看到了一面精美的镜子。”第三面镜子呢？回答是：“看到一片美丽的景色。”我觉得这个故事讲出了执行的真谛：真正的执行就应该如这第三面镜子──人们看到的是结果：从镜子中看到的是美丽风景，而不是表现自己作为镜子的特色（雕刻精美的镜框）。
我们永远都要锁定“结果”这个目标，而不是完成任务这个“程序”，因为“完成任务≠结果”。
执行就是要结果，一个差的结果也比没有结果强！这个过程可以学会教训.有了0.1，
就有0.2，0.1永远大于0。而完美的结果，永远是长期努力的结果！
5、永不放弃。
每天都碰到这些不同的情况，每次我们都有不同的解释和不同的看法，最终都会影响我们的行为，所以无数的人都拥有卓越的智慧，无数的人都拥有伟大的构想，为什么只有懂得执行的人才能成功呢？只有懂得在这样的情况发生时，仍然信守承诺、关注结果、永不放弃的人，无论有人说你没戏了还是有人说你肯定中了，你都会坚定不移的为你的目标去奋斗，因为只有吧事情做到底才知道结果是什么。没有失败，只有在追求成功的路上对失败不断的超越，最后才是成功。
给大家讲两个故事来说明问题.
1948年，牛津大学举办了一个主题为”成功秘诀”的讲座，邀请丘吉尔前来演讲。演讲的当天，会场上人山人海，全世界各大新闻媒体都到齐了。
丘吉尔走上讲台，用手势止住了大家雷动的掌声，说：
“我成功的秘诀有三个：第一是，决不放弃；第二是，决不、决不放弃；第三是，决不、决不、决不能放弃！我的演讲结束了”。
说完，他走下了讲台。
会场上沉静了一分钟后，突然爆发出雷鸣般的掌声，经久不息。
我们一起把下面的文字看完,就回明白我们有时为什么执行力很差的原因了这是飞人乔丹自己写的誓言:这就是乔丹著名的《决不放弃》。
飞人乔丹的“决不放弃”
我构想我能达到的境界，我能成为什么样的选手。我深知我的目标，我集中精力，到达那里。
我从来不关心输掉一场大赛会有什么后果。为什么？因为当你顾及后果时，你总是想到消极悲观的一面。
有的人在失败的恐惧面前止步不前，因为看到了别人的挫折甚至仅仅是不够圆满。他们或是担心前景不好，或是忧虑窘迫不堪。
对我而言，此生若要成就一番事业，就必须敢作敢当。我会不避艰险，孜孜以求。
悲观消极，怨天尤人，成就不了什么气候，决然前行，努力追寻，何必多虑！任何畏惧都是虚幻——你以为面前荆棘丛生，实际上都是纸老虎，有的只是机遇，要你执著不懈，争取些许成功。
即使到头来未能尽如人意，我起码不会思前想后，因为我毕竟有尝试的勇气。失败只是让我下次加倍努力罢了。
我的建议就是——乐观积极地思考，从失败中寻找动力。
有时候，失败恰恰正使你向成功迈进了一步。一次次的尝试也许未能奏效，但越来越逼近答案。世界上的伟大发明都经历过成百上千次的挫折和失误才获成功。
我认为畏惧多数来自缺乏专注。
如果我站在罚篮线上，脑中却想着有1000万观众在注视着我，我可能会手足无措。所以我努力设想自己是在一个再熟悉不过的地方，设想自己以前每次罚蓝都未曾失手，这次也会同样发挥我训练有素的技术。
不必担心结果如何，你知道自己不会失手。于是放松、投篮，出手之后一切就成定局，所以又何必顾虑重重？
我说到做到。
我对平时训练和正式比赛一视同仁，绝不厚此薄彼。因为你不能期望训练中的马马虎虎会给以后的比赛带来佳绩。
有多少人临阵磨枪，说到做不到？这正是他们失败的原因。他们信誓旦旦要尽其所能，说得天花乱坠，做得也煞有介事。可一旦事到临头就措手不及，他们就到处找借口推诿敷衍。
要知道，成功的崎岖之路，困难和艰险对谁都是均等，不留情面。
然而你不必因此踯躅不前。要是面前有一堵墙，不要折回头去放弃努力。要想办法爬过去，超越过去，即使撞倒它也不要回头！
我对上帝发誓，我，乔丹，打篮球的迈克尔·乔丹，决不放弃！
企业执行力过程中存在的问题
一、管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。
一个组织要想井然有序，要想有很强的竞争力，绝对不能缺少严格的制度。这些制度其实就是执行力的文本表现，尊重执行首先要做到的是尊重制度。只有严格贯彻制度，才能从根本上尊重执行，才能使企业这个组织运营通畅.尊重执行绝不是一句空话，而一个组织的良好运作是绝对离不开坚定的执行的。
领导就是榜样,榜样的力量是无穷的,
以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了；如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎么能不遵守制度呢？
我们可以看看康佳的执行力.
康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有很大难度。但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。
员工甲20多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。康佳当时的领导班子对这名员工非常器重，很快就让他担任了一个车间的副主任。员工甲在走向
领导岗位之后，更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。为了执行工作场合不准吸烟的规定，小伙子只能在午饭时或者下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。一个偶然的机会，员工甲发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处，他个人认为这个地方不能算作工作场合。有一次，他又像往常一样在这个地方点着了香烟，却刚好被公司的副总经理迎面撞上。副总经理当时虽然没说什么，但是很快从人力资源部发出了三条通告：第一，免除员工甲车间副主任的职务；第二，罚款；第三，全厂公示。
公告张贴之后，在整个车间引起了巨大的反响，部分员工认为公司的管理方式太过强硬，采取的惩罚动作过大。但是，在这件事之后，康佳没有人再在工作场合吸烟了。
企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的，大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行，那么这个制度本身的威信就会荡然无存。所以，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重制度，才能从根本上尊重执行。
狼来了喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选择反面典型，找一个能够引起他人警觉的人，严肃处理；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等，以期改变执行者的意识.很多企业都有奖金分红制度，到年底时就痛苦了，老板找各种理由不发钱，老板这么一搞，公司就没有向心力了。各位，没有那个把握和准备，就不要做，说了就要做到。
二、制定制度时一定要实用，有针对性。
我们经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。有些制度的出台是给执行
者头上戴了一个紧箍咒，会增强执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式，甚至连有些本来很好的规定也受到了影响。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束员工，是为了规范其行为而不会成为一种负担。
三、执行的过程过于烦琐，不合理。
研究显示:处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却可能多达4天之久。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心从而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完毕是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高工作效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。公务员有一个毛病，拿着鸡毛当令箭，一动就拿国家的法律出来吓我们，其实法令的里面有一些是可以变动的帮助人民。
四、缺少良好的方法，不会将工作分解汇总。
遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，每人负责一摊活儿，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，却分散了作业人员的实力。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。遇到有这样问题的企业我们一般建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上原则性的问题，保证大家努力的方向不会错。方向比距离和速度更重要。二是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。比如企业要在某地招商，如果有标准的招商手册和程序文件，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦了，无形中大大降低了作业的效率和质量。正如同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。
五、战略和制度缺少科学的监督考核机制，没有人监督，也没有监督方法。
这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，这常会导致出事情无人负责的情形。后者是监督或考核的机制不合理。1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的现象。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，最后公司的衰败也就不可避免了。开会的时候要问有没有方法有没有人负责有没有监督，什么东西没有人监督，执行力很快就有了偏差。举一个最简单的道理，坐在底下有很多朋友搞生产，肯定听过5S，也肯定听过6个西格玛。那么5S是同时操作吗？6个西格玛是同时操作吗？现在我最关心的是你们公司的5S是谁来监督，不可能是自己监督自己的，如果没有监督的话，这个5S或者6西格玛肯定是一个口号。
生活中的很多事情，看起来都是小事，但有些时候却往往做不到。其中原因就在于，我们都把这些简单的小事看得很容易，漫不经心，在生活中不当一回事，当然也就无从改变。其实简单不等于容易，只有处处严格要求自己，才能给自己一个满意的结果。
给车加油，在我们看来是很简单的一件事情。无非是把油箱打开，管子插进去，加满油再拿出来就行了。然而，就是这么看似简单的事，中国石油的加油站分解出了13个步骤。按照中国石油的统一规定，从顾客进入加油员视野到加完油离去共有13
个标准动作，依次是：迎候、引导车辆、开启车门、微笑招呼、礼貌询问、开启油箱、预置、提枪加油、擦车、收枪复位、提示付款、送行、清洁。制定工作标准要尽量做到数字化，与考核联系起来，注意可操作性。应该附上一些执行的细则，包括执行标准、时限、监督机制等。
制定出策略并不意味着一切万事大吉。企业还要对策略的具体实施进行持续的跟踪检查，要关注每一个执行的环节，才能保障策略执行到底，才能保证企业的成功.总而言之，只有坚定的执行才能让战略得到落实，因为执行力是企业的生死枢纽。
Ｘ企业是我国北方一家知名的白酒企业，在竞争激烈的白酒市场中，众商家为了在营销策略中出奇制胜，想尽了各种办法。大家不约而同地采用了同样的竞争模式，那就是通过促销手段来占据市场。他们的促销手段主要有一种——送礼物，于是扑克牌、打火机等物品就成为许多商家选中的促销礼物。
Ｘ企业也曾经采用了送打火机的促销方式，但是效果并不理想，因为在商家纷纷送打火机的市场中，消费者根本分不清也记不住是哪家企业送出的打火机，于是Ｘ企业准备改变促销手段。经过研究，他们推出的最新促销礼物是人人都喜欢的现金。现金的面额从3元到300元不等，基本上打开任何一瓶白酒都能找到现金。
这样的促销手段带来了良好的市场反应，Ｘ企业的销量直线上升。但是好景不长，三个月后其销售量猛然下降，与此同时还出现了客户投诉，而且有些小报甚至报道出Ｘ企业以送钱为名欺诈顾客的不实消息。面对这样的情况，公司高层决定一查到底，看看究竟是哪个环节出现了问题。他们顺藤摸瓜层层地往下调查，发现包装、运输都没有问题，发生问题的竟然是经销商。原来某地的经销商大批进货，招租了许多民居做仓库，货物进库之后经销商将所有的货物拆开，抢先将白酒中的现金拿了出来，据为己有，于是就造成了后来的局面。
六、只有形式上的培训没有用，忘了改造人的思想与心态。
思路决定出路，用李嘉诚先生的话分解来说就是：“栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯，栽种习惯，成就性格，栽种性格，成就命运，命运就是一个企业或者说是一个人要走的路。难怪毛主席说人的思想最难改造，人的思想和心态没有改造，做事情只有形式上的培训是不会有实质进展的。
七、缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力和远大目标。
白龙马与毛驴的故事：
话说当初唐僧去西天取经，选中了白龙马做他的坐骑。其实，在唐僧出发之前，毛驴曾经和白龙马是同事，他们两个一起在磨坊里为他们的主人工作。在偶然的机会下，白龙马得到了唐僧的赏识，跟着唐僧去西天取经，经过各种艰难险阻，最终到达西天，取回了真经。白龙马也因此修成了正果，他回来以后，像英雄一样得到了大家的欢迎，到处去做演讲。
看到这样的情形，曾经身为白龙马同事的毛驴心中非常不平，他跑去问白龙马：“你凭什么这么风光，我们过去是同事呀，你也不见得就比我能干，凭什么你就成功了，我却还在这儿围着这个磨转圈呢？”白龙马回答道：“因为你始终没有选定一个目标坚定的做下去，所以你永远在原地转圈，你永远不可能成为一个胜利者。”大家都很喜欢看足球，注意看我们的中国足球运动员在踢球时，其实很热心，也愿意踢国家拿分，在球场上不断的冲刺，可是中国人有一个弱点，民族的凝聚力不强，这才是真正的原因。球技其实大家差不多，体力我们没办法跟德国、欧洲人相比，但是至少跟欧洲人比不会差。我很喜欢观察一个球队踢球时的凝聚力，韩国人踢球时，上届世界足球杯全韩国人都穿着红色的衣服，其实这就是凝聚力。还记得韩国队踢意大利，最后那两球是下半场踢进去的，凝聚力代表一种文化。华为的老总说企业文化生生不息，就是这个意思。
八、领导者没有常抓不懈。
大的方面是企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效；小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，领导者没有做好表率等。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起领导者的高度重视，凡是牵扯到领导者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
九、对"要求标准"或者SOP（标准作业程序）不能也不想坚持。
什么东西都有标准，一旦这个标准不能也不想坚持，就没有执行力了。
我们来看两个案例：就拿员工微笑的标准来说，沃尔玛规定，员工要对3米以内的顾客微笑，甚至还有个量化的标准：“微笑时要露出8颗牙"；为提高服务水平，还规定员工回答顾客提问时，永远不要说“不知道”。沃尔玛曾经以天天平价著称，但今天我们真正去买它的东西时发现其实也便宜不了多少，今日强大的沃尔玛帝国的成功，就是因为它注重了一些人微的小事和细节。
当劳使用的油一旦冷却就不再使用了，麦当劳的油是天天换的，倒掉时还是金黄色的，中国就有油耗子去拿这种油了，于是麦当劳规定倒掉油之前要加蓝色的试剂。
十、个性上，产品上，服务上不追求完美。
日本的丰田汽车构造、性能跟美国同型的汽车几乎是一样的。可是丰田汽车在世界上却是销量第一的，原因是它在每一个环节上都追求完美：它比其他同类汽车的密封系数高1％，省油1％，噪声小1％。可能许多人认为实际上没差多少，但这就是距离。正是因为这么一点点距离，1％的距离，从而就有了成功与失败的反差。
其实完美是一种习惯，世上不可能有真正的完美，但应该有一个追求完美的心态，目前，很多企业虽然有远大的目标，但在具体实施时，由于缺乏对完美的执着追求，事事以为“差不多”便可，结果是：由于执行的偏差，导致许多“差不多的计划”到最后一个环节时已经变得面目全非。没有那个习惯。日本人崇拜中国的朝代只有三个，汉
朝、唐朝、宋朝，在他们的眼里宋朝之前的中国是辉煌灿烂的。我们的祖先力求完美，做事情很精。力求完美的观念，在我们中国人的心里慢慢不见了。制度变形。一个不认识的人，你讲规则和利益，熟悉之后，讲哥们，还要立字据，还要签条约？我们大量的制度因为人熟悉以后大量的变形，列宁被卫兵拦住，证件！熟悉以后还要证件吗？胸牌？中国企业里很成问题，大家谁跟谁啊，还需要这一套？我们大量的经济纠纷就这样产生。
提升下属执行力的具体方法有：
1、写岗位职责说明书，把任务落实到每个员工头上，下达的任务要明确、具体。（建立口头复述制：下属在接受上级布置的任务时，将上司的意思当场复述一遍，核实是否准确理解了上司的意思，以免因误会而导致失误）
布置工作时掌握好以下七个步骤，也能起到很好的效果：
a、与责任人或责任部门沟通，说明工作内容、目的及其对企业的重要性；
b、落实责任到具体个人；
c、提出工作质量标准，即要达到的质量要求；
d、明确工作数量、进度要求与完成时限；
e、提示工作的重点、难点，以及容易出差错的注意之处；
f、提示工作流程与方法，但更注重让下属在实践中摸索；
g、说明对工作结果的检查、考核与奖惩。
管理者在布置任务和规定时，不应简单说一个要求了事，应该附上执行细则，包括执行标准、时限、监督机制等。
2、奖惩分明是提高企业执行力的最好武器，建立合适的员工激励体制，鼓励下属工作；要做到这样一个境界：“奖要奖的心花怒放，罚要罚的心惊胆战！”
《汉武大帝》中的霍去病。他说：“作为将军，不一定要和士兵同吃同做（他也确
实是这样做了，每次打仗都要带着大厨，都是好吃好喝），只要奖惩分明，士兵自然勇往直前。”刚开始，大将军卫青（也是他舅舅）不以为然（其实，很多人都不以为然，包括先前的我），但是事实证明他的论断是正确，他的部队所向披靡，无人能挡，取得了赫赫战功，让人不得不折服。好的管理理论，好的管理方案，好的管理案例固然对企业管理有很大的作用，但是如果你做不到奖惩分明，你是很难提高执行力，取得实质性效果的。
3、处理不合格的人员，提高整个团队危机意识和竞争意识。
4、聚焦重点工作，和承担重要工作的下属要经常沟通，及时协调下属之间以及自己与下属之间的误解与冲突，保证整个团队的和谐和协作。执行力就是效率。了解进展情况，听取下属意见、想法和要求等。
5、出击薄弱环节，对于队伍中工作能力稍差的员工要给与学习和提高的机会，提高整个队伍的执行力水准。
6、善于召开工作会议，总结工作状况，开展“自我批评、自我总结,自我反省"的专题活动。
7、人人紧盯过程，且随时调整，随时检查和督促；假定措施实施不了，把希望的事变成我们检查的事。人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。现在高考改革了，你不考地理历史，你看看有多少人在学？尽管你告诉他地理历史有多么重要。8、实现数字化，责任化，表格化，人性化。将任务和规定的内容、责任人、落实阶段、跟进人、监督人、验收标准、最后时限等等内容制成进度表格。进度表其实就是承诺制的一种扩大和深入的表现形式。它是一种简单而有效的落实方法，是将复杂的问题分解为简单有序化的结果。
（时间管理）顶级管理者怎 样管理时间
顶级管理者怎样管理时间 壹位管理者曾经对我说：“你是知道的，我们那时候从来没有受过什么工作方法方面的训练。我们桌子上的东西总是多得让我们喘不过气来。” 这壹点我的确知道，不过随之而来的问题却是：CEO难道常常被工作压得喘不过气来吗？他们究竟是如何精心组织周密安排壹天的时间和工作任务的？顶级人士井井有条的壹天究竟是个什么样子？他们对各层次的管理者和专业人士的工作会有哪些启示？ 下面我们将见到这些顶级管理者是如何找到各自有用的卓越之道。 顶级管理者的时间切换策略 如果你去问壹些普通的管理者，于他们的头脑里组织良好的壹天应该是什么样子，大多数的人可能会回答说：“我想应该把时间控制得比当下紧得多，9:00的时候，我随随便便；10:00的时候，仍然没能理清头绪”或者说：“我想应该关上门潜心工作，那样的话很多事情均已经完成了。” 多数人心目中组织好，效率高的壹天是通过严紧的控制实现的，他们仍认为CEO 肯定也是这样做的。可是令我最惊讶就是，CEO组织工作的首要前提竟然是时间安排高度灵活。他们所注重的不是去控制自己的时间，而是越过壹天中无穷的变化因素专心去控制那些应该完成的事情。 利用个人高效时段的办法 你壹天当中究竟存不存于壹个能够称之为高效时段的最佳时间呢？答案当然是肯定的。大多数人早上最为清醒，也有些人下午的状态最好。讨论这壹点的目的
是把那些最具挑战性的工作分配到你最能胜任的时间里去完成。 利用清早和深夜的安静时间有些人仍然信奉18世纪壹位思想家马修·亨利(MatthewHenry)的话：“成大事者必起大早。” 迪士尼的老总罗伯特·爱格尔(RobertA.Iger)，每天4:45起床，到健身房锻炼，6:00进入办公室阅读各种资料，直到7:00举行壹天当中的第壹次会议。“我想人们均有会有自己的生理节奏，”他说，“不过对我来说，早晨是巅峰时刻，那时候比较心平气和壹点。” 霍华德·鲁宾斯坦每天早上4:30之前就来到家中的书房快速浏览电视新闻，然后就开始处理他带回家中的用不同颜色区别的文件，确定要回的电话，签署支票，确定当天的日程，这样暂告壹段落之后，他会舒展舒展身体，然后去跑步。 播音员兼“讨厌鬼”唐·伊姆斯(DonImus)总是于4:17分醒来开始“琢磨怎样才能把人烦死。” 纽约市雅诗兰黛集团公司董事会副主席珍妮特·瓦格纳(JeanetteWagner)喜欢把壹些例行公事如：签署信函、开支票等安排于壹天快要结束，自己感到疲倦的时候处理。瓦格纳说：“另壹个方面，如果我真要解决什么重要问题，无论是复杂的人事问题也好，仍是像考虑如何开好中层管理人员会议壹类的需要动脑筋的事，我会选择周末的专门的个人时间或大清早的安静时间来处理。有时候深夜3:00可能会是壹个非常有创造力的时间。”“我不要睡太久，”瓦格纳接着说，“我经常会于半夜醒过来，拿出便笺薄把自己认为重要的想法记下来……有时候，我
优秀管理者每天必做的10件事 1. 更好地管理时间 在工作中您会感到有一件事情会比钱还少，那就是时间。您对自己的时间或别人的时间管理得越好，那您就越是一位高效的管理者。这里有两个技巧：1、项目管理101; 2、帕累托原理—80-20原则。 2．更好地管理钱 致力于为企业管理人提供实用管理资源、管理资料下载服务，内容涵盖企业管理各专业领域，企业管理论坛致力于引导企业管理人实现卓越管理。浏览企业管理论坛,可找到全球最先进的企业管理思想和切合中国实际的管理经验。 如果要维持生意，一家公司就必须要赚钱。这就意味着您必须把钱赚进来而花出去的钱少于您赚进来的。依靠您在组织中的作用，您可以对一个区域或者其他人发挥更大的影响力，但是您必须对他们都了解。您可以帮助您的公司、您的同事、以及您自己对钱进行更好的管理。 致力于为企业管理人提供实用管理资源、管理资料下载服务，内容涵盖企业管理各专业领域，企业管理论坛致力于引导企业管理人实现卓越管理。浏览企业管理论坛,可找到全球最先进的企业管理思想和切合中国实际的管理经验。 不要被数字所绑住手脚，或者被“它是数学”这一事实而受到影响。通过阅读下面一些文章可以学习更多的钱财管理方面的知识。 3. 时刻提升自我 不要过于把精力放在您的成员上而忘却了自我。明确您在什么领域比较欠缺然后提升自我。您正在阅读此文就说明您是有此理念的，只是需要付诸行动而已. 记住离成功永远不要只差一步。 4. 提升沟通技能 沟通也许是管理者的一项最重要的单一技能。总之，所有其它的技能都依赖于它。您如果不能把您的愿景向您的成员沟通就无法成为一名领导;如果您的成员不明白您希望他们怎样做，您就无法激励他们，沟通技能可以通过练习得到提升。这里有两个练习可以供您有效提升自己的沟通技能：1、把您的要点传达给对方; 2、商务写作。 5. 掌握激励手法 人做事的原因是因为我们想做，有时我们想做事情是因为我们不做的后果会不愉快。然而，多数时候，我们做事情是因为我们希望从那件事情中解放出来。 工作也不例外，人们为了工资、或声誉、或认可而把工作做好。他们在工作上表现不好是因为他们希望能够敷衍了事却仍然可以得到工资;他们工作非常卖力是因为他们想让自己的表现给某人留下深刻印象。为了更好地激励您的团队，您需要找出团队成员需要什么以及您希望他们做一些什么事情您能够给予他们所要的。一个团队要保持积极和活力，员工激励是至关重要的。 6. 选择最适合的人 作为一名管理者，您和团队中的其他成员都是一样出色的。您需要从一开始就给自己更好的机会以挑选出一名最适合团队发展的成员担任某项工作。记住最优秀的不一定是最好、最合适的。 7. 建设您的团队 只是激励员工成功地完成工作是远远不够的。他们需要以团队的形式一块儿工作来实现小组的目标。总之，如果我们只是希望他们“各自做事”，我们就不需要您来作为一名经理来把他们组合成一个团队了，不是吗? 8. 实行诚信管理 一些企业无信丑闻非常透彻地告诉了我们诚信在商业中的重要性。如果您希望以免类似的错误下面有一些事情是您需要考虑的：1、失信我们会失去什么? 2、失信我们会得到什么?
中层管理者的时间管理 一、案例分析：张经理的半个工作日 【案例】 张经理于上班途中已经决定一到办公室,就着手草拟下一年度的部门预算。 9点整：张经理准时走进办公室，由于觉得到财务部门取数据比较麻烦，就暂时不想拟草案，于是就开始整理办公桌，以起到以身作则的形象。 张经理去扔垃圾的时候，遇到了总裁办公室的秘书小王。小王问道：“老总正在找财务部李经理，你看到李经理了吗？”张经理又给李经理打电话，告知老总正 找他。 9点30分：张经理花了30分钟把办公室整理得有条不紊。他满足地想休息一下，随手掏出一支烟。无意中看到昨天没翻完的报纸上的图片很吸引人，于是情不 自禁地拿起报纸来。 10点30分：当把报纸放回报架，已经10点半了。他稍觉心安，正襟危坐准备开始工作。 就在这时，一位客户打来投诉电话。张经理连解释带赔罪地花了20分钟时间，才让客户平息了愤怒。上卫生间回来又加入办公室同事的“上午茶”。 10点50分：回到办公室，他果然精神焕发，满以为可以开展工作，一看表：10点50分！距离开部门联席会议只有10分钟，于是决定将草拟的工作留待明天。 正准备锁门时，接到来出差的高中同学的打电话，说是中午设了饭局，请他务必参加，并请他帮买返程的机票。张经理答应了买机票的事，正在由于时，同学说： “中午12点半，××饭馆见。”他糊里糊涂地就答应了，最后锁上办公室的门， 就朝会议室走去。 张经理的半天工作就结束了。 从案例可见，张经理半天的工作内容实在是不能以量化的指标来衡量，由于不善于做时间管理，导致计划的工作无法完成。 具体而言，可以从人缘角度和绩效角度分析其管理能力。 1.人缘角度 从某种意义上说，张经理与下属和同事的关系都不错，也具有较强的亲和力、合作力，从人缘角度来讲，应该算一个好人。 2.绩效角度
一个管理者需要具备以下三种管理技能： 日期:2008-04-22 15:13 分享+ ① 技术技能 就酒店而言，它是具备本酒店，本岗位所需的专业技术与技能，在现代企业中达成有效的协作所不能缺少的。不仅工业企业需要技术技能，而且其它产业同样需要技术技能，对酒店同样十分重要。 ② 观念技巧 即观念形成的能力，它是指一个管理者能进行抽象思考，有形成观念的能力；有一定管理理论水平，能适用管理思想，去解决实际问题的能力；而且具有分析判断和决策的能力。 ③ 人文技巧 即处理人际关系的能力。它是指与人共事合作的能力，包括对内联系同级，了解下属活动，激励与诱导下属的积极性，对外与有关组织和人员进行联系和协调。 不同层次的管理者具备这三种技巧的要求有异同，如第一种技术技能，低层管理者（如领班）就必须精通熟练本岗位的特殊性、专门性的技术技巧，否则他就不能指挥员工向客人提供体质服务。至于高层管理者，对技术技巧的要求，不会像低层管理者那样重要，但亦需要有一般的了解和掌握，但纯粹外行也是不行的。又如第三种是处理人际关系的能力，无论高层管理者、中层管理者还是低层管理者都同样重要。只是工作的对象和接触的范围不同而已。再如第二种观念形成的能力，对高层管理者来说则是非常重要的，因为一个高层管理者有没有现代化管理的观念，有没有敏锐的洞察力和创造精神，有没有正确的判断和决策的能力，有没有整体的观念，是关系到一个企业的成败。 什么叫人本管理 人本管理就是以人为本的管理。它是当前企业管理的黄金准则。人本管理的主导方式已由传统管理（靠金钱及惩罚的胡萝卜加大棒的管理方式）转变为以激励原则为主导的管理方式。激励不仅是物质形态上的表现而且也是精神形态上的表现，两者相结合，形成全方位的激励。管理者应重视激励原则的运用：（1）目标激励（6）参与激励 （2）管理激励（7）尊重激励 （3）感情激励（8）危机激励 （4）榜样激励（9）归宿激励 （5）奖罚激励（10）物质激励 什么叫效益 效益就是效果和利益。效益既包括经济效益，又包括社会效益。“效”是达到“益”的方法和手段，“益”是提高“效”的目的和动力。两者相适应才能促进效益的提高，两者相违背就会阻碍效益的增长。由此可见，效益观念的提出，不仅是管理的新观念，同时又是管理的新目标。 什么叫角色？ 角色一般是指戏剧或电影、电视中演员扮演的剧中人物。比喻生活中某种类型的人物。
基层管理者的时间分配 作为一名基层管理人员，我们时常会遇到这样的困惑：从上班一直到下班，忙忙碌碌了一整天，临下班的时候却突然想起：糟糕，上级下达的工作任务还没有完成，该提醒下属的问题也没有得到具体落实，辛苦了一天，也不知道自己到底忙了些什么，脑子里混混沌沌。到了月末总结时才发现，班组存在的问题依然存在，需要整改的项目还没整改，甚至连自己做了哪些事都记不太清楚了……不由得对自己的记忆和工作能力产生了怀疑，然而问题的症结到底出现在哪呢？我认为关键是 管理者的时间分配不合理所致。 基层管理者对自己工作时间的正确分配应该是：51%的时间运用于亲临服务现场第一线，对现场服务进行现场督导和走动式管理；24%的时间运用在工作的组织上；15%的时间运用在工作的计划上；剩下10%的时间则运用在对工作重要环节的控制和总结上。 以一名餐厅主管为例吧。从上班走入餐厅起，所做的第一件事情应该是翻看昨天留下的交班记录，看看还有哪些工作没有完成，昨天的服务还存有哪些问题等等，然后对照月度计划表及周计划表来安排一天的工作。但要注意的是，要按事情的性质和轻重缓急来安排，最好是有一个详细的限时提示，这一项工作大概需要多少时间来完成，同时，还要根据工作的实际变化来调整原先的计划，不能一成不变。 其次，应该是查看当日餐厅的人员安排情况及预订情况，根据员工的不同特点来安排与其相适应的工作，将合适的工作安排给合适的人去做，这一点非常重要。因为不合理的安排除了会导致员工的不满，造成工作效率低下外，还会影响对客服务质量，导致客人的不满。另外，身为餐厅主管，还应随时根据生意状况，及时转移工作中心。 接下来就是对服务进行现场全方位、全过程的督导，这是管理者的工作重心之一。在现场督导过程中，要注意抓住全局的重点时段进行有效督导，如：重要接待的迎宾阶段、第一个菜的上菜阶段、买单征询客人意见的阶段、送客阶段、宴会服务中的祝酒阶段、上菜过程中对上菜速度的控制阶段、买单高峰期的控制阶段等。总而言之，对现场服务的督导应该抓住重点，用80%的时间花费在20%的重点督导阶段，这样的走动式管理才更有效率和效果。 最后，下班前40 分钟，我们应该静下心来，对照工作计划，对一天的工作进行小结，全
管理者应具备五大能力和十大素质管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以作到。这些管理能力是： 1、激励的能力 优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的要我去做变成我要去做，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。 2、控制情绪的能力 一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得由为困难。有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，做可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动5分钟。 3、幽默的能力
时间管理经典案例 一、萨克逊：怎样利用时间 1时间——第三资源 萨克逊是蒙特利尔加拿大自治领糖业公司的总经理。现在他是伦敦拥有35，000多名雇员的塔特莱尔总公司的总经理。萨克逊把时间称为“第三资源”。“时间与其它两种公认的资源资本和劳动力不同，它是不能替换的。任何一个想干一番事业的企业家，都必须明了时间的极端重要性。” “然而奇怪的是，”萨克逊继续说，“我们学会了管理一切资源，只有时间除外。这无疑是第一个障碍。另一个障碍是，我们倾向于做那些我们喜欢的事，而不是我们应该做的事。第三个与时间有关的问题是，别人不承认他们的行为对你的时间有影响，也就是说感觉迟钝， 我想你会注意到这一点。我在时间管理中遇到的第四个障碍是，管理人员普遍不利于旅行的 时间。对多数管理人员来说，这是一段贫瘠的时间。只有少数人在旅行中进行必要的阅读、 思考或写作。时间管理的最后一个障碍似乎是漫天而来、毫无价值的文件，这些文件正在吞 没总经理的职位。需要一种切实可行的办法去拣选文件，并坚持简化文件处理工作。” 同大多数有成效的总经理一样，萨克逊接受了专业管理的概念。“决定管理者效能的关键问题，”萨克逊解释说，“是他举止似‘管理者’还是似‘操作者’。如果是进行管理，他就 会有意识地把相当多的时间和精力用于基本管理职能——计划、组织、激励和控制。” 正如萨克逊所了解的那样，管理者不能凭本能进行日常管理。管理者必须接受各种管理概念，并展开讨论以便深刻理解各项基本原则，还要系统地分析专业管理原则在特定条件下如何恰当地运用。例如，一些管理者采取“开门办公”，鼓励下级“把问题交给自己”，他们几乎是专为下级进行决策。萨克逊说，“如果管理者冒险去考虑所有问题，那无疑是一条愚蠢 的道路，试问如果决策错了由谁负责?” 专业管理者运用决策层次原则(即决策应由能作出判断和获得事实的尽可能低的层次做出)解决了这个问题。这项原则表明，为下属作决策的管理者，是在自己的层次以下工作，换个角度看，他的下属是在“借助他来完成工作”，实际上比他更善于管理。真正需要的是，他借 助他们来完成工作。遗憾的是，萨克逊同其他专业管理人员一样没有提出，当下属确实需要 帮助思考问题时，总经理对他们也无济于事，倒不如总经理提出一些问题同下属一起探讨， 帮助他们思考和得出自己的结论。 萨克逊对决策期很感兴趣。他解释说，“你在组织中所处的层次越低，决策期就越短。我现在认识到，操作方面的决策应该由你的操作职员去做，总经理应该抑制自己不侵入那个领域。” 萨克逊说，“管理者必须有错误观，有权的企业领导不允许别人犯错误，结果就会发现，他的下属会因怕出错而越来越不愿意冒险。关键是要消除在这个问题上的误会。应该有犯错误的自由。当下属犯错误的时候，应该关心他们；帮助他们认识错误，讨论采取的各种步骤， 避免今后再犯此类错误。这是一个学习的过程，而不是一个找毛病的机会。如果因为犯错误 就收回所授予的权利，那就会在管理上出现信用差距，这将摧毁下属人员的信任和士气。” 2有条理的工作者与愚蠢的爬行者
什么是管理者应该思考的 一个不善于思考的人，他必将会在未来的竞争中失败，管理者也是如此，那么什么才是管理者们应该思考的呢？ 赫尔曼对“组织学习”的理解还是较为深入的。他正确地指出，“普通知识管理中很少有负面知识，但通常这方面的知识比正面知识更重要。我将这些从失败、错误还有亏本中获得的知识称为‘负面的知识’，而人们从失败中从比成功中了解到更多规则……”学习，也还是一个实践问题。著名的科学哲学家库恩，早在上世纪60年代，就系统研究过科学发现的认识论问题，他明确表示，“人们从错误中比从无知中，更容易发现真理。”这可以简单点理解为，“错误”就在与真理的“相反的”那一面，而“无知”却是提供不了认知方向的。另一方面，人的行为决策不全是理性的；人类理性是非常可怜的，只认知了非常小的一部分真理，“‘失败’因此成为‘自负’最好的老师”。 关注战略。“没有人能够预测最终结果，这个世界充满着变化，这是东方人的视角。”是的，在这个原因下，企业需要战略。“战略就是朝向既定目标，同时应对变化的途径或方法；战略是非常具体的制度化知识。”（林永青语）。在管理学界，谈及战略，人们首先想到的是麦克尔·波特的战略理论。波特的确在竞争战略方面给出了很好的经济学分析，但是波特的研究并未涉及“变化”。——“时间”是最有历史属性的，而波特的时代，比当今的时代“安静”得多。(更多商务知识，请浏览创
业中国) 赫尔曼的《思考力》提到了“变化”，但也没有给出什么建设性的意见。也许，针对“变化”，人类的理性是不可能给出意见的。况且，“当前的商业环境，已经是天文级数的复杂性了！”(比尔·盖茨语)。“极端的复杂性”和“极端的速度”已经成为当今时代，最重要的两大商业环境特征。还有，中国人爱说“以不变应万变”，从哲学上讲，无懈可击，而从管理应用上看，并没有任何意义。相反地，马克思所说的“具体问题，具体分析”更具实践意义。《思考力》所强调的就是不断深入的、具体的思考。而如何具体？如何分析？这就是“知识能力”的问题了。 谈到战略的要素，赫尔曼经验性地提到以下这几条。（赫氏是德国人，但他的研究方式更像美国式的经验主义，而不是德国的思辨传统。） 知道自己想要的是什么。这其实说的是价值观，不再重复。 知道自己不想要的是什么。这说的是“专注”。波特也有同感，“战略的核心，就是选择出不需要做的部分。”专注的原因也很简单，企业的时间有限，资源也有限。 做一些新鲜尝试。战略总是和创新联系在一起的。人们常犯的一个错误就是，总在试图证明战略存在的合理性。（“看来追求价值观，的确需要勇气”。）而大量的经验数据表明，“战略既不可重复，也不可模仿。”只有创造力，才是战略的原动力。
如何做个成熟的管理者？ 一）订适当的目标 每一个成熟管理者都有有一个具体的目标，并且愿意为目标努力，这个目标不能订得太高而达不到，它必需适度的激励，同时成熟的管理者知道完成任何事情都要付出代价，不可能无中生有。成熟的管理者也明白资源是有限的，资金、人力、时间等各种资源一定得依照相馆完成目标的先后次序分配好。 （二）足够的自信 一个成熟的管理者能接受决策，采取行动实行的责任，他不能故意将困难决策拖到最后才做，也不能请上司代做。从经验中得知，管理者往往不能等所有事情都清楚时再做决策，他通常得在资料情报不足的班干部做决定，所以管理者的经验和判断力也是很重要的。成塾管理者对自己做决策和实行能力必需有足够的信心，寄存器怕犯错的管理者拖延而迟迟不做决定，这会引起更严重的后果。一个成熟的管理者并不是一个完美主义者，他会在最佳方法和现实环境二者之间取得妥协，因为往往最佳方法是无法实行的。 （三）从别人取得帮助 管理者是透过别人而使工作完成的人，所以一个成熟的管理者必需能接受别人的帮助。授权可被定义为委托权力和责任给他人，所有有关管理的书都有说管理者应授权给下属，但是许多管理者认为授权是很难做到的事情，人了是怕别人做的没有自己做的好，一个成熟的管理者就知道自己并不能做全部事情，所以能谦虚的接受别人帮助，同时适当的表达他对别人帮助的感谢。 （四）激励与控制
一个成熟的管理者必需懂得如何激励和控制自己，有时候甚至要强迫自己去做困难。不愉快但必需去做的事，小孩子做事喜欢别人奖励，成人就必需学习在奖励较少的环境中完成工作，多数成人都是靠自我激励来完成工作，控制自己的脾气是对管理者的一种挑战，幼稚气常会造成无理性的行为而导致人际关系的破裂，一个容易发脾气的管理者，最先学习的应该是控制自己的脾气。 （五）利用时间 时间是有限的资源，一个成熟的管理者必需谨慎的分配时间于他所希望完成的计划中，往往在做某个号召时会牺牲完成另一件事的机会，最节省时间的办法就是不去做那些不需要完成的事，成熟的管理者能够区分紧急的事和重要的事，因为紧急有事不见得是重要的事，而重要的事又不见得会是紧争的事。 一个管理者只应该做在他权力范围内的事棗计划、组织、指挥、控制和沟通意见，其他的活动可以授权给下属做，成熟的管理者有用不着浪费时间在假造借口，参加无意义的争论和详察细审下属的工作上，他很清楚自己和别人一样都只有24小时可有我以只做他真正想做也应该做的事。 （六）建立并维持和他人友善的关系 成熟的管理者和他人建立并维持良好的关系。这种关系建成立在人与人互相接的基础上，也许在私人方面彼此并不喜欢，但在工作上一定要相处和谐，并尊重他人的工作能力。处处为他人蛘想是建立良好人际关系的第一步。 成熟的管理者必需能了解，接受他人的意见的感觉，克服自己的偏见，同时适当的对他人表示出自己的感觉，成熟的管理者听取别人的感觉和意见，并试着去了解他不见得要同意别人，
管理者要做的最重要的一件事：如何做好利益分配 在职场上，任何一个单位无外乎有以下三种人：第一种人：工作做到哪儿算哪儿，只做事情不管结果这种人有想法，但是没有清晰的目标，不能够很清楚的明白自己的职责，更不清晰自己的价值所在，每天工作没有什么计划，工作是干哪儿就说到哪儿，在管理学上，这种人，是单位里的人力成本。第二种人：认真履行职责，有目标有计划，注重结果，讲自己的价值在单位里，这种人通常都是企业中层以上的干部，或者是企业里的骨干，是企业得以维系和发展的重要力量，在管理学上，这种人，是企业的人力资源。第三种人：不仅能够完成自己的工作目标，还能创造出定位价值和剩余价值，向综合型发展这种人，在单位里最后基本上都成为了单位里的核心和领导班子，在管理学上，这种人是企业的人力资本。其实你想一下，每个单位里也就这三种人，对于这三种人如何进行利益分配，小编觉得，并不是非常的重要，更有意义的事是如何通过利益的分配和激励措施，让第一种人和第二种人变成第三种人。维持，小编建议如下：第一：把握两个分配的基本原则一是多元化，给员工创造更多的收入的机会；二是直接性对员工有价值的表现，直接进行定价与利益分配第二：根据公司个人或产值创造结果直接分配到个人第三：一业绩为导向，将产值，业绩预算分配到经营单
位或职能部门第四：从经营单位或职能部门分配到个人第五：根据各种标准对部门和岗位进行奖励第六：以毛利、利润为基础进行奖励性分配第七：以利润为导向，进行投资性分配，对未来价值长期薪酬进行设计。通常情况下，员工最关注的，就是直接分配到个人的这一部分利益；而高层管理者更关注的，是以利润为导向的投资性分配和对未来价值与长期薪酬进行设计的分配，所以一定要解决好，员工期盼的，最直接的利益分配，和管理者希望的，事业分享，合作共赢的利益分配之间的平衡。
成功管理者管理时间的七个方面 2002-9-21 管理者要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是很多的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的―――它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力。对于生产和商业活动来，就是潜在的资本。在工业史上，经常有这样的事情：仅仅是一天之差，就可以导致一个企业的巨大成功和另一企业的倒闭破产。 所以，不懂得利用时间就是最无能的管理者。浪费时间就等于浪费企业的财富。 会不会利用时间不是单纯地看工作时间内是否充满了各种工作。有很多管理人员，从早忙到晚，不单在工作时间内挤满了各种工作。而且还在工作时间以外寻找时间继续工作。单纯从这个现象看，并不能表明该管理人员会利用时间。他的工作精神固然是好的，但他还不能称得上是最好的经理，也不能称他是善于利用时间的能手。 会不会利用时间，关键在于会不会制定完善的、合理的工作计划。所谓工作计划，就是填写自己和企业的工作时间表―――某年某月某日要做什么事；哪些事先做，哪些事后做°哪个时间内以哪些事为重点；安排哪些时间内做什么事售上都业的目标何时达到；……等等。 但是，所有计划地利用工作时并不是要求管理人员把末来的工作时间全部地填满工作内容。有计划地利用工作时间，主要是合理地安排最主要的工作和最关键的问题。这些工作和问题，只要安排得适时和得当，就会像机器的主轴带动整个机器运转那样，促使其他的事情按时完成。 因此，真正会利用时间的管理者，不是把大量时间花于忙乱的工作中，而是用在拟订计划中。能干的管理者，用很多时间去周密地考虑工作计划―――确定工作目标的手段和方法，预定出目标的进程及步骤。他不但在年初这样做，在动手做每件事以前也这样做就是说，在这些能干的管理者看来，大的目标有大的计划，中等程度的工作有中等程度的计划，小的工作则有小的计划。总之，大事小事，都要事先周密考虑。一旦考虑出完整的计划，执行起来就很顺利。表面看来，作计划和考虑问题的时间占用得多了，但实际上，从总耗用时间量来计算，却节省了许多宝贵的-----即压缩时间的流程，充分利用了每个单位的时间。 支配时间的方法 一个成功的人，善用他的时间，是最大成功因素之一。企业发展到今天，一个业务主持者，时间不够用，往往是普遍的现象，既然谁也无法获得比别人更多的时间，那么，唯一的办法是如何计划充分利用你的时间。 （一）充分利用时间 如果想要成功的配时间，你可以使用估计、分配与控制等方法，你还可以种用排定事件先后次序、工作时间表以及分配任务等方式，来在达到目的。 只要低开始将所有的活动按部就班的作成记录时，工作效率自然就侍增高，介这必须在做完一伯事后，就尽快的记录下来，而且，即使是小事，也不容忽略。 （二）排定处理顺序 “对于各种不同的事，是否分配了恰当的时间去做？”“是否将有限的，几小时利用得有效？”要将这些问题放在咫思索，仔细地分析所有的活动，然后，就必须决定何事应先处理。有许多人都从公文堆最上面的一件开始做，结果很可能使堆在下面的旧公文“越陈越香“了。很多事，就是如被搁置以致成了无法解决的问题。
企业管理者一定要学会运用时间管理法 时间管理是有效地运用时间，降低变动性。 时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。 时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。 一、无法管理外在的要求？应接不暇 主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。 担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。 时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。 二、做事没有方法？阅历 我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。 完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？ 三、周围干扰因素？自控 周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。 时间管理方法 （一）、计划管理 关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。 待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。 待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。 待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。 每年年末作出下一年度工作规划；每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划 （二）、时间“四象限”法 著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做
管理者要做什么？这个问题的一个好答案来自已故的彼得?德鲁克(Peter Drucker，又译杜拉克)，在管理学的百年历史上，他的光芒盖过了所有人。 德鲁克出生于奥地利维也纳，是一名知识分子，曾作过记者，研究过经济学。后来他在研究中顿悟出：经济学家感兴趣的是商品的运行，而我则对人的行为感兴趣。这实际上引导他创建了现代管理学。 德鲁克将管理者的工作分成了五项基本任务。他写道，管理者应该： 1) 确定目标。管理者为团队制定目标，决定需要做哪些工作来实现目标。 2) 组织协调。管理者将工作分成可管理的各个活动，并选择人员来完成所需的任务。 3) 激励与沟通。管理者通过薪酬、安排和提升等决策手段，通过他与团队的沟通交流，从手下人中创建出一个团队。德鲁克还将这点称为是管理者的“整合”功能。 4) 进行衡量。管理者确定适当的目标和标准，然后分析、评估和诠释业绩。 5) 发展人员。随着知识工作者的增加，这个任务变得越来越重要。在知识经济中，人才是公司最为重要的资产，而开发这一资产则是管理者的职责。 尽管其他管理专家可能会使用不同的词语，专注于这些职责的不同方面，但德鲁克对管理者工作的基本描述依然行之有效。 本篇文章来源于《求学快递网》转载请以链接形式注明出处网址：https://www.doczj.com/doc/3d15678932.html,/news/c2569b4f5974740c.html 身为老板，最应该做什么？ 每每跟一些老板们谈起建立学习型组织的重要性时，他们总是很焦虑地说：学习不是没用，但企业的关键是要盈利，老板就是要带领企业去赚钱，每天忙得焦头烂额，哪里有时间学习呢？…… 我总是说：正是因为“没时间学”，所以赚钱很辛苦，甚至原来赚的钱可能都会赔进去。 要倡导建立学习型组织，问题的核心是帮助人们厘清什么是“学习”？为什么要“学习”？“学习型组织”中老板的角色是什么？ “学习”不是读书、培训
中层管理者如何进行时间管理 中层管理者如何进行时间管理 中层管理者时间管理存在的误区 所谓时间管理的误区，是指导致时间浪费的各种因素。目前高校中层管理者对于时间管理存在以下误区: 工作规划缺乏。工作规划是确保主动、合理支配时间的基本要素，利用规划可以有意识地支配工作行为，提高工作效率。相当一部分 高校中层管理者没有进行制定和调整工作规划的习惯，由于工作缺 乏合理规划，导致他们在工作中往往存在工作目标不明确，重点不 突出的问题。 组织管理不力。适当有序的组织管理可以调动下级的积极性，整合资源，使工作发挥最大效益，使管理者自己的主要精力和时间放 在更重要的事情上。而部分高校中层管理者存在着工作职责不清， 工作权限不明确，工作内容重复，与下级沟通不畅，不善于授权， 花费大量时间于具体事务，日常管理混乱等问题。 时间观念不强。高校中层管理者事务繁杂，工作头绪多，通常由于不擅处理不速之客和无端电话的打扰，陷入“文山会海”，突发 事情出现等原因，处理工作时往往习惯拖延时间，不能在规定的时 间内完成相应工作，造成工作效率低下。 纪律意识淡薄。由于个人缺乏纪律意识，工作缺乏责任感，部分高校的中层管理者表现出工作态度消极，工作主动性不强，做事拖 拖拉拉，遇事怨天尤人等问题。 中层管理者如何进行时间管理
对高校中层管理者如何进行时间管理的研究分析必须是在对时间管理的基本原则的认识和学习的.基础之上进行。时间管理的基本原则可以概括为以下六项:设立明确目标、制定有效计划、分清轻重缓急、有序组织工作、合理分配时间、进行充分授权以及遵守规则纪律。高校中层管理者大多是学校的教学科研骨干，同时承担着繁重的管理工作，有效的时间管理对他们尤其重要。 设立明确目标，制定有效计划。在制定目标前，首先要了解自己的时间使用习惯，做好时间日志，详细记录自己每天的时间是怎样花掉的，这也是时间管理的开始。通过时间记录，找到浪费时间的根源，有针对性地进行调整改变，形成良好的时间使用习惯，这是制定和实现目标的先决条件。 在了解了自己的时间使用状况后，才能制定工作目标。而一个完整的目标必须是具体的，可达到的，这样目标才能发挥它的指导性作用;目标必须是可衡量的，任何一个目标都应有可以用来衡量目标完成情况的标准;目标的制定一定要与自己的工作和时间使用状态具有相关性;任何一个目标的设定都应该考虑时间的限定，因此目标一定要是基于时间的。 在确定了目标之后，就可以根据目标制定合理有效的计划，这是进行时间管理的第一步。而制定一项合理的计划大致分为以下几个步骤:探寻完成目标的各种途径，确定最佳的完成方式;将最佳完成方式细化为每月、每周、每日的行程表，并加以执行;定期检查细化目标的完成情况;调整行程表，保证最终目标实现的可行性;制定应急措施，帮助应对意外情况。 分清轻重缓急，有序组织工作。高校中层管理者的工作往往比较繁杂，涉及到学校发展的方方面面，要在繁杂的工作中抓住重点，就必须按照工作的“轻重缓急”来组织安排工作。需要强调的是，在考虑工作的优先顺序时，应先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急”。“时间的四象限法”是个很好的工具。
做为一个管理人员需要具备一些什么样的素质 管理者应具备的六大能力：1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。 作为一个企业员工应该具备什么 第一章好员工应具备的品质 好员工勤奋刻苦 好员工忠诚敬业 好员工尽职尽责 好员工诚实正直 好员工宽容大度 好员工做事踏实 好员工工作负责 好员工忠于老板 好员工不找借口 好员工知恩图报 好员工自动自发 第二章与老板的关系 好员工理解老板的难处 好员工虚心向老板学习 好员工欣赏赞美自己的老板 好员工能够执行指令 好员工不会与老板对立
管理者如何进行时间管理 正确的处事观念 明确设定自己的目标，作为人生追求指针及奋斗方向。将它们一一列举，依自己的判断明列优先级。它应分为终极目标与阶段目标。做正确的事比正确地做事更重要。 擅于与别人共事：管理者必须明白孤木难成林的道理，擅于与别人共事的人就是擅于借助他人之力成就自己事业的人。 重点管理：在世上存在着80／20之定理，即百分之八十之成就均集中于最重要之百分之二十的关键业务，因此管理者平日应有ＡＢＣ管理之观念来处理日常业务。 勇于拒绝别人的干扰：在日常的工作中，一定会有干扰者，诸如来访，无关紧要之应酬，由于无勇气拒绝，放下重要工作不做而去敷衍，浪费时间，故管理者应有勇气去拒绝浪费时间资源的人。 有效提升沟通能力：管理人员应该有将自己的构想推销给别人，让别人接受你的观点；请求别人帮助；面对别人误解要辩白等等；有关此类之事，有赖于你的沟通能力，以最短时间，作最佳解决。 正确的做事方法
* 重视自己时间的使用状况，拒绝时间浪费。 * 将重要工作安排在黄金时段全力处理。清楚地了解自己的生理时间，在自己工作效率最佳时段，全心全力处理当天最重要工作。 * 以简洁合理方法解决问题。经理人员每每遭遇问题之时，应将问题分解成小问题之后再行解决；但是很多时候反将问题复杂化，徒增困难，将耗费更多时间。 * 充分运用自己的长处。宜取人之长，补己之短，再全力发展自己专长于工作之中。 * 精于授权。管理人员有帮手之际，宜将耗费时间、收益不大之事转手他人代行，切实做好追踪工作即可。 培养平常心 管理者易急于求成，致患得患失；或将事情安排太紧凑，以致突发事件或意料之外之事发生，将计划之事大肆破坏，故应该放松处事。在行动过程中，必然会有很多难题，全心全力寻求解决之道时，却苦无头绪。这时身心放松交由潜意识运转，问题常会迎刃而解。故要有宽裕心情，让潜意识全然运转，将频生新创意以助决策。
做时间的管理者，将重要的事情最先做我们在谈到时间管理的技巧时，一般都会把事情分为紧急、重要、非紧急、非重要几类，那么，这些事情的先后顺序是怎样的呢？我们到底应该先做哪些事情呢？第一个要做的当然是紧急又重要的事情，通常都是一些迫不及待要解决的问题。但如果二十几岁的你天天处理的都是紧急且重要的事情，说明你的时间管理还不够完善，急需改进。 从大事中把握、做好最重要的事情，在纷繁复杂的事务中理出头绪来，是每个人的必修课。每个人都要以重要的事情为中心，培养我们抓住重要事情的能力所以，当我们面前摆着一件要做的事情时，首先要分清轻与重、缓与急，如果随意地瞎抓一气，没有一个明晰的思路，结果只能是“事倍功半”，甚至是“劳而无功”。在一次时间管理课上，教授在桌子上放了一个玻璃缸，又从桌子下面拿出一些鹤卵石。教授把鹤卵石一一放进玻璃缸中，直到放不下为止，然后问学生玻璃缸满了没有。学生们回答说满了。满了吗？教授又从桌子底下拿出一袋小石子，把小石子倒入玻璃缸里，晃一晃，又放进去一些。教授又笑着问学生玻璃缸满了没有，这回学生不敢回答得太快了。“可能也没满”，有的同学回答。教授又拿出一袋沙子，慢慢晃着倒进去了：“这回呢？”教授又笑着问。没有满！”同学们这下学乖了，异口同声地回答。“很好”，教授夸奖了学生们。之后，教授从桌子底下拿出一大瓶水，把水倒进看起来已经被鹤卵石、小石子、沙子镇满的玻璃缸。教授问班上的同学：“从这件事上你们悟到了什么？”一个同学回答：“无论我们怎么忙，行程排得多满，如果再挤一下的话，还是可以再做很多事的。” “你说得很好，”教授微笑着说，“但是我想告诉你们的是另外一个更为重要的信息。”说到这里，教授故意停顿，接着慢慢地说：“我想告诉各位的是，如果你不先将
（时间管理）顶级管理者 怎样管理时间
顶级管理者怎样管理时间 壹位管理者曾经对我说：“你是知道的,我们那时候从来没有受过什么工作方法方面的训练。我们桌子上的东西总是多得让我们喘不过气来。” 这壹点我的确知道,不过随之而来的问题却是：CEO 难道常常被工作压得喘不过 气来吗？他们究竟是如何精心组织周密安排壹天的时间和工作任务的？顶级人士 井井有条的壹天究竟是个什么样子？他们对各层次的管理者和专业人士的工作会 有哪些启示？ 下面我们将见到这些顶级管理者是如何找到各自有用的卓越之道。 顶级管理者的时间切换策略 如果你去问壹些普通的管理者,于他们的头脑里组织良好的壹天应该是什么样子, 大多数的人可能会回答说：“我想应该把时间控制得比当下紧得多,9:00 的时候, 我随随便便；10:00 的时候,仍然没能理清头绪”或者说：“我想应该关上门潜心工作,那样的话很多事情均已经完成了。” 多数人心目中组织好,效率高的壹天是通过严紧的控制实现的,他们仍认为 CEO 肯定也是这样做的。可是令我最惊讶就是,CEO 组织工作的首要前提竟然是时间安排高度灵活。他们所注重的不是去控制自己的时间,而是越过壹天中无穷的变化因素专心去控制那些应该完成的事情。 利用个人高效时段的办法 你壹天当中究竟存不存于壹个能够称之为高效时段的最佳时间呢？参考答案当然是肯定的。大多数人早上最为清醒,也有些人下午的状态最好。讨论这壹点的目的是把那些最具挑战性的工作分配到你最能胜任的时间里去完成。 利用清早和深夜的安静时间有些人仍然信奉 18 世纪壹位思想家马修·亨利(MatthewHenry)的话：“成大事者必起大早。” 迪士尼的老总罗伯特·爱格尔(RobertA.Iger),每天 4:45 起床,到健身房锻炼, 6:00 进入办公室阅读各种资料,直到 7:00 举行壹天当中的第壹次会议。“我想人们均有会有自己的生理节奏,”他说,“不过对我来说,早晨是巅峰时刻,那时候比较心平气和壹点。” 霍华德·鲁宾斯坦每天早上 4:30 之前就来到家中的书房快速浏览电视新闻,然后就开始处理他带回家中的用不同颜色区别的文件,确定要回的电话,签署支票, 确定当天的日程,这样暂告壹段落之后,他会舒展舒展身体,然后去跑步。 播音员兼“讨厌鬼”唐·伊姆斯(DonImus)总是于 4:17 分醒来开始“琢磨怎样才 能把人烦死。” 纽约市雅诗兰黛集团公司董事会副主席珍妮特·瓦格纳(JeanetteWagner)喜欢把壹些例行公事如：签署信函、开支票等安排于壹天快要结束,自己感到疲倦的时候处理。瓦格纳说：“另壹个方面,如果我真要解决什么重要问题,无论是复杂的人事问题也好,仍是像考虑如何开好中层管理人员会议壹类的需要动脑筋的事, 我会选择周末的专门的个人时间或大清早的安静时间来处理。有时候深夜 3:00 可能会是壹个非常有创造力的时间。”“我不要睡太久,”瓦格纳接着说,“我经常