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精益生产师

精益生产师
精益生产师

《精益生产师》

职业标准

(试行)

上海市职业培训指导中心

2004年7月

上海市《精益生产师》职业标准

(试行)

一、职业槪况

1.1 职业名称

精益生产师

1.2 职业定义

凭借管理智力优势,根据企业生产服务管理要求,进行调查研究,并为之提供分析和解决问题方案,进而减少非增值浪费,以改进企业的管理工作。

1.3 职业等级

本职业共设三个等级,分别为:精益生产师(三级)、精益生产师(二级)、精益生产师(一级)

1.4 职业环境条件

室内、外;常温

1.5 职业能力特征

1)有较强的专业技能的理解和学习能力

2)有创新能力和判断能力

3)有较强的表达能力和沟通能力

4)有一定的组织协调和应变能力

5)有准确运用数字进行运算的计划能力

1.6 基本文化程度

具有大专及其以上学历

1.7 鉴定要求

1.7.1 适用对象

从事和准备从事本行业之人士

1.7.2 申报条件

参照《上海市职业技能鉴定申报条件》相关规定。

相关专业为:企业管理专业、工程系列专业、财务管理专业等。

1.7.3 鉴定模式

鉴定分为理论知识鉴定、案例分析、项目分析和论文答辩,鉴定合格标准均为百分制,满60分为合格。理论知识鉴定的成绩在60分以上, 案例分析成绩在60分以上的考生,才能获得相应的等级证书。报考高级精益生产师的考生每个模块鉴定均需60分为合格,还需通过论文答辩。

1.7.4 鉴定场所设备

理论知识鉴定在标准教室中笔试进行;事务操作案例分析在标准教室中进行笔试;论文答辩在规定场景中进行。

二、工作要求

2.1 各等级“职业功能”及“工作内容”一览表

2.2 各等级工作要求

2.2.1 工作要求表(精益生产师(三级))

2.2.2 工作要求表(精益生产师(二级))

2.2.3 工作要求表(精益生产师(一级))

《精益生产师》(二级)培训计划

一、说明

本计划根据上海市劳动和社会保障局对精益生产师的定义及市场中对精益生产师的需求制定。

本计划力求贯彻职业培训指导思想—能力本位,加强学员理论及实践的能力,根据企业的需求,注重理论知识的全面性,先进性;技能操作的实用性、针对性,并遵守相关的法律法规。本计划的编写采用理论知识与操作技能相结合的模块结构,每一模块内需要设置若干个二级模块。

二、培训目标

通过专业理论知识学习和实务操作演练,使学员了解相关企业管理知识,能引导企业进行相关问题分析、绩效控制、产能平衡、流转时间优化、存货改善、生产布局改善和现场IE 管理,藉以优化组织的营运管理,并建立组织的监控及改善机制,具备精益生产师(二级)应具备的独立工作能力。

三、设置与培训要求

本培训计划的模块设置依国际标准组织所设置的管理模型及企业管理中对各管理功能的分类,区分以下三大培训模块:

模块一、诊断基本原理与技巧

使学员懂得问题分析的使用工具类别、绩效控制的基本原理、过程能力指数控制。学会使用定性、定量问题分析工具、过程能力计算、控制图绘制。

模块二、生产与服务过程

使学员懂得生产节拍、瓶颈工序、约束理论、生产周期、生产线平衡、看板功能与种类。学会计算生产节拍、运用约束理论鉴别并改善瓶颈工序、评估生产循环效率、使用看板、制定拉动生产的技巧。

模块三、管理与支持过程

使学员懂得生产线布局时机、原则、精益生产基本型式、评价方法。学会生产线布局绘制、布局改善与评价。

四、总课时安排

五、设施条件与师资条件

(一)设施设备条件

具投影机、白板、能执行小组讨论及授课的教室。

(二)师资条件

选择大学本科毕业从事相关专业五年以上,国内具有学术、实务背景的各行业高级经理人;选择国内咨询业中的知名老师;具有实践背景学术研究的教师。

六、培训方式方法建议

除传统理论知识授课方式外,采用专题讨论、个案讨论、角色扮演、网络数据收集、论文撰写与答辩、专业人员专题演说等方式进行培训。

七、选用教材

选用本编写小组所撰写的教材

推荐教材:

1、《运营管理》Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs. 著

任建标等译机械工业出版社2003.1

2、《精益生产方式JIT》肖智军党新民刘胜军编著海天出版社2002.8

3.《精益生产现代IE 》刘胜军编著海天出版社2003.10

《助理精益生产师》(三级)培训计划

一、说明

本计划根据上海市劳动和社会保障局对助理精益生产师的定义及市场中对助理精益生产师的需求制定。

本计划力求贯彻职业培训指导思想—能力本位,加强学员理论及实践的能力,根据企业的需求,注重理论知识的全面性,先进性,技能操作的实用性、针对性,并遵守相关的法律法规。本计划的编写采用理论知识与操作技能相结合的模块结构,每一模块内需要设置若干个二级模块。

二、培训目标

通过专业理论知识学习和实务操作演练,使学员了解相关精益企业管理知识,能引导企业进行相关策略规划、生产、设施资源管理,优化组织营运,并建立组织的监控及改善机制,具备助理企业咨询师(三级)所应有的独立工作能力。

三、模块设置与培训要求

本培训计划的模块设置依国际标准组织所设置的过程管理模型及项目改善原理,区分以下三大培训模块:

模块一、诊断基本原理与技巧

使学员懂得企业活动中的非增值类别、界定问题步骤、数据收集类别、常用精益指标的意义,学会问题界定、过程量测的技巧。

模块二、生产与服务过程

使学员懂得流程分析的方法、产能、流转时间、存货的意义,学会对企业流程中的流转率、流转时间、存货进行计算并提出改善建议。

模块三、管理与资源过程

使学员懂得设备保养的方法、类别和原则,5S制度的目的和实施方法,学会保养计划的编制、备品管理、5S活动的推广计划、组织5S竞赛活动、

四、模块课时分配表

五、设施条件与师资条件

(一)设施设备条件

具投影机、白板、能执行小组讨论及授课的教室。

(二)师资条件

选择国内具有学术、实务背景的各行业高级经理人。选择国内咨询业中的知名老师。具有实践背景的教师。授课教师均需大学本科毕业。

六、培训方式方法建议

除传统理论知识授课方式外,采用专题讨论、个案讨论、角色扮演、网络数据收集、论文撰写与答辩、专业人员专题演说等方式进行培训。

七、选用教材

选用本编写小组所撰写的教材:

推荐教材:

1、《企业流程管理》Ravi Anupindi, Sunil Chopra, Sudhakar D.Deshmukh, Jan A.V an Mieghem,

Eitan Zemel 著梅绍祖蒋梨利译[中国台湾]苏士哲审校

清华大学出版社2003.6

2、《精益生产JIT》肖智军党新民刘胜军编著海天出版社2002.8

3、《5S实践锦囊》何文康许小麦编著广东经济出版社2003.8

精益生产的三大内容

精益生产方式的子目标 1、零库存 一个充满库存的生产系统,会掩盖系统中存在的各种问题。例如,设备故障造成停机,工作质量低造成废品或返修,横向扯皮造成工期延误,计划不周造成生产脱节等,都可以动用各种库存,使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看,生产仍在平衡进行,实际上整个生产系统可能已千疮百孔,更可怕的是,如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹,麻木不仁,长此以往,紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此,日本人称库存是“万恶之源”,是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明,并提出“向零库存进军”的口号。所以,“零库存”就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。 2、高柔性 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变,能适应市场需求多样化的要求,及时组织多品种生产,以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题,精益生产方式JIT必须以高柔性为目标,实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一,精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。 a、组织柔性:在精益生产方式JIT中,决策权力是分散下放的,而不是集中在指挥链上,它不采用以职能部门为基础的静态结构,而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。 b、劳动力柔性:市场需求波动时,要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工,在需求发生变化时,可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。 c、设备柔性:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反,精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术(数控机床与多功能的普通机床并存),以工序相对集中,没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式,使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下,接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本,同时具有刚性自动化所没有的灵活性。 3、零缺陷

精益生产的柔性生产如何实现

精益生产的柔性生产如何实现 今天,企业面临经营环境不断变化的挑战,市场竞争的全球化、顾客和市场需求的多样化和不确定性、产品寿命的缩短、价格竞争的加剧等等都给企业现存的生产方式提出新的、更高的要求。为了在残酷的竞争中求得生存和发展,企业就必须研究一些低成本并且能够快速反应的制造方法,柔性生产就是这些方法的总称。 具有柔性的制造系统、柔性生产能力,企业才能适应动态的市场需求。通过柔性的组织、设备和过程,快速地以大批量生产的成本制造多品种产品。 柔性包括三个方面:能力的柔性、容量的柔性、系统适应内部变化的柔性。其中,系统适应内部变化的柔性是指在设备故障、紧急订单或其他方面扰动的情况下,系统能够快速恢复运行的能力。具有柔性和快速响应能力是大规模定制制造系统的主要特点。信息集成技术、先进制造技术和先进的管理技术是大规模定制制造系统不可缺少的支撑技术。在大规模定制中,生产流程柔性的创新包括模块化设计、精益生产、信息技术以及数控制造设备的使用、可动态组合的生产线布局方式、动态响应的控制系统结构。 以下是一些有代表性的柔性生产的方法。 1.细胞生产方式 细胞生产方式有两个特点,一是规模小(生产线短,操作人员少),二是标准化之后的生产细胞可以简单复制。由于这两个特点,细胞生产方式能够实现:

简单应对产量的变化,通过复制一个或一个以上的细胞就能够满足细胞生产能力整数倍的生产需求; 减少场地占用,细胞是可以简单复制的(细胞生产线可以在一天内搭建完成),因此不需要的时候可以简单拆除,节省场地; 每一个细胞的作业人数少,降低了平衡工位间作业时间的难度,工位间作业时间差异小,生产效率高; 通过合理组合员工,即由能力相当的员工组合成细胞,可以发挥员工最高的作业能力水平。 细胞生产线的形式是多样的,有O形,也有U形,有餐台形,也有推车形等等。 2.一人生产方式 我们看到过这样的情形,某产品的装配时间总共不足10分钟,但是它还是被安排在一条数十米长的流水线上,而装配工作则由线上的数十人来完成,每个人的作业时间不过10秒或20秒。针对这样一些作业时间相对较短、产量不大的产品,如果能够打破常规(流水线生产),改由每一个员工单独完成整个产品装配任务的话,我们将获得意想不到的效果。同时,由于工作绩效(品质、效率、成本)与员工个人直接相关,一人生产方式除了具有细胞生产的优点之外,还能够大大地提高员工的品质意识、成本意识和竞争意识,促进员工成长。 3.柔性设备的利用 从前,许多企业都会外购标准流水线用于生产,现在却逐步被自己拼装的简易柔性生产线(包括塑胶或金属的柔性管)取代。比较而言,柔性生产线首先可降低设备投资70%~90%;其次,设备安装不需要专业人员,一般员工即可快速地在一个周末完成安装;第三,不需要时可以随时拆除,提高场地利用效率。 4.台车生产方式 我们经常看到一个产品在制造过程中,从一条线上转移到另一条线上,转移工具就是台车。着眼于搬动及转移过程中的损耗,有人提出了台车生产线,即在台车上完成所有的装配任务。这样做,不仅省去了生产线,而且搬运和转移效率大大提高。 5.固定线和变动线方式 根据某产品产量的变动情况,设置两类生产线,一类是满足某一相对固定部分的固定生产线,另一类是用来满足变动部分的变动生产线。通常,传统的生产设备被用作固定线,而柔性设备或细胞生产方式等被用作变动生产线。

精益生产经典案例

精益生产经典案例 2016-02-16精益生产促进中心 自动化与防呆防错一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门:通过发掘人的智慧,找到了傻瓜都能做对的办法,减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业,他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多,操作工经常会有遗忘,导致不良。后来,公司就从精益生产的角度进行考虑,降低人的因素。他们专门设计了一种机械手,机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝,机械手就自动抓起5颗螺丝,如果需要装16颗螺丝,机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂,他们的复印机里面有一个小风扇,这个小风扇非常重要,一旦装反了,就会导致机械损坏。但由于是流水线作业,操作工在装配时,由于疲劳、遗忘等多种原因,可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查,用手摸一下,试下风向。但是每天生产数千台复印机,操作工人可能就会产生错觉,有风没风不开心了,走神了,还是会产生装反的现象。后来,就通过发掘员工潜能,在复印机旁边装一个小风车,如果装配正确就会有风,风车会转,因此只要风车会转,装配就是完好的,否则,就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 如何强化管理目视化的改善 某企业有一个开放式的大办公室,有200人在一起办公。由于管理不到位,经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近,公司高层也知道了此事,指示行政部必须强化管理,尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法,如:出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用,但时间一长,由于监督不到位,老问题还是继续发生,制度落实不好。其实,制度固然重要,但不能迷信制度。这属于无意识犯错,无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要,但员工的自主管理更重要。

精益生产方式历史发展过

精益生产方式的历史发展过程 20世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始,大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征,改变了效率低下的单件生产方式,被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以规范化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业,并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产经管史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后,社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求,由日本丰田汽车公司首创的精益生产,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、归纳总结出来的一种革命性的生产方式,被人称为“改变世界的机器”,是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。

总体来说,根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段:丰田生产方式形成与完善阶段,丰田生产方式的系统化阶段(即精益生产方式的提出),精益生产方式的革新阶段(对以前的方法理论进行再思考,提出新的见解)。 1丰田生产方式的形成与完善阶段 1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观,当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂.但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察,回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论:大量生产方式不适合于日本。因为第一,当时日本国内市场狭小,所需汽车的品种又很多,多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求;第二战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备,不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进;第三缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场经管方法,如目视经管法、一人多机,U型设备布置法等,这是丰田生产方式的萌芽。 随着大野耐一式的经管方法取得初步实效,他的地位也得到了逐步提升,大野耐一式的经管在更大的范围内得到应用,他的周围同时也聚集了一些人,进一步完

精益生产的六个方面

精益生产:实现生产精益化企业要做好的6个方面 第一.全员发动,以人为中心,建立“精益”的企业文化。中小企业人员流动性大,而稳定的人员是精益生产所需的条件之一,为了解决这个矛盾,中小企业要花大的力气来建立起精益的企业文化。在企业内部树立起“节约光荣,浪费可耻”的良好风气,并加强对新进员工的培训,使他们能很快的接受浪费是最大的“敌人”的理念。由于精益生产涉及企业生产活动的各个环节,需要全体员工的高度重视与共同参与,强调每个人在生产中的积极参与性和主动性,强调员工之间的协调优化,用激励的手段来激发员工的主动性和协作性,最大限度地发发挥员工的个人能力和群体智慧。要通过教育、培训,使各层级的员工掌握精益生产的基本理论与方法。企业的管理者要通过对工效学的研究来改善人的工作环境,减低劳动强度,提高工作效率,通过激励机制来激发员工的劳动积极性与工作热情,充分发挥每一位员工在生产系统中的作用,提高生产系统的运转效率和可靠性。第二.建立具有高柔性的生产系统,加强对员工的技能培训。 生产系统的高柔性是指企业的生产组成形式灵活多变,能适应市场多样化的需求,及时组织多品种生产,以提高企业的竞争能力。生产系统的高柔性不仅仅是设备的柔性,组织柔性和劳动力柔性更为重要,后者主要是通过对员工的不断培训,在企业内建立学习型组织,通过员工不断的自我培养和自我激励达到。只有这样,中小企业在面对市场多变这一问题时。精益生产才能以组织柔性、劳动力柔性、设备柔性为手段,实现高柔性与高效率的统一,增强自己的市场竞争力。第三.进行市场分析,加强计划的控制作用,采用准时化生产。中小企业由于生产规模小,接到的大部分是小订单,导致生产线改换生产品种频繁。生产安排粗放,在原材料和生产物料的投放上不科学,在前后工序供应上很难达到协调一致,致使生产成本的控制很难达到行业的先进水平。中小企业要克服上述的问题,必须在市场分析的基础上加强计划的控制作用,并采用准时化生产管理方式。生产计划的制定要有前瞻性,并且指令性计划和指导性计划相结合,计划任务的分解要合理。准时化生产就是只在适当的时间内生产出需要的数量和品种,前工序只生产是后工序所需要的数量。这样精准的生产可以通过“看板”来实现,使用看板能够使得生产和零部件的流量曲线在整个制造过程中是光滑的,能够提供一个简洁的和有效的沟通渠道。通过前一工序和后一工序的连接方式来保证准量和准时,避免过量生产和提前生产。第四.通过5s改善现场管理,通过标准化作业排除无效劳动,提高生产效率。 5s即:整理、整顿、清扫、清洁、素养。5s 通过对在制品、原材料和辅助用品的整理和整顿。可使每件物品都摆放在规定的

推行精益生产(详细版)

如何推行精益生产(详细版)

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如何推行精益生产 一、什么是精益生产? 二、为什么要推行精益生产? 三、如何推行精益生产? 四、推行中会遇到哪些问题? 五、如何才能成功实施精益生产? 一、什么是精益生产? 精益生产是一种通过消除企业所有运营环节上的浪费,来达到缩短生产周期,提升效率,改善质量,降低成本和满足客户需求等目的的科学的方法。 精益生产是以客户需求为起点,通过5S管理、IE(工业工程)改善、TPM改善生产现场,利用准时化生产(Just In Time,简称JIT)改善生产线,依靠“自恸化”、TQM、六西格码改善质量,强调质量是生产出来的,而非检验出来的,在产品质量上追求尽善尽美,消除一切浪费,降低成本,向零缺陷、零库存进军,用最少的投入实现最大的产出,实现利润最大化。精益生产力求实现多品种、小批量、高质量、准交期的低成本生产,被称为工业界的第二次革命和21世纪的标准生产方式。 二、为什么要推行精益生产? 中国企业与世界先进企业之间的差距,主要不在於生产设备等方面,关键在于管理和生产方式,国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所以如何采用先进的管理技术和生产方式,成为当前绝大多数国内企业的当务之急,而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。 精益生产主要研究时间和效率,消除一切浪费,追求精益求精和不断改善,去除生产环节中一切无价值的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位;精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。精益生产注重提升系统的稳定性,50多年来精益生产的成功案例已证实,精益生产可以: ◆提高效率:生产效率、时间效率、作业效率、设备效率、流程效率、搬运效率等。

经典精益生产改善案例

经典精益生产改善案例 精益生产说起来容易,做起来难。精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法,比如工业工程(IE)、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。 01. 自动化与防呆防错,一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门:通过发掘人的智慧,找到“傻瓜”都能做对的办法,减少品质对人的依赖。 1 . 有一家电子生产型企业,他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多,操作工经常会有遗忘,导致不良。 后来,公司就从精益生产的角度进行考虑,降低人的因素。他们专门设计了一种机械手,机械手末端有磁铁。 如果这个部位需要装5颗螺丝,机械手就自动抓起5颗螺丝,如果需要装16颗螺丝,机械手就自动抓起16颗螺丝。 操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 2 . 还有一家生产复印机的工厂,他们的复印机里面有一个小风扇,这个小风扇非常重要,一旦装反了,就会导致机械损坏。 但由于是流水线作业,操作工在装配时,由于疲劳、遗忘等多种原因,可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查,用手摸一下,试下风向。

但是每天生产数千台复印机,操作工人可能就会产生错觉,有风?没风?还是会产生装反的现象。 后来,就通过发掘员工潜能,在复印机旁边装一个小风车,如果装配正确就会有风,风车会转,因此只要风车会转,装配就是完好的,否则,就是错误的。 这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 02. 标准化与简单化 改善前:出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范,班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况,不利于班组成长。改善后:建立规范的班组长时段化管控标准,将日常管理事务标准化,确保管理受控,同时提升班组长的管理能力。

精益生产概述

精益生产概述 一、方法起源 精益生产(LP),也称精益制造、精良生产,是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家,在研究日本丰田准时化生产(JIT )生产方式的过程中提出来的,被认为是目前工业界最佳的生产组织体系和方式之一。 (1)精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)。 (2)益,即对所有经营活动要有益有效,具有经济效益。 二、方法核心 LP方式JIT是一种以最大限度减少企业生产所占用资源,降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,是一种理念和文化。 1、L P的本质 LP方式JIT的实质是管理过程,在过程管理中实现零浪费,具体如以下几点: (1)人事组织管理优化,精简中间管理层,实施组织扁平化,减少非直接生产人员。 (2)推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产。 (3)推行生产过程的质量保证体系,实现零不良。 (4)减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费。 (5)最终实现拉动式准时化生产方式(JIT) 2、LP终极目标 LP终极目标是“零浪费”,具体七大目标如下: (1)零转产工时浪费:将工序品种切换与装配线转产的时间浪费将为“零”或接近为“零” (2)零库存:将加工与装配相连接流水化,消除中间库存,变市场预估生产为接单同步生产,将产品库存将为“零”。 (3)“零”浪费:消除多余生产、搬运、等待的浪费,实现“零”浪费。

(4)“零”故障:消除机械设备的故障停机,实现“零”故障 (5)“零”不良:应该在生产的源头消除不良,追求“零”不良。 (6)“零”停滞:最大限度地压缩前置时间,消除中间停滞,实现“零”停滞。 (7)“零”灾害:人、工厂、产品全面安全预防检查,实行安全巡查制度,实现“零”灾害。 三、方法体系 1、识别浪费的方法 识别浪费的方法包括质量新老七大手法、增值分析法、价值流分析法、防呆法(Fool Proof),还包括挖掘客户需求的QFD工具体系。 2、解决浪费问题所需的工具与方法 解决生产制造过程中存在的浪费问题所需要的方法工具体系如下图所示。 精益6σ(Lean Six Sigma,缩写为LLS)是精益生产与精益6σ的有机结合,其本质是消除浪费,目的是通过整合精益生产与精益6σ,吸收两种生产模式的优点,达到更佳的管理效果。 四、实施要点 LP的实际应用包含众多内容,实施程序和方法工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。从LP的核心思想出发,为了达到其七大终极目标,必须首先实现生产流程化、生产均衡化、资源配

实现精益生产最主要的核心是什么

实现精益生产最主要的核心是什么 精益生产最初来源于日本的汽车公司,后来被制造业广泛应用,而今,各行各业都可以发现精益理念的植入,物流行业、服务行业、销售行业甚至医疗行业等等,并且很多企业都能成功的实施精益管理,那么,实现精益生产最主要的核心是什么呢? (一)、精益生产最根本目标在于对资源浪费的减少 在企业中,为了能够提高产品的价值就必须付出一定的人力、财力、物力等资源,若超过这些资源的最小值便是浪费合理利用公司资源优势相对于资源使用占有来说,是相对的变量,用最少的资源投入,即最少的人员、财力、机器设施、时间及场地等,得到最大的价值,迅速顺应顾客不断变换的要求,也更贴近顾客,为他们提供切实需要的产品,且废除在产品加工制造时的无关、剩余物。 (二)、精益生产的中心思想在于持续不断的完善 不断完善在于追寻更高的理想范围,无法满足目前的状况,不时地有问题出现,并寻找缘由,得出有效的工作分析及完善的办法,不断提升工作水平,进而提升整体工作质量。 (三)、更多的交流 人类一切行为的根本在于交流,想对其进行概括是件困难的事,且无此需要,可我们能把其简单地归纳成:人们运用语言及非语言的办法,对观点、思想及信息,进行相互的交谈、谈判及商量,如此反复最后取得统一意见的全部动态变换过程在管理行为及活动里,它占据着十分重要的地位。 (四)、团队协作精神 广泛而言,团队协作精神指的是集中表现理念、合作及服务精神其根本在于对个体爱好及成绩的尊重其重点在于共同协作的工作小组,小组内的成员有着各个不相同的背景、专业及专长,将其召集在一起,相互配合及提高,小组内部不时地提出有效方案,并不断发现个中问题且完善,由团体模式达成某项任务的又一种全新的工作形式。 精益生产的实现不能仅仅依靠精益生产工具以及精益方法,最主要是持续不断的改善,要把精益理念融入到员工的思想中,这才是精益发展的根本。

精益生产现场管理

精益生产现场管理 Document number:PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

精益生产现场管理 何谓现场 现场包含“现”与“场”两个因素 “现”就是现在,现时的意思,强调的是时间性 “场”就是场所,地点的意思,强调的是区域性 “现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域 对于制造型企业来说,现场就是生产车间 走进现场 (1)现场的“三忙”现象: 忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效(瞎忙) 盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高 迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂(2)现场最关注的是产量: 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量(显示能力) (3)现场的功能:输出产品。 (4)现场管理的核心要素:4M1E 人员(Man):数量,岗位,技能,资格等 机器(Machine):检查,验收,保养,维护,校准 材料(Material):纳期,品质,成本 方法(Method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准 环境(Environment):5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律

当问题(异常)发生时,要先去现场 检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征) 当场采取暂行处理措施 发掘真正的原因并将它排除 标准化以防止再次发生 生产活动的6条基本原则 (1)后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格,不制造不合格,不传递不合格 (2)必达生产计划 年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 (3)彻底排除浪费 浪费是指:不做也可以的事,没有也可以的物 (4)作业的标准化 有标准作业书,作业基准书,不是标准化 标准化是作出规定,遵守而且改善这个规定,不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化(5)有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值(利润) 现场要有大局观,辨别生产瓶颈,采取最优对策 (6)积极应对变化 基本要求------决定标准书等作业的基本,养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报,采取下一步措施 掌握实力------提高技能和扩大实力,提高设备稼动率等

精益生产三大原则

一、精确的确定产品的价值 产品的价值通常由功效和价格等组成。功效又可分为功能和质量,功能可进一步细分为主要功能和辅助功能。 1、产品的价值是由顾客定义。 在产品的价值构成中,如产品的价格过高,超过顾客的承受能力,尽管产品的功效能够满足顾客的要求,但是这样的产品经常会被顾客舍弃。前GE总裁杰克?韦尔奇先生在他的自传中曾经写道,GE公司曾经开发出一种电灯泡,这种电灯泡虽然寿命较一般的电灯泡长很多,但是价格是市场上一般灯泡的几倍,最终没能获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能,虽然也是产品价值的一部分,但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在,如装饰,对于整个产品来言仅仅是起到锦上添花的作用,“买椟还珠”只是个例。正确认识产品价值的各组成部分,可以对顾客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。 2、产品的价值是生产者创造的

产品的价值是由顾客定义的,但是由生产者创造的。来自欧洲,尤其是德国的大多数企业的高层管理者通常持有此种想法,认为产品的价值是生产者创造的,生产者的劳动是产品价值形成的原因,也是生产者之存在的理由,所以他们热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平,然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品,虽然他们的产品功能在用户看来并不实用。生产者创造了产品的价值,但并不是定义了产品的价值,德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。 因此,精益思想从一种自觉的尝试开始,通过与用户的对话,为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值,这是最基本的原则,也是精益生产的第一步。 二、识别价值流 价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。此三项关键性管理任务为:从接受订

精益生产企划阶段决定的主要内容分析

精益生产企划阶段决定的主要内容分析 一个企业总是根据市场的情况及企业自身的技术实力、特点,决定在某个阶段推出什么样的产品,这个阶段是企划阶段,是由企业的经营层、设计开发部、市场销售部共同策划决定的。扬智咨询分析精益生产在企划阶段决定的主要内容: 1、面对市场客户群的类别 明确此类性能价格的产品对应市场的客户群是非常重要的。例如,高档产品对应高收入阶层或大企业使用,中档产品面对中等收入阶层或普通中等规格企业,低档产品面对低收入阶层或小企业,等等。市场客户定位不同,其价格也就不同,自然设计时要求的成本也就不同,采用的技术类型也有所不同。 2、预计生命周期(投放到终止生产的时间) 预计在市场生存的时间,也就预计此类产品在市场能存活几年后,其技术应该淘汰或客户不会再购入了。其主要依据是企业自身的技术发展水平及同行业其他公司的技术发展水平。预定了生存时间后,再预测市场在这几年中此类产品所占份额,这种预测完全依赖于公司目前在市场上的地位以及对其他同类企业的市场调查。 3、总批量数(生产总数量) 根据预测市场份额及生存时间,大致预测能够生产的总批量数。 4、采用的新技术及产品的基本性能

产品具有什么性能,采用哪类新技术。 5、设计开发投入费用 具体决定设计开发所需的各类费用。 6、产品的单位成本(每台成本) 总批量数对成本的预测是十分重要的因素,例如,在设计开发中往往要开模等,这类投入成本很大,而模具成本要平摊在以后批量生产的零部件上。若总批量数大,则每个零件平摊的设计开发费用就少。 7、设计开发大日程及推向市场日程 设计开发大日程包含企划开始到结束、成立开发小组、决定设计试作阶段(如设计试作、技术试作、试量生产、正式批量生产)。所谓决定推向市场日程,包括决定推向市场的时间以及此产品第二代改进型推出的时间等。推出的新产品总是在几年后就会在某些方面落后了,此时,为最大限度获得利益,一般企业都应对此产品进行改进,即推出所谓的改进型。这样此产品通过改进,能够让其在市场增加几年的存活期,从而使企业获得更大的利益。

精益生产有效推行的八个方法

精益生产有效推行的八个方法 在推行精益生产过程中提出了五个精益:导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的工作要求。精益生产是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业,今天已经延伸应用到各行各业,比如:精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。 精益生产不仅仅是很多的手法和工具,更重要的是一种思想传承,就像顾问说的那样,建立精益生产的DNA。那么,如何有效的推进精益生产?精益生产在推行过程中,应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题,给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的,推行不成功的企业,各有各的不幸。 1、企业管理基础太差,草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好,现场管理混乱;中基层管理人员素质差,管理凭借经验,做事凭感觉;过程质量控制无效,只有处罚……如此的企业加入精益推行行列,肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业,首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌,不明自己,草率上马。 2、导入精益生产前没有端正思想,导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”,在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名,其生产制造模式使许多人膜拜和学习,这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱,思路本身是对的,选择精益6S咨询管理也是非常正确的。但是,冲着“利”去,容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率;只看到短期利益而忽视了长期利益;只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话,罗马不是一天建成的,对精益生产的

精益生产经典案例

精益生产经典案例 文/许振远 二0一0年十月二十二日笔者参加了3A顾问公司刘承元博士如何构建持续竞争优势—《精益生产与成本改善》的管理课程。精益生产提倡:0缺陷、0库存、0浪费、0事故。事实上这是我们的追求和信仰,只能无限靠近却无法真正实现。我们要用正确的思维,分析存在问题,是什么原因?然后对症下药,这样管理就变得好简单,接下来就是行动。根据课程内容整理了以下管理案例,与大家一起分享。 一、自动化与防呆、纠错 零缺陷最大的窍门:通过发掘人的智慧,找到了傻瓜都能做对的办法,减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业,他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多,操作工经常会有遗忘,导致不良。后来,公司就从精益生产的角度进行考虑,降低人的因素。他们专门设计了一种机械手,机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝,机械手就自动抓起5颗螺丝,如果需要装16颗螺丝,机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂,他们的复印机里面有一个小风扇,这个小风扇非常重要,一旦装反了,就会导致机械损坏。但由于是流水线作业,操作工在装配时,由于疲劳、遗忘等多种原因,可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查,用手摸一下,试下风向。但是每天生产数千台复印机,操作工人可能就会产生错觉,有风?没风?不开心了,走神了,还是会产生装反的现象。后来,就通过发掘员工潜能,在复印机旁边装一个小风车,如果装配正确就会有风,风车会转,因此只要风车会转,装配就是完好的,否则,就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 二、如何强化管理。 某企业有一个开放式的大办公室,有200人在一起办公。由于管理不到位,经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近,公司高层也知道了此事,指示行政部必须强化管理,尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法,如:出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用,但时间一长,由于监督不到位,老问题还是继续发生,制度落实不好。其实,制度固然重要,但不能迷信制度。这属于无意识犯错,无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要,但员工的自主管理更重要。 某酒店想出了一个好方法:他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡,这个卡插进去,通过感应电源才能开通,只要一锁门,钥匙一拿出来,就自动断电了,灯也就灭了。 一个公司通过努力也想出了好办法:他们在公司的门上设计了一个卡通画,只要一锁门,就会有一个卡通画跳出来,问“你关灯了吗?”。通过这种人性化的管理和提醒,忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。 三、美国西南航空学丰田 日本产品曾经是低劣产品的代名词,美国人曾经看不起日本企业。但二十世纪头十年,美国先生发生了9.11恐怖袭击、全球金融危机,于是美国人也放下身段向日本人学习。美国西南航空学习日本丰田公司,推行精益生产。他们所有的机型就只有一种,就是737客机。这样设备操作简单化,机师维护简单化,设备配件也简单化,他们是空姐负责飞机的清扫飞

(精益生产)精益生产管理推行实施步骤

精益生产管理推行实施步骤

一、系统培训 内容:5S管理与目视化管理;精益生产理念及理论培训;价值流程分析;标准化作业;JIT及时生产;快速切换;失误预防与问题解决;看板管理与精益物流管理;TPM全面生产性维护;精益质量管理的理念及技术培训;工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素;节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法;工作教导方法。 二、推行5S和目视化管理,消除浪费 导入准备阶段、导入宣讲阶段、导入试行阶段、实施阶段、活动日常化三、建立完善作业标准 ●确定一个单位产品的完成时间 ●确定标准作业顺序 ●确定标准持有量 ●标准作业票 ●标准作业的制定 ●关于作业要领书 ●作业指导书和标准作业卡片 ●作业的组合 ●作业的效率 ●推进标准作业 ●作业组合的变迁 ●将U型线连接起来 四、优质生产 ●全面质量管理 ●开展自主管理活动 ●要求全员参与

●防差错系统 ●有效推行5S管理 五、生产同步化 为了实现适时适量生产,首先需要致力于生产的同步化。即工序间、部门间不设置仓库,前一工序加工结束后,立即转到下一工序去,组装线与机械加工几乎平行进行,产品被一件一件、连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序,则通过尽量缩短作业切换时间来缩小生产批量。 生产的同步化是通过“后工序领取”(也称为拉动式)的方式来实现的。即“后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品:前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产”。这样,生产工序的最后一道,即总装线(最终产品装配线)成为生产的出发点,生产计划只下达给总装线,以总组装为起点,在需要的时候,向前工序领取必要的加工品,而前工序提供该加工品后,为了补充生产被领取走的量,必然会向更前一道工序去领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取,直至原材料部门,把各个工序都连接起来,实现同步化生产。 六、均衡生产 ●将数量与种类平均化 ●容易组合的标准作业 ●均衡化生产的做法 ●使用通用设备 七、建立柔性生产机制 建立柔性生产机制,弹性地配置作业人数。当生产量发生变动,能够弹性地增减各生产线的作业人数,以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否在生产量减少了的时候,轻易地从生产线上的作业人员中减出相应的人数来。这种“弹性地配置作业人数”的做法一反历来生产系统中的“定员制”,是一种全新的人员配置方法,即丰田汽车生产方式中的少人化原则。 八、看板管理 ●看板的使用 ●推行看板管理

实现工业4.0 从精益生产做起

精益管理之实现工业4.0 从精益生产做起 随着中国制造2025的提出,制造工厂如何实现工业4.0成为一个热点话题。期间,不断有专家学者、行业资深人士基于制造业实际现状提出了自己的建议和看法。其中,精益生产得到了广泛的认可。大量的行业人士认为,实现工业4.0离不开精益生产。 当然,在了解精益之前,我们要先了解我国的工业4.0之路正处于什么阶段。在今年11月份的中国机床工具行业发展论坛上,中航工业集团信息技术中心首席顾问宁振波先生提出自己对于我国工业4.0现状的看法,他表示,我国现在正在消化工业4.0,远远没有到消费工业4.0的阶段。 为此,他还举了一个生动的例子:工业4.0有一个评价标准,由德国科学工程院以及一些大学共同建立的。前些年,他们评价了德国纽伦堡西门子小镇工厂,4.0是满分的话,纽伦堡的西门子工厂得分是3.5分;接着又评价了德国博世公司的汽车工业,它的得分3.4分;请了同样的团队、同样的评价标准评价了中国的华为,得分是2.7分。前年,新华社记者随团访问纽伦堡,采访了工厂老板,问他:你们现在3.5了,什么时候能达到4.0呢?老板考虑了很长时间回答记者,十五到二十年以后。 从宁振波先生的话语中不难看出,发达国家尚且如此,我国距离实现工业4.0还有更加漫长的一段路要走。路途虽然遥远,但是依然还是要坚持走下去,追求工业4.0的实现是走向工业强国的必经之路,完成精益生产是制造工厂转型升级的关键步骤,精益化、自动化、智慧化和智能化是实现工业4.0的四个轴心,其中,精益化是其他三化的基础,精益化伴随着企业走向工业4.0的整个进程。当然,精益之路并不好走,拥有精益思维、积极采取精益行动更是难上加难。 1、统一精益的思想 从表面上看,精益系统是帮助企业打造一个持续增强竞争力、低成本、短交期、多品种小批量的生产和运营体系。但是实质上,精益生产的关键在人、在如何用系统的方法培养人解决问题的能力以及通过使用工具养成有科学性的思考能力。所以,统一人的思想,让公司

精益生产管理(完整版)1.doc

精益生产管理(完整版)1 第一章精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务,同时为企业创造利润。为达到这一目的,企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源,并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出1的比例,即生产效率,班组是使产品增值的基本单元,是提高生产效率的主战场。 提高生产效率有以下三种途径: 1.投入不变,产出增加; 2.产出不变,投入减少; 3.投入减少,产出增加。 第一种途径适用于产品的成长期2,即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段;第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期,即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段;第三种途径显然是最理想的,因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。 第一节精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少

的投入,而“益”指更多的产出。 本世纪中叶,当美国的汽车工业处于发展的顶峰时,以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析,得出了两条结论: 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥 基于这两点认识,丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点,同时结合日本独特的文化背景,逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性,并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝,从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究,并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

什么是精益生产

精益手册 什么是精益生产 通过消除企业所有不值活动,来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。 区别 精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为:改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。 精益生产方式的主要特征表现为 (1)品质——寻找、纠正和解决问题;(2)柔性——小批量、一个流;(3)投放市场时间——把开发时间减至最小;(4)产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响;(5)效率——提高生产率、减少浪费;(6)适应性——标准尺寸总成、协调合作;(7)学习——不断改善。 精益生产的核心 精益生产的核心是通过持续不断滴排除浪费来赢得利润、创造价值。 精益思想五个原则 1. 价值——精确地确定特定产品的价值。 2. 价值流——识别出每种产品的价值流。 3. 流动——使价值不间断地流动。 4. 拉动——让用户从生产者方面拉动价值。 5. 尽善尽美——永远追求尽善尽美。 浪费

什么是浪费 浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。 浪费的种类 1、生产过剩:是最坏的浪费,直接导致其他6种浪费。是指生产出尚未有订单 的产品,造成过早的占用资源,同时导致生产部均衡和各工序排队等待,生产 周期长。 2、等待:因作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良、监看机器而造 成的等待的浪费。 3、不必要的加工:加工质量或精度超过了客户的要求而造成的资源浪费,包括浪费了 过多的工时、能源,增加了设备损耗,占用了作业空间等。在制造过程中,为了达 到作业的目的,有一些加工程序是可以省略、合并、重排或简化的。 4、搬运:长距离搬运在制品,缺乏效率的运输,进出仓库或在流程之间搬运原材 料、零部件或最终成品 5、库存过高:因为大量的库存会产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、找寻等浪费, 日常管理、领用、甚至盘点等也需要增加额外的时间。既占用生产空间、浪费人力 物力,又占用运营资金、损失管理费用。随着存储时间增长,物品价值往往会降低,变成呆料废料,甚至被遗忘。 6、不合理的动作:任何对生产制造不增值的人员或机器的动作、行为。 7、不良品:在生产过程中,任何不良品的产生,都会造成人力、物力和时间方面的浪 费,如产品报废返工、材料和人工损失、订单和市场信誉损失等。 准时生产 准时生产定义 准时生产是指在正确的时间生产正确数量的正确产品,否则就会导致浪费。 准时生产的基本原则

精益生产 如何实现柔性生产

精益生产如何实现柔性生产 今天,企业面临经营环境不断变化的挑战,市场竞争的全球化、顾客和市场需求的多样化和不确定性、产品寿命的缩短、价格竞争的加剧等等都给企业现存的生产方式提出新的、更高的要求。为了在残酷的竞争中求得生存和发展,企业就必须研究一些低成本并且能够快速反应的制造方法,柔性生产就是这些方法的总称。 具有柔性的制造系统、柔性生产能力,企业才能适应动态的市场需求。通过柔性的组织、设备和过程,快速地以大批量生产的成本制造多品种产品。 柔性包括三个方面:能力的柔性、容量的柔性、系统适应内部变化的柔性。其中,系统适应内部变化的柔性是指在设备故障、紧急订单或其他方面扰动的情况下,系统能够快速恢复运行的能力。具有柔性和快速响应能力是大规模定制制造系统的主要特点。信息集成技术、先进制造技术和先进的管理技术是大规模定制制造系统不可缺少的支撑技术。在大规模定制中,生产流程柔性的创新包括模块化设计、精益生产、信息技术以及数控制造设备的使用、可动态组合的生产线布局方式、动态响应的控制系统结构。 以下是一些有代表性的柔性生产的方法。 1.细胞生产方式 细胞生产方式有两个特点,一是规模小(生产线短,操作人员少),二是标准化之后的生产细胞可以简单复制。由于这两个特点,细胞生产方式能够实现: 简单应对产量的变化,通过复制一个或一个以上的细胞就能够满足细胞生产能力整数倍的生产需求; 减少场地占用,细胞是可以简单复制的(细胞生产线可以在一天内搭建完成),因此不需要的时候可以简单拆除,节省场地;

每一个细胞的作业人数少,降低了平衡工位间作业时间的难度,工位间作业时间差异小,生产效率高; 通过合理组合员工,即由能力相当的员工组合成细胞,可以发挥员工最高的作业能力水平。 细胞生产线的形式是多样的,有O形,也有U形,有餐台形,也有推车形等等。 2.一人生产方式 我们看到过这样的情形,某产品的装配时间总共不足10分钟,但是它还是被安排在一条数十米长的流水线上,而装配工作则由线上的数十人来完成,每个人的作业时间不过10秒或20秒。针对这样一些作业时间相对较短、产量不大的产品,如果能够打破常规(流水线生产),改由每一个员工单独完成整个产品装配任务的话,我们将获得意想不到的效果。同时,由于工作绩效(品质、效率、成本)与员工个人直接相关,一人生产方式除了具有细胞生产的优点之外,还能够大大地提高员工的品质意识、成本意识和竞争意识,促进员工成长。 3.柔性设备的利用 从前,许多企业都会外购标准流水线用于生产,现在却逐步被自己拼装的简易柔性生产线(包括塑胶或金属的柔性管)取代。比较而言,柔性生产线首先可降低设备投资70%~90%;其次,设备安装不需要专业人员,一般员工即可快速地在一个周末完成安装;第三,不需要时可以随时拆除,提高场地利用效率。 4.台车生产方式 我们经常看到一个产品在制造过程中,从一条线上转移到另一条线上,转移工具就是台车。着眼于搬动及转移过程中的损耗,有人提出了台车生产线,即在台车上完成所有的装配任务。这样做,不仅省去了生产线,而且搬运和转移效率大大提高。 5.固定线和变动线方式 根据某产品产量的变动情况,设置两类生产线,一类是满足某一相对固定部分的固定生产线,另一类是用来满足变动部分的变动生产线。通常,传统的生产设备被用作固定线,而柔性设备或细胞生产方式等被用作变动生产线。

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