第一讲沟通与激励的管理意义
沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。
从管理本质分析
对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。
图1-1 管理的本质
1.管理之道
这主要分为两个部分：
决策过程：决定做什么，明确目标；
实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。
2.管理技能
对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能：
沟通技能。作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。
在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示：
【分析】
对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。职位越高，分析与决策能
力所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。
激励能力。一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过你的激励艺术来促进。应当注意的是，采取激励措施应当是在完成本职工作的基础上进行的。因为，激励的概念就是指在你完成本职工作之上，能够更好地发挥你的能力。所以，管理者在对员工进行激励的时候应当区分两种情况：
①员工的工作积极性不高，没有去完成他的职责，此时不是激励的问题，而是员工尚未达到岗位的基本要求。
②员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气，此时应当进行激励。
但是激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。对于管理者来说，当你有好的想法时，你要让别人接受，借别人之力完成，因此要有良好的沟通能力；如果你要别人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，还要有良好的激励能力。
考核能力
指导能力
授权能力
团队建设的能力
在所有这些技能里面，从管理本质来说，管理者的沟通能力和激励能力是尤为重要的两点。
从管理者角色分析
作为管理者，在履行职责的过程中，主要扮演的是两方面的角色，即管理作为和关系作为。“作为”一词源自于法律中的概念，用在此处的目的是为了说明管理者所作的事情分为这两大类。
1.管理作为和关系作为的关系
在实际的管理过程中，管理者的工作都是体现在管理作为和关系作为两个方面，这二者是无法截然分开的。因为管理作为最终也是通过管理者的关系，即人际作为来实现的，人际作为的过程也体现了管理作为的结果。这也是具有中国特色的，主要是因为在中国传统文化中，人和事往往是混杂在一起的。在西方国家，绝大多数事情是基于流程去完成的；而在中国，多数事情没有流程可循，都掺杂在非常复杂的人际关系中进行。管理者的角色如图1-2所示。
图1-2 管理者的角色
2.管理作为
作为管理者，他的管理作为应该包括四个方面的内容：
搭班子。在中国的管理实践中，非常强调管理者对其所在班子的领导。无论哪一级领导都会存在一个为他而设的班子，公司总裁配备的有副总裁、助理等；部门经理配备的有副经理、部门助理等；车间主任也会有副主任和关键技术人员。这些都是为管理者搭建的班子，管理者完成任何一项工作，都离不开所在班子的支持。
【案例】
在日常的生活中，因为班子团结的问题，往往会影响到管理的绩效。常常会有这样的事情：两个很有才能的管理者，分别担任一个部门的正职和副职，如果两个人配合紧密地话，这个部门就发展的好，二人也会充分发挥一加一大于二的效用；假如二人不团结，那么他们的才能将会被内耗掉，反而会一加一小于二甚至为负数，能力都用在勾心斗角上，都针对人了，正事就耽误了。
所以，如果班子不行的话，就会使得领导的管理绩效下降；而一套好的班子，将会缔造更为出色的绩效。在联想和方正集团的竞争中，方正的领导王选曾对联想健全和谐的领导班子十分羡慕，他说：“联想最大的优势就是柳传志选择了一个非常好的接班人，在权力的交接过程中，实现了平稳过渡。”柳传志在进行权力交接中，杨元庆和郭为这两位高层管理人员配合默契，顺利地完成了接班。反观方正集团，曾经发生了多次人事地震，总裁、董事长的离职，都给方正造成极大的损失。这充分表明了一个和谐的领导班子对于企业的重要性。
在企业管理中，如何协调正职和副职的关系呢？要想协调正职和副职的关系，就要对二者进行约束，如果副手不能很好地配合负责人的工作，那么负责人就有权更换助手；而如果正职屡次更换助手时，决策层就会对其产生不信任，有可能将其调离该部门。有了这样的双重约束，正职和副职就会本着一个良好的意愿去合作，最终形成一套和谐、稳健的领导班子，大大提高管理绩效。
定方略。制定和了解是两回事，各级管理者都应该对整个企业的战略有充分的了解。高层了解战略是为了更好地制定战略；基层了解战略是为了更好地执行战略，所以战略对每一个管理者都有意义。基层管理者只有了解了详细的战略方针，执行起来才会胸有成竹，得心应手；如果不清楚企业的战略，基层人员将会处于一种盲目状态，这样他们的工作就会陷入被动的局面。方略的制定应当注意两方面的内容：
①方略的制定对于不同的层级有不同的内容。高层管理者制定战略，中层制定规划，而基层制定计划。战略是通过规划支撑的，而规划又是通过计划来实现的。也就是说，从静态的角度来看，不同的层级制定不同的方略，企业的战略就是通过中长期规划来实现的，但这些规划都是通过短期的、每一件具体事项的计划实现的。可见，定方略是一个环环相扣的过程。
②这种层级推进战略的过程也是对基层员工向中高层管理人员发展的培训过程。只有熟悉基础的计划制定方法和流程，才能慢慢培养出制定规划和战略的能力。从动态的角度来看，一个基层的管理者，从基层向高层发展，应该是从计划到规划再到战略制定这样一个不断磨练、不断积累经验的过程。也就是说，每一级管理者都应当具备这种定方略的能力。
【自检1-1】
不定项选择题
在定方略的过程中，管理者的定位正确的是（）
A.这是高层管理者的事情。
B.能够制定战略方针的管理人员。
C.方略的制定对于不同的管理层级有不同的内容，高层管理者制定战略，中层管理者制定规划，基层管理者制定计划。
D.这个过程，是对管理者的磨练、提高的过程。
见参考答案1-1
建机制。这主要包括以下几方面的内容：
①对于部门的管理者而言，要管理好部门的事务，就必须要有一套运行机制做支撑。这主要包括：权力的分配、决策的执行等过程。
②整个公司或部门的激励机制，也就是说在现有的资源情况下，采取最佳的激励方式，使得下属能够得到更好的发展和更好的工作。
③对于能够胜任工作的员工应当有一套完善的发展机制。
1、提升领导力的途径 领导力是领导者向被领导者施加影响的基础。很显然，在领导活动中，不同组织成员的个人目标往往有所不同。因此，想要使组织成员为实现共同的组织目标而努力，领导者就必须借助权利来对组织成员施加影响。那么，权利是如何获得的呢？ （1）要尽可能地展现自己的能力。对资源的占有以及合理使用是拥有权利的必备前提之一。但要想拥有权利或拥有更大的权利，他还必须存有谋求权利或更大权利的动机。一个拥有权利资源的人要想真正拥有权利或更大的权利，那他还必须在这种权利动机之下千方百计地得到更多的权利资源并充分的利用他们。 （2）完成关键工作。想要获取权利，就必须想方设法去争取获得机会并表明已经胜任这一工作关键。因此，追逐权力者还必须施展自己的才华，尽可能地将工作做得圆满、出色。只有这样，才可能真正赢得上层领导的信任以及组织成员的尊重。 （3）乐于助人。追求权力者应该时刻关注周围的人，在他们需要的时候立刻伸出援手，提供适当的支持与帮助。这种感情和利益的投放实际上也是一种恩惠的储存。在你追逐权利的过程中如果也需要的话，他们也会向你投放感情和利益，即向你提供相应的支持和帮助。 （4）帮助组织克服危机。一般情况下，一个人要想获得迅速提升是一件非常困难的事情。但如果在组织发生危机时，他能够临危不惧、挺身而出，并带领组织走出危机，那他就能获得权利。因为组织在处于危机时，组织原来的权利构架十分容易被打败，如果谁能够在这个时候抓住机会，谁就能获得成功。 （5）谨慎地寻求顾问。即权利角逐者还可以寻求相关“智者”的指点。一个人不管他的智商有多高，如果仅依靠他自己一个人的力量，那也很难获得成功。 （6）不断增加自己人力资本的储备。一个人要想获取权利，成为一个理想的领导者，他是否具备应变能力至关重要，因为环境是处于不断变化之中的。无论是对于一个组织来讲，还是对于某一个人而言，想要适应不断变化的环境，他们的领导者就必须具有极强的环境适应力与应变能力。要增强自己的适应能力与应变能力，不断增加人力资本的储量是惟一的途径。追逐权力者就必须随时注重通过不断的学习、实践提高自己的知识水准、专业技能，使自己逐步发展成为某一领域的权威，扩展自己的专长权。（7）同有权势的人形成联盟。假设你想要更多的权利，那你就要努力成为拥有权利的人物或秘书或朋友。因为有权势的人往往会成为一个人是否获得晋升的决定者。同他们形成联盟，可以使自己更快更多地获得重要的信息，拥有更多展示自己能力的机会。一旦你同有权势的人建立了联盟，那么你就拥有了巨大的信息与资源优势。 2、谈谈你的领导观 一要树立权为民用的权力观。我们是社会主义国家，人民是国家的主人，中国共产党的执政地位，社会主义国家的一切权力，都来自于人民。领导者的职责是代表并领导人民掌握和行使好国家的各项权力，为建设富强、民主、文明、和谐的现代化国家服务，为人民群众的团结、富足和安康服务。因此，权力观的核心是全心全意为人民服务，为最广大的人民群众谋利益。领导干部的用权行为必须自学接受党和人民的监督，保证权力用来为国家和人民谋利益，绝不能把它变成谋取个人或少数人私利的工具。对领导干部来说，在任何情况下，与人民群众同呼吸共命运的立场不能变，全心全意为人民服务的宗旨不能忘。
管理沟通期末复习题 1．沟通、管理沟通和有效沟通的概念。 ?沟通的概念：沟通是为了设定的目标，人们在互动过程中，发送者通过一定的渠道，以语言、文字、符号等表现形式为载体，与接受者进行信息、思想和情感等交流，并寻求反馈以达到相互理解的过程。 ?管理沟通：指在一个组织范围内，为了达到组织的目标，围绕组织的管理活动而进行的沟通。 ?有效的沟通：信息的传递者与接收者所感知的心理图像完全一致。 2．何谓非语言沟通？包括哪些内容？ ?非语言沟通： 1）身体语言沟通：面部表情、手势、身体位置、动作、服饰等表达意图。 2）副语言沟通：重音、声调、哭、笑、停顿来表达意愿。 3）物体的操纵：通过物体运用和环境布置表达意图。 3．管理沟通的过程模型及基本要素。 一、管理沟通的过程模型 管理沟通的过程是发送者将信息通过选定的渠道传递给接受者的过程。 ?模型包括8个要素：发送者、编码、通道、解码、 接受者、背景、反馈、噪声。 ?二、管理沟通过程的基本要素 发送者与接受者：主动与被动，目的明确沟通与潜意识沟通。 编码与解码：最佳效果：编码信息=解码信息——对称
通道：可同时使用两种以上通道。 背景：1）心理背景：心情和情绪，双方态度 2）社会背景：社会角色关系，影响沟通的其他人 3）文化背景 4）物理背景：沟通场所 噪声： 1）影响信息发送的因素：表达能力、信息符号系统、知识经验、形象因素 2）影响信息传递的因素：信息意识、外界干扰、条件限制、媒介不合理 3）影响信息接受和理解的因素：选择性知觉、信息过滤、解码与理解偏差、信息估量、阶层差别、目标差异。 ?反馈：检验信息沟通效果，获得反馈的方式很多。 4．管理沟通各类型特点。主要的管理沟通障碍。 一、发送者信息表达的障碍 （1）错觉 （2）错猜 （3）发送人信誉不佳 （4）选择性过滤 （5）语言障碍 （6）地位与心理障碍 （7）环境与知识的局限 （8）沟技技能的障碍 二、信息传递障碍 （1）时机不适 （2）渠道不当 （3）媒介冲突 （4）沟通渠道太长 （5）外部干扰 三、接受者对信息理解的障碍 （1）知觉的选择性：只接收自己感兴趣的内容 （2）接收者对信息的过滤：领导需要什么报什么，需要下属做什么说什么。 （3）接收者的理解差异和曲解：符合自己价值观的易接受，否则，不接受或不重视。 （4）信息过量：接受信息过多，只能选择性接收。 四、组织内部固有障碍
说沟通 ----------------------------------------------------------------------------- --- 这是我恩师98年写过的一篇文章。想我当时初来深圳不通世事，闹出不少笑话，惹来多人忌恨。恩师不厌其烦如父亲一样教导我做人与做事的道理，可以说恩师对我有再造之恩，恩师一直是我学习的楷模。一转眼两年就快要过去了，今天我将恩师写过的文章整理出来与同志们共享。虽说这篇文章与IT无关，但我认为做人的道理都是一样的，希望同志们能像我一样从这篇文章中得到启示 说说沟通 一、沟通的重要性 人活着为什么？对这个简单的问题，会有成千上万个说法。不管人持何种生活目标，生活快乐是每个人都离不开的。快乐是最容易得到也是最难得到的。你可以更有钱，你可以更有社会地位，但你却不一定更快乐。可以带来快乐的事情很多，你的事业有成，你有了一个创造，你交了一个知已，你有了很多钱，你碰到一件开心事，你体悟到一个道理，等等。
人是社会动物，在一定的环境中体现价值，找到方位。人在社会环境中找到欢乐的基本途径之一是沟通。在通讯公司工作的实践，更坚定了我的这一信念。 以前南方有一位台长，公司经营百废待兴，举止失措，不知从何处下手；公司上下关系比较紧张；异地工作，急需关怀的老小都在千里之外，自已在工作上、生活上也少有顾及，很辛苦。身体上的辛劳是可以言状的，精神上的疲惫则是说不清的。他在位接近两年，工作没有起色，员工有大堆意见，平级也没有说好的，上级也少有欣赏的。孤家寡人的滋味品尝起来很是苦涩。他左思右想，不知问题在什么地方；我告诉他，问题在于他很难与周围的人沟通，有些上下左右摩擦，是可以通过沟通避免的。他申言，也想跟人沟通，但是别人不愿意；其实，起决定作用的是内因，就看有没有与人沟通的愿力。他承认他不太会说话，想到的说不出来；其实，沟通不是个说话技巧问题，而是首先要跳出自我的框框，成为一个社会人，站在对方的角度考虑问题，要搞清楚你要与之沟通的人是想些什么、关心什么。他表示，平时琢磨人少了，在这方面没动心思；其实，关心他人这是一个人基本素质的体现，你可以一时把人琢磨透，与人有了交流，但缺乏本原的东西，不会经久。沟通问题说到底是一个做人的问题。这个台长最后有所醒悟，可惜醒悟晚了，他已届不惑之年，一些做人的原则已基本定型了，市场不给万声公司时间去彻底
学习课程：管理者如何进行沟通与激励 单选题 1.在实际的管理过程中，管理者的工作都是体现在哪些方面：回答：正确 1. A 组织作为和管理作为 2. B 控制作为和决策作为 3. C 管理作为和关系作为 4. D 指导作为和激励作为 2.在倾听技能中最关键的是：回答：正确 1. A 单纯的听，做一个听众 2. B 用自己所看到的去代替所听到的内容 3. C 调动全身的器官去感受，不单靠耳朵去听 4. D 用体验的方式去听，用心去体验对方的真实想法和做法，从而弄明白对方的意思3.攻击型的沟通风格的特点是：回答：正确 1. A 在处理人际关系时喜欢采取主动和外显型方式 2. B 懂得怎么去沟通和因地制宜的来表达自己的想法 3. C 多是属于依从状态，更多表现的是一种依赖性 4. D 大部分情况下，是一种依从的性格，而有时又会表现出主动攻击的状态 4.马斯洛的层次需要理论创新之处是：回答：正确 1. A 将管理学和心理学完美结合 2. B 提出在同一时段每个人的需求会基本相同 3. C 认为当一种需求得到满足后，这种需要就成为主要的需求 4. D 认为对同一个人而言，在不同的时期占主导地位的需求相同 5.任何一级管理者从基层到高层都应当具备的能力是：回答：正确
1. A 专业技术能力 2. B 团队建设能力 3. C 分析决策能力 4. D 交流沟通能力 6.在沟通的过程中，首先要解决的问题是：回答：正确 1. A 观念 2. B 沟通技能 3. C 指导能力 4. D 专业技能 7.在沟通过程中，管理者要做到关键的一点是：回答：正确 1. A 做到因人而异进行沟通 2. B 对于不同类型的人采用相同的沟通方式 3. C 按固定的思维方式进行沟通次 4. D 遵循固有的谈话模式 8.马斯洛的层次需求理论指出，人的需求可分为：回答：正确 1. A 二个层级 2. B 三个层级 3. C 四个层级 4. D 五个层级 9.管理之道是由以下部分组成：回答：正确 1. A 认识过程和分析过程 2. B 组织过程和实现过程
课程标准教材 管理沟通与领导激励 如果想让你的下属发热，你就必须发烫； 如果想让你的下属发烫，你就必须燃烧！ ——员工激励哲学良好的沟通氛围；双赢的沟通规则；
全面的沟通平台, 高效的沟通技巧。 ——有效的组织沟通要素 企业管理类课程 管理沟通与领导激励 一天
第一单元领导艺术[领导力(Leadership)定义] 一般意义：
在团体中，不仅较其他成员更具显著的影响力，而 且影响，即可视为有“领导力(Leadership)”。 领导力==的影响力 管理意义： 身为组织领导者的管理者，根据部属的期待，给予 影响力，并、有地实现特定目标的过程。 领导力==的影响力 三重含义： 1. 不特指领导人的特定地位及权限 2. 不是个人行为，属于一种团队现象 3. 衡量领导才能，不单看过程，还要看结果，即看 是否实现了 第一单元领导艺术[领导生命周期论] S1——高工作，低关系（型） S2——高工作，高关系（型） S3——低工作，高关系（型）
S1——低工作，低关系（型） [四种类型领导风格] 命令型 注重目标的完成，自己身先士卒，下达具体命令， 强行监督及控制部属的行为。即使是集体的活动目 标及方针，也是一概由领导人独自决定。 说服型 基于人与事的双重考虑，以最有效的方式实现组织 目标，至于集体活动的决定则要由集体讨论；除做 必要的说明及接受提问与建议外，尽可给予部属必 要的指导、建议及协助，然后加入领导人的想法再 做决定。 XX型 重视本人与部属的关系，经常致力于维持心情舒畅 的友好气氛。如果对此掌握不当时，则会成为“一 团和气型”或“谆谆教导型”，决策时力图多让部 属发挥积极性，并会以协助的行为取代控制。 委托型 无论对部属以及业绩均采取被动的方式，不仅不对 部属有具体性指示及推动，甚至对组织的行为及决 定都任凭部属处理；极端时，即完全委托部属处理。 第一单元领导艺术[如何实施有效的领导]
管理者如何进行沟通与激励 管理者进行沟通与激励的技巧之技术 技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体) 的工作。 管理者进行沟通与激励的技巧之人事 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 管理者进行沟通与激励的技巧之思想 思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 管理者进行沟通与激励的技巧之设计 设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师
那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。 管理者进行沟通与激励的技巧之概念 概念技能也称构想技能，指“把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。通俗地说，概念技能是指管理者对复杂事物进行抽象和概念化的能力。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人和工作单位之间以及个人之间的相互关系，能够深刻认识组织中任何行动的后果以及正确行使管理者的各种职能。 管理者进行沟通与激励的技巧之人际 人际技能也叫人际关系技能，是指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力，就是处理人与人之间关系的能力。作为一名管理者，必须具备良好的人际技能，这样才能树立组织良好的团队精神。 这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事
《管理者如何进行沟通与激励》 ☆管理之道，“借力”也！要实现“借力”，沟通和激励就是管理者最重要的两项管理技能。卡耐基说，一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能，85%则依靠他与别人相处的方式方法，由此可见有效沟通的重要性。如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能，这些激励问题困扰着企业的每一位管理者。本课程针对企业管理者在管理实践中的诸多弊病，全面阐释了有效沟通与激励的实战技能。 第一讲沟通与激励的管理意义 沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。 从管理本质分析 对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。
图1-1 管理的本质 1.管理之道 这主要分为两个部分： 决策过程：决定做什么，明确目标； 实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。 2.管理技能 对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能： 沟通技能。作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。 在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示： 表1-1 管理者应具备的技能 管理者应具备的技能 技能说明 专业技术能力完成工作的基本能力 人际沟通能力表达自己想法和见解的能力 分析决策能力设定目标、制定计划措施的能力 【分析】 对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。职位越高，分析与决策能力所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。 激励能力。一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过你的激励艺术来促进。应当注意的是，采取激励措施应当是在完成本职工作的基础上进行的。因为，激励的概念就是指在你完成本职工作之上，能够更好地发挥你的能力。所以，管理者在对员工进行激励的时候应当区分两种情况： ①员工的工作积极性不高，没有去完成他的职责，此时不是激励的问题，而是员工尚未达到岗位的基本要求。 ②员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气，此时应当进行激励。
有效沟通技巧哲理故事 有效沟通是企业经营管理和我们个人在社会生活经常需要遇到的基本问题。人与人之间要达成真正的沟通并不是一件易事。以下一些简洁而寓意深刻的故事，可能比我和其他沟通专家所著的专业文章对你更直接，更具有震憾作用和启发意义。 1.有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。 秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。 管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。 2.美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯…我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！ 你听到别人说话时......你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”：1. 听话不要听一半。2. 不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。
第一讲沟通与激励的管理意义 沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。 从管理本质分析 对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。 图1-1 管理的本质 1.管理之道 这主要分为两个部分： 决策过程：决定做什么，明确目标； 实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。 2.管理技能 对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能： 沟通技能。作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。 在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示： 【分析】 对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。职位越高，分析与决策能
力所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。 激励能力。一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过你的激励艺术来促进。应当注意的是，采取激励措施应当是在完成本职工作的基础上进行的。因为，激励的概念就是指在你完成本职工作之上，能够更好地发挥你的能力。所以，管理者在对员工进行激励的时候应当区分两种情况： ①员工的工作积极性不高，没有去完成他的职责，此时不是激励的问题，而是员工尚未达到岗位的基本要求。 ②员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气，此时应当进行激励。 但是激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。对于管理者来说，当你有好的想法时，你要让别人接受，借别人之力完成，因此要有良好的沟通能力；如果你要别人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，还要有良好的激励能力。 考核能力 指导能力 授权能力 团队建设的能力 在所有这些技能里面，从管理本质来说，管理者的沟通能力和激励能力是尤为重要的两点。 从管理者角色分析 作为管理者，在履行职责的过程中，主要扮演的是两方面的角色，即管理作为和关系作为。“作为”一词源自于法律中的概念，用在此处的目的是为了说明管理者所作的事情分为这两大类。 1.管理作为和关系作为的关系 在实际的管理过程中，管理者的工作都是体现在管理作为和关系作为两个方面，这二者是无法截然分开的。因为管理作为最终也是通过管理者的关系，即人际作为来实现的，人际作为的过程也体现了管理作为的结果。这也是具有中国特色的，主要是因为在中国传统文化中，人和事往往是混杂在一起的。在西方国家，绝大多数事情是基于流程去完成的；而在中国，多数事情没有流程可循，都掺杂在非常复杂的人际关系中进行。管理者的角色如图1-2所示。 图1-2 管理者的角色 2.管理作为 作为管理者，他的管理作为应该包括四个方面的内容： 搭班子。在中国的管理实践中，非常强调管理者对其所在班子的领导。无论哪一级领导都会存在一个为他而设的班子，公司总裁配备的有副总裁、助理等；部门经理配备的有副经理、部门助理等；车间主任也会有副主任和关键技术人员。这些都是为管理者搭建的班子，管理者完成任何一项工作，都离不开所在班子的支持。
有效沟通讲义 提要： 为什么沟而不通 表达 沟通的内容和方式 倾听 反馈 我们将50%-80%的工作时间用在了沟通上面！ 我们开会、会见、拜访、谈判、座谈、面试、打电话、发传真、发邮件、信函、通知、文件、批评、表扬、辅导。。。。。。都是在沟通。 沟通，是一位管理者最重要的职业技能之一 一、为什么沟而不通 原因1：沟通前没有准备足够的资料和信息 沟通是一个信息交流的过程。围绕某一问题沟通时，如果双方所掌握的信息不足或极不对称，将大大降低沟通效果。原因2：沟通的时机选择不对 不恰当的时机，将大大影响沟通效果。 原因3：沟通的渠道混淆 应当用正式沟通事情，却采用了非正式沟通的方法进行；或者是应当采用非正式沟通的事情却错误地以正式的沟通形式进行。 本应采取正式沟通的事情被非正式沟通渠道所代替，造成了不良后果。 本应采取非正式沟通的事情采用了在会议上的正式渠道，结果自然是适得其反。 原因4：缺乏信任 沟通时，双方缺乏起码的信任，从而阻碍任何沟通的进行。 例：人力资源部任经理一直以来就对软件开发部阮经理的人员管理能力感到怀疑，所以，每当阮经理提出用人要求，任经理都要想：“肯定有是管理不善，把人给挤走了又来要人了。”任经理从心中不愿意和阮经理配合，两人沟通起来不顺畅。 原因5：没有时间 经常会由于种重原因而“没有时间”沟通。 原因6：职责不清 有些不良沟通是职责不清，智能划分混乱所带来的。 公司里经常为一些特殊物品的采购发生争执，应当行政管呢，还是业务部门自己负责？彼此之间因为职责不清而扯皮。
例：业务经理：“我们要购买专业设备，却要通过他们行政部的人去买，他们根本就不知道设备的价格、性能和供应商，和他们扯不清，因该我们去买。 行政部经理：“公司规定办公设备都要我们去购买。业务部想越权可不行。 原因7：拒绝倾听 人们一般都习惯于表达自己的观点，而很少用新倾听别人的意见。 例：销售部经理：“我之所以认为华南地区的广告投放有问题，是因为我们的人员反映。。。。。。” 市场部经理：“这我都知道。但是。。。。。。” 原因8：情绪化 在高兴的时候沟通和不高兴的时候沟通，效果会有很大的差别。另外，对其他的人的指责和抱怨也会影响沟通的效果。例：财务部小李家里有点事想早点下班，可是销售部报来的报表中有一些统计上的错误，小李越看越烦。要是在平时也就帮他们该了算了，然后告诉他们要注意，可是今天，小李却忍不住拿起电话，找到销售部，气冲冲地说：“你们销售部这些人也太。。。。。。，”显然这些职责的、情绪化的表达对于沟通来讲是有害的。 原因9：不反馈 例：销售部王经理让下属小王与某个大客户洽谈下一步合作的问题。过了好几天，王经理想起了这件事情，不知道有没有结果，就问小王：“那件事情回来你怎么不和我说一下？”王经理这种带有批评口吻的说话就是因为小王缺乏反馈所引起的。 原因10：表达不准确 语义含混，想说的没说清楚，导致对方理解歧义。 例：下属：“他们部门说这件事要赶紧给他们办一下。不过又说，万一我们特别忙的话，可以再缓几天。” 中层管理：“他们到底是什么意思呢？” 二、表达 没有表达就没有沟通，可以说表达是沟通的第一步——向其他人阐述你的主张、思想。但是作为管理人员，必须明白企业中的沟通必须遵循以下的表达原则： 1、选择沟通对象的原则 A、按指挥链沟通 B、与当事人的沟通 C、组织规定的其他渠道 沟通对象是沟通中最经常被忽视的。当你已经认清你想要表达什么，为什么要表达给别人，以及如何进行表达的时候，你可能会想当然的认为你表达的建议对于其他人来说是绝对重要的，别人理解你的建议应当不成问题。然而实际工作中并非如此。 错位1：应该与上司沟通的，确与同级或下属进行沟通。 这种问题应当与上司进行沟通，可以直接得到解决的方案，因为沟通对象的错误，将会产生始料不及的后果。 错位2：应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通。
一、领导力等于影响力 中人网：吴教授您好，关于领导力的话题最近谈得很多。在开始我们的采访时，能否先请您谈谈，究竟什么是执行力？ 吴维库教授（以下简称吴）：我把领导力定义成影响力，领导等于影响，领导力等于影响力。当一个人能够影响别人，别人愿意追随他的时候，他就是领导者。那么要影响别人，先要影响别人的思维，要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要有魅力，这需要满足五个条件：第一你要有远见，能够看到他看不到的未来；第二这个未来会对他产生影响；第三实现了这个未来他能够得到实惠；第四他跟着你这样的人行动，他不会吃亏；第五他跟你在一起感到开心，所以他愿意追随你。如果一个人具备了这样一些素质。他一定有众多的追随者，无论他有没有职位权力，他都是个领导者。如果他被别人看中，就会给他权力，让他影响人。如果他影响力再大，他就会造一个组织，或者是一个非政府组织，他就成为一个组织当中的领导者。 所以，领导者拥有的这种影响力是内在的，随身携带的，而不说别人赋予他的，同岗位无关；而管理者则不同，管理者是通过组织赋予的岗位权力去影响别人，有岗有权，没岗没权。在岗有权，下岗没权。因此，领导者拥有追随者，管理者拥有下属，领导者做事主动，追随者也主动。管理者用制度去约束人，管理者被动做事。所以，领导者的追随者主动做事，管理者的下属被动做事。 我们可以用一个矩形来做一个形象的说明：用一条对角线将一个矩形分成两个三角形，下三角是管理，上三角是领导，越往基层管理的层面增加，领导层面减少；越往高层领导的比例增加，管理的比例减少。处于高层，领导行为增加，管理行为减少；处于低层，领导行为减少，管理行为增加。也就是说，越往基层灵活性越减少，执行力增加；越往高层灵活性越增加，古板性越减少。比方说到了国家元首这里面，他就是一个协调者。但是到了企业小班组长，他就是认真执行，所以管理无情，照章办事。领导有请，随机应变。 举一个例子来说，拿破仑带领他的部队进攻意大利。在途中部队感染了瘟疫，减员严重，长途跋涉，极其辛苦，晚上拿破仑出来查岗，发现哨兵睡着了，请判断这时候拿破仑怎么办？拿破仑站在哨兵旁边帮他站岗，半个小时以后哨兵醒了，哨兵发现元帅在帮自己站岗，腿一软跪下了，腰也弯曲了，磕头请求饶命，拿破仑说没有关系，太辛苦了，可以谅解，下不为例。饶了他。这就是高官，这就是领导。领导有情，可以灵活。制度是领导制定的，破坏制度的权力在领导者，管理者没有这种破坏制度的灵活性，他必须执行制度。要是一个连长在查岗发现哨兵睡着了，请判断他怎么办？他必须把哨兵叫醒，然后找来另外一个哨兵帮他站岗，再把这个哨兵送到拿破仑那里，如果连长像拿破仑一样饶了这个哨兵，连长将和哨兵同罪处治。 这也是领导者和管理者的区别，领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决爬梯子的技巧。所以制度是领导者定的，破坏制度的权力在领导者那里，领导者在必要的时候要能够破坏制度，因为环境不一样，管理的模式也要变化，管理无定式。没有一种制度能够预测到所有的环境，因此环境不一样，制度要调整，调整制度的权力在领导者，要是一个人，一个管理者，在必要的情况下，他发现必须破坏制度，那么他可以破坏，这个时候他就是把自己定义成领导者，但是必须先斩后奏，必须请求处罚。这是企业内部的管理艺术。
企业文化与管理沟通的关系 随着人类社会的发展，产生了群体活动和行为，从而产生了管理活动或管理行为，而在一个群体中，要使每一个群体成员能够在共同的目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开沟通。沟通，是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此，组织成员之间良好有效沟通是任何管理艺术的精髓。那么，管理沟通与企业文化究竟有什么关系，它们之间的区别何在，这也是需要澄清的问题。 管理沟通是管理学中的一个分支，它是一门交叉学科，是以管理学、心理学、社会学、公共关系学等学科为基而建立起来的新型学科。管理是人类最重要的活动之一，自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来，管理工作就成为了协调个人努力沿着组织确定的方向所必不可少的因素。美国著名管理学家哈罗德。孔茨认为：“管理就是设计和保持良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”既然如此，为了设计和保持一种良好环境，为了使人在群体中能够高效率地工作，就需要沟通。 中国有句俗话：一言能使人笑，一言也能使人跳。这就极其形象地说明：沟通既是一门科学，更重要的是一门艺术。沟通的重要性越来越受到人们的重视，沟通的作用在市场经济的今天正日益发挥出强大的作用。为了更好地
与人沟通，也为了更好地掌握沟通这门艺术，也为更好地发挥同学们的管理才能，都有必要掌握管理沟通技能和技巧。 管理沟通是企业人在一定的企业文化背景下的相互之间进行思想和意识的双向的传递过程。海曼（Haimann）对沟通的定义是：“传递思想，使别人理解自己的过程。”这暗含着沟通是一个互相交流的过程。有效的沟通就是为了活动的启动、协调、反馈及中间流程的纠正等目的而互相交换思想和看法。 优秀的管理者必然有良好的沟通技能。正如巴纳德指出的：“当然，对现代高层管理者而言，一个最重要的限制，也是最为突出的严重困难就是写作或会谈能力的缺乏，不能将复杂情况用明白易懂的语言表达出来，而对这些情况只有这些管理者有所了解。”管理学大师德鲁克（Drucker）说：“一个基本的技能，就是以书面或口头的形式组织和表达思想，你的成功依赖于你通过口头和书面文字对别人的影响程度，这种将自己思想表达清楚的能力可能是一个人应拥有的最为重要的技能。”沟通的技能对所有管理阶层工作的功效都是很关键的。计划和实施的成功程度与沟通技能直接相关。 一、沟通的概念和模式 《大英百科全书》的解释：沟通就是“用任何方法、彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其它工具为媒介，所从事之交换信息的方法”。《韦氐大词典》解释，沟通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换”。拉氐韦尔（HaroldLasswell）
[管理学]管理者如何进行沟通与激励答案时代光华学习课程:管理者如何进行沟通与激励单选题 1.管理的本质指的是: 回答:正确 1. A 管理和控制 2. B 一言蔽之就是“管理之道借力也” 3. C 采取一定方式，使得企业可以良好运行 4. D 所有的事情管理者都亲力亲为，实现管理目标 2.在实际的管理过程中，管理者的工作都是体现在哪些方面: 回答:正确 1. A 组织作为和管理作为 2. B 控制作为和决策作为 3. C 管理作为和关系作为 4. D 指导作为和激励作为 3.工作品质主要指的是: 回答:错误 1. A 在工作过程中，有助于管理者实现管理的品质要求 2. B 在工作过程中，有助于管理者提高沟通效果的品质要求 3. C 在工作过程中，有助于管理者发挥管理技能的品质要求
4. D 在工作过程中，有助于管理者完成管理任务绩效的品质要求 4.在倾听技能中最关键的是: 回答:正确 1. A 单纯的听，做一个听众 2. B 用自己所看到的去代替所听到的内容 3. C 调动全身的器官去感受，不单靠耳朵去听 4. D 用体验的方式去听，用心去体验对方的真实想法和做法，从而弄明白对方的意思 5.不属于有效倾听技能内容的是: 回答:正确 1. A 理解对方想说什么 2. B 听完后再发表意见 3. C 赞许性点头 4. D 单纯的听，做一个听众 6.在沟通互动过程中，口头语言仅仅能够传递信息量的: 回答:正确 1. A 0% 2. B 10% 3. C 20,左右 4. D 50,左右
7.企业对人才的引进和挽留都是: 回答:正确 1. A 一个激励问题 2. B 一个沟通问题 3. C 一个机制问题 4. D 一个成本问题 8.马斯洛的层次需要理论创新之处是: 回答:正确 1. A 将管理学和心理学完美结合 2. B 提出在同一时段每个人的需求会基本相同 3. C 认为当一种需求得到满足后，这种需要就成为主要的需求 4. D 认为对同一个人而言，在不同的时期占主导地位的需求相同 9.属于管理心理学家麦格雷戈(Douglas Mcgregor)提出的X理论内容的是: 回答:正确 1. A 人对于目标的承诺，就是由于达成目标后产生的一种报酬 2. B 人在工作中消耗体力与智力，乃是极其自然的事情，人都愿意勤奋向上 3. C 一般人大都宁愿受人监督，性喜规避责任，志向不大，但求生活安全 4. D 一般人均对工作具有天性的喜爱，只要可能，便会勤奋工作谈 10.在管理过程中，根据Y理论，人性本善应该: 回答:正确
程社明:我们第十八讲跟大家介绍职业生涯终生学习的第三个关键内容, 叫做激励与沟通。如何通过沟通激励。我们都会说话,一岁多的时候,两岁多的时候,我们就学会了说话,可是我们真的会沟通吗?什么叫做沟通, 沟通这个词来源于在平地上挖沟。你在某一个地方一放上水,它就能联通,这就是沟通。沟通的第一个心态是平等,是平等。如果不是平等,那就不是沟通。如果企业的老总在台上哇哇哇哇讲很多, 根本不管底下是不是听明白,是不是爱听,他就使劲讲,这叫什么?这叫灌水。如果群众有很多的员工有很多的意见, 冲上头嚷嚷嚷嚷, 这叫什么, 这叫井喷,也没有真正沟通。有的时候老板说我们沟通得挺好啊, 大家给我汇报情况都挺好啊, 大家说得都挺好就一定好吗, 就真的像一棵树上,爬满了猴子,猴王爬得最高,猴王往下一看,全是笑脸, 那底下的猴往下一看, 全是什么, 沟通的第二个心态叫冒险。沟通就是一种冒险。沟通的基本要素, 我们可以说有表达倾听和反馈。表达是冒险,倾听是冒险,反馈也是冒险。沟通为什么是冒险呢, 表达你要冒表达不清的险, 表达不清。倾听的时候也要冒险, 首先你要冒不理解, 你说些什么呀, 你怎么能这么说话呢, 你怎么能这么想呢?不理解。或者虽然理解, 但是不爱听,行行行,我知道你什么意思了,别说了。你不见得别人说的话你都爱听, 等你做反馈的时候要冒更大的险, 那是什么, 放弃自己的观点, 接受别人的观点。沟通是一种冒险啊, 沟通是冒险但不沟通是更大的冒险。我们的出路不在于不沟通, 而在于如何去掌握沟通的规律。因为所有的沟通呢, 都会产生一些误解, 这误解呢, 绕来绕去会产生很大的误解, 因为我们大脑中有一些固 有的信息, 我们又从外界拿到了一些信息, 无论是文字的, 是声音的, 然后外界的信息和我们大脑的信息化合, 才产生判断。你千万别以为,是他们说的,不是。如果仅仅是他们说的,你就说什么, 那你就是个录音机, 你可以原封不动地再放出来, 问题就是你脑袋里头原来已经有一些信息了, 是别人说的话跟你的信息相结合以后, 你才产生的判断。因此能够产生误解的, 有可能是信息来源, 也可能是你脑子里原来的固有信息, 就搅和在一块了。沟通效果是个递减的过程。为什么要加强沟通, 因为沟通一次, 沟通效果递减, 你想表达的内容, 有的时候自己就知道有些表达不出来, 那首歌里头是怎么唱的, 爱你在心口难开。为什么口难开?不知道如何表达我的心情。这就是递减了很多。如果你自以为会表达的内容呢, 等你实际表达出来, 还
《余世维:《有效沟通》》 第1章：沟通的目的和问题 本章重点: 1 沟通的目的 2 沟通的三要素 3 影响编码的5个条件 第1章沟通的目的和问题有效沟通 自检 1 你认同沟通的目的是建立一种人际关系吗? 2 你认同沟通需要被认同吗? 21世纪是一个充满激烈竞争的时代，作为一名成功的职业经理人，不仅要有应对问题和挫折的能力，还要与客户、同事、合作伙伴和供应商建立良好的人际关系。因此，提升沟通艺术，并对人际关系进行良好的运作，就成为事业成功的重要保证。 沟通并不是一种本能，而是一种能力。也就是说，沟通不是人天生就具备的，而是在工作实践中培养和训练出来的。也有另外一种可能，即我们本来具备沟通的潜在能力，但因成长过程中的种种原因，这种潜在能力被压抑住了。所以，如果人一生当中想要出人头地，一定要学会沟通。 中国的孩子在台下很会讲话，一到了台上就不太会讲了。这是什么原因？结合国外的情况来考察，发现产生这一现象的重要原因是中国的父母亲经常压制自己的孩子，不让他发表太多意见。结果孩子长大后，该发表意见的时候大部分都不太会讲话；不需要他讲话的时候，他又讲一大堆俏皮话。由此可见，中国的父母在沟通这个问题上没有训练好自己的孩子： （1）什么话该说。 （2）什么话不说。
在年轻的时候，就要注意训练自己讲话得体，表达贴切，如此，做管理时面对很多人，就会非常容易取得人家的好感。别人对你的问题是否能够理解，对你的想法是否能够接受，这完全靠沟通去取得成果。 我们来看看沟通的目的是什么。沟通共有四个目的: （１）控制成员的行为。 （２）激励员工改善绩效。 （３）表达情感。 （４）流通信息。 ◇控制成员的行为 你的下属有没有按照你的意思去做，这件事情不沟通是不会知道的，所以沟通的第一个目的是控制成员的行为。换句话说，下属到底有没有按照你的意思去做，如果他不知道，那么，你是否注意到了? 我去苏州的时候经常住吴宫喜来登酒店。这个酒店的外籍总经理是荷兰人，他给自己取了一个中国名字，叫做荷恩天。我每次去苏州吴宫喜来登，几乎都会看到他，不管是早上去还是中午去，也不管是下午到还是晚上到。有一次我跟他聊了聊，我说：“老总，我每次来都看到你这么忙啊！”他的回答很简单：“先生，管这个酒店，如果要让它能够真正像个五颗星的酒店，我每天上上下下大概要三十次。” 他接着介绍说他平时很少讲话，但是他的手一直不停地指：当一个大堂副理站的位置不对时，他的手马上就指过去；吃自助餐时，一个锅碗瓢盆没有摆好，他的手马上指一下；当一个小姐的声音太大、动作太慢的时候，他同样用手指挥一下。他就这样上上下下地跑，连游泳池他都站在那里看，用手在那里指。 苏州吴宫喜来登之所以是长江三角洲地区做得最好的酒店，与这个总经理上上下下地盯着不无关系。沟通讲得简单一点，就是人与人的接触，不这样上上下下地跑，哪里有可能接触到下属呢？ ◇激励员工改善绩效 沟通的第二个目的是激励员工，也就是改善他工作的绩效。 自从发明电脑以后有一个毛病出现了，每个人都以为坐在电脑前面就是在上班，其实这是一个错误的观念。仅有电脑，并不能够做出什么东西。有人说电脑能够作曲，世界上哪一首名曲是电脑做的？有人跟我说电脑会绘图，世界上哪一幅油画是电脑画的？日本人还发明了一种会写毛笔字的电脑，可哪个有名的碑体是电脑写的？可见电脑只是一个工具而已。
沟通1000 第一章树立良好的信用形象 你不必说出所有真相，但一定要保证自己所说的都是实话。——曼恩 如果你击碎自己的诺言，你会发现那再也无法弥补。——佚名 要诀1：善于发现自己与他人的共同点。 人们喜欢与自己相像的人，信任自己喜欢的人。因此，在与人相处时，你应该努力寻找自己与别人在爱好、经历、家庭、背景、个人特长、职业、目标及价值观等方面的共同点，并设法强调他们。 要诀2：表达对别人的关怀。 从情感角度来说，人们倾向于信任那些对自己表示关心的人。 要诀3：表达良好的合作意愿。 人们能原谅你的平庸的办事能力，但不能原谅你不把他当回事。 要诀4：保持言行一致。 要诀5：展示你的能力与水平。 要诀6：只说正确的话。 没有人愿意说错话，人们说错话是因为不知道那是错的。如果你不能肯定自己的话是正确的，那么最好同时给出消息来源，即使是那些不重要的信息。否则，积小错成大错，你的个人信用度会大打折扣。 要诀7：不懂事说不懂。 千万不要装懂，即使是在下级或晚辈面前，不懂装懂也是最不好的毛病。因此，当你回答说“知道”时，一定要三思。 要诀8：说话要完整。 谎言与“半截话”之间并没有太大的距离，话只讲一半很容易使人误解。 要诀9：注意“现时性”。 放弃那些过时的数据与观点，最好的方法是重新收集新的资讯。
要诀10：观念要清楚。 有时我们对一件事物的了解越清楚，越是难给予清晰的解释。 要诀11：避免重复。 对于某一个问题进行重复累赘的说明，不仅会分散人们的注意力，还会因为不一致而使人越听越糊涂。 要诀12：避免夸大其词。 夸张有时能产生幽默，但有时也能毁了你的信用。 要诀13：正确估量反对与批评。 丝毫听不得批评与反对意见的人很快会丧失信用。其实，反对意见听得越多，你最终的决定越趋近正确。 要诀14：对自己的决定的事负责。 要诀15：充满自信。 当你在危机面前保持镇静，在困难面前充满自信时，人们会相信你是能够成大事的人。反而，如果你是遇事就慌，遇人就诉说难处，别人就不再欢迎你了。 要诀16：不要说谎——即使在自己的亲信面前。 如果你认为在自己人面前对第三者撒谎无所谓，那你就大错特错了。 要诀17：适当暴露自己的脆弱之处。 给予信任或取得信任有时是要冒风险的，如果别人冒着受伤害的风险向你倾诉了自己的过失或缺点，那么，他在心里也企盼你做出同样的回应。 要诀18：注意保持适合自己的优雅仪表。 人的外表、服饰可以加强你的可信度，也可以破坏它。 第二章敲响沟通之门 误会引起的隔阂会很快被流言与歪曲所填塞。——诺斯科特/帕金森 像智者一样思考，像常人一样说话。——亚里士多德 你说的愈多，人们记住的愈少。——阿那托尔/弗朗斯 有时只有沉默才能唤起别人的倾听。——斯坦尼斯罗/李