如何改善员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。下面我们给出一些体会和建议，希望对管理者（Manager）们有所启发：
1、用人所长。员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。
2、加强培训。通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。
3、明确目标。我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目
标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。
4、建立绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。
5、及时监控绩效考评。考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。
6、及时反馈考评结果。在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。
由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。
7、帮助下属找到改进绩效的方法当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他／她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他／她绩效不好的原因是什么？改进的方法有哪些？业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。这时候，做经理的应该主动找到他／她们，同他／她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他／她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他／她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢？这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。
8、给出改进的最后限制对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他／她们一次机会。比如，明确告诉他／她，公司再给他
／她一个月的时间，他／她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他／她另谋高就。这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险（谁能够保证重新招聘的人比他／她们更好），还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他／她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其他／她员工也是一个信号：公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月份准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求，将辞退他。结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。
9、及时激励我们的经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。另外，容易犯的一
个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够；而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪（之类）能获得好处。及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的任何出色表现都给与经济奖励。那样做实际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是，随时随地给予精神激励———赞美、表扬。
10、创建和谐关系勿庸臵疑，紧张的（恶劣的）人际关系，会消耗人的精力、降低人的智慧，影响员工之间的合作，肯定会降低工作绩效。建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。对于粗暴的指责，下属会抗拒；但是下属大多数能够接受上司善意的批评。如果上司在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因以及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢。这样的上司会得到下属的爱戴。相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且，这样的上司会被下属看
低，对工作和人际关系都没有好处。
11：充分的沟通从沟通的主体上来划分可以分成：1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。2、部门之间以及员工之间的横向沟通。3、同公司之外的关联机构的沟通。沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通；正式的沟通包括公司的各个层次的例会；各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等等；公司的（电子）公告栏；制度化的电子邮件沟通系统等等都是正式的沟通。沟通的方式还可以列举出很多，各个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果情况予以采用。什么方式有效，并且成本比较低就采用什么方式。沟通的效果主要看两个方面，一、是否快速送达。二、接收者理解信息的意思同信息发送者要表达的意思是否一样。为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。
12：给下属适当的压力也能提高绩效这里所说的适当的压力包括1、批评；2、制定有一定难度的工作目标；3、允许员工犯可以承受的错误；4、合理、合法的解雇。任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，我们比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够
起到激励的效果，促使人们不断的进步。但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当我们看到下属犯了错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就，同样是有害的。比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力。这样，对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当注意的是，1、批评不等于指责，而是善意地指出该错误（而不是人）给公司、他人带来的损失和麻烦。2、要主动的承担作为上司应该承担的责任。3、分析犯错误的主观、客观原因。更重要的是引导（而不是代替）下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。4、如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责。上司就不用批评了，而是直接做2、3两点。制定有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。容易实现的工作目标不仅仅会降低企业的收益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属人员自以为了不起，盲目自大、不思进取。作为管理者，当我们给下属制定工作目标时，我们应该让目标有一定的难度，有一定的挑战性。不过，要避免制定过高的目标，过高的目标可能会使大多数下属无法达到，当感觉实现无望时，会导致放弃目标。如果不能完成目标的比例（概
率）超过30％，尽管能达到目标的人是多数，这样的目标也不是好目标。因为会造成没完成目标员工的挫折感，在一定程度上影响员工的士气，从而影响企业的绩效。合理的目标应该是，让少数人（10—20％）能够较多超额完成，大多数人（70％）努力后能够完成，只有极少数（5％）的员工努力也达不到。这样的目标也是有难度，但是因为大多数人努力后可以达到，员工有成就感，得到了成就激励，将以高昂的斗志实现下一个目标。
如何提高下属的工作绩效 如何改善员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。下面我们给出一些体会和建议，希望对管理者（Manager）们有所启发： 1、用人所长。员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。 2、加强培训。通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。 3、明确目标。我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。 4、建立绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。
激励：提高员工绩效的有效手段 管理心理学告诉我们，需要是人的行为的原动力，是人的积极性的源泉，需要的满足既是人的行为的出发点，又是人的行为的最终归宿。激励是强化需要动机的手段，通过激励可以最大限度地调动人的积极性。企业领导者应当重视激励的作用，努力运用各种激励的方法，调动职工的积极性，充分发挥职工的智慧、创造力和主人翁精神，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文就企业的激励措施谈一些粗浅看法。 物质激励 作为企业决策人，无不希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而不懈地工作，而职工也无不是想通过自己的努力，满足生理的需要，即吃、穿、住的满足。1994年7月，美国联合航空公司实行了员工持股计划，员工的工资虽然削减了15％，但是却拥有了公司55％的股票和董事会12个席位中的3个。短短18个月以后，联航公司超越了所有竞争对手，从排名第二的美洲航空公司和第三的德尔塔航空公司手中抢走了大量的市场份额，而且每个工人的营业额都提高了10％，使得联航公司的股票上涨了一倍多。 情感激励 情感激励靠的是感情的力量，它体现的是人与人之间的互相尊重、互相关心的良好人际关系。它从思想方面入手，以情理的疏导，达到尊重和信任，从而实现在思想上的融通和对问题的共识。另一方面，它还可以从精神上激发和激励人们去努力克服工作中碰到的曲折和困难，从而激起他们自觉干好工作的热情。美国惠普公司创建于1939年，在全球500家最大工业公司中排名第81位。1983年英国女王访美时，曾提出只参观一家公司，这就是惠普公司。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的成功，靠的是‘重视人’的宗旨。就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”有人将惠普的这套做法称之为“惠普之道”。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，使每个人的尊严和价值得到承认是惠普之道的一个重要因素。 目标激励
怎样提高员工绩效提高员工绩效是企业不断追求的目标，也是促进企业不断发展的重要手段。企业要想提高员工的工作绩效，促进企业的健康发展，需要从以下四个方面进行管理。 一、知人只有知道员工的优点缺点，才能对员工的素质能力进行客观的评价。企业在对员工进行评价时，可以参考以下两点。1、建立一套科学先进的测评体系，该体系应当包括学历学位、专业技术任职资格、民主评议、领导认定、任务完成度以及其他一些具体的测评指标。 2、赛马不相马。这是很多国内著名企业比如海尔、联想所坚持的人才观。伯乐仅靠相马发家致富的时代也一去不返了，“是骡子是马，拉出来溜溜” 。既然要赛马，就要为他们提供赛马场，也就是要为人才提供一定的岗位，看他们在实际工作中的能力高低、业绩好坏。同时还要为他们划出跑道，也就是要为他们制订游戏规则，让他们在制度、规定和文化的约束下通过公平正当的竞争进行竞赛，并从中挑选出适合企业发展的高素质人才。 通过能力素质测评，对每一名员工作出客观公正的评价，掌握他们每个人的长处和短处，为下一步善任的工作打下坚实的基础。
二、善任 善任也就是追求高度的人岗匹配，在任用人才时，遵循人岗 匹配的原则。 1 、分类管理，双轨发展。人的个性多种多样，有指挥型、关 系型、智力型和工兵型等类别，不同的个性需要有不同的管理方式。同样，对于高层管理者、中层管理者和普通的员工也需要分 类指导、分类管理。对烟草行业来讲，正式职工、聘用员工和临 时工也都需要采取不同的管理手段来管理。双轨发展，就是要实 行行政职务和专业技术职务的双轨运行，为每一种类别的人员提 供发展的空间，打通成才渠道。 2 、定编定员，科学设岗。定编定员，就是要把不合格的富余 人员分流出去，让员工保持压力和活力，进一步提高工作效率 ;科学设岗，就是要通过对工作任务的深入研究，制订科学的工作 流程，设置合理的工作岗位，搞好每个岗位之间的业务衔接，提高岗位设置的科学化。 3、明确职责，发挥专长。通过制定科学的岗位说明书，详细说明每个岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的 素质能力要求，将岗位责任进一步明晰化，充分发挥每位员工的 特长，促进岗位目标的顺利实现。 三、激励 在对员工进行激励时，要采用科学的激励手段，以促进员工 更加发挥其长处。
人力资源管理经验分享之四步提高员工绩 效 提高员工的工作绩效，促成企业的健康发展，应当从以下四个方面对员工进行管理。 （一）知人——对员工进行客观的素质能力评价（知其所长） 1、建立一套科学先进的测评体系，该体系应当包括学历学位、专业技术任职资格、民主评议、领导认定、任务完成度以及其他一些具体的测评指标。 2、赛马不相马。这是很多国内企业比如海尔、联想所坚持的人才观。伯乐仅靠相马发家致富的时代也一去不返了，“是骡子是马，拉出来溜溜”。考|试/大既然要赛马，就要为他们提供赛马场，也就是要为人才提供一定的岗位，看他们在实际工作中的能力高低、业绩好坏。同时还要为他们划出跑道，也就是要为他们制订游戏规则，让他们在制度、规定和文化的约束下通过公平正当的竞争进行竞赛，并从中挑选出适合企业发展的高素质人才。 通过能力素质测评，对每一名员工作出客观公正的评价，掌握他们每个人的长处和短处，为下一步善任的工作打下坚实的基础。
（二）善任——追求高度的人岗匹配（用其所长） 1、分类管理，双轨发展。人的个性多种多样，有指挥型、关系型、智力型和工兵型等类别，不同的个性需要有不同的管理方式。同样，对于高层管理者、中层管理者和普通的员工也需要分类指导、分类管理。对烟草行业来讲，正式职工、聘用员工和临时工也都需要采取不同的管理手段来管理。考|试/大双轨发展，就是要实行行政职务和专业技术职务的双轨运行，为每一种类别的人员提供发展的空间，打通成才渠道。 2、定编定员，科学设岗。定编定员，就是要把不合格的富余人员分流出去，让员工保持压力和活力，进一步提高工作效率；科学设岗，就是要通过对工作任务的深入研究，制订科学的工作流程，设置合理的工作岗位，搞好每个岗位之间的业务衔接，提高岗位设置的科学化。 3、明确职责，发挥专长。通过制定科学的岗位说明书，详细说明每个岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的素质能力要求，将岗位责任进一步明晰化，充分发挥每位员工的特长，促进岗位目标的顺利实现。 （三）激励——采取科学的激励手段（促长发挥） 构建科学先进的激励机制，对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。考|试/大没有一套健全的激励措施，没有奖罚分明，工作绩效的提高将会成为企业管理者的一厢情愿。 1、激励的主要方式。激励方式主要分为物质激励和精神激励。
绩效管理中提升员工能力的措施 一、转变理念、观念 听有人在谈论说过企业文化培训，企业文化是内在的、潜意识里的东西，能培训出来吗？人的理念、观念也一样，内在的东西，硬塞可能会被噎着的：） 想想我们自己观念的形成，是从小到大从自己所看、所经历、所听…里不断的感悟、沉淀而来的，自己如此同事们可可能会如此，想让员工潜意识里的东西有所改变，用潜移默化的方式也许更合适些： 1. 收集一些公司认同的故事（包括在公司发生的、听到的、看到的…，比如经济之声广播的《财富人生》、《财经夜读》有很多价值的有故事），在休息时间放这些故事，员工自由的听或看，随意的、象听音乐似的，听多了，看多了，就会受影响，理念、观念也会慢慢的转变，这也是近朱者赤、近墨者黒的道理吧：） 2. 对于某些特别有意义的故事，可专门组织大家观看，并组织讨论。 3. 选择参与一些有意义的拓展活动（不要寄予太高希望，当半娱乐半感化就好了：） 4. 对于公司需要、在潜质，但某些方面有所欠缺的人，可组织一些角度转换（或轮岗）的安排，让其明白从其他角度看问题的道理。 5.注意公司的制度导向、领导的行为导向，会影响大家的判断和习惯的形成。 二、提升技能 知识需要转化成技能才会有价值，提升员工技能可考虑以下交流为主的方式： 1. 部门内进行 每月（或周）一次经验交流会，各人说说自己上周期的工作情况和下周期的计划 A.分享成功经验：做得好的工作是什么，做得好的原因是什么，用了什么方法？ B.亡羊补牢：没做好的工作是什么，现在有什么方法补救？ C.从失败中找方法，也避免再次犯错：没做好的工作，没做好的原因是什么？如果重做，怎样可以做得更好？要注意什么？ D.所见所闻的好方法或建议：看到或听到别人做得好的说法、做法或其他建议，与大家一起
如何提高员工对绩效管理的接受度 一、企业推行绩效的目标 企业推行绩效，最希望达到的理想状态主要包括：①构建一套完整的绩效体系(目标分解、绩效改进、绩效面谈、结果应用等);②员工明确绩效管理的出发点是帮助员工提升工作表现，并理解绩效实施方案;③公司全员能够在工作中以绩效为导向，共同为达成公司业务目标而努力。 二、员工常见的排斥心理 员工对绩效的排斥心理，常见的表现有以下六种： 1.扣分等于扣钱。常常可以听到员工说：“人力资源部真假!明明就是要扣我们的钱，还要搞一套冠冕堂皇的制度”。本来的工资就不高，你这是干嘛? 2.考核就是压力。公司搞一套绩效考核，就是为了给员工施加更多的压力，让我们更卖命地干活，太累了!本来工作就做不完了，还要逼着我们去搞什么绩效，哪有这个时间? 3.指标就是拍脑袋。老板们一拍脑袋就制定一堆考评指标，完全不考虑实际的工作是怎么搞的，该考核的不考，不该考核的乱考。 4.领导推卸责任。业绩表现不好，就搞绩效考核。说得好像业绩不好都是员工不努力，跟老板一点关系都没有似的。如果不是老板自己搞错方向，我们的业绩至于这样吗? 5.怀疑公司动机。搞量化、搞指标，公司是不是要裁员了?我都干了这么多年了，他敢裁我? 6.破坏融洽的氛围。原来没有绩效的时候，我们打成一片，现在搞了绩效倒好了，把我们上下级、同事间的关系搞得非常僵。
以上六种绩效排斥心理，人力资源专家认为最容易发生在老板搞一言堂的公司和业务发展遇到瓶颈的公司。 员工之所以排斥绩效，首要的原因是绩效破坏安全感。这一点在工资收入较低的员工身上体现最为明显。一旦绩效考核可能使自己 的工资收入低于自己所能接受的最低生活标准，就会破坏员工的安 全感，使员工对绩效产生严重的抗拒心理。 第二条原因是员工在绩效推进的过程当中缺乏参与感。如果员工只能够被动接受领导所决定的绩效考核指标，那一定是没有积极性的。这一点在脑力工作者身上最为明显。过程中缺乏参与，使得员 工产生“不被尊重”的感知，自然对于自己未参与的绩效体系不认可。 第三条原因是不公平感。薪酬永远是对比的重头戏，是不是与过往相比，想要获得相同的报酬要付出的工作时间更长了或者是工作 的难度更大了?是不是两个平级同事做了同样的工作，回报却差异很大。第三是与其他公司相比，要获得同样的回报，是不是压力大了 很多? 如何提升员工的安全感、参与感，消除员工的不公平感。人力资源专家有以下几条建议： 1.明确薪资调整底线，以奖为主 调研内外部薪酬，明确各层级员工所能够接受的最低的薪酬标准，确保绩效薪资调整不触及员工薪酬底线。绩效推行阶段以正激励为主，减少负激励的使用，消除员工对于薪酬变动所带来的不安全感。 2.倾听全员声音，共同建设绩效体系 如果你的公司是一家知识型企业，那么就更应该这么做!从推行 绩效的那一刻开始，就让员工充分的参与，绩效筹备会、指标会等等。这一方面能够提升员工的参与感，增强对绩效的认同;另一方面 也是发挥团队智慧的绝佳机会。 3.老板以身作则，当好火车头
强化绩效考核提高工作效率 来源：时间：2011-2-28 15:47:15 点击数： 74 时值岁末，又是绩效考核的时节， 2010年，光明大酒店的绩效考核工作紧紧围绕“将单纯绩效转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的理念，在局党政班子的领导下，结合酒店安全运营、经营管理目标，顺利完成了各项绩效考核工作。 绩效管理是大多企业运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式。它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定，并将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩，最终通过绩效考核指导企业培训计划和人力资源开发计划。绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。它反映了员工的工作态度以及业绩目标完成情况。 为激发员工工作热情，提高工作效率，光明大酒店采取行之有效的措施加强劳动管理，通过加大绩效考核，客观准确评价工作成效，在员工中形成有效的激励和约束机制。期间，酒店将绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上，
结合年度业绩考核细则、年度重点工作任务、同业对标、日常管理及工作职责，制定了酒店《业绩指标奖励与处罚细则》，对考核项目、评分标准及考核管理部门进行了明确的定位与分解。为增加工作透明度，酒店还根据相关管理规定，参照绩效考核分解表，通过部门与部门按月进行自评及互评并打分，人力资源部对部门评分进行汇总、反馈，达到了公平、公正，激发了员工的工作热情，提高了员工工作效率。 2011年我们将结合酒店运营目标任务，不断完善对部门和员工的考核体系，从酒店和员工的利益出发，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，协调工作，进一步做好酒店的绩效考核，促进酒店长期健康运营工作。
提高员工绩效有效措施必读 （中国标准出版社2000 年1 月出版）一书时，我找到了其他同类书籍所忽略了的部分。 此书首先认为：不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。 该书指出，绩效管理可以达到以下目标：使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当你需要信息时没有信息的局面；通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做
什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你2必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小--进行日常决策的能力。 总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。 然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？为什么回避绩效管理？没有时间吗？对上一问题的回答之一是没有时间。确实，绩效管理需要时间。但是当经理以没有时间为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。 这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们自然就可能将经理拖进本来他们自己可以处理的事务当中。或者当员工们自认为
如何改善员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。下面我们给出一些体会和建议，希望对管理者（Manager）们有所启发： 1、用人所长。员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。 2、加强培训。通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。 3、明确目标。我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目
标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。 4、建立绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。 5、及时监控绩效考评。考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。 6、及时反馈考评结果。在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。
员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
EAP：提高员工绩效的有效途径 EAP（Employee Assistance Programs），即员工援助计划，是由组织为其成员设置的一项长期的、系统的援助和福利计划。 1.1 什么是EAP EAP（Employee Assistance Programs），即员工援助计划，是由组织为其成员设置的一项长期的、系统的援助和福利计划。在实施EAP计划时，一方面EAP咨询人员通过对组织的调研、诊断，为组织成员及其家属提供专业的指导、培训和咨询，帮助解决组织成员及其家属的心理和行为问题，以维护组织成员的心理健康，进而提高员工绩效；另一方面，EAP 咨询人员在帮助员工解决其个人问题的时候，力求发现组织在管理上所存在的问题，从而帮助管理人员提高管理效能，同时也在一定程度上为组织改进和完善其管理体制提供建议和帮助。 国外的EAP服务发展较早，也已相当成熟。在欧美等发达国家，一些企业为了保持和提高员工心理健康度，要求员工定期接受心理咨询，并把这作为制度化的福利措施；也有企业运用行为疗法等心理咨询治疗技术对员工的不良行为进行改善等。由于EAP计划对提高组织综合效率、形成积极健康的组织文化具有重要作用，EAP已成为世界知名企业人力资源管理的重要手段。美国《财富》杂志评选的世界500强企业中，75%的企业都聘请了EAP 专业服务机构，为自己企业的管理者和员工服务。国外EAP服务的内容相当广泛，包括诸如压力管理、职业心理健康、裁员心理危机，甚至法律纠纷、理财问题等等各个方面，力求全面帮助员工解决个人问题。而EAP走进中国还不到十年时间，故国内一些EAP提供机构的服务内容也不如国外的那么全面，国内各界对EAP的认识也不够深入，对其具体的运作尚处于探索阶段。 1.2 如何实施EAP EAP计划是一个全面的、系统的服务过程，包括发现、预防和解决问题的整个过程，它可以完全由组织自己配备专门人员、设置专门的部门来加以实施，这种形式称之为内部EAP形式；也可借助于外部的专业EAP服务机构，即外部EAP形式，它是由组织与服务提供机构签订服务合同，组织安排1至2名工作人员负责联络，配合服务提供机构的工作，其余工作则主要由EAP服务机构具体操作。不同的组织EAP计划的模式并不是完全一样的，但不论哪个组织，其实施的一个完整的EAP计划都包含有组织调研、宣传推广、教育培训和心理咨询这四个方面： （1）组织调研： 这一阶段是EAP计划有效开展的前提，是有效实施EAP的基础。首先，由EAP咨询人员通过专业的心理学问卷测验、访谈等方法来考察组织成员的压力、心理健康、工作满意度、自我接纳、人际关系等方面的心理状况，以对员工进行全面的心理状况调查、研究和诊断，并建立员工心理档案。与此同时力求发现和诊断职业心理问题及其导致的因素，帮助组织发现一些导致员工问题的组织管理因素，从而对各层管理者提出相应的建议，以减少或消除这些不良的因素，并最终提高组织管理效能。 （2）宣传推广： 宣传推广是使组织员工对心理知识有一个普遍的认识和了解，可以认为是“面”上的培训工作。这一方面工作主要由EAP咨询人员运用海报、专题讲座等媒介宣传心理健康基础知识，提高员工的心理保健意识，鼓励遇到心理问题时积极寻求帮助等。这在一定程度上可提高组织成员对EAP计划本身的关注和热情。 3）教育培训：
强化绩效管理提升工作效率 发表时间：2018-05-02T15:29:41.570Z 来源：《科技中国》2017年12期作者：何建明 [导读] 摘要：绩效管理是指企业各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，无论大型企业还是中小型企业，如果没有有效的组织绩效管理 摘要：绩效管理是指企业各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，无论大型企业还是中小型企业，如果没有有效的组织绩效管理，企业及员工无法得到持续提升，对于企业来说将会面临巨大的损失。有效的绩效管理可以推动人力资源管理的系统化，它直接取决于绩效管理体系的建立与其科学化程度以及与人力资源其他模块的链接情况。因此，企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，通过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理的效率。本文基于国网四川省电力公司巴中市恩阳供电分公司的绩效考核管理办法，探讨了如何强化绩效管理，提升工作效率。 关键词：绩效管理工作效率措施 引言： 一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了。绩效管理是一套建立在组织与个人间有系统的管理活动过程，主要用来评估员工的工作能力与表现及其结果实现程度。有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成。 一．建立绩效管理体系的标准 （一）建立绩效管理体系的时机 建立绩效管理体系应对在业务相对稳定，人员相对稳定，业务流程相对完善的情况下进行，因为绩效管理体系是在目标指标都非常明确的情况下进行，如果时机不对，制定的目标指标有太多的不可控和不可预见性，甚至可能会出现几倍甚至更多的增长，所以一定要把握好建立绩效管理体系的时机。 （二）建立绩效管理体系的顺序 建立绩效管理体系应遵循自上而下的顺序，首先有公司的指标和目标，然后到部门，即部门经理，然后是小组的，即组长，最后是落实到个人。顺序如果反了，绩效考核就失去了意义，个人目标实现了，公司的目标可能实现不了，而且推行起来也会很难。 （三）建立绩效管理体系的预热 任何一个制度推行过程中都会遇到阻力，因此在正式推行之前最好有试运行或一个时间段的评估，提前预估一下执行后的情况，会出现哪些问题，提前做好准备。这样才能保证绩效管理体系和公司的总体目标吻合，减少绩效管理体系建立带来的人员流失等问题。 二．强化绩效管理中的加分项与扣分项，提高员工工作积极性 实行“加分”制只是组织对工作人员额外贡献的肯定与奖赏的措施之一，它的实质是一种荣誉激励，这种荣誉激励的实质是竞争激励，它同时还能起到榜样激励和示范激励的作用。而且，由于工作中的每次加分不是很高，也不会使其他人员产生“不公平感”。但这种及时的奖励却可以不断放大正强化的效果，使组织内的成员产生工作的内动力，确立和强化自己的责任意识、创新意识、贡献意识，从而把高质量、高效率的工作行为内化为自己的心理契约，最终实现个人价值目标与组织目标的有效统一。在国网四川省电力公司巴中市恩阳供电分公司的绩效考核管理办法中，强化了绩效管理中的加分项，例如：在完成工作任务过程中，方法得当，措施得力，取得明显的效果。同时提出了有利于提高工作效率，提高管理水平的措施、方法、金点子的，得到市公司、省公司、省部级及以上书面表扬（以文件为准）的分别给予季度3-5分、5-8分、8-10分奖励加分。 同时扣分项也会督促员工端正行为作风，促进员工工作质量的提高，例如：各项工作安全职责明确，监督、保障体系完善，有处置预案、实施细则，有与辖区签订的责任书，有主分管领导、专（兼）职人员，缺一项扣3分；对职工的警示案例、安全生产、形势任务教育及业务培训全年不少于12次，少一次扣2分；各项工作按要求报送总结、工作计划，信息报送要及时、准确少一次扣2分不符要求扣1分。三．强化单位绩效考核一票否决事项 实行“一票否决”的方式本质上是实行全体一致的决策方式。客观地说，各地实行的“一票否决”是一种目标管理责任制，是为了强调某项工作的重要性，强化对其管理的力度，即提高考核指标体系中相应指标的权重，使之在对考核对象的评定过程中具有决定性的作用。这种围绕中心、保证重点的“一票否决”指标的设置，突出政府在特定时期的中心工作，对于全局工作的开展具有积极意义。国网四川省电力公司巴中市恩阳供电分公司的绩效考核管理办法强调了一票否决的意义，例如：发生工作质量和服务责任事件时、情节严重，被县级以上新闻媒体曝光且经查证属实给企业形象、声誉造成严重损害的，实行一票否决；利用工作之便，以权谋私，损公肥私，造成中心损失达2万元及以上者或向用户吃拿卡要和乱收费，给企业造成恶劣影响的，实行一票否决，有利于员工规范自身行为，提高工作效率。 四．强化关键绩效指标管理体系的建立 关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。对于公司来说，企业整体绩效的改善与提高才是最重要的，而要做到这一点，首先必须关注从事具体工作的员工的绩效改善与提高，否则，改善企业绩效的最终目标无法达成。因此，我们可以这样理解，企业绩效的改善是绩效管理的最终目的，而员工绩效的改善则是达成这一目的的必由途径，所以，在设计KPI的时候，首先要考虑的一个问题就是员工的绩效如何为企业的绩效做出贡献。国网四川省电力公司巴中市恩阳供电分公司的绩效考核管理办法中强化了关键绩效指标的建立，督促了员工，提高了工作效率，例如：监督安全规章制度、反措及上级指示的贯彻落实、安全监督网络建设情况的考核目标是全面落实，不及时反馈在执行中存在的问题并提出完善修改意见；不及时向上级汇报，发生1次扣5分。 五．强化绩效管理，提升工作效率 企业的发展离不开好的绩效管理体系和管理制度，有效的绩效管理可以把公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，所以有效的绩效管理有助于提高企业的竞争力。强化绩效管理，提升工作效率意义重大，如下： （一）提高计划管理的有效性 绩效管理首先是绩效计划管理，在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与公司
如何激励员工提高工作绩效 如何激励员工提高工作绩效 许多从事连锁的老板认为，只要能给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励效果。虽然薪酬是留住员工的重 要因素，但金钱并不总是唯一的解决办法，事实上，一些非现金的 手段却能有效激励员工，并使之成为长期推动卖场业绩的催化剂。 方法一：经常认可 其实在导购完成业绩指标时，最需要得到的便是主管对其工作的肯定。在实践中，我们发现认可却是最易被老板忽视的激励方法， 当然认可也是一把双刃剑，如果用得太多，价值将会减少，导购会 变得轻浮自大，但如果使用恰当，其激励的效果是相当显著的。如 果认可是来自于更高一层的主管时，对导购的激励作用会上升几个 等级。采用的方法可以诸如送一份感谢信给导购，或是一次意外的 与老总午餐的认可对话。 方法二：制造梦想 其实绝大多数导购都有这样一个普遍的想法“只要我头上有个店长，我就没有上升的空间”，正因为他们没有梦想看不到希望，于 是产生了每天得过且过的行为。 在激励导购的重要因素中，导购的职业生涯问题经常被遗忘。在一些成功的服装企业组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明 显的激励效应。如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会 给每一名导购传递积极的信号：我在这个公司是有发展的。人才总 是会留在有前景的公司之中，当企业有进一步的发展规划，或者每 当获得一定的成就时，千万不要吝啬宣传给你的一线员工，“画饼”有的'时候是需要的，告诉他们你所在的是最棒的企业，告诉他们你
能给他们带来梦想——“你想致富吗?你想成功吗?你想从导购成长 为老板吗?跟着我好好干吧”。 方法三：荣誉与头衔 常言道：树要皮，人要脸。几乎所有的人都有面子需求，导购能否感觉自己在老板眼中被关注是其工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些，除了通常组织结构中 的必要头衔也可以增加一些临时性的头衔，例如：星巴克使用精致 的小徽章来激励表现出色的员工，肯德基定期聘选优秀员工，采用 轮换组长机制增加每个导购参与管理的可能性。头衔是在成就一种 荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是高效工作的推动力。 方法四：和谐团队 环境影响人，人又反作用于环境;一个和谐积极向上的团队，可 以无形地推动激励每一个一线员工。创造团队交流的机会，共同感悟，将团队业绩荣辱与个人荣辱对应起来，就可以创造一个以团队 为导向的一线队伍。 此外，也可以将团队活动以及工作情景拍成照片，张贴悬挂在很显眼的位置。使导购将自己视为团队的一部分，当预算允许的条件 下进行不定期的聚会与团队活动可以增强凝聚力，同时反过来也有 助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一 个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重 阳节的爬山、三八前的出游、夏日的拓展、导购的生日聚餐等。这 些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨以促进团队感情。 在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。让导购依赖团队，也让团队信赖每一个导购。 方法五：安抚员工的家庭 现在商场活动繁多，导购节假日加班频率也日趋频繁，然而当你的员工在为你创造节假日的高额销售的同时，却要面对极大的家庭 压力;一次到2、3点的加班，很可能造成一场家庭夫妻争吵的导火
如何提高员工个体绩效 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
如何提高员工个体绩效 现在许多企业受西方现代管理思潮的影响，对公司的内部管理也采取了一些口号管理的方式，例如一些文件和会议纪要中都会提及——实现员工从“让我干”到“我要干”的转变。但如果不去研究、分析转变的影响因素，那么口号终究是口号，而无任何指导及改进的意义。 一，能力因素 无须质疑的是能力的大小对绩效的提高的确起到关键作用，当然既可能是正面的也可能是负面的。但是在工作中这个“能力”的定义却不为大多数人所熟知，何谓工作中“能力”的定义，即一个人身体致使与工作任务的匹配性。通过这个定义大家应该可以看到“匹配”才是“能力”是否对工作绩效有影响的主要因素。将合适的人放在合适的位置上，让合适的人去做合适的事。在我原先供职的企业，有一些业绩表现较为突出的员工，频频被放到许多不同的岗位上锻炼，结果在新的岗位一旦绩效存在问题，就马上被否定，一些好素质、好潜力的人们在不断受挫后被扼杀了。这是对能力认识的一种悲哀。 能力在第二层理解上应认识到它的组成部分，能力一般包含智力创造力和特殊能力。学历仅能证明智力中的一部分，所以过分追逐高学历并不能很好的提高绩效。近期国家有关部门提出，以后在员工选用方面应倡导两个方向——学历与培训记录同等重要，向培训记录倾斜；知识与技能同等重要，向技能倾斜。这个观点首先肯定了智力是动态的，能力是变化的，学历只能证明过去。所以不断获取新技能新知识，加强员工在智力创造力及特殊能力方面的培养及提高，是提升个体绩效的一个重要方法。 二，性格因素 人们常讲：思想决定行动；行动决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运。可见性格已不仅仅是影响绩效的因素，它更可以直接影响每个人的命运。难怪有人将有怎么样的性格就会有怎么样的命运。性格是长期习惯所形成的一种稳定的心理特征，所以了解员工的性格，根据其性格的优缺点合理安排工作；根据团队性格的特点合理配伍团队构成；根据性格特质选择良好的合作者，这些都会使得个体及组织绩效得到一个较好的发展。 美国有一份健康性格的标准，对我们恐怕会有所启示： 准确和充分的知觉现实； 自发性、单纯性和自然性； 以问题为中心，不是以自我为中心； 超然与世的品质和独处的需要；
如何提高组织绩效 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
如何提高组织绩效(2008-12-08 18:24:42) 标签：分类：文/朱妍 提到组织绩效，我们经常认为就是提高组织的有效性，提高经济效益。更准确的讲，欲提高绩效，要先进行绩效管理，从而实现提升劳动生产率，提高员工工作积极性，提升员工参与企业管理的意识，促使组织成员团结一致地向组织目标奋进。 美国作者罗伯特·巴考尔提出的“绩效管理24准则”为我们持续提升团队绩效提供了行动指南。让我们来领教一下这24准则的内涵吧： 让思想紧跟时代 员工工作计划的制定及变更不应该仅仅由他的直接上级负责，员工本身也应该积极参与，并起到重要作用。 明确绩效管理的价值 绩效管理帮助员工理解他们应该做什么和为什么要做，并且进行一定程度授权，并让员工自主管理自己的日常工作。 实施绩效管理 绩效评估只是绩效管理中很小的组成部分，可以说，是最不重要的部分。要改善绩效，营造更轻松愉快的工作氛围，管理者需要管理绩效，而不仅仅评估绩效。管理绩效始于绩效计划，需要确定为了实现团队的整体目标，自己和员工在未来的一年应该做什么工作和如何做。 与员工协商 如果管理者将绩效管理看做他们对员工做的事情，那么矛盾对抗在所难免。如果管理者将绩效管理看做是双方的合作，矛盾自然就少了。 制定明晰合理的目标 关于什么是最重要的问题，什么是次要的问题，管理者和员工的意见必须取得一致。 将员工目标和组织目标紧密结合起来 大多数管理者都认为，无论公司业绩如何，每年安排一天时间与员工进行沟通是非常必要的，以确定员工在未来的一年中需要完成哪些目标。 进行绩效激励 把帮助员工达成目标、赢得奖金或得到提升当成是管理者自身的工作。 与员工保持紧密联系 所有的沟通都应该以确定和解决问题为目的，而不是相互责备。 专注于沟通 当管理者把与员工交流，以及与员工建立合作关系视为绩效管理的重点时，现行的那些表格就变得不重要了。 面对面的沟通 任何方法都会有消极的一面，如果没有经过仔细的思考就匆匆应用，问题将更加明显。因此，对于绩效评估系统的应用，一定要小心谨慎，不要忽视任何潜在的问题。 认清等级评估的局限性 在做等级评估之前，管理者一定要向员工详细说明每个评级项目的具体含义。除了表达管理者自己的理解，还要询问员工对此的理解，并加以讨论。 对员工排名说“不”
考核制度 一、总则 第一条为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。 第二条绩效考核针对员工的工作表现。 第三条本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工。 二、考核方法 第四条对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。具体见表。 第五条对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以次为基础给出年度综合评判，具体见表。 第六条自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现： 年度综合评判为"A"者，在下一年将得到10%工资（不包括工龄工资）的增长； 年度综合评判为"B"者，在下一年将得到5%工资（不包括工龄工资）的增长； 年度综合评判为"C"者，其薪资待遇保持不变； 综合评判两个为"D"者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。 第七条对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。具体见表。 1. 月度业绩考核为A者，本月工资增加3%； 2. 月度业绩考核为B者，本月工资保持不变； 3. 月度业绩考核为C者，本月工资减少5%； 4. 月度业绩考核为D者，本月工资减少12%； 5. 月度业绩考核为12个A者，即全年的月度考核都为A，其下一年工资（工龄工资不在 其内）增加5%； 6. 月度业绩考核为10个A，2个B者，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加2%； 7. 月度业绩考核有6个D者，公司将辞退该员工。 第八条操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。具体情况如下： 1. 月度业绩考核结果相应的分值A：0.5；B：0.0；C：-0.3；D：-0.5。由12个月的累计分
如何通过绩效提高员工执行力 要想通过绩效来提升执行力，首先要了解绩效管理与绩效考核。绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续双向的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成；绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为单位创造更大的效益。执行力则是把思路、战略、决策、规划和部署等付诸实施的能力。如何通过绩效考核强化责任和提升执行力，本人认为应做抓好以下几个关键环节： 一、分解战略目标，确立绩效管理计划体系是基础 分解战略目标，总的来说就是围绕单位战略目标的落实细化指标、明确标准、确定进度，做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。这是提升单位执行力非常关键的第一步。在绩效计划制定过程中，首先，是要把单位总的战略目标分解成若干个子目标，将具体指标落实到部门，然后再量化到个人；部门或个人要发挥主体作用，针对子目标制定工作计划．明确季进度、月进度、周进度；工作流程和本质要求应有具体的标准，能量化的要尽可能量化，以便于理解、把握和考核。这样，通过制定绩效管理计划，就将单位的整体战略目标拆分成为一个个具体的、便于操作的、易于评估的子目标系统，然后再把
每个子目标分配落实到每个小的集体直至个人，不但使单位战略目标有了落脚之处，而且让每个员工都明确了自己的努力方向，有利于个人积极性的发挥，为保证单位执行力的有效提升奠定了良好的基础。 二、动态即时沟通：加强绩效管理的流程控制是核心 在目标执行过程中，常常会遇到各种各样的问题，这些问题必须随时解决，否者，将严厉制约单位执行力的发挥，如员工对绩效计划中目标的理解不到位或有偏差，执行绩效计划时就可能会遇到预料之外的难题如员工对绩效考核中的评价不认同等，就需要及时进行沟通。管理者与员工之间要通过座谈、谈心、例会、报告、咨询、说明等渠道加强沟通与交流，以便于及时解决目标执行过程中出现的各种问题，保证各项子目标的顺利实现。 沟通是绩效管理工作中必不可少的重要环节，但如果只注重对沟通结果的考核，而忽视对沟通过程的监控和调整，将会错过解决问题的最佳时机，给整个工作造成无法挽回的损失。所以，解决目标执行中出现的问题，只有致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而提升单位的执行力。 三、高层管理者强有力地组织和推动是关键 建立了适宜的有效的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由主管考核的部门去执行则很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个单位把