生产运作管理课程作业
韩都衣舍单品全程运营体系分析
第七小组：0120486钱玉青 137********
0120479张彩玲 187********
0120482姚俊云 187********
二〇一四年十一月
目录
一、韩都衣舍集团简介 (4)
（一）公司简介 (4)
（二）韩都衣舍集团旗下品牌 (4)
（三）韩都衣舍集团核心竞争力 (5)
（四）韩都衣舍集团的企业理念 (5)
二、韩都衣舍单品全程运营体系介绍 (6)
（一）发展历程 (6)
（二）单品全程运营体系现状 (7)
（三）单品全程运营体系具体分析 (8)
三、单品全程运营体系的不足之处 (11)
摘要
韩都衣舍创始于2002年，在易趣网起家，销售韩国化妆品，是最早的一批钻石级超级卖家之一。2008年韩都衣舍品牌创立，定位“韩风快时尚”。从2009年4月发展至今的买手小组制度是韩都衣舍的核心竞争力。2012年开始创建单品全程运营体系，并不断完善，这种表平滑小组管理模式，既提高了款式更新速度和员工工作积极性，另一方面，以产品为核心的单品全程运营体系和高校的柔性化快速反应供应链系统相配合，很好地解决了商品挤压的风险。韩都衣舍的单品全程运营模式成为行业内的一个模范。
关键字：韩都衣舍单品全程运营体系核心竞争力产品小组
一、韩都衣舍集团简介
（一）公司简介
韩都衣舍集团创立于2008年，品牌定位“韩风快时尚”，致力为都市年轻时尚人群提供最时尚、最流行的服饰。以“款式多、更新快、性价比高”为特色，深受顾客喜爱，被誉为“韩风时尚专家”。截至2013年底，公司有40余个业务部门，员工人数超过2300人。2014年，韩都衣舍成功签约韩国巨星全智贤为品牌形象代言人。韩都衣舍曾获得十大网络品牌和中国十大网货品牌等荣誉。
韩都衣舍创始于2002年，从易趣起家，销售韩国化妆品，是最早的一批钻石级超级卖家之一。2008年韩都衣舍品牌创立，定位“韩风快时尚”；2009年4月韩都衣舍买手小组制度施行，年底员工人数达到200人；2012年韩都衣舍推出子品牌，确立多品牌发展战略。截止2013年10月，韩都衣舍下设31个业务部门，员工人数超过2011人，有超过800万的会员，是山东电子商务的代表企业，宣传公司2015年底上市规划。
迄今为止，累计有800多万人选择在韩都衣舍购物，店铺单日最高访客50多万人，单日店铺最高浏览量超过2500玩次。韩都衣舍目前拥有300余人的时尚买手团队，首创的“买手小组制”是业内最成功的产品研发模式之一，并在韩国首尔设立分公司，同1000余家韩国时尚品牌保持紧密的、多方位的合作关系，在引入韩国设计的同时与中国的审美相结合。
（二）韩都衣舍集团旗下品牌
截止2014年6月，韩都衣舍旗下共有14个子品牌
HSTYLE——韩风快时尚女装
AMH——韩风快时尚男装
MiniZaru米妮·哈鲁——韩风快时尚童装
NANADAY娜娜日记——韩风甜美少女装
Soneed——韩风优雅时尚女装
Forqueens范·奎恩——韩风时尚大码女装
Dequanna迪葵纳——韩风时尚妈妈装
niBBuns尼班诗——欧美快时尚女装
Cherry town樱桃小镇——欧美休闲度假风女装
Laura’s promise劳拉的誓约——欧美风轻奢女装
R`MAKER暗码——欧美街头轻潮男装
素缕Souline——东方复古设计师女装
自古ZIGU——东方禅意设计师男装。
果芽Garbha——东方简约设计师童装
（三）韩都衣舍集团核心竞争力
“将产品、供应链、市场全部打通，分权而治，小组管理”是韩都衣舍的核心竞争力。自2009年起，韩都衣舍组建的买手小组到目前已经有200余个。买手小组由买手、视觉人员和运营人员3人组成，负责跟踪诸多韩国品牌的产品动态，从中挑选款式然后进行样衣采购、试销，根据试销情况在中国找工厂批量生产。选款、生产、定价、促销，都由小组自己内部决定。只有在遇到特殊情况时，小组组长才需要经过主管和经理的审批。这种扁平化小组管理模式，一方面，提高了款式更新速度和员工工作积极性；另一方面，以产品为核心的单品全程运营体系和高效的柔性化快速反应供应链系统相配合，较好地解决了商品积压的风险，缔造了高达95%的售罄。
（四）韩都衣舍集团的企业理念
1、卓越服务
尊重他人，随时随地维护韩都衣舍的形象。每个人都要有服务意识，把自己的下道工序或者是交接工作对象当成自己的客户。耐心细心的帮助客户解决问题，始终以服务的态度面对客户，确保韩都衣舍的每个客户每时每刻都面对真诚、贴心、全面的服务。与客户交流过程中即使不是自己的责任也不推诿。具有超前的服务意识，防患于未然。
2、团队精神
积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后无论个人是否有异议，必须从言行上予以支持。积极主动分享业务知识和经验，主动给予同时必要的帮助，善于利用团队的力量解决问题和困难。善于和不同类型的同时合作，不讲个人喜好带入工作，充分体现对事不对人的原则。有主人翁意识，积极正面的影响团队，改善团队士气和氛围。
3、开拓创新
开创新的精神，用变化的眼光看待日常的工作。以管理创新为先导，技术创新为手段，
做到人人参与，人人创新。创新但要五十，不盲目的改变。在工作中有前瞻意识，建立新方法新思路。通过创新的方法带来业绩突破性的提高。
4、阳光正直
真诚正直，表里如一，喜欢自己的工作，积极向上；阳光自信，热爱韩都衣舍，顾全大局，敢于表达自己的观点，直言不讳。不传播未经证实的消息，不在背后不负责任的谈论任何事，能够正面银达，对于任何一件和反馈，有则改之，无则加勉。用于承认错误，敢于承担责任并及时改正，遇到挫折不放弃，不断自我激励，努力提高业绩。对损害公司里的不诚信行为正确有效的制止。
5、勤勉敬业
今天的事不推倒明天，上班时间只做与工作相关的事。遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成重复错误，持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作效果。
6、积极成长
认同韩都衣舍的企业文化，积极融入团队。具有不断的学习精神，不断的完善自我。始终以乐观主义的精神和必胜信念影响并带动同事和团队。通过制定个人职业规划并且不断付诸努力。不断设定更高的目标，今天最好的表现是明天最低的要求。
二、韩都衣舍单品全程运营体系介绍
（一）发展历程
1、初始阶段：从买手到买手小组
2007年，韩都衣舍CEO赵迎光接触到韩国最大的一家快时尚公司，随后开始尝试多款少量的模式，由于资源有限，公司培养买手做代购。虽然产品充足、新鲜，但代购不乏几大硬伤——等待时间过长、无法退换货，经常断货断色断码，选款师对销量不负责等，所以韩都衣舍开始从“代购商品”模式转为“代购款式”，并让买手之间开始竞争，培养买手的独立经营意识。但由于买手性质的局限性，赵迎光开始给每个买手配上视觉人员和运营人员。就此，小组制模式成型——买手+视觉人员+运营人员。
2、成长阶段：内部资源市场化
这一阶段的使命是解决内部资源分配问题。小组提成根据毛利率或资金周转率来计算。对于首页资源，韩都衣舍有一个内部资源市场化的机智：成立6个月以上的小组，可以竞拍
位置；成立6个月以内的，首页拿出专门的位置让大家抢，按速度取胜。最重要的财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，额度与小组销量挂钩。整个组织架构合理地分配了内部资源，也确保大多数人员的收入能够跟市场绩效挂钩。
3、成熟阶段：创建单品全流程运营体系
这一阶段的中心放在供应链，需要全局规划和单品精确管理。公司层面成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，并统筹全局。最终，韩都衣舍将售罄率做到了95%。
（二）单品全程运营体系现状
2012到2013年，韩都有200多个小组，7个品牌，每年将近2万款，这个阶段最令人头疼的就是供应链了。这就需要全局规划和单品精确管理。
所以，小组制又进化了，他们创建了单品全流程运营体系，公司层面则成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，并统筹全局。所谓单品运营，就是以单款来考虑的，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控;每款产品的生命周期，都有专人精心维护。平均下来，每个月每个小组管理七八款衣服，每款给什么位置，做什么搭配，冲击爆款能到什么程度，库存水平到什么状态需要打折，长期练下来，自然得心应手。
企划中心则根据历史数据，在年初的时候，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组，每个小组，在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。企划部相当于韩都的发改委和数据中心，协调各小组之间的竞争。
现在韩都的售罄率能够做到95%，这在服装行业是很变态的，尤其是在每年2万款的情况下。据韩都分销部负责人刘景岗透露，完成这个指标压力不大。
韩都为了做到这一点，将产品分为：爆旺平滞。爆款和旺款可以返单(韩都的爆款不是传统企业的那种动辄几万件，能卖2000件，在韩都就是爆款了)，平款和滞款必须立即打折促销，而且要在旺销时间，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存自然就很少。这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。当然这个过程是一点点摸索和改进的，没有历史数据的积累，也做不到预测。
总结说来，小组制可以做到大的共性与小的个性结合，所有非标准化的环节，如产品的选款、页面制作、打折促销，全部由小组来做;标准化的环节，如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，统称公务部门，由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等，就完成了韩都的组织架构的三级管理。
（三）单品全程运营体系具体分析
1、产品小组的基本构建
人员构成：产品小组由设计师、商品制作专员、订单库管专员、文员等组成（每个小组3-5人）。每3-5个小组产生1个主管，每3-5个主管产生1个部门经理。
小组权利：公司规定最低定价标准，具体产品定价、生产数量、具体款式、促销时机和价格等，由小组独立决定。
资金额度：产品小组成立初期，每人的初始资金使用额度是2-5万元。本月小组资金使用额度，是上个月销售额的70%。
考核奖惩：根据毛利润以及库存周转率，计算提成。小组内提成分配，由组长决定，报部门经理和分管总经理批准。对部门主管和经理的考核，部门销售额占50%，后进小组或者新成立小组的成长速度占50%。
产品规划：企划部负责协调各个部门，做产品规划。首先确定公司每年、每季产品开发的规则，规定上货波段和下市节奏，然后分配到各个产品部，落实到每个产品小组。
2、产品小组的规则
韩都衣舍创始人赵迎光介绍小组机制的生态与规则：小组内的产品款式选择、尺码生产、定价、促销节奏等都由小组内部确定，拥有相对较大的自主权。而小组自由的另一面是团队的约束，韩都每天早上会公布前一天的销售数据，透视全线产品的销售情况，以此指导小组下一步决策，也自然形成淘汰机制。
整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。在每个产品小组里，责、权、利完全统一，也高度自主。每个小组对于产品的款式、定价、生产量全由自己决定，但同时小组的KPI与销售额、毛利率、库存周转率相关。
也就是说，小组业绩越好，组员的收入越高。因此，小组的组长必须以老板的思维方式去看数据，从而制定产品策略，并关注毛利和库存指标。
值得一提的是，进入买手小组每人的初始资金额度为2~5万，下个月的使用额度则是本月销售额的70%，而这期间产生的库存积压同样也是由小组来承担。
比如，一个小组上个月卖了100万元，下个月就会有70万元的资金额度，可用于下新的订单或用于产品推广。此外，小组还可以自由对接内部的摄影、生产等部门，而这些支持部门或能得到更多小组的“任务”，其也能获得更高的收入。当然，各小组也会被动态地考核，排名靠前获得奖励，而排在末位的小组，会被解散“重组”。
买手小组制虽然看起来不错，但韩都衣舍的200个小组，7个品牌，每年两万多款产品，稍有不慎，就会形成库存灾难。而库存的形成，除了设计、视觉等因素外，质量也是一个重要的方面。但是，要让200个小组去自行组织面料、对接工厂生产，这也是极不现实的。
于是在韩都衣舍，就有了一个类似于“发改委”的部门——企划部。
如果说，小组是个自由竞争的群体，那么企划部的职责就是宏观调控，只不过，这种调控会更加数据化。
比如，产品上架15天，都会面临着“爆旺平滞”指标的考核，其中爆款和旺款可以翻单生产，但平款和滞款必须马上打折销售。在这种情况来临时，“发改委”就会根据销售比率，规定出不同的折扣。实际上，企划部更像是一个BI部门，主要的职责是根据历史数据和平台数据进行通盘调控、把握节奏。
大朴网创始人王治全曾盛赞过韩都衣舍的这种小组制，“小组的组长变成了老板，这就解决了员工职业升迁的问题，员工再也不用为提高收入而挖空心思考虑升职的问题，只需要专注地将产品做好”。
与此同时，公司特别鼓励小组裂变。公司对267个小组每天公布销售排名。对分裂出来的新的小组，要向老组长第一年支付10%的奖金做培养费。公司鼓励大家做新品牌并给予几种保障，你出来之后收入不会比去年低，以去年收入为今年的基本收入，所有的考核指标比原来标准下降，公司在政策上直接抓你，直接给你许多资源。
在小组成员收入得到保证的同时，用内部激励机制让员工不断超越，做出更加让人侧目的业绩。
3、单品全程运营体系的内层
内层以产品小组为核心，小组之间独立运营、独立核算、同时又相互配合，全面统筹。它们围绕“产品运营”该一核心，在企业的整体规划下独立开展业务；韩都衣舍有267个产品小组，每个产品小组通常由2~3名成员组成，产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节全权交由各小组负责。产品小组模式在最小的业务单元上实现了“责、权、利”的相对统一，是建立在企业公共服务平台上的“自主经营体”，培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，同时也为集团多品牌战略，提供了最重要的人才储备。
单品全程运营体系的产品小组的管理要点主要有:
①统一规划
小组制的良性运作需要统一规划，并及时跟踪库存结构的健康程度。韩都衣舍企划部的
职责就是通过精准的数据分析和对行业的预测，做全盘的产品规划。产品规划包括类目规划、面料规划、款式规划以及库存规划。
②设计师的培养和小组的复制
由于体系内已经培养了很多优秀的设计师，所以产品小组可以迅速复制出更多的小组。原有小组的成员，可以申请成立新的小组。新小组成立后，6个月内新小组提成的10%算在原组长提成内。
③产品小组的自主性
韩都衣舍的产品小组有很大的自主性，在企划部的协调下，由产品小组自主选款，自主下单生产，自主上架，市场端全力配合营销，实现了基于互联网的快时尚运作模式。
④稳定大品类，拓展新品类
围绕快时尚和小组制，韩都衣舍瞄准韩风，在保证韩风女装市场份额的同时，依靠产品小组的快速复制，拓展了男装、童装、中高端女装、中老年服装等细分品类的新品牌。
4、单品全程运营体系的外层
内层是指产品的设计、生产、销售以小组为核心，外层是企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合，全程实现数据化、精细化运营管理。“多款少量，以销定产”，最大程度的发挥互联网的优势，建立了“款式多，更新快，性价比高”的竞争优势，也有效的解决了服装行业最为头痛的库存问题，可以保证以极高的性价比给顾客提供更多的商品选择。目前韩都的供应商有240多家，商品最小起订量为100件，生产周期平均20天，每年生产销售的款式超过3万款，返单比例达到40%以上。
5、单品全程运营体系的绩效评价
韩都衣舍对其产品小组制定属于他们的关键绩效指标考核法(KPI考核法)，将毛利润以及库存周转率定为产品小组考核指标，将部门销售额和小组成长速度定为部门主管和经理考核指标，每个小组完全独立核算，小组的业绩提成，与小组的利润挂钩;根据各个小组的毛利润以及库存周转率，计算业绩提成。小组内部提成分配，由组长决定，报部门经理和分管总经理批准；公司提供小组初始的运作资金，进入产品小组后每人的初始资金使用额度是2万元-5万元；之后，三个月以内的小组的本月小组资金使用额度，是上个月销售额的100%，四-六个月的小组的本月小组资金使用额度逐步递减到上个月销售额的70%，六个月以后，本月小组资金使用额度就维持到上个月销售额的70%；业绩排名前三名的小组，奖励特别额
度，业绩连续排名后三名的小组，解散重新分组。六个月以内的小组和六个月以上的小组划分开排名。对部门主管和经理的考核，部门销售额占50%，后进小组或者新成立小组的成长速度占50%
在实际工作中，很多员工的优秀表现，很难通过关键绩效指标考核法(KPI)考核来体现，为了对于日常值得肯定的表现及时予以表扬，韩都衣舍设计了【我为金冠狂】活动，具体由政委系统来执行。政委助理会对于员工在每天工作中，值得表扬的亮点来颁发小红花，会有对应的积分，根据积分会有各种奖励。
6、单品全程运营体系的优势
①极大的提高了运营效率。只要在公司规定的框架内，产品小组完全可以按照自己的节奏控制产品开发、新品上架、打折促销等运营环节，衣服从设计到销售，全部有数据把控，每款产品的生命周期，都有专人精心维护。同时对于消费者的反馈，也有自主权利，对产品不断进行修正和改进，提升消费者的体验。
②大大降低了库存风险。每个小组的业绩考核的核心指标，是销售额、毛利率和库存周转率，为了获得更大利润、更多提成，每个小组会根据公司提供的各种参考数据，预估销售量，下订单时会遵循“少量多次”的原则，严格控制风险库存。韩都衣舍通过系统的数据模型，在新产品上架15天以后，即按照数据将产品划分为“爆、旺、平、滞”四类。不同级别的产品，企划中心都有统一的营销政策，产品小组在企划中心的标准政策范围内，根据市场行情进行商品营销策略的确定和实施。这样一来，整个产品端反应更灵敏，风险也更易控制。
③极大提高了款式数量和更新速度，做到大的共性与小的个性结合，所有非标准化的环节，如产品的选款、页面制作、打折促销，全部由产品小组来做;标准化的环节，如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，统称公务部门，由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等，完成了韩都衣舍以产品小组为中心的组织架构的三级管理。
三、单品全程运营体系的不足之处
1、买手培养需要时间成本
一般培养成熟买手需要两年，而这个过程有存在很不稳定因素，买手素质良莠不齐，导致产品品质不稳定。形成一个更高效的培养方案迫在眉睫。
2、小量多批的下单模式要求多
单品全程运营对供应链要求高，而且各小组之间如何合理利用资源，避免重复，浪费资源，也是韩都衣舍需要进一步完善的地方
四、参考文献
[1]李凤文，浅析韩都衣舍电子商务应用[J]，企业导报，2012，19：163-164
[2]郭娟，韩都衣舍“买手制”电商多级跳[J]，IT经理世界，2013(01)：40-42
[3]姜蓉，韩都衣舍：小组制让员工当老板[N]，中国经营报，2013.11.25，E02
[4]周冬梅，全智贤代言韩都衣舍的背后[N]，中国纺织报，2014.0425，002
[5]周敏，B2C模式下的品牌女装企业快速反应能力研究[D]，江苏：南京大学，2013