一、人力资源极端重要
1，人力资源是公共组织的首要资源：人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现组织目标。
2,人力资源是经济发展的主导力量：随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献力度越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越大。
3.人力资源是财富形成的关键要素
二、人力资源及相关概念
1，资源:“某种可被以利用，提供需要或满足需要的东西”。它是人类赖以生存的物质基础，是社会财富的源泉。从经济学角度看，包括两类：一类是自然资源：森林、植被、矿藏、河流、滩涂等；一类是人力资源：人的知识和体力。
从财富创造角度来看，资源是指为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。法国经济学家萨伊（Say）认为，土地、劳动、资本是构成资源的三要素。而经济学家熊彼特（Sehumpeter）认为，除上述三要素外，还应加上企业家精神。也有人认为还应再加上信息和知识。
2，资源、资金与资本
1）资金（money）：即货币、金钱
2）资本（capital）：三种解释
掌握在资本家手中的生产资料和用来雇佣工人的货币；
经营工商业的本钱；
生存和发展的依靠
3.人力资源(西奥多. W .舒尔茨-----人力资本理论之父)
1）第一个使用“人力资源”的人：约翰. R .康芒斯（John R. Commons)曾先后于1919和1921年在其两本著作《产业信誉》和《产业政府》中使用。
2）20C60Y之后，西奥多. W .舒尔茨（Theodore W. Schultz）提出人力资本理论，这个理论认为，人力资本体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的，以劳动者的数量和质量（即知识，经验，技能，体质和健康）表示的资本，他是通过投资而形成的。
，人力资源的概念更加深入人心。
3）概念
广义智力正常的人
狭义
?所谓人力资源，是指人所具有的对价值创造起重要作用的并且能够被组织所利用的
体力和智力的总和。
（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力
（2）这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉
（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以达到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。
4、人力资源的数量：
1）企业：即员工数量
2）国家：现实人力资源数量＋潜在人力资源数量
3）潜在人力资源数量可依据一个国家具有劳动能力的人口量加以计算
4）我国现行的劳动年龄规定：男性16～60岁，女性16～55岁。小于该年龄段的为未成年人口，大于该年龄段的为老年人口。一般认为这两类人口不具有劳动能力。
5）潜在的人力资源数量：适龄就业人口，未成年就业人口，老年就业人口，失业人口，暂不能参加社会劳动的人口和其他人口
现实的人力资源数量：|未成年就业人口，适龄就业人口，老年就业人口
5、.影响人力资源数量的因素：
劳动者的素质直接决定了人力资源的质量
①先天体质
1.体能素质
②后天体质
①经验知识
劳动者素质 2.智能素质通用知识
②科技知识
专业知识
①心理素质
3.非智力素质
②积极性
6、人口资源、人力资源和人才资源
①人
才资源
②人力资源
③人口资源
人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口总量，他是一个最基本的底数。
人才资源是指一个国家或地区中具备较多科学知识，较强的劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人，
人才资源是优质的人力资源
①的本质是人的脑力和体力；②和③的本质是人
③更多的是一种数量概念；①更多的是一种质量概念；②是一种数量和质量兼有的概念③数量最多，是②形成的数量基础；而①又是②中质量较高的部分
7.人力资源和人力资本p13
三．人力资源的社会结构
1，教育结构
2，职业结构
四．人力资源管理
1，概念
运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。2，人力资源管理是竞争优势的源泉
3，人力资源管理的目标
为实现组织使命管理人力资源
为保证组织战略的实施管理人力资源
为员工提供满意的就业岗位
提高组织和每一个员工的绩效
五、人力资源管理与人事管理p42
1，两种误解：
1）等同论
2）无关论
2，一方面，人力资源管理是对人事管理的传承；另一方面，人力资源管理是对人事管理的发展与创新，是一种全新视角下的人事管理。
六。人力资源管理模式P43
Milkovich & Boudreau（米尔科维克与布德罗）提出四种模式：
1，工业（或产业）模式(industrial model)：20c50y以前，以协调劳动关系为主
2，投资模式(investment model)：20c60－70y，管理重点从劳工关系转到培训与开发方面（资料一、二）
3，参与模式(involvement model)：20c80－90y,管理更多采用民主、参与的方式
4，高度灵活模式(high-flex model)：20c90y之后，管理方式灵活多变
七．人力资源管理的功能（吸纳，激励，维持，开发）
吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业
维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业
开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能
激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效
关系：吸纳功能是基础，他为其他功能的实现提供了条件；激励功能是核心，是其他功能发挥作用的最终目的开发功能是手段；维持功能是保障
八、人力资源管理的基本原理
?个体差异：用人之长，容人之短
?激励强化：激发人的潜能
?能级层序：彼得原理：
彼得原理（The Peter Principle）是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的
职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的
?公平竞争：赛马不相马
?文化凝聚：视组织为家
?动态适应：人与事的矛盾是永远存在的
?互补增值：1＋1>2
?观念导向：人自身的观念起着非常重要作用
九、我国人力资源管理存在的主要问题与人才策略
1、存在的问题：
1）人才流失比水土流失更严重；
2）人才浪费巨大
3）入世对我国人才资源的负面影响
2、人才策略
1）转变管理观念
2）优化人才成长环境
3）完善激励机制：分配、奖励、福利制度
十、人力资源管理的历史发展阶梯
经验管理----科学管理----人本管理
贝克尔：《人力资本：特别关于教育的理论与经验分析》（1964）现代人力资本理论最终确立的标志
十一、人力资本理论的发展
?60年代和70年代初：人力资本理论的进一步深化和完善
人力资本投资形式与途径的研究；
人力资本投资收益研究；
人力资本投资与收益微观模型研究；
人力资本与经济增长关系研究；
人力资本与技术进步和劳动生产率关系的研究；
人力资本与个人收入分配关系研究。
?80年代后期以来人力资本理论的发展：“内生性经济增长”、“新发展经济学”
十二、人力资源管理20世纪变化路径
60年代：关注生产环节的管理
70年代：重视市场销售的管理
80年代：偏向资产运营的管理
90年代以及未来很长一段时间：强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理
十三、人力资源管理的发展趋势
1、管理重心——知识型员工
1）两个数字：20％：80％
2）团队化的工作方式
3）多元化的价值分配体系
2、管理目标——员工的全面发展
1）建立学习型组织
2）提供人性化服务
3、管理方法——个性化的归同
1）建立共同愿景
2）构建和谐的企业文化
4、管理形式——网络化
1）适应经济全球化、资源信息化、组织虚拟化的发展
2）消除管理的地理樊篱，实行网络化管理
十四、多元化价值分配体系
多元化价值分配体系即所谓“全面薪酬战略”，即组织将支付给成员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、奖金等短期激励薪酬；股份奖励等长期激励薪酬；退休金、医疗保险等货币性福利；支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、配车等等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度；为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)；培训的机会；提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作)；吸引人的组织文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及组织对个人的表彰、谢意等。
十五、现代人力资本理论的基本观点
?有技能的人力资源是一切资源中最为重要的资源
?人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益
?教育投资是人力资本投资的主要部分
?人力资本理论是经济学的重大问题
十六、激励理论
1、需要层次理论
马斯洛将人们的需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。五中需要由低级到高级依次排列。
只有低一级的需要得到满足后，人们才会追求高一级的需要
同一时间，人们可能会同时存在不同层次的几种需要，但会有一个优势需要发挥主导作用
只有未满足的需要才能成为激励因素
任何一种满足了的低层次需要不会消失，只是不再是激励因素
这个顺序是普遍意义上的，并非适用于每个人
2、赫茨伯格（Frederick Herzberg）双因素理论
①基本内容
赫兹伯格把凡事与员工工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的这类因素称为激励因素，包括工作上的成就感：工作上得到认可和奖赏；工作本身具有挑战性；工作职务上的责任感；工作有发展前途；在工作上得到发展成长的机会。
把与工作环境或条件有关的、能防止人们产生不满意感的另一类因素称为保健因素。包括公司的政策与行政管理；技术监督系统；与上级主管之间的人事关系；工作条件、薪金；个人的生活；工作安全性等。
保健因素不满足，人们是不满意的，保健因素满足了，只能消除不满，而不能使人感到很满意；而激励因素的满足，才是人的行为动力之源，如果激励因素不具有，虽然也会引起职工的不满，但影响不是很大，不会构成很大的不满意。（即“满意”的对立面应该
是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面应该是“没有不满意”，而不是“满意”）
②应用
?管理者首先要注意保健因素。具备必要的保健因素才不会使职工产生不满情绪，更重要的是了解什么是激励因素，从而调动和保持员工的积极性。
?重视“内在满足”、即“内在激励”
“内在满足”是指个人从工作本身得到的满足；“外在满足”是指个人在工作后得到的满足，内在满足的激励作用比外在满足的激励作用持久、稳定。
?“成就”，“社会的认可与赞赏”，在许多因素中，有比较大的激励作用。
?运用双因素理论，使职工工作丰富化，满足职工的高层次需求。
?运用双因素理论，承认、照顾工人的个体差异，也能满足人们的内在需要。
?正确运用表扬激励，是领导的艺术
3、弗鲁姆（V.H. Vroom）期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
期望理论认为，决定行为动机的因素除了需要的强弱外，还有需要满足的可能性问题。
两种效价：
?一级结果：对工作本身的价值的认识（内在效价）
?二级结果：对工作绩效的社会评价
工具性：对一级结果和二级结果之间内在联系的主观认识，即个体经过努力取得良好的工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望
两类期望：
?第一类期望：个体努力工作导致绩效期望
?第二类期望：个体经过努力取得良好的工作绩效所带来的对绩效的江上行回报的期望（弗罗姆的工具性）
期望理论的管理学意义：
①激励的效应在于个人对激励的评价，因此管理者应针对不同的人采用不同的“激励
物”。奖励其最期望奖励的东西就能发挥最大的奖励效用、管理者要摸清员工最期望奖励的是什么。（提高价效V）
②员工对绩效的期望可以通过培训，指导而改变，员工对绩效的期望还取决于个人的
工作能力，技术和信心，一个能力、技术和自信心不高的人，其E—P期望就会弱，因而管理者应组织好员工培训创造良好的工作条件，以帮助于员工提高E—P期望。
③制定报酬与个人绩效挂钩制度，报酬要与对组织有重要意义的行为相联系，组织中
的奖励政策，奖励水平随个人绩效而定。（提高P→O）
4、亚当斯（J.S. Adams）公平理论
p
Oa——对别人所获报酬的感觉
I P——对自己所作投入的感觉
I a——对别人所作投入的感觉
O H——对自己过去报酬的感觉
I H——对自己过去投入的感觉
公平理论指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值（自己的实际收入），而且关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入，自己现在收入与过去收入的比较）
公平理论的管理学意义：
①要求组织以尽可能公平的方式对待每一个员工，并且让每一个员工心中感受到组织
对他们真正的公平。
②实行量化管理、增加透明度。
③引导员工正确地认识和对待平等
④要从组织的全局来给与员工报酬，激励员工
5、斯金纳（B.F. Skinner）强化理论
强化，就是指对一种行为的肯定或否定的结果，至少在一定程度上决定该行为在今后重复发生的情况。
①正强化
?也叫积极强化。在行为发生之后，立即用某种有吸引力的成果，即物质的，精神的鼓励来肯定这种行为。在这种刺激作用下，个体感受到对他有利，从而增强以后的反应频率，这就是正强化。
?通过正强化的手段有奖励（如表扬、赞赏、增加工资、将近、奖品、休假等）分配于有意义的工作等。
②.负强化
?指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许人们通过按要求的方式行事或避免不符合要求的行为，来会比一种令人不愉快的处境，从而增加积极行为。
③惩罚
?当某一不合要求的行为发生之后，即以某种带有强制性或威胁性的结果，如批评、降薪、降职、罚款、开出等来创造一种令人不愉快的环境，以示对这种不合要求的行为的否定，从而达到减少消极行为或消除消极行为的目的。
④消减
?在一种令人不愉快的事情取消以后而导致某种行为以后不再发生。
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。由正强化与负强化之分。
原则
●要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。
●小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。
●及时反馈。
十七、激励原理
激励→需要→动机→行为→需要得到满足
↑↓
↑←←←新的需要←←←↓
当人们产生了某种需要而这种需要又没有得到满足时，就会在内心中出现一种紧张和不安的情绪，为了消除这种紧张和不安，人们就会去寻找满足需要的对象，从而产生进行活动的动机，在动机的支配下，人们会进行满足需要的行为，在需要不断地得到满足的过程中，动机会逐渐减弱，当人们的需要完全得到满足时，紧张和不安的心理状态就会消除，然后就会产生新的需要，形成新的动机，引发新的行为
十八、激励体系
依靠领导
●做出榜样
●充分沟通
●善用表扬
●真挚情感
健全制度
●考核制度
●分配制度
●晋升制度
●奖励制度
营造文化
●企业精神
●企业目标
●企业风气
给予机会
●职业发展
●持续培训
●参与管理
十九、激励形式
1、物质激励
?工资（奖金）
?福利
?奖励
2、精神激励
?榜样激励、感情激励、表扬激励、
?兴趣激励、目标激励、荣誉激励、参与激励、内在激励、晋升激励
?文化激励、形象激励
二十、激励原则
?目标结合原则
?物质激励与精神激励相结合原则
?外激和内激相结合原则
“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”
?正激与负激相结合原则
?按需激励原则
?民主公正原则
?及时激励原则
二十一、组织文化
1，概念
组织文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。
2，组织文化的要素
组织环境对组织文化的形成和发展具有关键影响的因素
价值观组织的基本思想和信念，它们本身就形成了组织文化的核心
英雄人物把组织的价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模
礼节和仪式组织日常生活的惯例和常规，向职工们表明对组织所期望的行为模式 文化网络组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可说是组织价值观和英雄人物传奇的“运载工具”
3，组织文化构成
精神层：价值观、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德
制度层：管理制度、特殊制度、组织风俗
物质层：组织标志（标准字、标准色）组织硬环境、组织产品、组织的文化体育生活设施、组织造型或纪念建筑、纪念品、文化传播网络
4、组织文化与组织形象
①组织文化的精神层、制度层和物质层在组织形象上分别表现为理念形象、行为形象和视觉形象。
②理念形象、行为形象和视觉形象三者相互推衍依存，共同塑造组织独特形象。
③组织文化通过传播媒介（如新闻媒体等）在公众眼中表现出组织形象的形式
5、组织文化三个层次之间的关系
①物质层。是组织文化的表层部分，它是组织创造的组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。
②制度层。是组织文化的中间层次，把组织物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。
③精神层。即组织的精神文化，它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观即组织哲学的总和体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。组织精神文化是组织价值观的核心，是组织优良传统的结晶，是维系组织生存发展的精神支柱。
④组织精神层的内容决定了物质层和制度层的内容，精神层是组织文化的核心；制度层是精神层和物质层的中介；物质层和制度层是精神层的直观体现
二十二、“和”与“同”（虽然觉得不会考，还是弄上来吧）
①和，是不同事物的相成相济，是多样性的统一，它承认矛盾，是矛盾发展的协调统一；同，是相同事物的叠加，它回避矛盾，掩盖事物之间的差异。
②表现在处理人际关系上，同是唯唯诺诺，是无原则的苟同甚至同流合污；和则是有原则的和睦相处，就是说，凡无关原则的小事，要理解忍让，不要小题大作、闹不团结，凡事关原则性的大问题，则要坚持原则、一丝不苟。
③表现在上下级关系上，同是下级对上级的绝对服从和死气沉沉、紧张压抑的“一言堂”；和则是上下级的互相尊重和坦诚议政、集思广益的“众言堂”。
二十三、中国人性假设理论（选择题吧）
性恶论---荀子
性善论---孟子
流水人性---告不害
自立论---梁启超
二十四、管理者角色
（一）管理者（manager)：管理活动和管理职能的承担者。
（二）管理者的层次
高层管理者、中层管理者、基层管理者
随着所处的层次的不断提高，计划和组织职能不断增加，领导和控制职能不断降低（三）管理者的角色
1、角色（role）：指与人的某种社会地位相一致的权利、义务规范和行为模式。
2、赫茨伯格认为，管理者扮演10种不同却高度相关的角色，体现在三个方面：
人际关系：①挂名首脑（法律性和社会性的例行义务）②领导者③联络者（与外界交往，获取信息）
信息传递：①监听者（收集外部信息）②传播者（传递信息给组织成员）③发言人（向外界发布组织信息）
决策制定：①企业家（制定方案并检测执行）②混乱驾驭者（意外事件时进行补救③资源分配者④谈判者
（四）管理者技能：罗伯特．卡茨（Robert L.Katz)在《哈佛商业评论》发表《能干的管理者应具有的技能》一文，指出管理者需要具备三种技能(THC)：
技术技能（technical skills）：运用一定的专业知识技能完成任务；
人际技能（human skills）：与人打交道的能力,有效交往和沟通的能力；
概念技能（conceptual skills）：认识事物、现象的本质及其相互关系的能力、决策能力
作为管理者，这三种技能都应具备，但不同层次的管理者会有所侧重。随着管理层次的升高，技术技能的要求会逐渐减低，概念技能的要求会逐渐增加。而人际技能的要求对各个层次的管理者来说大致相同。
二十五、人力资源管理者和部门的角色
对于这一研究，美国密歇根大学的Dave Ulrich professor 的观点最具有代表性，他使用四象限方法将人力资源管理者和部门应扮演的角色分为四种：
1，战略伙伴——参与企业战略制定；
2，管理专家——承担职能管理活动，招聘录用、培训开发、绩效管理等；
3，员工激励——构筑员工与企业之间的心灵契约，激发员工的献身精神；
4，变革推动——推动组织各项变革措施的实施，成为变革的助推器。
二十六、人力资源管理者应有的素质
以上是1993年两位管理专家Buckingham和Elliot公布他们用5年时间所做的一项研究成果。
我们将人力资源管理者应有的素质分为四类：
1，专业知识：具备设计和制定人力资源管理制度、方案和政策的能力；
2，业务知识：了解本组织所从事的行业，熟悉本组织业务；
3，实施能力：具备推行和实施人力资源管理制度及方案的能力；
4，思想素质：具备一定的思想道德素质。
二十七、人力资源管理部门的组织结构
分三种情况：
1，就小型组织而言：不设独立的人力资源管理部门，放在某一行政管理部门之内。
2，就大中型组织而言，一般独立设置人力资源管理部门。
3，新型人力资源管理部门的组织构造：流程再造思想、计算机和网络技术的发展。
二十八、流程再造（老师关于这个的PPT居然是百度出来的~！囧~估计是不会考了，当资料看看吧）
自从流程再造思想诞生以来，对于“再造”的理解就存在不同的看法。由Reengineering 衍生而来的Redesign（再设计）、Reorganization（再组织）、Reposition（再定位）、Revitalization （再生）等分支观点，以及由此激发的人们Re-everything（再造一切）的激情。单是能用来矫正或丰富BPR（Business process reengineering,商业流程再造）的定义的就有BPI（Business process improvement,商业流程改进）、BMR（Business model reengineering,商业模式再造）、BPM（Business process management,商业流程管理）和IPR（Industrial process reengineering，工业流程再造）
持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。”“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。”而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。
二十九、什么是工作分析
工作分析（job analysis）:又称岗位分析、职位分析。它是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某个特定工作内容和工作规范的描述和研究过程，即制定工作说明书和工作规范的系统过程。它是人力资源管理中一项非常重要的常规性工作，是整个人力资源管理系统的“基石”。
三十、关于职位
一般指在组织中，工作与人的结合，职权和所承担的工作职责的集合体。职位由两个要素组成：一是“职务”；二是“责任”。所谓“职务”，系指应当完成的任务或为某一明确的目的而从事的工作。所谓“责任”，系指担任一定职位的人必须做什么或不能做什么。
职位有四个明显的特征：①以事为中心；②数量有限；③按不同的标准加以分类，划分为一定等级；④一般不随人走，同一职位在不同时间可以由不同的人担任。
职位由以下几个条件组成：①职位名称；②职务内容（包括工作性质、职务复杂程度；以及职权、管辖、协调职务的范围）；③责任程度；④任职条件（包括学历、资格、经历、能力、专长、个人品格和身体、特征诸要素）
三十一、工作分析涵盖的信息内容：6W+1H
who,谁来完成工作？
what,工作内容是什么？
when,工作的时间安排如何？
where,工作在哪里进行？
why,为什么要做这些事情？
for whom,工作的服务对象是谁？
how,工作怎样做？
三十二、工作分析的成果与用途
1、成果：工作描述和工作说明书
2、用途：
①选拔人员
②工作简化
③工作评价
④改善工作环境
⑤教育培训
三十三、工作分析的必要性
1，设置工作岗位的需要；
2，招聘选拔员工的需要。招聘选拔员工需要明确两个方面的信息，一是拟招聘岗位的基本信息，如岗位的名称、职责、任务、待遇等；二是对应聘人员的基本条件，如学历、专业、经验、知识、技能、年龄等要求。这样，人力资源管理者在招募和甄选时就有了明确的目标和内容，避免了盲目性。
3，建立考核体系的需要。以此作为对员工聘任、解聘、报酬、奖惩、单位的人力资源管理体系建设。
4，设计薪酬体系的需要；
5，制定培训计划的需要；
6，职业发展规划的需要。
三十四、工作分析主要做什么
１．工作岗位分析。主要分析岗位的名称是否准确、标准，能否通俗地反映工作的性质和内容；岗位设置是否合理，体现精简、效能的原则。
２．工作任务分析。明确规定工作行为，如工作中心任务、工作内容、工作独立性和多样化程度、完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。
３．工作责任分析。通过对工作相对重要性的了解来分配相应权限，保证责任和权力对应。一般尽可能用定量的方式确定责任和权力，如财务审批的权限和金额数、准假天数的权限等。
４．工作关系分析。了解工作的各种关系，包括内部部门间和员工间的协作关系及与外部的合作关系。
５．工作目标分析。明确工作所要达到的目标概要，包括完成工作的数量、质量、效率，以及取得的成果、效益等，旨在为绩效考核和奖惩提供依据。
６．员工条件分析。是指对岗位的工作人员必备条件的分析，旨在确认工作执行人员履行岗位职责时应具备的最低资格条件，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求（如户籍要求）等内容。
三十五、工作分析步骤
1，准备阶段：完成下述任务
1）确定工作分析的目的和用途；
2）成立工作分析小组；
3）对工作分析人员进行培训
2，调查阶段：
1)制定时间计划进度表
2)搜集工作的背景资料：公司的组织结构图、工作流程图、国家的职位分类标准等
3)搜集职位的相关信息，包括：
3．1工作活动：工作流程、个人在工作中的权力和责任等
3．2工作中人的活动：人的身体行为、沟通，工作对人的要求等
3．3工作所使用的工具：电话、对讲机、计算机、仪器、车床等
3．4与工作有关的有形和无形因素：材料、产品、必备的知识、提供的服务等
3．5工作绩效信息：所耗时间、所需投入、工作误差等
3．6工作背景条件：时间、地点、物理条件（有无噪音、气温高低、光照强度等）3．7工作对人的要求：个性与兴趣、教育水平、工作经验等
3，分析阶段
1)整理资料
2)审查资料
3)分析资料：要遵循三个原则
3．1对工作活动进行分析而不是罗列；
3．2针对的是职位而不是人
3．3分析要以当前的工作为依据
4，完成阶段
1)编写工作说明书
2)总结整个工作分析过程
3)将结果运用到人力资源管理中去
需要强调的是，作为人力资源管理的一项职能活动，工作分析是一项连续不断的动态过程，不能有一劳永逸的思想。
三十六、工作说明书的编写
1，工作说明书又称任职资格说明书，回答“什么样的人适合此工作？”，说明从事某一工作的人员必须具备的个人特性（这里仅指必须具备，而非完美的要求）
2，编写工作说明书，要按一定的格式进行。（见职位说明书范例）
4，编写工作说明书注意事项
对事不对人
尽可能具体，可操作
表述准确
剔除废话,规制不宜过多过繁（材料）
任职资格与岗位责任对应
建立工作系统，完善任务与岗位的关系
5，工作说明书包括以下几个项目
①职位标识
②职位概要
③履行职责
④业绩标准
⑤工作关系
⑥使用设备
⑦工作的环境和工作条件
⑧任职资格
⑨其他信息
三十七、工作分析方法
1，观察法：最为简单的一种方法，但通常只使用于体力劳动者，如装配线工人、保安人员等，不适用脑力劳动者，如教师、律师、科研人员等；
2，访谈法：适用于工作分析人员不可能亲身去做的工作，如飞行员的工作、外科手术医生工作等。有个别访谈与集体访谈两种形式。
3，问卷调查法：分析人员不与工作者直接见面。
4，工作日志法
由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。这种方法适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位
5，功能性工作分析方法（FJA）
美国劳工部的FJA系统主要目的在于找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。这种方法假设每种工作都包括三种最基本的职能：数据、人员、事务，每种职能都划分出了若干难度等级
三十八、什么是人力资源规划
1，人力资源规划（human resource planning）,是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员供需平衡计划，以满足企业在不同发展时期对相关人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。简而言之，就是对企业在某个时期内的人员供给和有效需求进行预测，并根据预测结果采取相应措施来平衡人力资源的供需状况。
2，把握三个要点：
1）人力资源规划要遵循企业发展战略和经营规划思想；
2）人力资源规划包括两部分活动：人员供求预测；采取相应措施来平衡供求状况；
3）人力资源供求要有质量和数量保证，最重要的是保证质量（结构上匹配）。
3，人力资源规划的内容
1）人力资源总体规划
2）人力资源业务规划：总规划的具体化
三十九、组织人员流动的模型
四十、人力资源业务规划的内容
四十一、人力资源规划与其他管理职能的关系
1.与薪酬管理的关系
人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据。企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素
2.与绩效管理的关系
绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础
3.与员工招聘的关系
招聘的主要依据是人力资源规划的结果
4.与员工配置的关系
在需求预测出来以后，企业就可以根据预测结果和现有的人员状况制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给以实现两者的平衡
5.与员工培训的关系
两者关系更多体现在员工的质量方面。企业培训工作中关键的一项内容就是确定培训的需求。而供需预测的结果则是培训需求确定的一个重要来源
6.与员工解聘的关系
在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡
四十二、人力资源规划的程序
（一）准备阶段：收集信息
1.外部环境信息
2.内部环境信息
3.现有人力资源信息
（二）预测阶段：预测供给和需求
（三）实施阶段
（四）评估阶段
四十三、人力资源的需求预测
1，人力资源需求分析：考虑以下因素
1）组织发展战略与经营规划；
2）产品与服务的需求；
3）职位的工作量；
4）生产效率的变化
2，预测的方法：
1）德尔菲（Delphi）法：专家预测法；
2）趋势外推法：找出事物的发展变化规律；
3）时间序列法：事物的发展变化与时间有关；
4）回归分析法：数学分析方法
四十四、人力资源的供给预测
1，人力资源供给分析：需求预测是以“事”为中心而展开，供给预测是以“人”为中心来进行。包括：
（1）外部供给的分析：人力资源的外部供给不能被企业所直接掌握和控制，因此，外
部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，主要有外部劳动力市场状况、人们的就业
意识、企业的吸引力等等；
（2）内部供给的分析：主要进行内部人员流动的分析，主要是人员的流进和流出。2，人力资源供给预测的方法
（1）人员替换：对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们的流动可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一个职位出现空缺时，就可以及时进行补充。
（2）人力资源“水池”模型
未来的供给量＝现有人员数量＋流入人员数量－流出人员数量
四十五、人力资源供需的平衡
1，供需总量平衡，结构不匹配。解决措施：
1.1人员内部职位重新配置；
1.2对人员进行针对性专门培训；
1.3人员置换，释放不需要人员，补充所需人员
2，供给＞需求
2.1组织（企业）扩大经营规模，或开拓新的经济增长点；
2.2永久性裁员或辞退职工
2.3鼓励职工提前退休
2.4缩短员工工作时间或降低员工工资
3，供给＜需求
3.1外部雇用人员，包括返聘退休人员（最直接）
3.2提高现在岗员工工作效率；
3.3延长工作时间；
3.4降低员工离职率；
3.5将部分业务外包
四十六、招聘和录用
招聘活动的目的是为了吸引人员，也就是说要把相关的人员吸引到本企业来参加应聘，至于如何从这些应聘者中挑选合适的人员，并不是招聘工作的内容，而是选拔录用要完成的任务。人们的习惯思维，认为招聘录用是一项活动，其实不然，它由招聘和录用两个环节构成。四十七、招聘活动必须要达到6R的基本目标
1，right time（恰当的时间）
2，right source（恰当的来源）
3，right cost（恰当的成本）
4，right people（恰当的人选）
5，right area（恰当的范围）
6，right information （恰当的信息）
四十八、招聘工作的意义
1，决定组织能否招到一流的人力资源
2，影响着人员的流动
3，影响着人力资源管理的费用
在美国，招聘成本＝员工年薪的1/3
4,本身就是组织对外宣传的一条有效途径
四十九、四、影响招聘活动的因素
1，外部因素
1.1国家的法律法规；
1.2劳动力市场供求状况；
1.3竞争对手（能否取得比较优势）
2，内部因素
2.1组织形象（知晓度、美誉度）
2.2招聘预算
企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一 种很重要的资源。 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对 企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的内容： 三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位 需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
公司人力资源部管理制度 第一章总则 第一条为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 第二条适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员。 第三条除遵照国家有关法律规定外，本公司的人事管理，均依本制度规定办理。 第二章人事管理权限 第四条董事长确定公司的部门设置和人员编制、一线经理的任免去留及晋级，决定全体职的待遇。 第五条人力资源部工作职责： 1．协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。 2．负责管理公司人事档案资料。 3．负责公司人事管理制度的建立、实施和修订。 4．负责薪资方案的制定、实施和修订。 5．负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 6．组织公司平时考核及年终考核工作。 7．组织公司人事培训工作。 8．协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩
人力资源规划制度人力资源规划制度 北大纵横治理咨询公司 二零零四年六月
目录 第一章总则1 1.1 目的和依据1 1.2 适用范畴1 1.3 差不多原则1 1.4 工作责任1 1.5 人力资源规划程序2 第二章人力资源需求推测3 2.1 差不多规定3 2.2 现实人力资源需求推测3 2.3 以后人力资源需求推测4 2.4 以后人力资源流失推测8 2.5 整体人力资源需求推测8 第三章人力资源供给推测10 3.1 差不多规定10 3.2 内部人力资源供给推测10 3.3 外部人力资源供给推测11 第四章人力资源净需求的确定11 第五章人力资源规划方案的制定12 第六章附则15 附录1：现实人力资源需求推测表16 附录2：以后人力资源需求推测表16 附录3：以后人力资源流失推测表18 附件4：人力资源需求推测表 19 附录5：职员技能清单 20 附录6：人员接替图21 附录7：人员变动矩阵表22 附录8：人力资源净需求评估表23 附录9：人力资源净需求表（按类不）24
第一章总则 1.1 目的和依据 为了规范冬映红股份的人力资源规划工作，科学地推测、分析冬映红股份在环境变化中的人力资源供给和需求情形，制定必要的政策与措施，以确保冬映红股份在需要的时刻和需要的岗位上获得各种需要的人才，从而保证战略进展目标的实现，按照冬映红股份的有关规章制度，制定本治理制度。 1.2 适用范畴 本治理制度适用于冬映红股份及其冬映红股份下属的各个子（分）公司。 1.3 差不多原则 人力资源规划应该遵循以下原则： 人力资源保证原则：人力资源规划工作应有效保证对冬映红股份人力资源的供给； 与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑冬映红股份内外部环境因素以及这些因素的变化趋势； 与战略目标相适应原则：人力资源规划应与冬映红股份战略进展目标相适应，确保二者相互和谐； 系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能； 企业和职员共同进展的原则：人力资源规划应能够保证冬映红股份和职员共同进展。 1.4 工作责任 人力资源部是人力资源规划的归口治理部门，其他职能部门和生产部门具体负责本部门的人力资源规划工作，具体工作分工如下：人力资源部： 负责冬映红股份人力资源规划的总体编制工作； 负责冬映红股份人力资源规划的组织工作； 负责制定冬映红股份人力资源规划的工作程序；
人力资源管理师四级真题 理论知识 一、单项选择题 1、(C)是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 (A)经济规律(B)经济交替(C)经济周期(D)经济变动 2、面对劳动力市场，人们的身份不包括(B)。 (A)就业者(B)劳动力(C)失业者(D)非劳动力 3、以下关于实际工资描述正确的是(D)。实际工资=货币工资/价格指数 (A)工人单位时问的货币所得(B)商品价格与实际工资里正向变动 (C)精确地反映了货币工资的实际购买力(D)是经价格指数修正过的货币工资 4、以下关于社会保险说法不正确的是(A)。 (A)社会保险不具有强制性 (B)社会保险当事人不能自行选择保险项目 (C)社会保险当事人不能自行选择是否参加保险 (D)对劳动者而言，物质帮助权主要通过社会保险来实现 5、(C)是以法律共同体的长期实践为前提，以法律共同体的普遍的法律确信为基础。 (A)法官法(B)判例法(C)习惯法(D)成文法 6、以下关于劳动法的监督检查制度的说法正确的是(D)。 (A)它规定了劳动关系的全部内容 (B)它规定了劳动关系的运行规则 (C)它规定了劳动关系的调整规则 (D)它规定了实现和保证各项劳动法律制度实施的手段 7、劳动关系转变为劳动法律关系的条件是(D)。 (A)劳动合同关系(B)劳动行政法律关系 (C)劳动服务法律关系(D)存在现实劳动关系劳动法律关系是劳动关系的现实形态 8、企业(A)机会是指对本企业的营销具有吸引力的、能享受竞争优势的市场机会。 (A)营销(B)竞争(C)优势(D)实践 9、市场营销计划的控制不包括(C)。 (A)盈利能力控制(B)战略控制(C)季度计划控制(D)效率控制 10、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重要内容，不包括(B) (A)顾客购买动机分析(C)顾客消费承受能力 (B)顾客年龄结构分析(D)产品消费群体分析 11、阿伦和梅耶提出的组织承诺不包括(D)。 (A)感情承诺(B)继续承诺(C)规范承诺(D)口头承诺 12、第一个对学习中的强化做出理论分析的是(C)。 (A)弗洛姆(B)莱文泽尔(C)爱德华?桑代克(D)赫兹伯格 13、个体的沟通风格不包括(A)。 (A)自我实践型(C)自我暴露型(B)自我保护型(D)自我实现型 14、(B)是指一个测验的结果与被测验者行为的公认标准之间的相关程度。 (A)信度(B)效度(C)难度(D)标准化 15、基于“经济人”假说的管理是运用(A)来凋动人的积极性。 (A)物质刺激(C)内部激励 (B)满足社会需要(D)搞好人际关系
2016年5月人力资源管理师一级 卷册一：职业道德理论知识 第一部分职业道德 （第1～25题，共25道题） 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 （一）单项选择题（第1～8题） l、在职业活动中，“选择最佳手段以实现职责最优结果，努力规避风险”，这一做法所体现的职业活动内在的道德准则是( )。 (A)谨慎 (B)审慎 (C)慎微 (D)慎独 2、关于现代职业观，正确的说法是( )。 (A)按照人的个性和需求，自由地选择职业，即为现代职业观 (B)每个人都有自己的职业观，不可能形成共同的现代职业观 (C)尊重自己所从事的职业并愿意努力付出，是现代职业观的基本价值尺度
(D) -切按法律要求办事是现代职业观的核心 3、敬业的特征是( )。 (A)主动、务实、持久 (B)遵约、守纪、爱岗 (C)加班、奉献、忠诚 (D)细致、耐心、少言 4、诚信的“智慧性”是指在坚持诚信宗旨前提下，还要( )。 (A)深藏不露 (B)始终言语谨慎 (C)讲究方式策略 (D)注重运用先进科技手段 5、违犯了国家“反不正当竞争法”规定的做法是( )。 (A)赵某以亏本的价格销售鲜活商品 (B)钱某以较低的价格处理了积压的商品 (C)孙某为了占有更多市场份额，开展了季节性降价 (D)李某打着清偿债务的旗号，降价促销牟利 6、根据国家“节约能源管理暂行条例”，下列说法中正确的是( )。 (A)企业把能源消耗定额分解落实到车间、班组和每一个员工 (B)国家鼓励大力使用柴油发电机组发电，并优先保证其用油供应充足 (C)引进国外工艺和设备时，节能效果好的优先引进，能耗高的减少引进 (D)企业节能机构的管理人员和有关操作工人，应有计划地接受节能培训
人力资源基本管理制度
第一章总则 第1条为使本公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。 第2条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。 第3条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。 第4条公司人力资源管理基本准则是：公开、公平、公正，有效激励和约束每一个员工。 （1）公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度。 （2）公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 （3）公正是指对每个员工的工作业绩作出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋予员工申诉的权利和机会。 第二章管理机构 第5条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部门，主要职责包括： （1）依据公司业务实际需要，研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。 （2）负责制定公司人力资源战略规划，配合公司经营目标，根据人力分析及人力预测的结果，制定人力资源发展计划。 （3）设计、推行、改进、监督人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施。 （4）建立广泛、畅通的人才输入渠道，储备人才。 （5）建立和维系良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与个人的共同 发展
（续）
（20）其他相关工作。 第6条公司实行全面人力资源管理，各部门须由第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合人力资源部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。 第三章员工及编制 第7条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。公司将员工划分为管理人员、技术开发人员、市场营销人员、一般行政人员、工人及其他人员五大类别。公司员工的基本行为规范包括： （1）热爱祖国，热爱公司。 （2）遵守国家法律、法规，遵守公司各项规章制度。 （3）认同公司文化，与公司同舟共济，维护公司的利益和声誉。 （4）勤奋、敬业、忠诚。 （5）严守公司秘密。 （6）保证公司财产安全。 第8条人力资源部须就各项工作职责的任务以及工作人员的条件等进行分析研究，制作“职务说明书”，作为员工聘用、管理、考评的依据。 第9条公司实行定员定岗定编管理，在保证经营运行的前提下控制人力成本。 第10条根据编制，本公司应定期召开人力检查会，就现有人员工作能力、流动率、缺勤情况及应储备人力与需求人力进行正确、客观的检查及建议，作为人力资源部制定人力计划和开发人力来源的依据。 第11条各部门如需增补人员，应先到人力资源部领取并填写《人员增补申请单》，交人力资源部办理。 第12条人力资源部受理人员增补申请时，应审查所申请人员是否为
人力资源规划管理制度 一、目的 为了规范企业的人力资源规划工作，根据企业发展需要的内、外部环境的变化，运用科学合理的方法，有效地进行人力资源预测、投资和控制，并在此基础制定岗位编制、人员配置、教育培训、薪酬分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于企业高层领导、人力资源部、各部门主要负责人。 三、作用 1.确保企业在生存发展过程中得到并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。 2.有计划地逐步调整企业人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内。 3.有助于调动员工的积极性，增强企业适应未知环境的能力。 4.预测出企业潜在人员过剩或人力不足的问题及时采取有效应对措施。 5.减少企业关键岗位及技术环节对外部招聘所产生地依赖性。 6.有效激励员工，培养员工主人翁精神和献身精神，增强企业的凝聚力。 四、各部门的职责 各部门的职责内容见表3-1。 表3-1各部门的职责 五、原则 1.可行性原则 企业在制定人力资源规划的时要注意到实施条件的限制，有机的外部环境与内部条件结在此基础上进行制定。影响人力资源规划的因素是外来因素与内在因素：外来因素主要包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等；而内在因素包括组织变革、改变经营策略、工序改善、员工职业生涯改变等。 2.一致性原则 企业制定的人力资源规划要具有外部一致性和内部一致性。外部一致性就是指人力资源规划应当同企业的战略计划、经营计划和年度计划相配合；内部一致性就是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 六、人力资源规划管理的内容 人力资源规划管理的内容包括以下九个方面，见表3-2。 表3-2人力资源规划管理的内容
国家四级人力资源管理师考试大纲：第一章人力资源规划第一章人力资源规划 一、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 工作岗位分析 二、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划 三、工作岗位分析的内容： 1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。 2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。 3、制定出工作说明书等岗位人事规范。 四、工作岗位分析的作用： 1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。 五、工作岗位分析的程序：1、准备阶段;2、调查阶段;3、总结分析阶段。 六、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 七、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 八、岗位规范和工作说明书区别：
1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题;工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位?这个岗位做什么?在什么地点和环境条件下做?” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化;岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 九、工作岗位设计的原则：因事设岗。 十、工作岗位设计的方法： 1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则。 2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。 3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。 十一、企业定员的作用：1、是企业用人的科学标准;2、是企业人力资源计划的基础;3、是企业内部各类员工调配的主要依据;4、有利于提高员工队伍的素质。 十二、企业定员的原则： 1、以企业生产经营目标为依据; 3、各类人员的比便关系要协调; 2、以精简、高效、节约为目标; 4、人尽其才、人事相宜; 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境; 6、定员标准适时修订。 十三、企业定员的基本方法：某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作(劳动)效率 (1)按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率X出勤率)
1、（A）是指当对一个人某些特性形成好或坏的印象之后，就倾向于据此推论其他方面的特性。 A、光环效应 B、投射效应 C、首因效应 D、刻板印象 2、从考评的性质和特点看，行为导向型主观评价方法的特点是（ABD） A、考评有客观依据 B、缺乏量化的考评标准 C、可以用于考评团队绩效 D、受考评者主观因素的制约和影响 E、利用同一标准衡量所有员工的工作绩效 3、劳动资源稀缺性的属性包括（CE?） A、具有普遍性 B、仅存在于市场经济中 C、是一种相对的稀缺性 D、仅存在于当前社会 E、可以表现为消费劳动资源的支付能力和支付手段的稀缺性 4、下列关于劳务派遣的说法，不正确的是（C） A、雇员是被派遣的劳动者 B、是一种组合劳动关系 C、本质是劳动力的雇佣和使用相统一 D、雇主是劳务派遣单位 5、（B）将工资水平直接与企业效益和员工工作业绩相联系。 A、一岗一薪制 B、薪点工资制 C、一岗多薪制 D、提成工资制 6、一般来说，进行员工培训评估时，投资回报率的评估标准包括（BD） A、劳动效率 B、直接成本 C、专利项数 D、间接成本 E、质量要求 7、对被测评者的回答或反应不作任何限制的品德测试技术是（C） A、心理技术 B、FRC技术 C、投射技术 D、问卷技术 8、下列关于无领导小组讨论的表述，不正确的是（ADE） A、它有效地运用密集性群体讨论的方式 B、它可以快速地诱发被评价者特定的行为 C、它可用于选拔员工，也可以进行培训诊断 D、它可以用来判断被评价者所具有的个性特征 E、考官可以在现场就近观察并直接写出评定意见
9、一般来说，不同层次的管理人员有不同的技能要求，对于中层管理人员而言，（C）是最重要的。 A、专业技能 B、理念技能 C、人文技能 D、协调技能 10、企业结构整合的过程包括：1互动阶段2拟定目标阶段3控制阶段4规划阶段，排序正确的是（B） A、1243 B、2413 C、2431 D、4213 11、设计无领导小组讨论评分表时，评分指标应控制在（B）以内 A、5个 B、10个 C、30个 D、40个 12、对新的培训方式进行效果评估，则评估的侧重点在于（BED） A、课程组织 B、培训教材 C、教学人员 D、课程设计 E、应用效果 13、一般来说，工资水平高的企业一应关注市场（D）点处的报酬水平 A、15% B、25% C、50% D、75% 14、企业晋升计划的内容一般由（ABC）等指标组成 A、晋升时间 B、晋升比率 C、晋升条件 D、晋升职位 E、晋升人数 15、下列关于比率量表的说法，正确的有（CDE） A、量表中没有绝对零点 B、采用的统计方法较为单一 C、是测量水平最高的量表 D、测量结果可以进行四则运算 E、测量结果可以计算几何平均数 16、企业需要对培训效果进行建设行评估，下列说法不正确的是（C） A、建设行评估是非正式评估 B、建设行评估是主观性评估 C、建设行评估的结果决定了培训项目是否保留
人 力 资 源 管 理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容：
三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日
1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立
人力资源规划制度1.目的 为了实现公司整体经营目标，根据公司发展战略发展目标与任务要求，在对公司人力资源状况（内部和外部环境）进行分析的基础上，运用科学有效的方法预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况；在此基础上科学制定必要的政策和措施如职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，实现企业发展目标。。 2.适用范围 本制度适用于本公司的人力资源规划工作。 3.职责 人力资源部是公司人力资源规划的归口管理部门，各职能部门具体负责本部门的人力资源规划工作，具体工作分工如下： 3.1.人力资源部 负责制定、修订人力资源规划相关制度；
负责公司人力资源规划的总体编制、组织工作； 负责制定公司人力资源规划的工作程序； 负责开发与确定人力资源规划工具和预测方法； 负责公司人力资源规划所需数据的收集和确认； 负责对公司各部门的人力资源规划提供帮助和指导。 3.2.各职能部门 在人力资源部的指导下负责本部门的人力资源规划编制工作； 负责向人力资源部提供本部门初步的人力资源规划； 向人力资源部提供进行人力资源规划所需的真实详细的历史和预测 数据。 4.内容 4.1.人力资源规划的原则 4.1.1.人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的 供给； 4.1.2.与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境 因素以及这些因素的变化趋势； 4.1.3.与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相 适应，确保二者相互协调； 4.1.4.系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人
1、筒述绩效考评数据处理的步骤。 （1 ）表格的设计与发放；考评 数据的统计； （4）数据的计算机处理；存； 2、简述基本社会保险缴费的内容。（1 ）基本养老保险缴费； （3）失业保险缴费； 费（5）生育保险缴费。 （12 分） （2）收集考评数据记录； （3） （5）考评数据的保 （6）文档的保管。 （10 分） （2）基本医疗保险缴费；（4）工 3、简述依据调节手段的不同, 劳动关系主要有哪几种调整方式? 依据调节手段的不同，劳动关系的调整方 式主要有： （1）通过劳动法律、法规对劳动关系的调整；（2）劳动合同规范的调整； （3）集体合同规范的调整；（5）企业内部劳动规则（规章制度）的调整； （6）劳动争议处理制度的调整；（7）国家劳动监督检查制度等。 l 、某公司于2006年6月11日成立，在职员工人数为80 人，6 月份以后至7 月份没有出现人员变动； 8 月1 日，该公司正式聘用20 人；8月20日，有5 名员工离职。请计算：该公司6、7、8月份的月平均人数各是多少?（12 分） （1）6 月份每天实际人数之和月份月平均人数（人）月份的日历日数 （2）由于未出现人员变动，因此7 月份的月平均人数为80 人 （3）8 月份每天实际人数之和月份月平均人数（人）月份的日历日数 2、某员工的岗位工资标准是3480元／月（月计薪天数为21．75天），10 月份该员工在 国庆节期间休假7天，周末休息时间为6天，平时加班12 小时，因病缺勤l 天。 请计算： （1）该企业10 月份的制度工时数。（3 分） （2）该员工10 月份的实际工作工时数。（3 分） （3）如果不考虑扣个人所得税和各项保险, 企业应支付该员工多少工资?（8 分） （1）10月份的制度工时数=（31-7-6 ）X 8= 144 （小时） （2）10月份该员工实际工时数= （31-7-6-1 ）X 8 + 12= 148（小时） （3）小时工资标准=月工资标准/（月计薪天数X 8）= 3480/ （21.75 X 8）= 20元/小 时 因此，应付该员工的工资= 3480－20X8＋20X12X150％=3480－160＋360=3680 （元） 1 、A 公司是一家大型国有企业，2004 年开始实施竞聘上岗。在实施过程中，一位候选人因是公司副总裁的亲属，在面试前一个月就拿到了全部试题，由于一不小心泄了密，公司尽人皆知。最后，竞聘上岗不了了之，对公司领导也造成了很不好的影响。第二年，由于领导重视，竞聘上岗试行办法准备工作充分，实施程序相当规范。结果，参加竞聘的人不论最后结果如何都表示很满意，因为他们都得到了公平竞争的机会，许多新闻媒体也对此作了报道，并大加赞赏。请问： （1）2004 年A 公司竟聘上岗失败的直接原因是什么?为什么会出现这种现象?
资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 一级人力资源管理师核心知识点汇总 地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容
2013一级人力资源管理师核心知识点汇总【上】 第一章人力资源规划 第一节企业人力资源战略规划 一、战略与策略 战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针； 策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。 二、人力资源战略与人力资源战略管理 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。 三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择） 1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面， 都有了很大的进步。 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 四、战略性人力资源管理定义： 战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。 五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想： 1、经验管理时期 主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。 2、科学管理时期 主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。 3、现代管理时期 主要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献，人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。 六、1、现代人事管理之父：罗伯特.欧文 2、科学管理之父：泰勒 3、霍桑试验：梅奥 4、需要层次理论：马斯洛 5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格 6、X-Y理论：麦格雷戈 七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段的特点： 1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统
人力资源管理制度主要包括哪些内容 上卷人力资源管理制度范本 第一章人事管理制度导论 第一节企业人事战略 第二节企业人事管理的职能 第三节企业人事管理的基本原则 第四节企业人事管理的主要内容 第五节企业人事管理制度的制订 第二章人员甄选录用制度 第一节人员甄选录用概述 第二节人员甄选录用计划 第三节人员需求申请制度 第四节考试与测验 第五节面试操作实务 第六节人员录用实务 第三章人员培训制度 第一节人员培训制度概述 第二节综合管理人员培训制度 第三节骨干人员培训制度 第四节普通员工培训制度 第五节岗前人员培训制度 第四章人事调整管理制度 第一节企业人事调整管理概述 第二节人员晋升管理制度 第三节调动、降职与离退休管理制度 第四节辞职、辞退与资遣管理制度 第五章人事考核评议制度 第一节人事考核评议制度概述 第二节人事考核评议操作方法 第三节成功企业人事考核评议制度范本 第四节成楞企业人事考核评议表格范本
第六章员工激励制度 第一节员工奖惩制度 第二节员工参与管理制度 第三节内部企业制度 第七章员工考勤管理制度 第一节员工考勤管理综述 第二节成功企业考勤管理制度范本 第三节成功企业考勤管理操作表格范本 第八章人事档案管理制度 第一节人事档案管理概述 第二节人事档案保管制度 第三节人事档案利用制度 第四节成成企业人事档案管理表格范本下卷人力资源管理表格范本 第九章职务分析与职务设计管理表格第一节职务分析管理表格 第二节职务设计管理表格 第十章招聘甄选与试用管理表格 第一节招聘管理表格 第二节甄选管理表格 第三节录用管理表格 第十一章人事资料与档案管理表格 第一节人事资料管理表格 第二节人事档案管理表格 第十二章培训管理表格 第一节员工培训管理表格 第二节管理人员培训管理表格 第三节岗前人员培训管理表格
人力资源治理制度 一、总则 第一条规范公司的人事治理，特制订本规定。 第二条本公司职员的聘用、试用、报到、保证、职务、任免、调迁、解职、服务、交接、给假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条本公司自总经理以下工作人员均称为本公司职员。 第四条本公司职员，均应遵守本规则各项规定。 二、聘用 第一条本公司所需职员，一律公开条件，向社会招聘。 第二条本公司聘用职员以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则，但专门需要时不在此限。 第三条新职员的聘用，依照业务需要，由主管人事部门统筹打算，呈报核准。 第四条本公司各级职员必须具备以下资格，才能聘用： （一）副总经理以上职位，必须具备大学本科以上学历，熟
悉业务，具有5年以上实际工作经验，年龄在35岁以上； （二）部门经理，必须具备大专以上学历，熟悉业务，具有2年以上实际工作经验，年龄在25岁以上； （三）一般职员，高中以上学历，其条件符合职务要求。 第五条本公司特勤人员（司机、保安、打字员），必须具备下列资格，经考试合格，才能聘用： （一）司机：有汽车驾驶执照，并具有两年以上实际工作经验； （二）保安：身高1.72cm以上，有安全保安知识和实际工作经验； （三）打字员：擅长中英文打字，有实际工作经验。 三、试用及报到 第一条新聘用人员的试用期为三个月，期满合格者方予录用为正式职员。 第二条职员在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者，可随时停止使用。 第三条职员录用前应办理报到手续，并按规定时刻上班。 （一）填写个人履历表；
（二）交登记照片五张； （三）交身份证复印件一份； （四）交（验）学历证。 四、保证 第一条本公司职员均应觅妥保证人，保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新进职员于协妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人之责任均按保证书保证规约执行。 第二条本公司职员保证人（以下简称保证人）应具有下列资格之一： （一）团体保：资本充实经合法登记有案的工厂或商号； （二）个人保：有正当职业，在社会上有相当信誉及地位之人士。但被保人之配偶或直系亲属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。 第三条本公司职员经管现款、票据、材料、成品等人员，其保证人应为相当之团体保。 第四条被保人如有下列各款情况之一者，保证人应负一切赔偿责任，并负责代被保人办理离职手续： （一）违反本公司一切规章或有营私、舞弊、盗窃及其他不 3 / 23
企业人力资源管理师（四级）重要知识点 第一章人力资源规划 1、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 工作岗位分析 2、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划 3、工作岗位分析的内容： 1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。 2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。 3、制定出工作说明书等岗位人事规范。 4、工作岗位分析的作用： 1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。 5、工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。 6、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
7、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 8、岗位规范和工作说明书区别： 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 9、工作岗位设计的原则：因事设岗。 10、工作岗位设计的方法： 1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则。 2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。 3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。 11、企业定员的作用：1、是企业用人的科学标准；2、是企业人力资源计划的基础； 3、是企业内部各类员工调配的主要依据； 4、有利于提高员工队伍的素质。 12、企业定员的原则： 1、以企业生产经营目标为依据； 2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比便关系要协调； 4、人尽其才、人事相宜；
2015 年 5 月一级人力资源管理师考试真题及答案 第一部分：职业道德（第1～25 题，共 25 道题） （一）单项选择题（第1～8 题） 1、关于道德，正确的说法是( ) 。 (A) 道德反映着社会正义力量的要求(B) 道德的表现方式是说教(C) 道德是为了维持秩序而强加在人们头上的外在约束力量(D) 道德评价完全属于主观 判断的范畴 2、关于道德与法律，正确的说法是( ) 。 (A) 在法律健全完善的社会，不需要道德(B) 由于道德不具备法律那样的强制 性，道德的社会功用不如法律(C) 在人类历史上，道德与法律同时产生(D) 在一定条件下，道德与法律能够相互转化、相互作用 3、关于文明礼貌，正确的说法是( ) 。 (A) 文明礼貌对企业的生产和经营不起作用(B) 好的企业不会把功夫用在文明 礼貌的倡导上(C) 文明礼貌是企业成功的唯一标志(D) 文明礼貌反映了企业 的管理水平 4、在市场经济条件下，企业应该树立的义利观是( ) 。 (A) 君子喻于义，个人喻于利(B) 唯利是图，促进经济发展(C) 义以为先，以 义制利(D) 守法是企业经营的唯一准则 5、态度恭敬的意思是说，从业人员要( ) 。 (A) - 切按照顾客的要求办事(B) 顾客问什么，就要如实回答什么(C) 对顾客做到内心尊重而外有礼貌(D) 遇到刁蛮无理的顾客时，要予以回避 6、符合爱岗敬业要求的是 ( ) 。(A) 绝不能违背上司的意愿(B) 干一行，专 一行(C) 不转行，不跳槽(D) 舍弃个人和家庭利益，全身心投入到岗位工作 之中 7、处理好企业员工之间的关系，正确的做法是( ) 。 (A) 尊重同事的隐私，不过分询问他人的私生活(B) 任何时候都能够直接提出 自己的意见和建议(C) 避免接触感情上不融洽的同事，以防激化矛盾(D) 对感情好的同事，要加强交往，形成牢不可破的“联盟”
宜宾县人力资源和社会保障局人力资源管理基础制度 第一章总则 (1) 第二章人力资源管理工作职责 (1) 第三章招聘与配置制度 (1) 第四章培训与开发制度 (4) 第五章绩效考核制度 (7) 第六章社会保险集团内部管理制度 (8) 第七章劳动合同管理制度 (11)
宜宾县人力资源和社会保障局 第一章总则 一、为加强公司的人力资源管理，明确人力资源管理权限及人力资源管理程序，使公司人力资源管理工作有所遵循，特制定本制度。 二、适用范围：本制度各个章节分别适用于所有公司正式员工、试用期员工和临时用工。 三、除遵照国家有关法律规定外，本公司的人力资源管理管理，均依本制度规定办理。 四、人力资源管理制度组成：招聘与配置制度、培训与开发制度、绩效考核制度、薪酬与福利制度、劳动关系管理制度。 第二章人力资源管理工作职责 1、负责公司人力资源管理制度的建立、实施和修订。 2、协助各部门办理职员招聘，聘用及解聘手续。 3、负责管理公司人事档案资料。 4、负责公司薪酬与福利制度的制定、实施和修订。 5、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 6、组织公司试用考核、平时考核及年终考核工作。 7、组织公司职员各项培训工作。 8、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 9、负责公司各项保险、福利制度的办理。 10、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 11、根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。 12、负责劳动合同的签订及劳工关系的处理。 第三章招聘与配置制度 一、招聘目的与范围 1、人力资源组应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 2、招聘范围原则上以招聘具有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。 3、招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 二、招聘原则 1、机会均等原则：在公司出现职位空缺时，员工享有和外部应征者一样的应征机会。
人力资源管理制度 模板 《人事制度管理》大纲 体框架第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 第二部分:仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容事管理制度光人事管 ~^~F\ 章 ~^~F\ 章和行
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 十一章 工资待 十五 章 离 职 与 解 聘 十 六章 福 利 、 附 表 : 部门 需 求 计 划 表 人员 增 补 申 请 表 应聘 人 员 登 记 表 应聘 人员工资经历 、 社会关 系 情况表 、 担保书、 服务 自愿 书 职员 转 正 考 核 表 、 工 资 通 知 表 职员调动 、 晋升 申报 表 十 章 员 工 的 考 勤 、 休 假 请假制度 第 第 第 第 第 第 第 1 2 3 4、 5 6 7 8 十三章 人员 调动与晋升
9、 解 聘 职员 申 请 表 10 、 工 作 移 交 清 单 二 附 文 1、 职 员 试 聘 协 议 2、 职 员 聘 用 合 同 3、 职 员 招 聘 程 序 4、 职 员 辞 退 程 序 三 、 人 事 考 核的具 体 实施 办 法 第 一 章 : 试 用 期员工 的 考核 办 法 第 二章日常 人事 考 核 办 法 附 表 1: 职 员 考 核 表 ( 非 部 门 经理 职员 ) 附 表 2: 职 员 考 核表( 部 门经理 ) 附 表 3: 职 员考 核 调 查 表 附 表 4 、 职员考 核 总 结 表 第三章奖金考核办法 事考 核制 公司 实行考核目 人事考核的种类 内 容 、 方 法
企业人力资源管理师（四级）考试重点第一章人力资源规划 一、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据 企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进 行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实 现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 工作岗位分析 二、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规 划 三、工作岗位分析的内容： 1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系 统研究。 2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。 3、制定出工作说明书等岗位人事规范。 四、工作岗位分析的作用： 1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。 2、为员工的考评、xx提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重 要步骤。 五、工作岗位分析的程序 1、准备阶段 2、调查阶段 3、总结分析阶段。 六、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专 项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 七、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位 关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 八、岗位规范和工作说明书区别： 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规 范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作 说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人