徕卡，世界最著名的照相机品牌之一。
徕卡相机股份公司（以下简称“徕卡”）是一家总部位于德国的相机制造企业，主要生产数码照相机、胶片照相机和运动光学器材。在百余年的历史中，徕卡作为135相机的发明者和开创者，同时在光学技术上达到了登峰造极的水平，其M系列相机一直是高端135相机市场上“完美”的代名词，在市场中处于领先水平。
市场定位：精密，坚固，品质卓越的极品利器，虽然比较难以驾驭，但是一旦掌握，在她所擅长的方面里，所向披靡，无可比拟。
面对竞争，徕卡一直将企业差异化战略作为自己的核心战略。进入21世纪后，日本数码相机企业迅速发展，并以数码单反相机占领了大部分高端市场，徕卡的传统胶片相机产品线市场份额急速下跌。在这样的情况下，继续坚持了差异化战略，经过几年的阵痛期，徕卡挽回了市场上的颓势，也实现了自上市以来的首次分红。
一、企业差异化战略理论回顾
差异化竞争战略是指企业通过在产品的品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络等方面实施差异化以此形成在行业内具有独特性的竞争优势的战略。差异化竞争战略的概念是由美国学者迈克尔·波特提出的，他在其著名的《竞争战略》一书中指出，企业的一般竞争战略有三种:成本领先、差异化和集中战略。通过实行差异化战略，企业可以相对竞争对手形成在某一方面或诸多方面的比较优势，力求在
本产业中独树一帜，与众不同，并得到消费者的认可，从而得到溢价的回报。
一般来说，根据侧重方面的不同，差异化战略可分为产品差异化战略、服务差异化战略、人事差异化战略和形象差异化战略。
差异化战略可以为公司带来较高的收益，一方面可以用来对付上游供方压力，同时可以缓解下游买方压力。当客户对差异化的产品或服务确实有需求而缺乏选择余地时，其价格敏感性也就不高，顾客更愿意为其支付溢价。另一方面，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。
如果企业成功地实施了差异化战略，它就会成为在产业中赢得高水平收益的积极战略，相对于竞争对手而言这种独特性是最好的防御。然而，波特也认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾，实施差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备，这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在公司的差异化战略的实施活动中总是伴随着很高的成本代价——不论是产品生产成本还是运营成本，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
二、徕卡的差异化战略
数码相机依托技术和价格上的优势迅速抢占了胶片相机的市场。然而与此同时，德国徕卡在2003-2004财年的销售收入下降了17.4%，亏损达到340万欧元。徕卡不得不加快向数码相机转变的步伐，2004年徕卡推出了R系列胶片单反相机适用的数码后背DMR（Digital Module R），然而匆忙推出的新产品由于技术储备不成熟、市场定位不明确，在市场表现上叫好不叫座。2004-2005财年的亏损达到1980万欧元，徕卡进入了历史上最困难的时期，并更换了公司CEO，调整了战略方向，全力开发数码产品。
徕卡在转向数码化的过程中在诸多方面都采用了差异化战略，主要有以下几个焦点：
（一）品牌形象差异化
徕卡始终将使命感与文化注入自己的品牌之中。徕卡认为自身的使命是为摄影师创造最优秀的摄影工具，照相机不是单纯的机器，而是人将思想和感情注入影像之中的途径。为此徕卡专门设立了Leica Oskar Barnack Award奖项，每年评选一次，以奖励那些关注人类生存境况和时代精神的卓越摄影师。
另一方面，徕卡又将自身定位于奢侈品品牌，而非电子消费品，这种定位不仅在价格上体现，更在质量上体现出来。在今天的在影像器材市场上，大量日本厂商把低端的照相机产品选择在中国、东南亚等劳动力廉价的地区生产，而徕卡始终坚持在德国本土手工生产产品，将Made in Germany烙印在自己的产品之上。
这样的品牌形象与文化将徕卡同其他摄影器材厂商区别开来，徕卡的品牌标签是奢侈品、高端、德国制造，对消费者而言与其他厂商形成了巨大的认同度差别。
（二）产品差异化
加快技术革新，将新技术应用与传统相机之中。徕卡最为核心的技术是它的光学技术，通过大量使用计算机设计非球面镜片，采用萤石低色散原料和配方独特的镀膜工艺制作镜片，使得徕卡镜头不论是远距离拍摄还是暗弱光线条件下，都能提供优异的成像素质。笔者将这种优势称为硬实力，是竞争对手在短时间内无法超越的。
徕卡也在进行着一系列的技术革新，加快研发周期，加速产品推向市场的速度。2007年，徕卡将具有70多年历史的M相机第一次引入数码感光元件，推出Leica M8旁轴数码相机。3年之后，徕卡又推出了全画幅数码相机M9，实现了世界上35mm全画幅尺寸相机最小
的重量和体积，成功将具有70余年历史的M系列传统旁轴相机数码化。
大力发展数码产品的同时兼顾胶片产品。徕卡在2004年中停止了R系列胶片单反的生产，将更多研发力量和精力投入到数码产品中。但徕卡仍然敏锐地意识到胶片摄影者仍然存在，他们是需求纯粹而简单的摄影者，同时也具有较好的消费能力。面对这样的一个群体，徕卡又推出了M7和MP胶片相机，这也是目前徕卡仅存的两款胶片产品。而消费者也将徕卡仅存的胶片相机奉为珍品，即便是二手折旧机器仍然受到消费者追捧。
关注新需求。徕卡自2005年之后加快了产品推向市场的速度，同时敏感地发现新需求，不断推出极为别致的产品。面对对便携和画质都有较高要求的纪实摄影师这一目标人群，徕卡在2010年推出了X系列相机，弥补了中端市场的空白。
在2012年5月，年徕卡更是另辟蹊径，推出拍摄全黑白照片的Leica Monochrome相机。对于专业的纪实摄影师而言，黑白照片天然的故事性更适合拍摄纪实作品，而徕卡切合这种需求并专门对感光元件进行优化得以获得极高的画面解析能力。
产品质量的优势不断叠加。消费者对徕卡相机的可靠性和耐用性
评价极高。多数在德国本土制造的徕卡高端产品都采用手工生产以确保质量。据测试，徕卡M6相机的保证精度快门寿命可达60万次，而同级别的日本厂商产品仅有15万至20万次的保证精度快门寿命。
但是高质量、高可靠性需要高成本的付出，手工生产也制约了徕卡的产能。同时并非所有消费者都能承受其高昂的成本。
保持简洁的外观与设计。徕卡主要产品的外观设计奉行了其企业的核心价值观“Focus on the essential”，在相机上仅保留快门、调整快门和光圈等基本操作，为摄影者提供一个简洁、快捷、专注的操作界面。这使其有别于其他数码单反制造商繁琐的操作界面，不论是外形设计还是操作方式，都让消费者区别出徕卡的独特性。
（三）销售与服务差异化
加强店面建设，大力拓展亚洲新兴市场。近年来，徕卡开始在全球市场尤其是亚洲市场上开始加速扩张。徕卡在授权店面方面分为两种，一种是普通商铺（Leica Store），另一种为精品店（Leica Boutique）。目前徕卡在全球范围内拥有18家商铺和19家精品店，分布在欧洲、北美、亚洲及澳大利亚、拉丁美洲，数量上较过去分别新增了十余家店面。
同时徕卡将亚太新兴市场作为下一步发展的重点。2010年财报中显示，在亚洲及澳大利亚的销售收入已经占到了徕卡总收入的1/3，达到8216万欧元；然而北美及拉美地区市场趋于饱和，受金融危机影响表现疲软。
差异化的营销策略。与佳能、尼康等其他日本相机厂商不同，徕卡并没有采取广招渠道、大量铺货的销售方式，而是选择了普通商铺（Leica Store）+ 精品店（Leica Boutique）的方式。这其中一方面是受产能所限，另一方面也同徕卡自身的奢侈品定位有关。这两种授权店面内装修简洁而凝重，以黑色和红色为主色，均会陈列展示徕卡在历史上的著名产品，在选址上也以传统奢侈品聚集的路段和地区为主。
三、实施效果与产生的优势
事实上，相比日本相机厂商，徕卡数字化转型较晚，但能够顺利转型并仍然保持着相机市场上最受人尊敬的品牌形象，正是依靠徕卡在过去近一百年的时间中进行差异化经营所积累的经验，为其赢得了战略转型与技术转型的时间与空间。
2007年徕卡推出M8，这是徕卡首次将数码感光元件技术应用与M系列旁轴相机之上，也是消费者翘首以盼的产品。紧接着，当年徕
卡实现了自2003年以来的首次盈利，公司利润达到300万欧元，公司情况开始好转。但接下来到来的金融危机让徕卡再度陷入亏损。2009-2010年徕卡继续推出M系列新产品M9，同时又创立了两条新产品线：面向高端的中画幅单反相机S系列和面向高性能便携机的X系列，受益于逐渐完善的产品线和亚洲等新兴市场的爆发，2010年度的盈利较上一次盈利大翻12倍，达到3630万欧元。
通过成功的差异化战略，徕卡更加稳固了M系列旁轴相机和S系列中画幅相机的进入壁垒，其他竞争对手难以提供替代品。对上游而言，徕卡的差异化和产品的独特性形成了对供应商讨价还价的能力，提高了边际收益；对下游而言，其他厂商难以模仿，消费者更愿意为这种独特性支付较高的费用，削弱了消费者和经销商的议价的能力。差异化带来了大幅度的溢价，这种溢价一方面补偿了差异化所增加的成本，同时也为徕卡带来了大幅增长的利润，并在历史上首次派发股息。徕卡继续在高端相机市场上领跑，避免了同日系厂商在单反市场上进行价格战。
值得注意的是，即便徕卡的差异化战略是持续成功的，但徕卡在全球影像器材厂商中，仍然是一个小众品牌，在全球相机市场中徕卡的份额仍不足1%。差异化战略的实施中，成本和价格并非优先考虑的内容，徕卡产品较高的价格使得一部分用户放弃选择徕卡，这是差异化战略与占领更大市场之间的矛盾，要解决这个矛盾需要企业更好
地权衡自己的品牌定位作出合理决策。(分析总结)
公司简介
1913年，第一部徕卡相机的原型(Ur-Leica)在韦茨拉尔市的恩斯特·莱茨光学工厂(E. Leitz Optische Werke)厂由奥斯卡·巴尔纳克(Oskar Barnack)制作。作为风光摄影使用的便携式相机，这台徕卡相机是世界上最早的使用35毫米标准电影底片的35mm相机。它把电影底片的18×24毫米画幅扩展到24×36毫米，纵横比也随之从4:3变为3:2。
徕卡经历了几次改良，在1923年巴尔纳克说服了他的老板恩斯特·莱茨二世制造31
版的原型系列。在1925年的莱比锡德国展销会上，徕卡I(Leica I)一推出就立即取得成功。所用的爱尔玛50毫米f/3.5镜头由马克思·贝雷克博士设计，其4片4组设计受到蔡司天塞镜头的影响。
1930年，徕卡发布了带有39毫米螺纹可换镜头系统的徕卡I螺口版(Leica I Schraubgewinde)，除了50毫米标准镜头以外，最初还有35毫米广角镜头和135毫米长焦镜头可供选择。
拥有能与镜头对焦系统耦合的测距仪的徕卡II(Leica II)于1932年发布，这一型号装有分离的取景器和测距仪。
1954年，莱茨发布了徕卡M3(Leica M3)，这是一个采用卡口镜头的型号。
自1964年起，徕卡生产了一系列单反相机(SLR)，最初的型号为Leicaflex，继而有Leicaflex SL、Leicaflex SL2和与美能达公司合作的R系列的R3到R7。徕卡R8(Leica R8)完全由徕卡自行设计和生产。目前的型号为徕卡R9(Leica R9)，可以与数码后背(Digital Module Back)共同使用。
小米手机差异化战略的分析 河南师范大学高飞丁亚男 摘要：小米手机作为国产手机中的一匹黑马，一直是舆论关注的焦点，同时小米的发展策略也备受瞩目。本文基于差异化战略分析小米的成功的关键因素。 关键词：差异化战略4C理论粉丝经济期货 一、背景：我国智能手机市场现状 小米手机能够在竞争如此激烈的竞争红海中脱引而出，所依靠的就是差异化战略。小米手机坚持“为发烧而生”的设计理念，将全球最顶尖的移动终端技术与元器件运用到每款新品。由于具有极高的性价比，和用户的要求完美契合，并且成功地运用一系列营销模式，小米手机自上市以来备受热捧，使以前只有在苹果手机首次发售时才会产生的哄抢局面首次在国产机上演，并催生了像“果粉”一样狂热的粉丝集体——“米粉”，小米科技也因此一跃成为国内智能手机市场中的翘楚。下面将浅析小米手机差异化战略的内容。 二、小米手机差异化战略 差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差
异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。 小米手机的差异化主要体现在以下几个方面： 1.产品差异化 小米手机的两大标签是其在产品方面推行差异化战略的主要体现，高性价比和MIUI。 性价比即是性能和价格之比，这是小米“低价高配”策略的体现， 每一代最新的产品售价均为1999元，但其性能于国际顶尖产品相差无几，某种意义上，每一代新款小米手机都是当时业界性能的标杆。高性价比的标签也让小米在众多二三线城市中获得了广泛的市场群体。 MIUI是小米公司基于Android进行二次开发的操作系统。小米不仅在自家手机上搭载MIUI，还根据市场热度为高关注度的Android 机型进行适配。截至去年底，MIUI用户已经高达3000万。相当一部分用户选择小米手机是为了体验MIUI每周一次的快速更迭。MIUI 已经成为小米手机的重要支撑力量和差异化标志。相较之下，另外两个国产大厂—华为和联想—却在这方面远远落后于小米。无论是EMUI还是乐OS，其易用性、美观性都相较小米有着一定距离。 2.营销差异化 雷军有言：最好的产品就是营销。营销是小米产业链上最强大的一环。这里结合4C理论对小米营销策略进行分析。
案例分析——“差异化聚集”让销量倍增 案例分析——“差异化聚集”让销量倍增 “你有，我有，全都有啊，”《好汉歌》这句歌词好像专门为众多小型普药企业而谱写：从产品、价格到营销模式……但企业要想脱颖而出，则必须做到“你有，我有，我还有” 案例提供：王进学 我国拥有4700多家药品生产企业，其中年销售收入不足5000万元的企业占70％以上。多、小、散、低、同质化竞争仍将是我国医药行业的长久之痛。那么，对于众多的小型普药企业而言，如何才能在惨烈的竞争中脱颖而出呢？ 企业的基本竞争战略有3种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。 对于众多的小型普药企业而言，几乎没有什么成本优势，惟一可行的战略是将差异化战略和集中战略有机结合，集中资源与能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即：差异化聚焦战略。 一般来说，竞争可以分为六个层面，从价格层面、质量层面、功能层面、服务层面、技术层面，一直发展到品牌层面。对于中小医药企业而言，除部分企业已经建立一定的品牌优势外，大家在价格、技术、质量、功能层面上没有什么明显区别，剩下的只能拼服务。 在有限的资源和能力下，没有多少优势的小企业，必须认真分析研究自身所处的竞争环境，充分研究竞争对手，同时，认真评估自己的资源和能力，集中优势兵力，找准一个突破口，杀出一条血路。也就是说，必须找出与他人不同的策略和方法，只有这样，企业才能摆脱被动挨打的境地，领先他人一步，率先达到衣食无忧的“小康”阶段。 【案例】 Z药业建厂已经50多年，以生产、销售OTC中成药为主，处方药销售依靠招商代理模式，市场基本上限于省内。由于各种原因，企业在品牌建设、研发与技术、市场网络、队伍建设等方面一直没有大的突破，企业规模长期徘徊在三、五千万元。经过仔细筛选，Z药业发现治疗结石的产品T生产厂家较少，具有一定的产品卖点：纯中药制剂，效果较好。同时具有一定的区域优势：虽然开发的医院较少，但有几家的科室主任认同度较高。此外，当地结石病发病率较高，但还没有出现突出的强势品牌。因此，企业决定加大学术推广力度，优先做大产品T。 企业依托区域性专业学会的专家，与代理商密切配合，通过积极参加省级学术会议、医院推广会、科室会、临床观察、论文发表、专业杂志刊登广告等形式，使原有医院的销量有了较大提高，并开发出一批较高质量的医院。目前产品T的销量在省内同类品种中
海底捞的差异化战略 吴志航09 一、产品差异化 海底捞在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。 海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。 海底捞的火锅有10多种锅底，口味选择丰富。还有就是它的调料，除了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制特色调料，根据个性喜欢选择辣或者不辣，如今已改成自助式，20多种原材料任由搭配。 在新菜品开发方面，海底捞打造了三大系列的菜品： ?健美食品系列（能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、 现代病，保持人体生态平衡的食品系列） ?绿色食品系列（即安全无害、无污染，绝对新鲜的食品） ?营养食品系列（补充人体所缺乏的各种微量元素，具有 增强体力和开发智力的食品） 在食品安全和卫生方面，海底捞也制定了标准化的工程体系：●产品菜品安全 保证每种菜品、底料的生产制作符合国家规定标准，配有权威部
门的合格检验报告书。此外，各店还建立菜品24小时留样制度，以备出现食品卫生安全问题时追溯和查验。 ●菜品制作标准化工程。 ?制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》 ?制作技术标准化操作示范光盘。 ?后堂操作透明化工程，即将后堂卫生，操作全过程通过视频在顾客就餐大厅展示。 海底捞在保证产品安全卫生的同时，将后堂操作透明化，使顾客产生信赖感，产品形成品牌效应，达到了更好的差异化效果。 “美其食必先美其器”，如今的消费者去就餐并非满足简单的吃饱，而更多的在追求消费体验，而环境正是满足消费者消费体验的最明显的体现。从中式餐饮环境的发展趋势来看，时尚化、西餐化成为一种发展潮流。这种餐饮时尚化很大程度满足了年轻顾客对就餐环境的需要和情感依托，而西餐代表着精致、干净整洁。 海底捞火锅“西式化”、“时尚化”环境成了赖以制胜的关键。海底捞通过对环境属性的加强，对消费者更加具有吸引力。环境作为消费体验中的一部分，海底捞营造出了吸引时下大众人群的良好优雅环境。 二、服务差异化 海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的
基于海底捞的服务差异化经营战略差异化战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。 虽然差异化战略能够使企业获得高于同行业平均水平的利润，但在实施差异化战略的过程中又会耗费更多的成本，同时实施差异化战略也将面临一些风险。 至于差异化战略的类型主要包括了四种，分别是产品差异化，服务差异化，人事差异化和形象差异化。 海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。经过十多年的发展海底捞已经成为中国火锅行业中的佼佼者，通过调查我们可以很容易的发现，它成功的因素除了对食品质量的严格要求外，更不容忽视的是它在服务上的差异化战略。甚至有人评价说海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。 去过海底捞的人都会对他们所提供的服务赞不绝口，海底捞的服务能让人真真切切的体会到顾客就是上帝这句话的含义。在比较热门的饭店里我们经常会看到等位区里人声鼎沸，顾客有站着的有坐着的，大部分的人都显得焦急而无所事事。等待本来是痛苦的，但是海底捞将等待也变成了一种愉悦的过程，等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。在就餐的时候每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物…… 海底捞在服务上的差异化诠释了以人为本的理念，让顾客体会到了被重视的感觉，从而赢得许多忠诚的顾客。通过服务形成了自己的核心竞争力。并且这种差异化，很难被其他的企业模仿，在现阶段的中国社会，已经是形成了一种共识，
京东商城之差异化战略一物流战 一?京东商城简介 京东商城是中国B2C市场较大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域受消费者欢迎 和具有影响力的电子商务网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200 家供应商，在线销售家用电器、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品 等十大类数万个品牌，30余万种优质商品［1］。京东商城还在不断丰富产品结构，以期最大化 地满足消费者日趋多样的购物需求，并凭借更具竞争力的价格和逐渐完善的物流配送体系等各项优势，其营业额连续几年来都在以超过300%的速度增长。 二?京东商城物流模式的选择 我国的B2C企业各有其特点一一淘宝以电商平台为核心，凡客以货源品牌为核心，当 当以先发优势为核心，卓越以IT系统数据分析为核心，而京东商城则是以仓储配送为核心，一直以来京东商城不断地投入巨资于物流当中，京东商城的物流模式主要有两种：自建物流体系与自建体系+第三方物流相结合。 三?京东商城自建物流的必要性 随着电子商务的发展，物流问题逐步成为制约电子商务进一步发展的瓶颈，而在各种电 子商务模式中，受物流配送影响和制约最大的是B2C同样作为一家典型的B2C企业，京东 商城也面临着同样的问题。 1.第三方物流的弊端 选择现有的第三方物流企业配送模式，电子商务企业都不得不面对其低下的配送效率， 不低廉的物流成本，以及终端用户因低劣配送服务的不满所造成的业务流失［2］。对于京东商城来说更是首当其冲，随着客户量的激增，电子商务信息平台的稳步完善，京东商城有了超过300%的平均增长率，并且其客户为终端客户，往往都是单件，几件货物下单，其货物很多都为大宗商品，现有的国内第三方服务水平、服务扩展性等方面远远落后于京东商城的发展要求，京东商城的口号为省钱又放心，但是选择第三方物流，京东商城要面对着高居不下
宝洁公司的差异化战略分析一、宝洁公司简介美国宝洁公司PG，Procter Gamble是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，旗下小品牌数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等；洗衣粉有汰渍、碧浪、欧喜朵、波特等；牙膏有佳洁仕，香皂有舒服佳，卫生贴有护舒宝；化妆品有SK- II、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维娅等；另外还有博朗、锋速3、品客、金霸王吉列、等。目前，宝洁有九大类、十六个品牌进入中国大陆市场。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。二、宝洁公司的竞争战略宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并为每个选定的市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场策略。它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。三、差异化战略的个例在洗发产品中海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，等等。宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。再说洗衣粉，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍Tide、洗好Cheer、格尼Gain、达诗Dash、波特Bold、卓夫特Dreft、象牙雪1vorySnow、奥克多Oxydol和时代Eea。他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。总的来说：宝洁的洗发水、洗衣粉等以产品的使用功能为品牌区隔标准，以产品使用功能为品牌利益诉求点。成功运用差异化战略占领市场，赢的了消费者亲睐四、宝洁公司的洗发产品的差异化战略分析以宝洁在中国推出的洗发精为例：宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗发水这一看似简单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大菜。不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。“海飞丝”的个性在于去头屑，“海飞丝”海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；潘婷：“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果，“瑞士维他命研究院认可，含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，从各个角度突出了“潘婷”的营养型个性。飘柔：“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺，“飘柔”，从牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺” 的广告语，再配以少
产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化 贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。 五、市场推广的差异化 在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。 总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。
以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。 一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征： 1、有足够的市场潜力和购买力。 2、利润有增长的潜力。 3、对主要竞争者不具有吸引力。 4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。 5、企业既有的信誉足以对抗竞争者。 贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。 战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征，应该是渡过生存期，希望进一步做强做大的消费品企业的战略选择。 一般而言，企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化：产品实体差异化（也即产品填补进入战略），渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异
差异化竞争战略是小企业适宜采用的一种战略，教材第六章介绍了三种差异化战略。请你结合实际分析这三种战略类型。 分析： 小企业差异化竞争战略有三种: 成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略 也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 1、根据企业获取成本优势的方法式同，我们把成本领先战略概括为如下几种 主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务 中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节 约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创 新及自动化型成本领先战略；
2、成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。 3、成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗（2）抵御购买商计价还价的能力（3）更灵活地处理供应商的提价行为（4） 形成进入障碍（5）树立与替代品的竞争优势 风险主要包括： （1）降价过度引志利润率降低（2）新加入者可能后来居上（3） 丧失对市场变化的预见能力（4）技术变化降低企业资源的效用。（5）容 易受外部环境的影响 差异化战略 是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
对差异化营销战略的实例分析 【摘要】根据美国学者迈克尔？波特的理论，企业可以拥有两种基本的竞争战略：低成本和差异化。如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西，那么他就有了有别于其他竞争对手的经营优势。本文从4P营销方式出发，讨论屈臣氏的经营方式，即产品差异化、价格差异化、渠道差异化和促销差异化，希望可以给现代企业启示。 【关键词】差异化屈臣氏 企业决定实施差异化战略，必须仔细研究顾客的需求或偏好，以便决定将一种或多种差异化特色结合在一起，用独特的产品、技术或服务中心以满足顾客的需要。企业实施差异化有其内部条件和外部条件，其中内部条件主要为存在很多途径创造企业与竞争对手服务的差异。外部条件主要有企业有很强的物流研发技术，且研究人员有创造性的眼光。 一、产品差异化 （一）产品组合差异化 在屈臣氏的店铺里，产品组合一共分为“健康、美态、欢乐”三个主题。其中“美态”类产品从各种化妆品到各类日常护理用品，占总数的65%；“健康”类产品从处方药到各种保健品、维他命等，占总数的18%；“欢乐”类产品包
括各种服装、饰物、精品、礼品、糖果、贺卡和玩具等，占总数的17%。这样一种产品系列组合的价值，就可以在差异化的品牌延伸中，为顾客提供全面解决方案，顾客可以从屈臣氏提供的产品组合中获得一种心理上和物理上的支持，从而在消费个性化上获得自己的成功。 （二）市场定位差异化 屈臣氏自家品牌的成功在于定位得宜，看准了年轻新一代的女性消费市场，所以产品的定位、包装以至价格策略，都是以18至35岁的消费群为目标。相对其它产品品牌，屈臣氏可以低于2至4成的价钱和潮流时尚的包装，吸引这群高质素，而且具消费力的目标顾客。 二、价格差异化 相对于其他零售企业，屈臣氏个人护理店的商品一直是追求“价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”，所以商品的定价一般较高。但2004年，中国区屈臣氏个人护理店首次大规模在华南和华东区启动1200种商品低价让利活动，并宣称如果消费者发现同样商品在其他店以更低价出售，则可以享受差额的双倍奉还。这次低价活动不仅重新诠释了屈臣氏时尚消费的观念，更带给广大追求生活品质的消费者前所未有的购物新体验。 屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进行让利，价格平均低于
实现差异化战略的企业案例 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。 一、海尔差异化战略的实施 差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。 成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。 1．品牌战略阶段 在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身 子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方 位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。 至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。 2．多元化战略阶段
腾讯公司的差异化战略分析 1999年腾讯涉足即时通讯领域，短时间内使用户数量达到中国第一；2003年腾讯进军门户市场，打破了中国门户三足鼎立的局面；2003年腾讯初涉体闲游戏，在不到一年时间内超越联众，成为业界第一；体闲游戏取得成功后，腾讯乘势进入网游市场，成为盛大、网易强有力的竞争对手；2005年腾讯推出拍拍网和支付宝与淘宝正式过招。腾讯的一系列成功正是得益于实施了差异化策略，差异化战略是指将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。 一、腾讯公司的差异化战略介绍 美国哈佛大学商学院首席教授迈克尔·波特(Michael Porter)在《竞争战略》一书中，提出了三种通用战略，企业可根据自身的实际情况采用以下三种战略，即:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。差异化策略是企业进行市场竞争策略时所采用最多的竞争策略之一，按波特的观点，实现这种战略可以有多种方式，如设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和营销网络等，都可以形成自己的独特性。最理想的情况是使自己在以上好几个方面都能标新立异。 最具竞争优势的差异化战略是能够形成一个有效的壁垒，拥有企业的核心竞争力，让竞争对手模仿起来很困难。在互联网产业激烈竞争中，拥有丰富的资源就几乎能在短时间内模仿任何一种产品或者特色与属性，差异化战略所追求的是持久的差异化竞争优势，所以要寻求持久的差异化优势通常要建立在特殊的内部能力和核心能力的基础之上。 腾讯成功的差异化竞争战略依赖于独特的公司理念定位、产品、品牌、服务、营销模式、人才管理等一系列因素，以及腾讯公司各部门之间、所有活动之间的相互协作。腾讯公司在尽可能多的环节实现价值创造的差异化，以寻求产品的不可替代性，使公司获持久和有效的竞争优势。在这一战略的指导下，腾讯在很多方面做到了与竞争对手不同。腾讯搜搜网与谷歌、百度等知名搜索引擎相比，更加专注于满足用户，尤其是年轻网民的需求。腾讯网与新浪、网易等传统门户网站相比，其最大的优势在于利用即时通讯工具QQ的传播形式，利用QQ浮出消息，将新闻第一时间传送到桌面。腾讯还通过与传统媒体合作，整合区域门户。腾讯
成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 关于差异化战略的几点，希望帮到你 三、产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化
当你学完教材第5-8章内容之后完成本次任务： 差异化竞争战略是小企业适宜采用的一种战略，教材第六章介绍了三种差异化战略。请你结合实际分析这三种战略类型。 小企业差异化竞争战略的三种类型 小企业差异化竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1.成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。 3．成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上；
海尔差异化战略的实施 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。 差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。 成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。 1.品牌战略阶段 在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早明是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显著。 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制阳清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为…旧事日毕，日清日高”。 至此，海尔以其全面质量管理或OEC作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。 2.多元化战略阶段 1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识” 即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。 由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植人被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(pc等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。 在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991
浅析差异化战略 施艳珠 07056079 【摘要】随着竞争的激烈化，市场环境的复杂化，消费者需求的多样化，企业面对的压力也越来越大，如何在如此复杂的商场中生存下去，并取得长远的发展，是每一个企业都在苦苦追寻的。本文主要讨论差异化战略的优势、劣势，以及国内企业运用差异化战略问题存在的原因。通过对差异化战略的分析，笔者认为，企业可以运用差异化战略树立自己的品牌形象，在细分市场上占据有利的地位。【关键字】差异化战略海尔集团建议 前言 当前，企业面临着的环境正发生着根本性的变化：科技的日新月日，新技术、新产品的不断推出，市场需求正趋向多样化、个性化的发展，社会、政治、经济环境的复杂化。面对着如此复杂的市场环境，企业要把握好瞬息万变的环境，力求企业内部资源与外部环境的动态平衡，根据市场不断变化的需求，制定正确的战略计划，这样才能使企业在市场上稳固自己的地位，取得长远的发展。 无论是何种企业，都面临着产业内部的竞争者、替代品的生产者、消费者、供货商、潜在的竞争者这五大方面的威胁。因此，企业要实施正确的战略来应对来自这五个方面的威胁，从而使企业能够获得投资收益的最大化。作为企业竞争战略之一的差异化战略能够使企业在面对变化多端的市场始终立于有利的位置，有效地抵御这五个方面的威胁，并使企业在竞争激烈的市场中获得竞争优势。本文主要研究差异化战略的相关理论以及分析海尔集团运用差异化战略的成功之处。文章主要分为以下几个部分： 第一部分介绍差异化战略管理的相关理论概念，差异化战略的相关途径，差异化战略的优势，以及存在的风险。 第二部分以海尔集团为例分析差异化战略管理在我国企业应用情况，在充分肯定差异化战略的有效性。 第三部分就国内企业目前在差异化战略管理中遇到的相关问题提出相关的一些建议或意见。 一、差异化战略的理论知识
差异化战略案例 2007年，王老吉销量突破50亿元，超越可口可乐，成为“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”。王老吉的崛起，带动了凉茶行业的迅猛增长，广东省食品行业协会会长张俊修指出:“2007年广东省凉茶饮料同比增长25%，销量突破了500万吨，预计到2010年就可以超过可口可乐在全球的销量。”与此同时，凭借成功的市场策略和推广，王老吉逐渐成为凉茶的代名词。在很多消费者的认知中，王老吉就是凉茶，凉茶就是王老吉，王老吉也因此在“中国饮料市场主流品牌消费者满意度”调查中，荣获“消费者满意度第一”，成为最受消费者喜爱的全国主流饮料品牌。 有利润就有追逐，不管王老吉的竞争优势多么明显，资本和热钱都不会知难而退。邓老、徐其修、春和堂、上清饮、万吉乐、和其正、宝庆堂等品牌纷纷重兵投入，凉茶大战硝烟四起，尤其是在酷热的夏天，只要一打开电视，一股股凉茶广告的热浪便会扑面而来。广告归广告，努力归努力，凉茶市场的格局并没有因此发生改变。 凉茶挑战品牌集体“上火” 地球人都知道，就像大米是用来填肚子一样，凉茶是用来清热去火的，尤其是经过这么多年来“怕上火，喝王老吉”的循循诱导，凉茶的功效和用途更加深入人心。在强大的王老吉面前，任何挑战品牌的凉茶都不应该强调凉茶是做什么用的，而应该聚焦诉求与领导品牌之间的差异。然而，凉茶挑战品牌们的表现却让人大跌眼镜，集体选择了“跟随”策略。所以，王老吉继续独霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌强势，更重要的还在于，挑战品牌一味模仿，不事创新，营销策略善乏可陈。
广告是品牌的语言，通过广告，尤其是电视广告，能够很好地反映一个品牌的策略主张。在所有挑战品牌中，上清饮、和其正和万吉乐最近的电视广告攻势最猛，让人印象深刻，而它们恰巧也是凉茶市场的三个代表性挑战品牌，且让我们看看它们是怎样“虚火过旺”的。 上清饮是广州香雪制药股份公司旗下的品牌，以制药企业为背景，一共推出过两辑广告。第一辑广告通过表现一个特技爆炸演员身上始终不着火，演绎出“就是不上火”的品牌口号。第二辑广告请了《家有儿女》的三个小明星做代言，品牌口号也由“就是不上火”升级为“好喝不上火”，总算找到了上清饮与王老吉之间的些许差异—好喝。但很遗憾，在最新的广告中，上清饮并没有针对“好喝”这个差异点，充分创意展开，而是把大量的镜头和广告语言放在了“享受香辣和油炸食品上火时，就喝上清饮”。 万吉乐是深圳万基药业推出的凉茶品牌，以保健品企业为背景，继承了保健品行业“新品上市，广告轰炸”的一贯传统，其广告投放非常猛烈。万吉乐的口号是“淡爽不上火”，与上清饮一样，把矛头指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成为万吉乐剑挑王老吉的最大砝码。然而，万吉乐同样没有走出王老吉的阴影，其广告采用与王老吉一样的广告歌形式，在广告中强调“吃美食上火喝凉茶”，并没有对“淡爽”这个利益点展开创意。另外，万吉乐聘请并不“淡爽”的张卫健作为形象代言人，也让人颇感费解。看来万吉乐的广告歌“从没想到凉茶也能这么爽，从此凉茶只喝万吉乐”，就只能是自弹自唱一番罢了。 和其正是福建达利集团旗下的品牌，达利集团为传统的快速消费食品企业，因此，和其正身上充斥着快速消费品企业的急功近利和浮躁也就不难理解了。 先，取了和其正这样一个古色古香的名字，无非是想表明和其正与王老吉一样有着悠久的历史;其次，提出“清火气，补元气”的产品卖点，企图压制王老吉“防上火”的单一诉求;再次，提出了“中国凉茶”概念，欲以“中国凉茶”盖过
海底捞的差异化战略 吴志航 一、产品差异化 海底捞在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。 海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。 海底捞的火锅有10多种锅底，口味选择丰富。还有就是它的调料，除了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制特色调料，根据个性喜欢选择辣或者不辣，如今已改成自助式，20多种原材料任由搭配。 在新菜品开发方面，海底捞打造了三大系列的菜品： ?健美食品系列（能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、 现代病，保持人体生态平衡的食品系列） ?绿色食品系列（即安全无害、无污染，绝对新鲜的食品） ?营养食品系列（补充人体所缺乏的各种微量元素，具有 增强体力和开发智力的食品） 在食品安全和卫生方面，海底捞也制定了标准化的工程体系： ●产品菜品安全 保证每种菜品、底料的生产制作符合国家规定标准，配有权威部门的合格检验报告书。此外，各店还建立菜品24小时留样制度，以备出现食品卫
生安全问题时追溯和查验。 ●菜品制作标准化工程。 ?制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》 ?制作技术标准化操作示范光盘。 ?后堂操作透明化工程，即将后堂卫生，操作全过程通过视频在顾客就餐大厅展示。 海底捞在保证产品安全卫生的同时，将后堂操作透明化，使顾客产生信赖感，产品形成品牌效应，达到了更好的差异化效果。 “美其食必先美其器”，如今的消费者去就餐并非满足简单的吃饱，而更多的在追求消费体验，而环境正是满足消费者消费体验的最明显的体现。从中式餐饮环境的发展趋势来看，时尚化、西餐化成为一种发展潮流。这种餐饮时尚化很大程度满足了年轻顾客对就餐环境的需要和情感依托，而西餐代表着精致、干净整洁。 海底捞火锅“西式化”、“时尚化”环境成了赖以制胜的关键。海底捞通过对环境属性的加强，对消费者更加具有吸引力。环境作为消费体验中的一部分，海底捞营造出了吸引时下大众人群的良好优雅环境。 二、服务差异化 海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。海底捞的服务不仅仅是体现于某一个细小的环节，而是形成了从顾客从进门到就餐结束离开的一套完整的服务体系。