中基层主管有效授权技巧
为什么要学习授权
1.授权是新时代提出的新课题
时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大的变化。20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代的发展。管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者、经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。
授权是企业管理的一个重要环节；
授权是主管必须掌握的必要管理技巧；
只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，导致团队绩效提高；
主管应该处理更重要更有价值的事务。
2.忙碌的主管
误区：职位越高越忙碌
职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想，才发现全部是琐碎的小事，整体工作没有很大提升。这就是一个误区，一个凡事都要亲力亲为，包揽一切的误区。
考虑：您是忙碌的主管吗？
①我们的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。
②我们在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？
③为什么总是忙不完，而且越来越忙？
大多数的员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细都向领导反映，找领导解决。领导自己的工作不断被打断，变得越来越忙，工作越积越多。造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。
【案例】
曾经有人做过一个试验，假如写一篇文章，每8分钟打断一次的话，写多少年都写不完。因为当人坐下来，开始思考、酝酿，再准备动笔正好是8分钟。每8分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的。对主管来说也是一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，忙也忙不完。
④您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？
如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那您非常有必要学习授权的技巧。它能帮助您摆脱保姆型领导的身份，使您的工作更轻松，更有效。
3.历史的反思
诸葛亮是历史上赫赫有名的人物，用现在的观点来看，他也是优秀的管理者，可以“运筹帷幄，决胜千里”。但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以至于“鞠躬尽瘁，死而后已”。他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将”，可刘备死后，到了三国鼎立的后期却形成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。
4.自我评估
表6-1自我评估表
授权的好处
1.授权的好处
授权的好处主要体现在以下几个方面：
节省精力:使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，以便有更多的时间和精力处理重要的事情。
有效沟通技巧培训课程大纲-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
有效沟通技巧培训课程大纲： 一、沟通的概论 1、决定工作业绩的三方面 2、沟通能力是职业人必备的三大基本技能之一 3、沟通定义 4、了解中国式沟通的特点 5、影响沟通的三个因素 二、沟通的技巧训练 1、沟通流程技巧训练（游戏） 2、有效沟通的五个技巧 a、有效沟通的尊重技巧 （尊重是有效沟通的前提） b、有效沟通的表达技巧 （表达方式不同所收效果完全不同） c、有效沟通的倾听技巧
（会倾听的人才会沟通） d、有效沟通的提问技巧 （提问是了解对方心声的最好方法）游戏：听从指示工作表 e、有效沟通的反馈技巧 （正确的反馈能给对方增加自信） 三、与上司沟通的技巧 1、与上司沟通的障碍 2、与上司沟通的四种形式 3、与不同类型上司的沟通技巧 4、与上司沟通的注意事项 5、上司沟通时肢体语言所表达的含义 四、与下属沟通的技巧 1、衡量下属发展层次的两把尺子 2、诊断下属发展的四个层次
3、下属的分类 4、下属发展层次与沟通风格的匹配度 五、平级沟通的技巧 1、如何处理好同事之间双刃剑的关系 2、如何建立同事之间的双赢关系 3、部门之间沟通的障碍 4、部门之间沟通常用的三种方式 5、部门之间积极的沟通方式 六、人际沟通的技巧 1、沟通对人际关系的影响 2、沟通前的心理准备 准备一：“先说先死” 准备二：“不说也死” 准备三：怎样确保“说到不死 3、人类五种性格行为特征分析
4、五种性格的优缺点 5、针对五种性格的不同沟通方法
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得3.0学分！ 单选题 正确 1.授权的重点是： 1. A 如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力 2. B 如何将权力进行分配，让上级拥有更多的权力 3. C 如何将权力进行集中，让下属拥有更多的权力 4. D 如何将权力进行集中，让上级拥有更多的权力 正确 2.授权的元素是： 1. A 任务本身和员工素质 2. B 任务本身和权力 3. C 任务本身和领导能力 4. D 员工意愿和权力 正确 3.过去的组织结构是： 1. A 圆形的 2. B 金字塔式的 3. C 网络状的
4. D 长方形的 正确 4.授权的趋势包括： 1. A 组织结构的优化 2. B 管理角色的变迁 3. C 员工的变化 4. D 以上答案都对 正确 5.不能防止权力滥用的是： 1. A 权力的人格化 2. B 权力行使程序化 3. C 科学设定对权力滥用者的惩罚措施 4. D 建立良好的企业文化 正确 6.防止形式化及下属虚报信息的手段是： 1. A 缩小检查面 2. B 对虚假信息进行严厉处分 3. C 对真实信息进行严格保密 4. D 对真实信息进行分类处理
正确 7.组织从内部选拔人才的意义不包括： 1. A 组织内部的人才比较熟悉组织情况 2. B 组织内部的人才容易投入工作 3. C 可以起到激励组织成员的作用 4. D 不能起到激励组织成员的作用 正确 8.在“三R”式授权中，被认为对完成工作有着直接的决定性作用的是： 1. A 责任的承担 2. B 任务的分配 3. C 资源的提供 4. D 权力的分享 正确 9.不是授权意义的体现的是： 1. A 可以使下属得到更多的发展机会 2. B 是对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心 3. C 能提高下属的主观能动性 4. D 可以让下属的时间得到解放 正确
《如何进行有效激励与授权》课程要点 【课程背景】： 对于员工管理工作而言，激励是一种方法，更是一门艺术。掌握激励员工的技巧，根据不同的情况，面对不同的员工，选择合适的激励方法，并运用行之有效的手段对员工加以管理，无疑是成功管理的制胜法宝。 【课程收获】： 1.掌握激励的理论与模型，了解激励员工对工作的重要性 2.灵活运用有效激励下属的各种方法与技巧，从而激发员工士气，引爆员工潜 力，为企业创造最高的效益。 3.营造良好的工作氛围，有效地改善人际关系，并提升团队的凝聚力 4.掌握如何有效授权等 【课程对象】： 企业各级管理干部，如：总经理，经理，课长，科长，主任，班组长等管理人员【课程时数】： 6小时 【教学方法】 小组讨论法，案例分析、角色扮演法，情景模拟法，问与答，小组竞赛法等 【课程大纲】 引言 ◆智力测验题目 - 如何让一头驴喝水? ◆故事案例分析 - 猎狗的故事 第一章、从管理的概念谈激励
◆管理的基本定义 ◆管理 = 竹+官+法+理+情 ◆事在人为的管理 ◆ X+Y=Z 理论 ◆名人谈管理与激励的关系 ◆激励的作用 第二章、激励的定义与原理 ◆想一想 ◆激励的定义 ◆技术人才管理知识架构模型 ◆激励的原理 ◆马斯洛需要层次理论 ◆双因素理论（赫兹伯格） ◆公平理论（亚当斯） ◆期望理论（弗莱姆） ◆强化理论（斯金纳） ◆讨论：我们为什么来工作？ 第三章、激励常用的方法与技巧 ◆案例：你愿意接受这份工作吗？ ◆激励的误区 ◆员工对领导者期望 ◆四种员工类型与激励的方向 ◆激励员工士气的十五大技巧
◆案例分析：你会如何选择？ ◆例：海尔OEC管理法基本思想与激励 ◆激励的五大策略 ◆思考：你认为上级领导如何激励你才会更加激情的投入工作？ ◆激励员工士气的十五大技巧 ◆案例：加薪之后 ◆常见的几种激励方式 ◆佛祖的三句话 ◆肥皂水效应 ◆热炉法则的三个原则 ◆经典故事：赞美的力量 ◆皮格马利翁效应:满怀期望的激励 ◆课堂小游戏 第四章、如何进行授权激励 ◆自测：你会授权吗 ◆授权的正确理解 ◆职务权限的三项内容 ◆为什么要授权 ◆授权困难的原因 ◆案例练习：授权的工作有哪些？ ◆不能授权的工作有哪些？ ◆案例分析：问题出在哪里 ◆授权过程的五个步骤
有效的授权方法和技巧 大纲 一、领导干部需要授权的理由 1.从领导干部本身出发 2.从下属的角度出发 二、授权概述 1.授权的定义 2.授权的意义 3.授权的方法 4.授权的原则 5.授权的评估 6.有效授权应具备的心态和技巧 知识点汇总 T01：领导干部需要授权的理由 T02：授权的定义 T03：授权的意义 T04：授权的方法 T05：授权的原则 T06：授权的评估 T07：有效授权应具备的心态和技巧 正文 21世纪是一个信息时代。面对日益复杂多变的社会环境，面对由于科技飞速发展、信息量巨增而导致工作量倍增的各项管理活动，各级领导干部尤其是较高层次的领导干部应该如何应对、如何与时俱进、如何科学发展、如何探索有效的领导方法和手段，把自己从繁重的工作中超脱出来，从而保证有更充足的时间统领更高层次的规划决策、资源整合、内外部协调等工作。 一、领导干部需要授权的理由
1.从领导干部本身出发 在现实工作中，我们经常会听到这样的对话或抱怨：“最近太忙了”、“到现在午饭还没吃呢”、“马上还有个会”等等。对很多领导干部来讲，忙碌的状态已经成为他们工作和生活的主题。长期以来，人们对领导干部正面地评价很注重“勤勤恳恳、兢兢业业、任劳任怨”，所以很多管理经验丰富、专业能力资深、责任意识强、有主见、能够快速决策的上级主管，往往习惯于事必躬亲，遇到某些责任重大、时间又非常紧迫的工作时，又担心下属会出错、担心下属可能不愿承担责任等，于是仍然选择亲力亲为。这样下来领导者会越来越忙，精力分散、思维反应变慢，甚至让他们不堪重负、产生工作倦怠，部分领导更会因为顾虑而拒绝更多地接受工作或将工作再深入地开展下去。最经典的案例莫过于家喻户晓、妇孺皆知的旷世英才诸葛亮，他为了蜀汉的复兴，日理万机、事必躬亲，甚至“亲校簿书”，发挥着卓越的行政管理才能，但终因操劳过度而英年早逝，享年只有五十四岁，比曹操少活了12年，留给后人的是诸多感慨与无限的遗憾。在著名的《出师表》中，诸葛亮向刘禅写到“臣受命之日，寝不安席，食不甘味”，说明当时的他已经在心理和身体上都承受着巨大的压力。当蜀魏交战之时，相持在五丈原。蜀国的使者来到魏军营中的时候，司马懿不问军事，只问饮食起居。当他听说诸葛亮黎明即起，深夜才睡，罚二十军棍以上的事都要亲自过问的时候，他便断定说：“亮将死矣”。更可悲的是，虽然诸葛亮最后实现了自己的诺言“鞠躬尽瘁、死而后已”，但是蜀国仍是三国中最先灭亡的国家。 现在我们自己来想一下，“我的工作很忙吗”？如果我们感到很忙的话，就需要引起注意了。请思考一下：我在忙什么？我花了大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？为什么总是忙不完呢？我是不是也陷入了这样一个越升职越忙碌的怪圈？很多领导者每日奔波不停，却发现整体工作效能、工作绩效并没有因此而很大地提升，有时候还会因为这个岗位离不开自己，自己还不能得到晋升。如果是这样的话，那么这些领导者很可能就是走进了一个“包揽一切、凡事都要亲力亲为、或者是被下属过分依赖”的误区。 2.从下属的角度出发 现在的员工正逐步向知识型员工进行转变。“知识型员工”这一概念是由管理大师彼得·德鲁克首先提出的，他认为知识型员工最大的特点是：（1）知识型员工拥有较高的知识学历和综合能力素质，不仅对于专业知识，而且对于经济、
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解授权的方法与原则； ●了解授权的表现时机； ●了解授权在管理中的重要性。 授权的方法与原则 一、掌控授权的方法 当领导太忙、业务太多，不在现场或是处在紧急状态时，就应该是授权的准确时机。例如，客户投诉需要现场马上进行处理，这时就要对一线员工进行授权，让一线员工代替总经理想办法解决客户的抱怨，想办法不把事情变大。员工代表公司拍板后，再上报，这个过程被称为“一线员工的授权”。 1.授权时机 有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权。 综上所述，授权的时机表现在以下几个方面： 第一，领导过忙、业务过多、不在现场或处于紧急情况时；
第二，想培养接班人时； 第三，完成特定任务后，向下一个目标挑战时。 2.行之有效的方法 领导在给下属授权的过程中要掌握行之有效的方法，以便于授权的价值体现。一般而言，授权的方法分为：充分授权、不充分授权、弹性授权、制约授权。 充分授权 充分授权也叫一般授权，指上级在下达任务时，允许下属自己决定行动方案，并能进行创造性工作。以这种方式进行授权并非上级向下级指派特定任务，而是上级向下级发布一般工作指示。 不充分授权 不充分授权也称为特定授权，是指上级行政主体对于下属的工作范围、内容、应达成的目标和完成工作的具体途径等都有详细规定，下级行政主体必须严格执行这些规定。 弹性授权 弹性授权，又称动态授权，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。 制约授权 制约授权又叫复合授权，是把某项任务的职权分解授给两个或多个子系统，使子系统之间产生相互制约的作用，以免出现疏漏。 与此同时，领导在授权的过程中，针对四种方法也要提出相应的管理模式，概括起来：内容型、行为型、结果型、人文型。
《有效授权与激励管理》的学习心得 桐柏县支行海一粟 作为一个管理者若不善于授权，事必躬亲，这是管理者的大忌。作为管理者如果把大大小小权力都攥在手里，事无巨细，整天疲于奔命，绝不是一个英明的管理者；一个英明的管理者就是能让下属发挥出才能并代替他去完成他所要的工作，而不是管理者自己亲身亲为。这才是管理的真谛所在。因此作为一个管理者要善于授权，而且要做到真正的授权。 那么作为一个管理者要做到真正的授权，怎样在授权之前摆正自己的心态？通过参加此次的培训，我认识到管理者授权必须做到以下几点： 一、管理者要把自己看成统率，而不是马前卒。管理者同时也是决策者，主要的工作是制定策略，找方法，选择合适的下属去做，就像军队的统率坐镇指挥一样，而不是像士兵一样去冲锋陷阵。不能被琐碎的小事缠身，而是腾出时间去考虑和处理重要的事情。 二、对下属要有信心，不要担心下属犯错，作为管理者不要因为怕下属犯错而不敢授权，害怕惹祸上身，这种做法是不对的。要明白授权是激励下属最好的良策，这会让下属因为你的授权和信任，而全力以赴。当然，作为一优秀的管理者不仅要善于授权，而且要在授权的过程中学会适当的监督和指导，不要让下属偏离方向，从而提高工作效率。 三、做到用人不疑，充分信任下属信任决定授权的成败。作为管理者一旦选好下属，就应该果断授权，不要点点滴滴地授权，能一次授权就一次完成，要让下属感到有充分信任感。授权之后不要干预，只要下属在职权范围内，就让下属说了算，管理者不能婆婆妈妈，不放心，总是半路上插一杠子，让
下属很左右为难，如此长此既往，下属就不可能再去积极主动的做事，因为 下属总是担心事情还没做好你又来干预。 四、不要怕自己的下属功高盖主。作为一个优秀管理者要充分发挥和发掘下属的才能，来完成所要完成的工作，而不是害怕下属与自己争名夺利，害怕下 属权力做大，不听指挥，而不敢授权，限制使用，这些都一个无能的管理者 的表现。作为管理者不但要有统领全局的能力，还要激励下属超越自己的胸怀，做到知人善用，而不是惧怕下属超越自己，替代自己，而不敢授权，限 制使用。 当然，作为一名优秀的管理者，除了有效地授权，还需要激励管理。激励管理可以激发员工的工作动机,用各种有效的方法去调动员工的积极性 和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。因此,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们 在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 一、物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,美国管理学家皮特就曾指出"重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,
身为主管，如果你发现自己常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用;或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。那么解决这些问题的答案可能就是：懂得授权。 有效授权对主管、员工及公司三方都有利。在主管方面，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所以授权是主管必备的领导技能之一。 授权有两种 管理顾问盖斯达最近在《人力资源杂志》(HRMagazine)上撰文指出，根据授权希望达成的目标，可以把授权分为两大类：一类是为了完成某项工作而授权，另一类则是为了培养发展员工而授权。 在第一种情况中，要达到效果，员工必须知道主管所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。在第二种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。 盖斯达指出，许多主管之所以无法成功授权，主要是因为： 1、缺乏计划。主管没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为主管及员工节省许多执行的时间。 2、没有充分沟通。授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了。”主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。 3、主管害怕失败或被取代。把权力和责任交出去并不容易，而且也具有风险。许多主管在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工可能失败;有些主管则是害怕看到员工把原本是主管在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己;有些主管则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成主管揽下过多责任和工作。 如何成功授权 那么，究竟如何成功授权?《今日管理》归纳指出，成功授权必须做到以下几点： 1、完整计划授权。 在授权前，主管必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上? 主管可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可(例如，工作绩效评估、管理员工)，然后将其它剩下的工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。例行公事的工作或以前员工曾参与的工作(例如，制作每个月的销售预算或活动报告)，便非常适合交给员工。 此外，主管必须厘清自己想要授权的原因，不要将“授权”与“只想丢出不想做的工作”混为一谈。如果主管授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以节省主管的工作时间，那么授权没有问题。如果主管只是因为懒惰，或者任务份量其实很小时，那么还不如自己动手做。研究指出，当员工拥有具挑战性和多元性的工作内容时，他的工作士气会提高;但是如果员工发现主管只是想占他便宜，员工的工作士气便会降低。 2、谨慎选择授权的对象。
中基层主管有效授权技巧 为什么要学习授权 1.授权是新时代提出的新课题 时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大的变化。20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代的发展。管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者、经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。 授权是企业管理的一个重要环节； 授权是主管必须掌握的必要管理技巧； 只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，导致团队绩效提高； 主管应该处理更重要更有价值的事务。 2.忙碌的主管 误区：职位越高越忙碌 职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想，才发现全部是琐碎的小事，整体工作没有很大提升。这就是一个误区，一个凡事都要亲力亲为，包揽一切的误区。 考虑：您是忙碌的主管吗？ ①我们的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。 ②我们在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？ ③为什么总是忙不完，而且越来越忙？ 大多数的员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细都向领导反映，找领导解决。领导自己的工作不断被打断，变得越来越忙，工作越积越多。造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。 【案例】 曾经有人做过一个试验，假如写一篇文章，每8分钟打断一次的话，写多少年都写不完。因为当人坐下来，开始思考、酝酿，再准备动笔正好是8分钟。每8分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的。对主管来说也是一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，忙也忙不完。
时间管理与有效授权 第一部分“重点概念:必须把握好“时间”! 一、“时间控制”有两大法则: “工作会随着你为其分配的时间而膨胀”(帕金森法则); “20%的时间产生80%的收益”(帕雷德法则)。 ●可帮助我们明确是否有效地利用了时间 ●可帮助我们确认关键活动所应配置的时间 ●可帮助我们正确选择值得费时去进行的事项 二、时间管理的基本准则与模式： 需要付诸行动的原因是什么？ ↓ 行动中潜在的障碍有哪些？ ↓ 怎样将行动计划具体化？ ↓ 实施这个行动计划的时间限制底线？ ↓ 评估行动效果的时间设定…… 三、现代时间管理的基本方法： ①科学而灵活地抓好每日时间分析； ②持之以恒地跟进工作计划与进度； ③设定工作类项优先执行顺序； ④以实事求是的态度“授权赋能”； ⑤掌握使时间增值的相关技巧。 第二部分：关于“有效授权”与“高效沟通” 一、问题是:以“标杆管理”体现“有效授权”基于的是“有效沟通”的结合和实施: 沟通的八大原则: ① 言简意骇; ② 形象生动; ③ 方式多样; ④ 反复强调;
⑤ 身体力行; ⑥ 虚心倾听; ⑦ 言行一致; ⑧ 督导到位。 二、讲究“沟通技巧”,是为了追求“高效沟通”,使“授权有效” 授权是一种文化! 三、“有效授权”与执行力优化的十大关键点: 质量关键点--- 如何使全员质量意识先行; ②营销关键点--- 如何为客户创造有价值的实际内涵; ③竞争关键点--- 如何依靠学习力营造在竞争中持续成长; ④市场关键点--- 如何通过信息管理把握市场的内在变化; ⑤服务关键点--- 如何使客户服务在全程中实现增值式双赢; ⑥赢利关键点--- 如何保证企业持续不断地有赢利能力的提升; ⑦合作关键点--- 如何为客户提供与期望值匹配的解决方案; ⑧创新关键点--- 如何强化实际运作中管理创新的理念; ⑨改善关键点--- 如何促使企业日常管理中的持续改善; ⑩整合关键点--- 如何让资源整合体现“融会贯通,为需所用”。 四、在“授权”中,关于三行沟通问题的探讨: 对上沟通: 明确要求, 积极回应; 平级沟通: 主动沟通, 关注协调; 对下沟通: 传达信息, 帮助提升。 五、应当关注在授权过程中,下列沟通障碍改善: 语言障碍--- 产生理解差异; 环节过多--- 引起信息损耗; 信誉不高--- 妨碍沟通有效; 条件不清--- 造成行动失序; 利害冲突--- 导致刻意隐瞒; 忽视时效--- 交流难以到位; 地理障碍--- 沟通难以及时。 六、怎样做?我们建议基于授权有效: 沟通要有认真准备和明确的目的性; 沟通的主要内容要有新意和确切性; 沟通必须基于诚意和互动中交流性; 沟通应当提倡的是平行平气平实性; 沟通不能急于表达而应体现倾听性; 沟通要力求以双向互赢为其目的性。
有效沟通技巧的培训内容 前言： 由于本次活动，我们将会与许多不认识的人交往，而在这交往中，我们自身的沟通能力将很大程度上决定我们交往的成功与否，于是，我们开设了有效沟通技巧的培训课程，希望通过这个课程，我们每一个人的沟通水平都能获得提高，从而帮助我们的营员不仅在这次活动中受益，在以后的人生中也会发挥用处。 我们本课程将分为沟通技巧的七个方面来介绍： 第一：沟通的概念 ●沟通的定义：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共 同协议的过程。 ●沟通的三大要素： 在沟通的定义里，需要学习和明确沟通的重要内容即沟通的三大要素： 沟通的三大要素 要有一个明确的目标 达成共同的协议 沟通信息、思想和情感 1）沟通的目的性要求我们在沟通的过程中，应开门见山的说出自己这次沟通的目的，不应拖泥带水的，请大家记住：这不是聊天，所以直接说出自己的目的有时显得很重要。 2）沟通是否结束的标志就是：是否达成了一个协议。在我们明确了沟通的第二个要素的时候，我们应该知道，在我们和别人沟通结束的时候，我们一定要用这样的话来总结：非常感谢你，通过刚才交流我们现在达成了这样的协议，你看是这样的一个协议吗？ 这是沟通技巧的一个非常重要的体现，就是在沟通结束的时候一定要有人来做总结，这是一个非常良好的沟通行为。 3)沟通的内容不仅仅是信息还包括着更加重要的思想和情感。 ●沟通的两种方式 这两种方式是：语言的沟通和肢体语言的沟通 语言的沟通包括口头语言、书面语言、图片或者图形。 肢体语言包含得非常丰富，包括我们的动作、表情、眼神。实际上，在我们的声音里也包含着非常丰富的肢体语言。我们在说每一句话的时候，用什么样的音色去说，用什么样的抑扬顿挫去说等，这都是肢体语言的一部分。 ●沟通的双向性:请大家一定要记住：沟通一定是双向的过程
精品文档 项目管理中的授权技巧 项目管理实践证明：，!人的因素是比精良的设备、先进的技术更为重要的项目成功因子。项目经理是项目管理的中流砥柱，其组织、协调、管理能力，以及知识素质、经验水平和领导艺术，甚至其个人脾性都对项目管理的成败有着决定性的影响。在一个项目正式立项之后和开展各项具体工作以前，首先必须遴选和任命项目经理，并由其负责项目的实施和完成，组织开展各项后续工作。 尽管项目经理也是一个管理者，但却与其他管理者有很大的不同。首先项目经理与普通部门经理的职责不同，在矩阵组织形式中可以明显看到项目经理与部门经理的差异，项目经理对项目的计划、组织、实施负全权责任，对项目目标的实现负终极责任。而部门经理只能对项目涉及本部门的部门工作施加影响，如技术部门经理对项目技术方案的选择，设备部门经理对设备选择的影响等等。因此项目经理对项目的管理比部门经理更加系统全面，要求具有系统思维的观念。其次项目经理与项目经理的经理或公司总经理职责不同，项目经理是项目的直接管理者，是身处第一线的管理者，而项目经理的经理或公司的总经理是通过项目经理的选拔、使用、考核等来间接管理项
目的。在一个实施项目管理的公司中，项目经理的经理或总经理往往也是从项目经理做起来的。 权责对等是管理的一条基本原则，权大于责可以导致乱拍板，无人承担相应的后果；而责大于权又会使管理者趋于保守，没有创新精神。项目经理承担在一定约束条件下的权力，也就是说上级要给项目经理授权，而项目经理获得权力以后，由于生理、心理及时间、精力等的限制，必须通过项目团队完成项目任务，因此他还必须放权于项目团队成员。下面就着重谈一下关于项目管理的授权技巧方法问题。 ⒈项目管理中授权的必要性 在项目的实施中，凡是需要项目经理负责管理的方面，首先就应授与其相应的权限，问题的关键在于授权的程度大小。项目经理的工作范围涉及和贯穿于项目实施的全过程和所有方面，所以，对其的授权也应贯穿到项目实施的全过程、涉及项目实施的所有方面。 项目经理全过程责任制的确立，使得项目经理的职责开始于客户的需求，终止于帮助客户进行投产试营，从这一项目全周期理论出发，项目经理的权力从客户和项目被委托方缔结契约关系之前就应具备，即使在合同中止还应有所延续。这一新变化和新发展必然要求有相应的项目组织管理结构和项目经理负责制与之适应。但是，现实中由于一些具体条件的限制，许
第六讲有效授权技巧（下） ? 授权不力的主要因素 ? 1.不愿授权的原因 工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面： ( 缺乏信心 对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导。 ( 害怕挑战 担心下属的成长对自己形成威胁。 ( 失去控制 如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制。 ( 效率假象 效率假象是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟就能做好。但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那主管永远都要自己做，而下属则永远也不会做。 ? 2.授权的障碍分析 授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，下面是一些常见的因素：( 不愿授权； ( 不够条理； ( 自己不容代替； ( 不接受异己； ( 不信任别人； ( 授权太滥，事无大小，全部授权； ( 有些主管是权力主义者，比较专制、独裁，什么都要自己控制； ( 担心失去控制； ( 不喜欢下属超越； ( 工作主义倾向； ( 技术专家心态； ( 自己做会更快。 ? 【案例】 王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半。下属的工作方法也不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？王先生应该如何解决这一难题？ 王先生的做法是不对的。要解决这一问题，王先生需要调整自己的心态。授权首先是为了提高工作效率；其次也能锻炼下属，培养员工，增强团队的凝聚力；还可以让自己有更多的时间去思考更重要的问题，做更重要的事情；而且员工是否忠诚不能凭主观猜测，必须在工作中观察他们的表现，用事实说话。另外，通过授权不断地锻炼员工、提升员工，也可以提高员工的忠诚度，这样双赢的局面何乐而不为呢。 ? 何种工作可以授权 ?
有效授权的要点和技巧试题及答案单选题 1. 一般来讲，组织可以寻找有用之才的方向是：√ A组织内部 B竞争对手的组织 C人才市场 D别人介绍 正确答案： A 2. 下列不属于组织在制定标准时经常陷入的人才选拔误区的是：√ A完美主义倾向 B委曲求全倾向 C急功近利倾向 D高学历 正确答案： D 3. 关于领导者授权态度表述错误的是：√ A不能放手 B显示信任 C永远支持 D取得承诺 正确答案： A 4. 关于任务与成果的明确表述不正确的是：√ A是充分授权的基本条件 B是使授权变得充分的保障 C是明确其他授权内容的基础 D是明确其他授权内容的前提
正确答案： 5. 下列不属于员工激励方法的是：√ A因人而异 B事后给予表扬和肯定 C提供信息支持 D让员工参与决策 正确答案： B 6. 怀有较高才能、胸有大志的人最在乎的东西不包括：√ A成就感 B独立性 C挣多少钱 D地位 正确答案： C 7. 面对反授权的时候，领导需要下属做的事情包括：√ A做四个以上的方案 B对方案有很好的阐述 C仅对方案进行评估 D思考、讨论 正确答案： D 8. 作为上级，面对下属反授权的时候，表述错误的是：√ A不要为下级起草稿件 B不要替下级主动提议 C不要帮助收集材料 D不要提供任何协助
正确答案： 9. 有些管理者不想招聘优秀人才，是因为害怕优秀人才：√ A比自己更受欢迎 B会频繁跳槽 C威胁自己的利益 D要求高工资 正确答案： C 10. 关于到达授权目的的期限表述不正确的是：√ A规定的方式有多种 B在一个期间内任意时间 C规定的方式是单一的 D必须在指定的时间点 正确答案： C 判断题 11. 处在越低的需要层次，对物质性的利益追求越少。√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 授权事项中，最重要的内容就是下属的能力。√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 人才招聘其实只不过是各公司互挖人才的大比拼，而不是发现人才，培养人才。√ 正确 错误
领导要懂得授权员工，4个授权方面，获得优秀员工并助力企业发展一个企业想正常运营，必然离不开团队的力量，主管的能力再强，也不可能面面俱到，将所有工作做完，最后自己忙的焦头烂额，工作依然不见得有推进，因为下属只敢执行过程，却不能完成目标。 而一个优秀的管理者，必定是善于授权，并懂得如何让员工乐于跟随，从而将自我从繁重的事务性工作中解脱出来，去完成激励员工和战略性的工作。 优秀的管理者虽然懂得全面工作，但却没有三头六臂，哪怕只是完成困难的工作，精力也未必够。而之所以不敢授权的原因，就是不信任和不懂得培养员工。 不信任员工的能力，不信任自己看人的眼光；不懂得培养员工技能，害怕员工能力强大，威胁到自己。 所以每日不是围绕着事务性工作忙，就是在去为员工四处“救火”，因为员工理解不到真正结果是什么，只是在忙着片段，而理解肯定会有偏差，衔接更是会存在问题，造成的结果可想而知。 一般优秀主管的授权包含以下四个方面： 第一：懂得物尽其用，人尽其才 每个人都有自己的优缺点，而作为管理者就是需要具备发现的眼光，懂得找寻员工的优点，然后授权给他，而授权要根据具体情况掌握尺度，一旦授权，就要做到用人不疑，疑人不用的原则，否则，哪
怕用人的方法再对，也不会起到一丝效果。 善于用人，不只是可以让工作比较顺利完成而已，更能调动员工的积极性和责任感，使其全心地超额完成工作，并可影响他人，获得好的团队氛围。 第二：善于安排工作 安排工作不是事无巨细的安排，而是安排任务目标，充分发挥员工的能力，当然如果不放心，可以先让员工书写计划书，以便掌握流程。 在工作的执行过程当中，最忌讳的便是工作中的主体发生改变或出现多头，导致方向不明确，执行人不知该如何执行，员工一旦失去了自主性，工作便失去了灵魂。 第三：授权不等于放任 授权不能放任，放任会使员工失去实际根据，对待工作盲目自信和扩大化，有可能会将工作做到不可收拾的地步。而作为管理者同样也是监督者，监督不等于束缚，是对员工心态的把握和对工作整体的把控，工作过程可完全放权员工。 员工毕竟能力有限，或者能力有之，但考虑的方面不一定周全。这时管理者，要做好指导和培训工作，毕竟自己是直接负责人，一旦发现工作的偏差，及时指正，并培养下属自我解决问题的能力。 第四：授权也讲平衡 授权不适当，就会出现工作扎堆明显，导致公司有些人忙的不可开交，但是有的人却无所事事。不利于工作的全面推进，更不利于公
有效激励团队的12套秘方（汇总大全） 1 榜样激励 为员工树立一根行为标杆。在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 2 目标激励 激发员工不断前进的欲望。人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心 11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 3 授权激励 重任在肩的人更有积极性。有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以
提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性 22、“重要任务”更能激发起工作热情 23、准备充分是有效授权的前提 24 、在授权的对象上要精挑细选 25、看准授权时机，选择授权方法 26、确保权与责的平衡与对等 27、有效授权与合理控制相结合 4 尊重激励 给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。 28、尊重是有效的零成本激励 29、懂得尊重可得“圣贤归” 30、对有真本事的大贤更要尊崇 31、责难下属时要懂得留点面子 32、尊重每个人，即使他地位卑微 33、不妨用请求的语气下命令 34、越是地位高，越是不能狂傲自大 35、不要叱责，也不要质问 36、不要总是端着一副官架子 37、尊重个性即是保护创造性 38、尊重下属的个人爱好和兴趣 5 沟通激励 下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。 39、沟通是激励员工热情的法宝 30、沟通带来理解，理解带来合作 41、建立完善的内部沟通机制 42、消除沟通障碍，确保信息共享
关于有效沟通技巧培训心得体会范文 关于有效沟通技巧培训心得体会(1) 世界上没有不好看的颜色，只有搭配不好的颜色。先要认清自己是什么“颜色”即个性，再根据自己的个性选择与别人交往的方式。知彼者，智也;知己者，大智也。沟通的一个前提就是：知己知彼。 结合工作，针对本次学习，谈谈心得。基本归纳以下几点： 三思而后言 在我们和人沟通的过程中，往往会因为一句话而引起他人的不悦，所以要避免说错话。而最好的方法，就是根本不去说那句话。说话之前，先想想自己想说什么，该说什么。很多人往往心直口快，根本没想到自己犀利的言词可能对别人造成的伤害。因此说话不能不经过大脑。 失言时立刻致歉 勇于认错是很重要的，所以一但当你发现自己的言语伤害到他人的时候，千万不要碍于面子不肯道歉。每个人偶尔都会说错话。可是自己一定要察觉自己说了不该说的话，然后马上设法更正。留意他人的言语或其它方面的反应，藉以判断是否需要道歉。如果你确实说错话了，就必须立刻道歉，勇于承认错误，不要编借口，以免越描越黑。 挑对说话的时机在我们和人沟通的过程中，往往会因为一句话而引起他人的不悦，所以要避免说错话才行。而最好的方法，就是根本不去说那句话。 表达意见之前，都必须先确定，对方已经准备好，愿意听你说话了。什么时候开口才是最好的呢?其实要遇到最好的时机很困难，但是要遇到适于交谈的时机却不是难事。比如说：在公共场所，或有其它朋友、同事在场时，应避免谈论涉及隐私或一些敏感的话题。还有当对方感到烦躁时，也尽量避免继续谈论下去。 对事不对人 指明他哪些行为有问题，而不是整个人都有问题。一个人要改变某些特定、确切的行为，要比改变个性容易。
如何有效授权 今天在进入主题之前我们先来看个小故事： 了解点历史的同学都知道，在秦王嬴政一统天下之前，秦国曾有一段内外交困的历史，国弱民穷，军事实力更是羸弱不堪，四周强国欲群起而瓜分之…… 当时改变了境况，使之走上霸主强国位置的人叫做商鞅，而商鞅的成功则有一个决定性的因素，即秦孝公的大力支持和有效授权。 我们今天的主题就是“在管理中如何有效的授权”。管理者的时间永远是有限的，合理有效的授权既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；在缓解自身压力的同时，又可以有效激励和培训员工，让其获得成就感和快速成长。了解了这些，我们再来说说如何以正确的姿势来授权： NO.1 ?公开场合授权，要广而告之? 授权一定要在公开场合进行，让相关部门和人员了解到被授权人的工作目标、工作内容、权力范围等方面，从而避免被授权人在后续开展工作时遇到不必要的阻力。相反的，关起门来授权则是一种很糟糕的授权形式，最有可能发生的情况要么是有人“不买账”，要么是无人知道被授权人的权利大小，无人监督，进而发生被授权人行为偏离预期的状况。 NO.2 ?清晰明确的任务要求? 员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明
白管理者期盼些什么，不然你给个模糊的指令就授权出去了，被授权人也不知道怎么办呀。为了方便理解，这里我们举两个例子： 情景一：“小明，你负责今年快乐沃克的推广工作，好好干，年底奖励大大的有。” 情景二：“老张，本年度快乐沃克的线下推广工作由你来负责，公司希望在北上广深这些一线城市产品都能达到40%以上的占有率，达成目标，年底公司会给你10万元的奖励”。 看似被授权的小明实则是满心茫然的，快乐沃克的推广工作都包含什么呀？要从哪儿开始推广啊？做到什么程度算是及格，什么程度又算是优秀啊？年底奖金咋算的呀……. 而老张则不同，他可以根据公司期望的目标进行市场调研，规划全年的推广工作，然后将具体目标拆分成实际的工作步骤并逐一实行。 没有目标时，所有的风向都是错的。有效的授权一定是能让员工看到明确的目标，并使目标可拆分和可达成的。 NO.3 ?要给被授权人与权利对等的资源? 俗话说的好“巧妇难为无米之炊”，在授予职权的过程中，管理者不是简单地将职权一放了之，对于被授权人还要做到给钱给人给资源，给工具给方法给方向。这也是很多管理者会忽视的一点，想当然的以为这个权利都给你了，事儿咋办你就得自己解决了。 比如公司想要做个产品宣发，员工跑来说“老板，这个做宣发我们得需要50万预算” “预算啊？这个公司没钱，你想想办法嘛”
有效沟通技巧的培训内容 .、八、- 刖言： 由于本次活动，我们将会与许多不认识的人交往，而在这交往中，我们自 身的沟通能力将很大程度上决定我们交往的成功与否，于是，我们开设了有效沟通技巧的培训课程，希望通过这个课程，我们每一个人的沟通水平都能获得提高，从而帮助我们的营员不仅在这次活动中受益，在以后的人生中也会发挥用处。 我们本课程将分为沟通技巧的七个方面来介绍： 第一：沟通的概念 沟通的定义：为了设定的1标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。 沟通的三大要素： 在沟通的定义里，需要学习和明确沟通的重要内容即沟通的三大要素： 沟通的三大要素 要有一个明确的目标 达成共同的协议 沟通信息、思想和情感 1）沟通的目的性要求我们在沟通的过程中，应开门见山的说出自己这次沟通的目的，不应拖泥带水的，请大家记住：这不是聊天，所以直接说出自己的目的有时显得很重要。 2）沟通是否结束的标志就是：是否达成了一个协议。在我们明确了沟通的第二个要素的时候，我们应该知道，在我们和别人沟通结束的时候，我们一定要用这样的话来总结：非常感谢你，通过刚才交流我们现在达成了这样的协议，你看是这样的一个协议吗？这是沟通技巧的一个非常重要的体现，就是在沟通结束的时候一定要有人来做总结，这是一个非常良好的沟通行为。3）沟通的内容不仅仅是信息还包括着更加重要的思想和情感。 沟通的两种方式 这两种方式是：语言的沟通和肢体语言的沟通 语言的沟通包括口头语言、书面语言、图片或者图形。 肢体语言包含得非常丰富，包括我们的动作、表情、眼神。实际上，在我们的声音里也 包含着非常丰富的肢体语言。我们在说每一句话的时候，用什么样的音色去说，用什么样的抑扬顿挫去说等，这都是肢体语言的一部分。
有效授权的流程试题及答案单选题 1. 下列关于明确授权任务的叙述错误的是：√ A告知任务的内容、结构、程序 B告知任务的性质 C告知任务的目的 D告知任务的地位 正确答案： B 2. 下列关于授权的目的表述不正确的是：√ A实现目标 B出成果 C保持原有管理模式 D培养人才 正确答案： C 3. 下列不属于成果量化实现方式的是：√ A阶段 B数量 C对比 D质量 正确答案： D 4. 想要树立正确的权力行使能力，要做到：√ A科学设定权力 B权力的人格化 C权力行使步骤化 D建立良好的个人形象
正确答案： 5. 对于受权者学习能力的衡量，可以考察他对新事物的（）来表现。√ A深度、熟练度、掌握度 B认知速度、深度、准确度 C准确度、熟练度、深度 D认知程度、熟练度、准确度 正确答案： B 6. 下列不属于授权者为完成授权任务应负担的责任的是：√ A监督考察 B提供信息 C沟通协调 D提供资源 正确答案： A 7. 下列不属于管理者制定的人才评估的表格是：√ A道德素质表格 B身体素质表格 C文化素质表格 D工作能力表格 正确答案： D 8. 避免“唯才是用”的正确做法是：√ A重人才不重素质 B重人才可以忽略组织 C重能力可以忽视代价 D重能力不应轻人品
正确答案： 9. 授权的方式主要有：√ A用人、用钱、交际之权 B用钱、用人、做事之权 C做事、交际、用钱之权 D执行、用人、交际之权 正确答案： B 10. 下列不属于可以授权的工作是：√ A常规工作和活动 B准备报告 C计划 D特定领域内的决定 正确答案： C 判断题 11. 选拔人才需要理性的眼光和客观的态度，但是也可以偏于一端。√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 对极具潜质但又缺乏经验的人，在授权前要加强辅导和监督。√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 具有可操作性和可测量性是授权的关键。√ 正确 错误