罗宾斯管理学
管理学
第一篇管理导论
第一章管理与组织导论
1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人
2.基层管理者：最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。
3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔。
4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官，首席执行官。
5.组织：是对人员的精心安排，以实现某个特定目的。
6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员。
7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。
8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确地做事”。
9.效果：通常是指“做正确的事”，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。
10.管理职能：计划，组织，领导，控制。
计划——定义目标，确定战略，制定计划以协调活动
组织——决定需要做什么，怎么做，谁去做
控制——监控活动以确保它们按计划完成
11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色，信息传递角色，决策制定角色。
人际关系角色——涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。
信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人
决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。
12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能，人际技能，概念技能。
技术技能——是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。
人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。
概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。
13.管理的普遍性：在所有组织环境中，管理者都必须计划，组织，领导，和控制。
附加模块一管理史
1.1911年弗雷德里克.温斯特.泰勒（科学管理之父）出版《科学管理原理》描述了科学管理理论：使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
主要内容：科学管理的中心是提高效率。为了提高效率必须挑选“第一流的工人”。方法，工具，设备，材料，环境标准化。差别计件工资制。劳资双方的“精神革命”。管理与劳动相分离。职能工长制。管理控制的例外原则。
2.弗兰克.吉尔布雷斯（动作与时间研究之父）和莉莲.吉尔布雷斯夫妇的砌砖实验与测微计时表
3.亨利.法约尔的一般管理理论
（1）劳动分工：通过分工使员工变得更有效率，专业化能够提高产出。
（2）职权：管理者必须能够发布命令，而职权赋予他们这种权利
（3）纪律：员工必须服从和尊重组织的规章制度。
（4）统一指挥：每一位员工应该只接受一位上司的命令
（5）统一方向：组织应该有且只有一个计划来指导管理者和员工。
（6）个人利益服从整体利益：任何一个员工的利益都不应该凌驾于组织的整体利益之上。
（7）报酬：必须为工人提供的服务支付公平的工资。
（8）集权：下属参与决策的程度
（9）等级链：从最高管理层到最底层序列的权力线。
（10）秩序：人和物应该在正确的时间位于正确的位置。
（11）公平：管理者应该公平，友善地对待其下属。
（12）人员任期的稳定性：管理层应该提供清晰的人事规划，并且确保有替代者填补空缺职位。
（13）主动性：允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情和努力。
（14）团队精神：促进团队精神将在组织内创造和谐与团结的氛围。
4.马克斯.韦伯的官僚行政组织的特征：职业导向，劳动分工，权力等级，正式的甄选，正式的规章制度，非个人性。
职业导向——管理者是以此为职业的专业人员，而不是所管理的组织的所有者
劳动分工——工作被分解为简单的，程序化的，定义清晰的任务。
权力等级——将各种职位组织成某种等级制度，并且具有清晰的指挥链。
正式的甄选——根据技术资格为职位甄选人员。
正式的规章制度——由成文的规章制度和标准的运行程序构成的体系。
非个人性——规则和控制的普遍应用，而不是因人而异。
5.罗伯特.欧文，雨果.芒斯特伯格，玛丽.帕克.福莱特，切斯特.巴纳德四人为组织行为学的早期倡导者
6.梅奥通过霍桑实验得出的结论：人的行为和态度是紧密相连的。群体因素会显著影响个体行为。群体标准会决定个体工人的产出。与群体标准，群体标准以及工作安全相比，金钱对于决定工人的产出不是那么重要。（工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织。新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的。）
7.定量方法：即采用定量技术来改进决策。
8..全面质量管理（TQM）：是一种管理哲学，专注于持续改进以及对顾客的需求和期望作出应对。
9.权变方法（情境方法）：组织各不相同，面临着不同的情况（情境），因而需要不同的管理方法。
10.最普遍的权变变量：组织规模，任务技术的固定化程度，环境的不确定性，个体差异。
第二章理解管理的情境：约束和挑战
1.管理万能论：管理者对组织的成败承担直接责任
2.管理象征论：组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
3.在现实生活中，管理者既不是全能的，也不是毫无益处的，但他们的决策和行动是受到约束的。
4.外部环境：指的是组织之外的能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量，包括经济部分（利率，通货膨胀，可支配收入的变化，股票市场的波动，经济周期的阶段等），人口部分（涉及人口特征的发展趋势，如年龄，种族，性别，受教育程度，地理位置，收入，家庭构成），政治/法律部分（联邦、各州以及地方上的法律法规，全球法和其他国家的法律，国家的政治状况和稳定性），社会文化部分（价值观，态度，趋势，传统，生活方式，信仰，品味以及行为模式），技术部分（科技发明和工业创新），全球部分（各种与全球化和世界经济相关的事项）
5.婴儿潮世代，Y世代，新千年世代（i世代）被称为美国人口中的三个年龄群体。
6.组织文化：是组织成员所共有的能够影响其行为方式的价值观，原则，传统和做事方式。有关注细节，成果导向，员工导向，团队导向，进取性，稳定性，创新与风险承受能力七个维度。
7.强文化：其核心价值观被组织成员强烈坚持和广泛共享的文化。拥有强文化的组织，其员工的忠诚度要高于拥有弱文化的组织，强文化是与高组织绩效紧密相连的。
8.员工通过故事，仪式，物质符号和人工景观，语言学习组织文化。
9.创新文化具有的特征：挑战与参与，自由，信任和开放，创意时间，乐趣/幽默，冲突的解决，辩论，冒险。
10.职场精神：是一种文化，在这种文化中，组织的价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目的的感知。
11.拥有职场精神的组织具备的特征：强烈的目的感，对个人发展的关注，信任和开放，员工授权，对员工意见的包容。
12.职场精神和利润可以兼容，引入职场精神技巧的公司，生产效率将会提高，辞职率将会降低，绩效也会更胜一筹。职场精神与创造力道德伦理，员工满意度，工作参与，团队绩效，组织承诺之间存在正相关关系。
第二篇综合的管理问题
第三章全球环境中的管理
1.狭隘主义：指的是仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界，持该主义的人不会意识到其他人有着不同的生活方式和工作方式，忽视其他人的价值观和传统惯例，对其他文化僵化、固执地坚持一种“我们的文化优于他们的文化”的态度。
2.民族中心论：是一种认为自己母国的工作方法和实践是最佳的方法和实践的狭隘观点。
3.多国中心论：是一种认为东道国的员工知道如何以最佳的工作方法和实践来经营其业务的观点。
4.全球中心论：是一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员。
5.区域贸易联盟：欧盟，《北美自由贸易协定》，东南亚国家联盟等
6.全球贸易机制：世界贸易组织，国际货币基金组织和世界银行集团，经济发展与合作组织。
7.跨国公司：指的是在多个国家开展业务的任何类型的国际公司。
8.多国化公司：指的是把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司。
9.全球公司：指的是把管理权和其他决策权都集中在母国的跨国公司。
10.无国界公司：指使用一种消除人为地理界线的结构安排的跨国公司。
11.自由市场经济：是一种主要由私营部门拥有和控制各种资源的经济。
12.计划经济：是一种由一个中央政府来规划经济决策的经济。
13.名族文化：包括由一个特定国家的个体国民共同分享的价值观和态度。
14.霍夫斯泰德的文化评估框架：能够帮助管理者更好地理解不同民族文化之间的差异。
15.全球文化评估框架的九个维度：权力距离，不确定性规避，果断，人本导向，未来导向，制度集体主义，性别差异，圈内集体主义，绩效导向。
第四章对多样性的管理
1.对多样性的管理重要的原因：在人力资源方面，能更好地利用员工的才能，提高团队解决问题的能力和质量，以及提高吸引和保留多样化员工的能力。在组织绩效方面，降低相关成本，提高解决问题的能力，以及提高系统的灵活性。在战略层面，增强对多元化市场的理解，提高扩大销售额和市场份额的潜力，由于更高的创新努力而获得竞争优势，实现员工多样性被视为有道德的、正确的行为。
2.对多样性进行管理时的挑战：偏见，玻璃天花板
偏见——是一个用来描述对某种特定观点或意识形态所持的一种倾向或偏好的术语。
玻璃天花板——指的是把女性及少数族裔与最高管理层职位隔离开的无形障碍。
第五章对社会责任和道德规范的管理
1.社会义务：指的是一家公司由于承担着履行特定经济和法律责任的义务而从事的社会活动。
2.社会经济学观点认为管理者的社会责任不只是盈利，还包括保护和改善社会的福利。
3.社会响应：指的是公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。
4.社会责任：是一个组织在其法律和经济业务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。
5.赞成承担社会责任的观点:
公众期望——公众的意见现在支持企业同时追求经济目标和社会目标
长期利润——具有社会责任感的企业往往获得更有保障的长期利润
道德义务——企业应该承担社会责任，因为实施负责任的行为是企业应该去做的正确的事情。
公众形象——通过追求社会目标，企业可以塑造良好的公众形象
更好的环境——企业的参与能够帮助解决社会难题
减少政府管制——通过承担社会责任，企业可以期待较少的社会管制
权力与责任的平衡——企业拥有大量的权力，因此需要承担同等规模的责任来平衡这种权利。
股东利益——从长期来看，社会责任会提高股票价格
占有的资源——企业拥有各种资源，可以向需要帮助的公共项目和慈善事业提供支持。预防胜于治疗——企业应该尽早采取措施来解决社会问题，以防微杜渐。
6.反对承担社会责任的观点：
违背利润最大化原则——只有当企业追求其经济利益时，才是在承担社会责任。
淡化使命——追求社会目标会淡化企业的首要目标，即更经济地从事生产。
权利太多——企业已经拥有很大的权力，而如果它们追求社会目标，可能就会拥有更多的权力。
缺乏技能——企业的领导者缺乏解决社会问题的必要技能。
缺乏明确的责任——企业并不具有实施活动的明确的责任。
7.绿色管理：管理者开始郑重考虑他们的组织对自然环境的影响。
8.道德：对决策和行为的是非对错予以定义的原则、价值观和理念。
9.影响道德的因素:道德发展阶段，个人特征，组织结构变量，组织文化，事项的严重程度。
道德发展阶段——前习俗层次，习俗层次，原则层次。
个人特征——价值观和性格。
组织结构变量——组织的目标，绩效评估体系以及奖励分配制度。
组织文化——组织文化的内容和强度也会影响道德行为。
事项的严重程度——当一个道德非常重要时，员工更有可能有道德行事。
10.提升员工道德修养的途径：建立正式的保护机制，对绩效进行全面评估，对员工进行道德教育，设定工作目标，确定道德准则，招聘道德素质高的员工。
第六章对变革和创新的管理
1.导致变革的内部和外部因素
外部因素——不断变化的消费者需求和欲望，新的法律法规，不断变化的技术，经济环境的变化。
内部因素——新的组织战略，员工队伍构成的变化，新的设备，不断变化的员工态度。
2.库尔特.勒温的风平浪静观：解冻（对所需变革的筹备，主要有增强驱动力量，减少制约力量两种方法），变革，再冻结（通过强化新行为以使新的情况稳定下来）
3.组织变革：由于环境的变化使得企业原有的组织系统，包括组织结构，职权层次，指挥和信息系统不再适用，企业为求得生存而在组织技术，结构，人员等方面作出的变化。
4.变革的类型：结构变革，技术变革，人员变革。
结构变革——结构要素和结构设计。
技术变革——工作程序，方法和设备。
人员变革——个体和群体的态度，期望，认知和行为。
5.抵制变革的原因：不确定性，习惯，对个人得失的担心，以及认为变革并不符合组织最佳利益的观点。
6.减少变革阻力的方法：教育和沟通，参与，促进和支持，谈判，操纵和招揽，强制。
第三篇计划
第七章作为决策者的管理者
1.决策制定过程：确定一个问题，确定决策标准，为各项标准分配权重，形成各种备选方案，分析这些备选方案，选择一个方案，实施该方案，评估决策结果。
2.理性决策：符合逻辑的，前后一致的选择以实现价值最大化。
3.有限理性决策遵循满意原则，管理者会理性地制定决策，但是这种理性被他们处理信息的能力所局限，因为他们无法分析所有备选方案额所有信息，所以管理者通常是满足某项标准或要求，而不是做到最好。
4.承诺升级：指的是越来越认同以前的某项决策，即便证据显示该项决策可能是错误的。
5.循证管理：指的是系统地使用可获得的最佳证据来改进管理行为和实践。
6.结构化问题：直截了当的，习以为常的和容易定义的问题。
7.程序化决策：可以通过某种例行方法来作出的的一项重复性决策，通常用以解决结构化问题。
8.开放式问题：崭新的，不同寻常的，相关信息很模糊或不完整的问题。
9.非程序化决策：是独特的，非重复发生的，并且涉及量身定制的解决方案。通常解决开放式问题。
10.在确定性的情况下，管理者能够作出精确的决策。
11.在风险的情况下，决策者能够估计某些特定结果的可能性。
12.在不确定性的情况下，选择哪种备选方案将受到可以获得的有限信息以及决策者的心理导向的显著影响。乐观主义者会大中取大，悲观主义者会小中取大。
13.线性思维：主要特征是偏好于使用外部的数据和事实以及通过理性的，逻辑的思维来处理这些信息
14.非线性思维：主要特征是偏好于使用内在的信息来源（感觉和直觉）以及通过内在的洞察力，感觉和直觉来处理这些信息。
15.制定决策时常见的错误和偏见：可获得性，取景效应，证实，选择性认知，锚定效应，即时满足，自负，后见，自利性，沉没成本，随机性，典型性。
16.作出有效决策的指导方针：理解文化差异，掌握退出的时机，使用一种有效的决策制定过程，创建一个能够辨别突发状况并且迅速适应新环境的组织。
第八章计划的基础
1.计划：指的是定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。
2.管理者制定计划的原因：一是计划为管理者和非管理者提供指导，二是计划可以降低不确定性，三是计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。
3.正式的计划一般来说是与正面的财务绩效联系在一起的。
4.计划包括两个重要的方面：目标和方案。
目标——是所期望的结构或对象
方案——是概述如何实现目标的文件
5.陈述目标:即对该组织的宣言，信念，价值观以及使命的正式阐述。
6.真实目标：该组织真正追求的那些目标。
7.战略方案：是应用于整个组织并确定该组织总体目标的方案。
8.业务方案：涵盖组织中某个特定运营领域的方案。
9.长期方案：时间长度超过三年的方案。
10.短期方案：为期一年或更短时间的方案。
11.中期方案：时间长度在一年以上，三年以下的方案。
12.具体方案：是定义清晰的，没有留下解读空间的方案。
13.指导方案：指的是确定一般指导原则的弹性方案。
14.一次性方案：是为满足某个特定情况的需要而特别设计的方案。
15.持续性方案：是为反复进行的活动提供指导的方案，包括政策，规定和程序。
16.在传统的目标设定中，由高层管理者设定的目标沿着组织等级链向下传达，并且变成每个组织领域的子目标。
17.目标管理（MBO）：即设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。共有四个要素（具体的目标，参与型决策，明确的时间框架，绩效反馈）。目标管理利用目标来激励员工，能够提高员工绩效和组织生产率。目标设定能够成为激励员工的一种有效方法。
18.措辞得当的目标的特征：从结果而不是行动方面来阐述，是可测量和量化的，具有明确的时间框架，有挑战性但是却是可以实现的，是书面化的，便于所有必要的组织成员理解。
19.设定目标的步骤：回顾该组织的使命，评估可获得的资源，独自或者与其他人共同确定目标，写下这些目标并把它们传达给所有必要的人员，对取得的结果进行评估以判断目标是否已经实现。
20.计划时的权变因素：组织层级，环境的不确定性，未来承诺的持续时间。
21.环境扫描：指的是扫描各种信息以检测新兴的趋势，它有助于改进管理者对外部环境的分析。
第九章战略管理
1.战略管理：是管理者为制定组织的战略而做的工作。
2.战略：是关于该组织将如何经营，它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。
3.战略管理重要的原因：战略管理能够影响组织绩效。通过战略管理过程来考察有关因素和决定采取什么行动，管理者可以对这种不确定性作出应对。组织是复杂的而且其内部是多元化的，在这方面，战略管理可以为组织提供帮助。
4.战略管理的步骤：识别组织当前的使命、目标和战略，进行外部环境分析，进行组织内部分析，制定战略，实施战略，评估结果。
5.企业战略：是决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。
6.成长战略：指的是组织通过现有业务或新业务来扩大它所服务的市场数量或提供的产品数量。
7.在后向一体化中，公司成为自己的供应商，从而能够控制自己的输入，在前向一体化中，公司成为自己的经销商，从而能够控制自己的输出。
8.稳定战略：是使组织继续从事当前各种业务的企业战略。
9.波士顿矩阵：瘦狗业务应该被出售或清算。限制在金牛业务上的新投资，并在金牛业务上获取大量现金来投资明星业务和问号业务。
10.竞争优势：指的是使本组织区别于其他组织的特征，即它与众不同的优势或特征。
11.五力分析模型的五项要素：新进入者的威胁，替代品的威胁，购买者的谈判能力，供应商的谈判能力，现有的竞争者。
12.有效的战略领导的维度：建立张弛有度的组织控制体系，强调有道德的组织决策和实践，通过询问敏锐的问题和质疑各种假设来对主流观点进行重组，创造和保持组织的各种关系，创造和保持一种强有力的组织文化，开发组织的人力成本，开发和保持组织的核心竞争力，确定组织的目的或愿景。
13.应对当今环境的重要组织战略：电子商务战略，客服战略，创新战略。
14.市场先入者：率先把某项产品创新推向市场或使用某种流程创新的组织
优势——成为创新组织和行业领袖会带来极高的声望。拥有成本和知识优势。控制稀缺资源，使竞争者无法获得这些资源。有机会率先与顾客建立关系并赢得顾客的忠诚。
劣势——不确定技术和市场的未来具体走向。竞争者模仿创新的风险。存在财务和战略风险，高开发成本。
附加模块二计划工具和技术
1.竞争者情报：组织收集关于竞争者的信息，并设法获得“竞争者是谁”，“他们正在做什么”，“他们正在做的事情将如何影响我们”等问题的答案。
2.全球扫描：因为全球市场是错综复杂的和动态的，所以管理者需要扩展它们的扫描范围，以了解全球范围内可能对其组织产生影响的各种因素和力量。
3.标杆比较：指的是探求竞争对象或非竞争对象的那些给他们带来非凡绩效的最佳实践。
4.预算：是关于如何为各种具体活动分配资源的数字方案。
5.排程：包括甘特图，负荷图和PERT网络分析
6.盈亏平衡公式：BE=TFC/(P-VC)
BE——盈亏平衡点 TFC——总固定成本 P——所销售产品的单位价格
VC——每单位产品的可变成本
7.项目管理：是使某个项目的活动在预算范围内按照有关规范准时完成。
8.脚本：是对未来可能会怎样的一种一贯看法。脚本开发也可以描述为权变计划。
第四篇组织
第十章基本的组织设计
1.组织：定义为安排和设计工作任务以实现组织目标。
2.工作专门化：指的是把工作活动划分为各项单独的工作任务。
3.部门化：一种把工作岗位组合到一起的方式。
职能部门化——根据职能来组合工作岗位
地区部门化——根据地理区域来组合工作岗位
产品部门化——根据产品线来组合工作岗位
过程部门化——根据产品或顾客的流动来组合工作岗位
顾客部门化——根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位
4.指挥链：是从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链。
直线职权——向管理者授予直接指挥下属工作的权力
幕僚职权——为直线管理者提供帮助，支援和建议的权力
职能职权——通过直线主管授权而由只能专家或参谋部门负责行使的权力
统一指挥原则——主张一个人应该只向一位管理者汇报
5.管理跨度：管理者能够有效率，有效果地管理的员工数量。
通常管理层次与组织规模成正比，在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成反比。
影响管理跨度的权变变量——下属所从事的工作任务的相似性和复杂程度，下属工作地点的间隔距离，标准化程序的使用程度，组织信息系统的先进程度，组织文化的强度，管理者偏好的管理风格。
6.集权：是决策发生在组织高层的程度。
分权：是低层组织成员提供的输入或作为的实际决策的程度
员工授权：即向员工提供更多的决策权
更加集权的组织——环境是稳定的。低层管理者在决策方面的能力或经验不如高层管理者。低层管理者不想要决策发言权。决策是相对细微的。组织正面临一个关乎生死存亡的重大危机。公司规模大。公司战略的有效实施取决于对所发生事情具有发言权的管理者。
更加分权的组织——环境是复杂的、不确定的。低层管理者在决策方面同样具有能力和经验。低层管理者想拥有决策发言权。决策的影响是重大的。企业文化是开放的，允许各级管理者对所发生的事情拥有发言权。公司各部分分散在不同的地理位置。公司战略的有效实施取决于参与决策的管理者以及制定决策的灵活性。
7.正规化：指的是一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序化指导的程度。
8.机械式组织：高度的专门化。刻板的部门化。清晰的指挥链。狭窄的管理跨度。集权化。高度的正规化。
9.有机式组织：跨职能团队。跨层级团队。信息的自由流动。宽泛的管理跨度。分权化。较低的正规化。
10.影响组织结构选择的权变因素：战略，规模（一般而言，大型组织正规化正规化程度高，分权水平高），技术，环境的不确定性，生命周期。
11.简单结构：是一种部门化程度低，管理跨度大，权力主要集中于一个人、正规化程度极低的组织结构。
12.职能结构：是一种把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计。
13.事业部结构：是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。
第十一章适应能力强的组织设计
1.团队结构：指的是整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。
2.矩阵结构：把来自不同的职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，而每个工作项目由一名项目经理领导。这种设计违反了统一指挥原则。
3.项目结构：在这种结构中，员工持续不断地从事各种工作项目。
4.无边界组织：指的是不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。
5.学习型组织：指的是培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。
6.跨职能团队：是由来自不同职能领域的专业人员组成的一个工作团队。
7.特别行动组（特别委员会）：是为了解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队。
8.实践社区：指的是“这样一群人，他们共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，并且通过持续不断的互动和交流来深化他们在该领域的知识和专业技能”。
9.开放式创新：即把研究工作向组织之外的的其他人员和组织开放以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。
10.战略合作伙伴关系：即两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。
11.远程办公：是一种允许员工在家办公并通过电脑与办公场所相连的工作安排。
12.压缩工作周：指的是员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数。
13.弹性的工作时间：它是一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体的工作时间的工作排班体系。
14.工作分享：即让两人或者更多人分担一份全职工作。
第十二章人力资源管理
1.人力资源管理的重要性：一是它能够成为竞争优势的一个重要来源，二是人力资源管理是组织战略的重要组成部分，三是组织对待其员工的方式会对组织绩效产生显著影响。
2.工会：是代表员工利益并通过集体谈判来设法保护员工利益的组织。
3.人力资源规划：是管理者用来保证他们能够使用正确数量和正确类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。包括两个步骤——评估当前的人力资源，满足未来的人力资源需求。
4.工作说明书：是一份描述工作的书面声明。
5.工作规范：陈述任职者成功开展这项工作活动所必须具有的最低任职资格。
6.招聘：即发现、识别和吸引合格的求职者。通常有互联网，员工推荐，公司网站，校园招聘，专业的招聘机构等途径。
7.解聘通常有解雇，临时解雇，自然减员，调换岗位，缩短工作周，提前退休，工作分享等途径。
8.甄选：即对求职者进行筛选以确定这项工作的最佳人选。常用的甄选工具包括申请表，笔试和绩效模拟测验，面试，履历调查，以及在某些情况下的身体检查。
9.传统的员工培训的方法：在岗培训，工作轮换，辅导制，实验练习，工作手册，课堂讲座。
10.基于先进技术的培训方法：只读光盘/数字化光盘/录像带/录音带/播客视频，视频会议/电话会议/卫星电视，电子化学习。
11.绩效评估方法：书面描述法，关键事件法，评分表法，行为定为评分法，多人比较法，目标管理法，360度评估法。
12.薪酬和福利的影响因素：员工的工龄和表现，工作类别，业务类型，工会，劳动密集还是资本密集，管理理念，地理位置，企业盈利性，企业规模。
13.精简机构（或者裁员）：指的是有计划地削减组织中的工作岗位。
第十三章团队管理
1.群体：为了实现某个或某些具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。
2.群体发展的阶段：形成，震荡，规范，执行，解体。
3.角色：指的是个人对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式。
4.规范：即该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。
5.社会惰化：指的是个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向。
6.冲突：指的是由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异。
7.传统冲突观：认为必须避免冲突，冲突意味着群体内出现了问题。
8.人际关系冲突观：认为冲突是所有群体中一种自然而然、不可避免的结果。
9.任务冲突与工作的内容和目标有关，关系冲突聚焦于人际关系，程序冲突涉及工作如何完成。
10.五种冲突管理选项：回避，迁就，强制，妥协，协作。
11.有效团队的特征：清晰的目标，相关的技能，相互的信任，一致的承诺，良好的沟通，谈判的技能，合适的领导，内部和外部的支持。
第五篇领导
第十四章理解个体行为
1.员工生产率：是效率和效果的一种绩效测量工具。
2.缺勤：指的是没有在工作岗位上工作。
3.组织公民行为：是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织中有效运行的自愿行为。
4.工作满意度：指的是员工对自己工作所持的总体态度。
5.态度：是对物体、人物或事件的评价性描述。
6.工作投入：是员工认同自己的工作，积极参与工作以及重视工作绩效的程度。
7.组织承诺：是员工认同所在的组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。
8.员工敬业度：管理者希望员工关心和热情对待自己的工作。
9.认知失调:是态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。
10.态度调查：指的是向员工提出一系列陈述问题来了解员工如何看待自己的工作。
11.人格：是个体情感模式、思维模式和行为模式的独特模式。
12.大五人格模型：外倾性，随和性，尽责性，情绪稳定性，开放性。
外倾性——个体喜爱交际，健谈，果断以及善于和他人相处的程度
随和性——个体性情随和，乐于合作和值得信任的程度
尽责性——个体值得信赖，承担责任，言行一致和以成就为导向的程度
情绪稳定性——个体平静，热情，有安全感（积极的）或者紧张，焦虑，沮丧和缺乏安全感的程度。
开放性——个体聪明，兴趣广泛，富有想象力和好奇心以及具有艺术敏感性的程度。
13.情绪：是对某人或某事的强烈感受。
14.情绪智力：指的是察觉并管理情绪线索和信息的能力。
15.归因理论：被用来解释我们对他人作出的不同判断如何取决于我们对某种特定行为的归因。
16.晕轮效应：根据个体的某种单一特征而形成对该个体的总印象。
第十五章管理者与沟通
1.沟通：就是意思的传递和理解。
2.沟通的四种主要功能：控制，激励，情绪表达，信息。
3.噪声：指的是对信息的传送，接受或反馈造成干扰的因素。噪声能够在沟通过程中的任何时候都造成信息失真。
4.沟通的障碍：过滤，情绪，信息超载，防卫，语言，民族文化。
过滤——是指故意操纵信息以使其更容易被接受者认同。
情绪——接受者在收到信息时心情如何也会影响他如何解读该信息。
信息超载——指的是信息超出我们的处理能力。
防卫——当人们感到自己收到威胁时，他们采取的应对方式往往会妨碍有效沟通
语言——同样的词汇，对不同的人有不同的意思。
民族文化——沟通差异不仅可以源于不同的语言，而且可以源于不同的民族文化。
5.克服沟通障碍的方法：运用反馈，简化语言，积极倾听，控制情绪，注意非语言线索。
6.正式沟通：指的是在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通。
7.非正式沟通：指的是不被组织的层级结构所限定的组织沟通。
8.下行沟通：是从管理者流向下属员工的沟通。
9.上行沟通：是从下属员工流向管理者的沟通。
10.横向沟通：在同一组织层级的员工之间发生的沟通。
11.斜向沟通：是横跨不同工作领域和组织层级的沟通。
12.沟通的网络类型：链式，轮式，环式，全通道式，Y式。
第十六章激励员工
1.激励：指那些有利于实现组织目标的自觉行动的发起，发展，坚持的心理过程。
2.激励的作用：吸引并留住员工，使员工发挥出令人满意的努力，保持企业人力资源的发展。
3.动机：指一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度，方向和坚持性。
4.马斯洛的需求层次理论：生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求，自我实现需求。生理需求——人们对食物，水，住所，性以及其他生理方面的需要。
安全需求——人们在生理上的需求得到保障的同时，保护自己免受生理和情感伤害的需要。
社会需求——人们在爱情，归属，接纳以及友谊方面的需要。
尊重需求——内部尊重包括对自尊，自主和成就感的需要，外部尊重因素包括对地位，认可或被关注的需要。
5.麦格雷戈的X理论和Y理论：X理论代表一种消极的人性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。Y理论则代表一种积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我救赎和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。
6.赫茨伯格的双因素理论（激励—保健理论）：认为内在因素与工作满意相关，而外在因素与工作不满意相关。激励（内在）因素有成就，认可，工作本身，责任，进步，成长。保健（外在）因素有监督，公司政策，与主管关系，工作条件，薪水，与同伴关系，个人生活，与下属的关系，地位，稳定与保障。满意的对立面为没有满意，不满意的对立面为没有不满意。
7.三种需求理论：认为主要有三种后天的需求推动人们从事人们从事工作。者三种需求包括成就需求，权力需求，归属需求。
8.强化理论：认为行为是其结果的函数。
9.公平理论：认为员工首先将自己从工作中得到的（所得）和付出的（投入）进行比较，然后将自己的付出所得比与其他相关人员的付出所得比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人的比率相同，则为公平状态。但是，如果比率不同，员工就认为自己的报酬过低或过高。不公平感出现后，员工会试图采取行动来改变它。其结果可能是生产率下降或提高，产品质量下降或提高，更高的缺勤率，或者自愿离职。
10.期望理论：如果个体预期某种行为会带来某种特定的结果，而且该结果对自己具有吸引力，那么该个体往往会采取这种行为。
期望，或者努力—绩效联系，是个体认为通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性
手段，或者绩效—奖励联系，是个体相信达到一定绩效水平即可获得理想奖励的可能性。效价，或者奖励—个人目标联系，是从工作中可以获得的结果或奖励对个体的重要程度。
第十七章作为领导者的管理者
1.领导：是带领并影响某个群体以实现目标的一个过程。
2.领导者：定义为能够影响他人并拥有管理职权的人员。
3.与领导相关的七种特质：内在驱动力，领导欲，诚实与正直，自信，智慧，工作相关知识，外向性。
4.爱荷华大学对领导行为理论的研究：独裁型风格，民主型风格，放任型风格。
5.俄亥俄州立大学对领导行为理论的研究：管理四分图包括两个维度，定规维度（关心组织），关怀维度（关心人），高高型领导者有时候会实现高水平的群体任务绩效和高水平的群体成员满意度，但并不总是如此。
6.密歇根大学对领导行为理论的研究：领导行为的两个维度为员工导向，生产导向。其中员工导向的领导者能够实现高水平的群体生产率和群体成员满意度。
7.管理方格：贫乏型管理（1,1；即低度关注生产和低度关注员工），任务型管理（9,1；即高度关注生产和低度关注员工），中庸型管理（5,5；即低度关注生产和高度关注员工），乡村俱乐部型管理（1,9；即低度关注生产和高度关注员工），团队型管理（9,9；即高度关注生产和高度关注员工）。
8.费德勒权变模型：有效的群体绩效取决于两种因素的恰当匹配，一种是因素是领导者的风格，另一种因素是对情境的控制和影响程度。为测量领导者的风格，有最难共事者问卷，同时，费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，无论情境如何变化。任务导向的领导者在非常有利的情境以及非常不利的情境中表现更好，关系导向的领导者在适度有利的情境中表现更好。
9.赫塞和布兰查德的情境领导理论：是一个聚焦于下属成熟度的权变理论。
领导风格
告知型（指示型）——高任务导向低关系导向，领导者界定各种角色，向下属明确告知工作的内容，方式，时间和地点。
推销型（说明型）——高任务导向高关系导向，领导者同时采取命令和支持行为。
参与型——低任务导向高关系导向，领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是促进和沟通。
授权型——低任务导向低关系导向，领导者很少提供命令或支持。
下属成熟度
R1阶段——下属没有能力和意愿去完成某项工作职责，他们缺乏能力，或者缺乏信心。 R2阶段——下属没有能力但是愿意去从事必要的工作任务，他们具有积极性，但缺乏足够的技能。
R3阶段——下属有能力但是不愿意去从事领导者希望他们去做的事情，他们能够胜任工作，但却不想去做。
R4阶段——下属有能力而且愿意去做领导者要求他们去做的事情。
如果下属处于R1阶段，那么领导者采用告知型风格，如果下属处于R2阶段，那么领导者需要采用推销型的风格，如果下属处于R3阶段，那么领导者需要采取参与型风格来获得他们的支持，如果下属处于R4阶段，那么领导者采用授权型风格。
10.路径—目标模型：该理论认为，领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必需的指导或支持来确保这些目标与群体或组织的目标兼容。
指示型领导者——领导者让下属知道对他们的期望是什么，为需要完成的工作编制进度计划，并且对如何完成工作任务提供具体指导。
支持型领导者——领导者关注下属的需求，并友善对待他们。
参与型领导者——领导者在制定决策之前向群体成员咨询意见并听取他们的建议。
成就导向型领导者——领导者设置具有挑战性的目标，并期望下属发挥出自身最佳水平。
11.领导者权力的的五种来源：法定权力，强制权力，奖赏权力，专家权力，参照权力。
第六篇控制
第十八章控制导论
1.控制：控制是监控，比较和纠正工作绩效的过程。
2.控制的职能体现在计划，员工授权，保护工作场所三方面。
3.控制的过程：订立标准及目标，测量实际绩效，将实际绩效与标准进行比较，采取管理行为，控制中的管理决策。
4.前馈控制（事前控制）：最理想的控制类型，能防止许多潜在的问题。
5.同期控制（及时控制）：指的是在一项工作活动期间进行的控制。
6.反馈控制：最常用的控制类型，指的是某项活动完成之后实施的控制。
关于管理学的读书笔记 管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。下面是编精心为您整理的管理学读书笔记，希望您喜欢! 管理学读书笔记篇一大三上学期我选修了管理学，因为担任校纪检部部长想了解一点有关管理的学问，以前对于管理学不了解，但对管理有些了解，但不系统。经过半年的公共选修课的学习，我有了不少收获，慢慢知道原来管理不仅是一门科学，更是一门艺术。通过学习，我发现这门学科涉及面非常广，有效的管理，是没有一种固定模式的，但好的管理必须符合一定的标准，首先必须是结合实际，对不同的情况、不同的目标，都会有很多个管理的选择，而我们则要从中选择一种最有效、最节约，或最易实现的办法。因此，我们必须要先认识到一个最核心最本质的目标。 管理学大师彼得·德鲁克对于管理提出了经典论断，而有关企业管理更是情有独钟，所有的企业都是由无数人来担任无数职位然后形成的，因此所有的企业都有一定的组织结构和工作方式，同时每一个职位的人，不论是管理者、技术人员、工人，他们需要完成的工作也是在一定的计划内的，这些都是企业在运作前需要设计规划好的内容。因此管理的第一项也是最重要的任务便是把这些工作的结构和内容计
划安排好。单从工作的角度看，如果一个企业的组织结构达到了最合理最科学，而企业中每个人的工作也是最恰当最精准，那么这个企业就能做到已最少的投入换回最多的回报，现实中这是不可能的，因为永远找不到一个最完美的组织结构，现实的要求在不断改变，如果要“最完美”，那就必须不停的改变，这对于管理者来说也是极不现实的，因此管理学家只是致力于更大地提高工作效率，而非求一个“最完美”。 其次，如果说对于工作方式的设计和调整是属于比较固定和硬性的话，那么对于人的工作则是充满弹性和不固定因素的。因为人和工作方式是不同的，人的心理和生理上的各种因素会影响人工作的效率。如果想提高工作效率，对人的关注是绝对不能忽视的，霍桑效应就说明了这一点。如果不这样，光靠改善组织结构，越来越机构冗肿，这样会使其办事效率大大降低。如果长久忽视对人的关注，则会产生更消极的影响。对于人，管理者要做到的是，使人的工作效率达到最大，这需要人对工作有很大的积极性，并且一切工作因素都是利于人发挥出他们的最大工作效率。工作环境、人际关系、奖励机制、竞争秩序等方面都是非常重要的。在这一方面，梅奥的人际关系学说开创了这一领域。他通过著名的霍桑实验，提出了与科学管理不同的新概念，包括工人生理、心理的需求、非正式组织。梅奥的理论使人们开始关注工作中的“人”。一个和谐愉快的工作环境、一群和睦竞争的工
公管1第1组 案例1 不只是一个好故事 案例分析：“不只是一个好故事”的案例为我们讲述了美好生活公司的共同创建者、亲兄弟约翰和伯特是如何通过自己的努力从一个只能勉强填饱肚子的流动小贩变成成功的创业者的励志故事。从该案例，我们能通过他们创业的艰难过程看到如何作为一个最高管理者等一系列的管理学问题。 问题： 1：总的来说，作为该公司的最高管理者，他们需要处理决策类、计划类的问题，即他们负责为整个组织作出决策、制定目标和计划、确定整个公司的发展方向；具体来说，他们负责高层管理人员的调动、产品的定期更新换代、协调各部门的工作、构建公司未来发展方向以及保证公司的稳定发展等工作。于他们而言，计划职能可能最重要。计划职能包括定义目标、确定战略、制定计划，作为公司的最高管理者，他们需要为整间公司的正常运作提供一个完整的计划以及正确的发展方向。 4：聘用朋友可能带来的管理挑战有：①员工关系矛盾频现：若我的朋友是不通过正常招聘形式而是我直接招他进来的话，其他员工在不了解他能力时认为他是靠关系的空降人员，会对他带有偏见和不满。同时，碍于上司的权威，其他员工不敢冒犯得罪他，那么，即使他犯错了也没人敢提出来，这样不利于公司发展。 ②朋友可能会恃着和我的交情而滥用权力，我的权威会受到一定的威胁。那么，管理难度就会增加了很多。 如何解决：①聘请朋友时也应按照既定的招聘程序，同时，聘用前先跟朋友沟通好，提前说明你的立场。最高管理者需具备较高的情商，做到公私分明，对所有员工一视同仁，不能因情选择管理方式。②公司应制定一整套相关的公平公正的内部管理制度，要求公司内部每一个员工必须遵守。 5：愿意；该公司“简单、幽默、谦逊，认为生活是美好”的理念、积极乐观的态度、相对轻松自由的工作环境、“做你喜欢的，喜欢你所做的”的座右铭对求职者来说都具有一种吸引力，而且，该公司的另一个重要层面是对公益事业的投入，他们积极热情地参与欢乐工程这个非营利组织，还建立了美好生活儿童基金来帮助有问题儿童的健康成长。综合这几点来看，我们都愿意在这个乐观积极、有社会责任心有爱心的公司工作，为其的发展壮大贡献自己的一份小力量。 公管1第2组 案例：飞行计划 内容简介：由于布兰森地区一家私营公司准备把布兰森地区发展成为一个全国性的旅游地，因此在该地区建立了一个布兰森机场，虽然该机场有很大的机遇，但在建造前与运营后的时候，执行总裁杰夫。博克也遇到了计划，组织，领导和控制方面的问题。
管理学读后感 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
《管理学》（斯蒂芬·P·罗宾斯着） 读后感 在2017年度工商管理培训班，重温了本科专业，通过卫武教授的悉心教导，管理学的科班知识再次得到巩固和发展，温故知新。XX教授还专门推荐了斯蒂芬·P·罗宾斯着《管理学》，这本书是典型的教科书，知识点覆盖全面，案例分析具体，特别是感觉罗宾斯用浅显易懂的语言阐述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且选用的都是贴近实际生活的例子，对学习实践具有直观的指导意义，结合课堂上老师的教化和书籍的拜读，受益良多。 《管理学》分为管理导论、综合管理问题、计划、组织、领导、控制六篇，每一篇都有特定的目标主旨。跟本科学习的“计划、组织、协调、控制”在表述有点不一致的地方，但仔细斟酌以后，发现“领导”更加贴近现实工作，无论你是哪个级别的管理者，领导是协调和指挥的一门艺术。 计划作为管理学理论的基础，让我有了许多很深的体会，无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。书中描述计划的一段话特别有感触，“在为群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。”也就是说，如果要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么，这就是计划工作的职能，而同时计划也包括旨在完成目标的行动制定。公司的计划有关于公司
一个小项目的计划，也有公司的整体战略计划，这些计划的在的实行则需要管理者的决策。 决策、计划的制定过程，书中第三篇开篇就有详细的论述。确定一个问题→确定决策标准→为各项标准分配权重→形成各种备选方案→分析这些备选方案→选择一个方案→实施，我们在企业中，现今还会加上预评估和后评价，做到形成决策计划有依据，对决策计划有监督，对决策计划负责。 还有一点特别有意思，在本书第二章中特地分出了一大部分是用来说明环境对管理者的约束力。在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。像是一些自然性灾害、经济危机、政治性强制要求的等外界的约束，管理者自是要在决策的同时顾及这些，这些便是环境对管理者的约束。然而管理者也并不是完全的无能为力的。书中有提到的，杰出的管理者必定会运用相应的方法手段来维护自身利益受损最小化、不受损甚至是还能顺应趋势获得更多的利益。此外，我想到的是，这些外界因素对公司或者说公司决策者的种种约束力应该也是可以用公司本身的深厚底蕴避免或减轻其影响力。所以公司在创造经济效益的同时也应该发展自身的公司文化，公司文化越好公司的经营发展的也会更好。 再次感谢XX教授在课上的教导，给了我很多知识与经验，我相信在以后的学习、生活、工作中都会用到。同样也希望这门课越办越好。
Who says the elephant can't dance ？》感奥巴马曾经说过：if I can get there as a human, who give you confidence to doubt ? 人不能怀疑自己，就算是没有把握，也要先上战场，后磨刀。 IBM 公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“ IBM 的失败总是被视为美国的失败”。1993 年，郭士纳刚刚接手IBM 时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160 亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“ one more step, and one more closer to the grave ”。 在郭士纳为IBM 掌舵的9 年间，这家公司持续赢利，股价上涨了10 倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM 这头企业巨象的完整；二、让IBM 公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。 郭士纳在书中将自己使IBM 改天换地的辉煌岁月娓娓道来，既有只有CEO 才接触得到的第一手内部资料――各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背本一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建领、深思熟虑的管理思想。郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT 企业重振雄风。在这部惊涛骇浪的管理传奇中，郭士纳将他对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美和精彩的诠释。 郭士纳（Lou Gerstner ，Jr ．），IBM 现任董事长、前任CEO 。在加盟IBM 之前，他是RJR 纳贝斯克公司董事长兼CEO 。此前还在美国运通公司任总裁11 年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO 此前，他还曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。
管理学原理教材:《管理学》人大出版，（美）斯蒂芬P. 罗宾斯 参考书1：《中国企业管理教学案例》 教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。 参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》（美）迈克尔波特，清华大学出版社。 管理的目的：效率+效果 背景知识： 一、 顾客观存在customer主导权转移到顾客手中① 3c’sworld竞争competition② 变化change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。
二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。 在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展，绿色经济 在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII 快速Fast 灵活Flexible 勇于创新Innovation 持续不断地改进Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东) ——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。 ——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 ——企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生
《管理学》（斯蒂芬·P·罗宾斯著） 读后感 在2017年度工商管理培训班，重温了本科专业，通过卫武教授的悉心教导，管理学的科班知识再次得到巩固和发展，温故知新。XX教授还专门推荐了斯蒂芬·P·罗宾斯著《管理学》，这本书是典型的教科书，知识点覆盖全面，案例分析具体，特别是感觉罗宾斯用浅显易懂的语言阐述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且选用的都是贴近实际生活的例子，对学习实践具有直观的指导意义，结合课堂上老师的教化和书籍的拜读，受益良多。 《管理学》分为管理导论、综合管理问题、计划、组织、领导、控制六篇，每一篇都有特定的目标主旨。跟本科学习的“计划、组织、协调、控制”在表述有点不一致的地方，但仔细斟酌以后，发现“领导”更加贴近现实工作，无论你是哪个级别的管理者，领导是协调和指挥的一门艺术。 计划作为管理学理论的基础，让我有了许多很深的体会，无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。书中描述计划的一段话特别有感触，“在为群体中一
起工作的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。”也就是说，如果要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么，这就是计划工作的职能，而同时计划也包括旨在完成目标的行动制定。公司的计划有关于公司一个小项目的计划，也有公司的整体战略计划，这些计划的在的实行则需要管理者的决策。 决策、计划的制定过程，书中第三篇开篇就有详细的论述。确定一个问题→确定决策标准→为各项标准分配权重→形成各种备选方案→分析这些备选方案→选择一个方案→ 实施，我们在企业中，现今还会加上预评估和后评价，做到形成决策计划有依据，对决策计划有监督，对决策计划负责。 还有一点特别有意思，在本书第二章中特地分出了一大部分是用来说明环境对管理者的约束力。在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。像是一些自然性灾害、经济危机、政治性强制要求的等外界的约束，管理者自是要在决策的同时顾及这些，这些便是环境对管理者的约束。然而管理者也并不是完全的无能为力的。书中有提到的，杰出的管理者必定会运用相应的方法手段来维护自身利益受损 最小化、不受损甚至是还能顺应趋势获得更多的利益。此外，我想到的是，这些外界因素对公司或者说公司决策者的种种约束力应该也是可以用公司本身的深厚底蕴避免或减轻其
《Who says the elephant can’t dance？》感奥巴马曾经说过:if I can get there as a human, who give you confidence to doubt ? 人不能怀疑自己,就算就是没有把握,也要先上战场,后磨刀。 IBM公司,长期以来执计算机世界之牛耳,被视为美国科技实力的象征与国家竞争力的堡垒,甚至《经济学人》杂志指出,“IBM的失败总就是被视为美国的失败”。1993年,郭士纳刚刚接手IBM时,这家超大型企业因为机构臃肿与孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚,亏损高达160亿美元,正面临着被拆分的危险,媒体将其描述为“one more step, and one more closer to the grave”。 在郭士纳为IBM掌舵的9年间,这家公司持续赢利,股价上涨了10倍,成为全球最赚钱的公司之一。有人评价,郭士纳的两个最突出的贡献就就是:一、保持了IBM这头企业巨象的完整;二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务,成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。 郭士纳在书中将自己使IBM改天换地的辉煌岁月娓娓道来,既有只有CEO才接触得到的第一手内部资料――各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛 丝马迹、重压之下背本一战的各项决策,又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建领、深思熟虑的管理思想。 郭士纳就是技术的外行,但就是她却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。在这部惊涛骇浪的管理传奇中,郭士纳将她对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中,丰富、翔实、推心置腹,对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美与精彩的诠释。 郭士纳(Lou Gerstner,Jr.),IBM现任董事长、前任CEO。在加盟IBM之前,她就是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前还在美国运通公司任总裁11年,兼任其最大的分公司董事长兼CEO此前,她还曾任麦肯锡管理咨询 公司总监。她在达特茅斯学院获工程学学士学位,在哈佛商学院获工商管理硕士学位。
管理学书籍读后感 读?简单管理?有感 读书周期间，公司开展了征文活动，看到通知后想想自己在这毕业后的半年里大部分时间都是在岗位上度过，也没有抽时间好好儿看看书，学习书中的知识，如果一直这样下去，估计自己离被社会淘汰也就不远了。因此，我根据自己的定位选择了?简单管理?这本书来细细品读，学习其中的精髓。 翻开书的序言部分我了解了简单管理比较全面的定义，我觉得简单管理的定义应该总结概括为：准确找到并且把握事物的规律，将复杂的工作简单化，运用简单的技巧发掘员工最大的潜能，以使企业获得最大的利益。 书中作者列举了大量实例来与我们分享了众多成功企业家的管理方法。书中给我的最大启示就是：管理者都是通过员工来完成任务的，也就是说如果没有优秀的员工就无法高效的完成任务。那么管理者如何才能带出优秀的员工呢？结合书中的内容我总结概括为以下几点：第一：管理者在管理员工时需言传身教，以身作则，为员工树立好榜样。 第二：采取师徒制，即当新员工入厂时为其指定一名优秀有经验的员工作为其师父，规定师父须将自己所掌握的工作经验和技能全部教授于徒弟，不能有所保留。必要时也需在生活上提供力所能及的帮助。
第三：给予员工适当的压力，因为只有那些能够把压力转化为动力的员工才会适合那些更高要求的岗位。 第四：管理者在犯错后须主动承认错误，这样更容易赢得员工的尊重，否则会令员工有所失望。 第五：采用施压和奖励结合的方式以及管理者的以身作则来提高员工的执行力，毕竟执行力不是通过一时的开会指导教育就可以提升很大的，毕竟罗马不是一天建成的。 第六：管理者须与员工保持一定的心理距离，既要表现出亲和力，也要给人敬畏，便于对员工进行管理。 我想如果能够做到这六点的话，想要培养出优秀的员工就不成问题了。那么是不是有了这些优秀的员工，企业就能稳步向前发展呢？答案是否定的。在我们企业发展的过程中，以一当十固然重要，以十当一也同样重要，毕竟众人拾柴火焰高。因此我们需要个人优秀的同时还需要其能团结合作，形成一个高效的团队。 我觉得团队应该是团结的队伍，而要想团结，管理者起到了相当大的作用。首先如果团队做出成果后，管理者把功劳全都归于自己，团队做错事情时管理者却把责任全部归咎于员工，那么这样的团队还能上下一心么？估计早就散了吧。因此在这方面，我们的管理者须做到成果与团队分享，而团队做错时管理者须主动承担至少大部分的责任，只有这样的管理者才值得员工为其效力。不过团结对于团队来说只是基本条件，要想能够拥有一个高效的团队，我们还需要团队中人员能力的互补，这就需要管理者熟知每个员工的优势，整合资源，打
罗宾斯的《管理学》读书笔记 光明新区组织人事局许茂煜 通过三周时间的认真学习，我感觉受益匪浅。在这里，首先感谢组织和深圳党校给我们一次加深理论学习的机会；感谢各位专家教授的悉心教授辅导。通过学习，起到了更新观念、开阔思路，转变理念的作用，达到了思想上清醒，政治上坚定的目的。同时在学习中进一步夯实政治理论基础，马克思主义世界观、人生观、价值观得到进一步改造。 按照学习安排，我抽空研读了两本管理学名著，一本是彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》和罗宾斯的《管理学》（第七版），现就罗宾斯的《管理学》（第七版）谈谈自己的阅读体会。 罗宾斯的《管理学》（第七版）是一本比较经典的管理学著作，从它的版数就能看得出来，一直经久不衰。这么好得一本书，如果读完之后不写点什么岂不是跟没读一样。虽说这篇文章的题目是读后感，但更确切的说是读书笔记，因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，一边读总会想到些什么其他的东西，理解之后有的问题更是可以扩展的很远，一发而不可收拾，不仅仅限于管理学的范围了。但在这篇文章里不会有扯得很远的东西，首先要说一些书中的理论，然
后理论要联系实际，针对中国现在管理领域的一些问题，说自己一些浅薄的看法。 第一，书的结构。本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论；第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德；后四篇，按照管理过程论的四大职能——计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析；每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。说到这里，有一些很重要的问题，虽然扯的有些远，但我个人认为，其实是十分重大的问题，我为什么要在这里介绍书的结构？为什么我们的大学教材没有这么好的？为什么在很多领域，比如计算机还有这个管理学，经典的教材都是外国的？这些问题都指向一个最根本的
《管理学》（斯蒂芬·P·罗宾斯着） 读后感 在2017年度工商管理培训班，重温了本科专业，通过卫武教授的悉心教导，管理学的科班知识再次得到巩固和发展，温故知新。XX教授还专门推荐了斯蒂芬·P·罗宾斯着《管理学》，这本书是典型的教科书，知识点覆盖全面，案例分析具体，特别是感觉罗宾斯用浅显易懂的语言阐述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且选用的都是贴近实际生活的例子，对学习实践具有直观的指导意义，结合课堂上老师的教化和书籍的拜读，受益良多。 《管理学》分为管理导论、综合管理问题、计划、组织、领导、控制六篇，每一篇都有特定的目标主旨。跟本科学习的“计划、组织、协调、控制”在表述有点不一致的地方，但仔细斟酌以后，发现“领导”更加贴近现实工作，无论你是哪个级别的管理者，领导是协调和指挥的一门艺术。 计划作为管理学理论的基础，让我有了许多很深的体会，无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。书中描述计划的一段话特别有感触，“在为群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。”也就是说，如果
要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么，这就是计划工作的职能，而同时计划也包括旨在完成目标的行动制定。公司的计划有关于公司一个小项目的计划，也有公司的整体战略计划，这些计划的在的实行则需要管理者的决策。 决策、计划的制定过程，书中第三篇开篇就有详细的论述。确定一个问题→确定决策标准→为各项标准分配权重→形成各种备选方案→分析这些备选方案→选择一个方案→实施，我们在企业中，现今还会加上预评估和后评价，做到形成决策计划有依据，对决策计划有监督，对决策计划负责。 还有一点特别有意思，在本书第二章中特地分出了一大部分是用来说明环境对管理者的约束力。在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。像是一些自然性灾害、经济危机、政治性强制要求的等外界的约束，管理者自是要在决策的同时顾及这些，这些便是环境对管理者的约束。然而管理者也并不是完全的无能为力的。书中有提到的，杰出的管理者必定会运用相应的方法手段来维护自身利益受损最小化、不受损甚至是还能顺应趋势获得更多的利益。此外，我想到的是，这些外界因素对公司或者说公司决策者的种种约束力应该也是可以用公司本身的深厚底蕴避免或减轻其影响力。所以公司在创造经济效益的同时也应该发展自身的公司文化，公司文化越好公司的经营发展的也会更好。
管理学知识:学习心得体会 在学习管理学知识后，我更深刻的意识到了一个企业或是团队的成功需要具备多方面的综合素质，曾经看过几期《创智赢家》，节目中的真人秀让我看到了管理学知识的实际应用，而且会根据不同决策方法及手段进行分析。 管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。学习管理学知识是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学知识是一门综合性的交叉学科。 学习管理学知识是“活”的，不是“死”的，知识源于生活，在学习的过程中我们应当结合生活更好的理解知识。作者在本文中与我们分享了自己对管理学知识计划功能的理解，并能够结合实际应用让我们更好的理解这一职能。 自从人们开始组成群体来实现个人无法完成的目标以来，工作就成为协调个体努力必不可少的因素了。由于人类社会越来越依赖集体的努力，人员的任务也就愈发重要了。作为当代大学生，我认为知识同样与我们息息相关，管理是一切组织的根本，管理工作适用于各种大小规模的组织，盈
利与非盈利的企事业单位、制造业以及服务性行业，因此，学好管理学知识对于我们现在的一些学生会工作乃至今后步入纷繁的社会，适应不同的工作岗位都有其非常重要的意义。 学习管理学知识分为计划、组织、人员、领导、控制六篇，每一篇都有特定的目标主旨。而计划作为管理学知识理论的基础，让我有了许多很深的体会。 在为群体中一起的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的。如果要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么，这就是计划的职能，而这项职能在所有管理职能中是最基本的。包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动。这需要指定决策，即从各种可供选择的中确定行动步骤。计划制订分为如下步骤：寻找机会→确定目标→拟订前提条件→确定备选→备选方案→选择方案→制定衍生计划→用预算量化计划。计划制订的步骤可以用于大多数需要的场合，例如许多大学生准备出国留学，那就可以根据这些计划步骤来为自己做准备。首先，我们需要认识到出国读书的机会以及因此所带来的机遇等。然后，我们就需要设定各方面的目标，如选择国
4.2 课后习题详解 一、思考题 1．无边界组织对管理造成的潜在影响是什么？ 答：无边界组织指消除产生人为的地理界限的结构划分，从而使管理结构更有效的实现全球化的组织。其对管理造成的潜在影响有： （1）企业的生产管理活动范围将拓展到全球。不能仅靠利用本国资源来谋求发展，而是必须广泛地利用世界各国的资金、技术、劳动力等生产要素发展自己，以求实现资源的最佳配置；同时，其生产协作关系也不再局限于国内，而是要在全球范围内寻求合作伙伴；而且，企业的发展也不仅仅受国内经济形势、资源环境等因素的影响，同时也要受到国际经济形势、资源、环境等因素的制约。 （2）在无边界组织产生的背景下，企业管理必须建立高效、便捷、可靠的全球化要素传输流动网络，采用各种先进的要素传输手段，特别是信息传输手段。否则，企业就无法在国际竞争中取胜，这对企业的组织结构设计提出了新的要求。企业管理组织将呈现追求网络化、扁平化、柔性化的发展趋势，21世纪企业内部组织结构，将一改占主流地位的“金字塔”式的层级组织结构形态，中间管理层将失去原有的价值，企业的管理组织将呈现扁平状态，弹性化。 （3）企业管理的重点已从内部控制性管理转向了外部适应性管理，要素效率不再成为企业追求的惟一目标。世界经济一体化趋势的加强，一方面拓宽了企业竞争和合作的边界，另一方面则增大了企业的外部不确定性。因此，如何充分利用现代信息技术的先进手段来重新设计企业内部组织和企业之间的界面关系，充分关注企业的顾客资本以及客户关系管理，这些课题都对企业管理提出了新的挑战。 （4）无边界组织对管理的影响还要求处理好各国文化的差异。各国的文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大的影响。因此，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境做出具体的分析与评估，从而做出理性的决策。而在投资环境的因素中，文化是一个十分重要的因子，尤其是文化距离。否则，这会给企业跨国经营带来一定的投资风险与经营阻碍。 2．本章所述的霍夫斯泰德结构框架，能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者吗？试讨论之。 答：霍夫斯泰德结构框架能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者。任何组织的管理者都应该关注组织的社会文化环境，然而文化环境不像政治、法律和经济环境那么容易把握。要掌握好文化环境的特征，需要使用一定的工具和模型，霍夫斯泰德提出的文化维度模型就是一个很好的分析工具。 （1）霍夫斯泰德的国家文化模型是由荷兰科学家格尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的，它是基于不同文化在工作目的上存在的价值观和信念差异建立的文化模型，从四个价值维度研究了文化差异：①权力距离。指社会对一个企业中最高权力与最低权力之间距离的接受程度。它表达了一个社会对企业中最高级别的权力和最低级别的权力之间的差异的接受能力；②不确定性的规避。低不确定性规避的社会使其成员沉着地接受环境的不确定性，在这种社会中，人们或多或少地对风险泰然处之，他们相对来说更能容忍不同于自己的行为和意见。高不确定性规避的社会特征是人们的高度焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和进取心；③个人主义与集体主义。个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益；相反，集体主义以一种紧密结合的社会结构为特征，在这种结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们；④生活的数量与质量。有的民族文化强调生活数量，其特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富；有的民
罗宾斯管理学读书笔记 罗宾斯管理学读书笔记 管理学重点名言： 犹豫不决是决策的大忌——布里丹 当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃。——快鱼准则 在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。——钱伯斯 《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。 从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。 所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。 就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。
我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。 本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本读后感无法一一叙述。但是，我想再次申明的是，本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。今后，我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述，更有效率的开展相关工作。 罗宾斯管理学读书笔记篇 一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。 二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准) 管理学复习分享 三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。
管理类读书心得感受 管理类读书心得感受篇1 随着知识经济和科学技术的迅猛发展以及社会主义市场经济体制的建立，在企业管理方面的人才需求量，给国有企业的发展带来前所未有的挑战。现代企业管理在社会经济发展中的地位日益重要。我国现代化建设急需大批既拥有一定的专业技术知识基础、又懂得管理学基本原理和必要的管理技能、了解中国企业实情、具有决策能力、创新意识和开拓精神的复合型企业管理人才。而学校提供的这门课，给我们提供了系统学习现代企业管理知识的平台，优化管理知识结构，更新管理理论，开拓视野，自我超越，全面提升管理能力和管理素质。目的是让我们了解和掌握企业管理的一般原理、理论和方法，培养我们专业性的企业管理意识和企业管理思维，为我们从事具体企业管理工作奠定理论基础。 在我国社会主义市场经济下，努力提高管理，增强企业的竞争能力和发展能力，已成为当务之急。因此学习现代企
业管理具有十分重要的理论意义和现实意义。通过学习，我们应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识，熟悉企业管理的主要职能和一般过程，掌握现代管理的科学方法和技能，为今后工作奠定一定的理论基础。 管理学家克拉克说过一句很深刻的话，信息革命改变着人类社会，必定要改变企业的组织和机制。一方面，随着世界经济一体化进程的加快，新知识、高科技发展异常迅猛，企业间竞争已由“大鱼吃小鱼”向“快鱼吃慢鱼”急速转变。企业直接面对更大范围、更深程度上来自国内外越来越大的竞争压力。另一方面，天下没有免费的午餐，你投入一些钱，拿到人家标准化的软硬件，依样画葫芦想大幅提升竞争力，也是不可能的事。依据当今世界各种先进管理理论，并结合已往的经验，经过对公司发展状况的科学分析与判断，我们应当选择以学习力为依托，以执行力为抓手，全面提升企业管理水平，推动企业健康、持续的发展。总的来讲，可归纳为几点： 一、着眼学习力，增强创新力，创建学习型企业
《《不懂带人，你就干到死》读后感 我是在去年有幸接触到这本书的，我十分感谢我的老板能够把这本书推荐给我，这本书和以往的管理学书沉闷冗杂略有不同，这里的聚焦答案的思维和工作方式与中国人的优雅实际相互合作的交际方式很接近。这本书全部是关于合作、未来、情境、和循序渐进的工作方式的。它不是解决问题，而是讲如何构建解决方案。下来就让我来谈谈读这本书的感受吧！ 管理有许多经典的定义，其中的一个定义是：管理是指规划、组织、领导和控制一个组织成员的工作，同时利用其他的组织资源，以期达成组织的目标。这本书设定“管理让人把事情做好的艺术”。毕竟，这也是管理学的意义所在，我们的任务就是管理员工的行为，以实现组织的目标。聚焦答案模式是一种实用主义的方法，它更关注朝着目标前进，而非变化本身。 先举个小例子，尼克尔是一家财务总监，但是最近他开始注意到同事间在违反一个规定就是部门之间要保持敞开的状态。他开始思索这个问题，是提醒同事遵守这项规定，对于屡教不改的严加指责？还是在他看到门被关上的时候，走过去把门打开？......他可以选择很多方式回应，在认真考虑之后，打电话给技术部门，让他们把所有门上的合页都卸了，不仅从现实上解决了问题，也给他人一个警醒。 简单直接！这就是聚焦答案模式的解决案例，很成功，带给我很大的启发，我们往往在很多时候会把问题考虑的特别复杂，就像电视剧甄嬛传里面胧月一刀解九连环那样，大人们百思不得其解，反而孩子思考问题简单却解决了问题，这就是这本书教会我的第一条“简单是最有效的”！ 但是，其他事情都那么简单吗？当然不全是！无论在生活中还是在我们的学习中，变化是不可避免的，唯一不变就是变化。这就需要我们学会让员工与我们站在统一战线，培养他们的主人翁意识，避免与员工的疏离甚至独立。 解决问题传统模式是从问题入手，先调查问题的由来，深入分析其他所有可能的方面，追根溯源，实际上这种方法在处理简单的技术问题时比较有效，比如看病就医时，车辆检修时，但是如果处理我们周围的事情时，就会遇到各种问题，人的反应不像细菌和发动机，当我们找出问题所在，把问题追究到某一个人身上时，我觉得这是不合理的，有许多复杂的原因所致，若追根到一个人身上，人们相互指责，只会让问题更麻烦。 问题出来时就是要解决问题，聚焦答案模式就是用以往成功的经验，尝试着去解决新问题，多去开拓未来而不是纠结于现在，思考问题的出发点不同，这时候与员工多交流探讨就显得很有必要了，良好的关系会帮助我们从溺死在问题的海洋里爬出来，发掘资源去解决。
管理学知识要点 第一篇绪论 第一章管理与组织导论 1、管理者的定义和分类 2、管理的定义 3、管理的4大职能 4、明茨伯格的管理角色理论（3个方面） 5、卡茨的3种管理技能 6、权变理论（权变变量） 7、组织的定义 第二章管理的昨天和今天 1、管理的历史背景 2、泰罗的科学管理（4条原则） 3、亨利·法约尔的14条管理原则 4、马克思韦伯的官僚制组织 5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述） 6、霍桑实验（梅奥的结论） 7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点） 第二篇定义管理者的领地 第三章组织文化与环境：约束力量
1、组织文化的定义 2、组织文化的7个评价维度 3、文化如何影响管理决策 4、具体环境和一般环境的构成 5、利益相关者的定义 6、利益相关者与管理者关系重要的原因 7、如何管理与利益相关者关系（4个步骤） 第四章全球环境中的管理 1、3种不同的全球观念 2、多国公司与跨国公司 3、组织走向全球化的3个阶段 4、民族文化的4个维度 第五章社会责任与管理道德 1、社会责任的定义 2、共享价值观的4个作用 3、组织走向绿色的4个方式 4、调节管理道德的4个因素 5、改善道德行为的方法 第三篇计划 第六章制定决策：管理者工作的本质
1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果） 2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中） 3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策，结构不良问题和非程序化决策） 4、4种决策风格（命令型，分析型，概念型，行为型） 第七章计划的基础 1、计划的定义(182) 2、良好目标的特征（189） 3、目标设立的步骤（190） 4、计划工作的权变因素（191） 第八章战略管理 1、战略管理的定义 2、战略管理过程的8个步骤 3、组织战略的3种类型 4、公司大战略 5、竞争优势和5种竞争力量 6、3种竞争战略 第九章：计划工作的工具和技术 1、评估环境的3种技术（环境扫描，预测和标杆） 2、分配资源的4种技术（预算，排程，盈亏平衡分析和线性规划）
《政府精细化管理》读后感及学习心得体会 政府管理要进步不仅行政的主体政府有责任行政的对象群众也有责任——当这样的观点在最后的附录里体现出来后《政府精细化管理》一书的理论基础与思考都达到了一定的深度。 这是在新的一年到来之际献给广大读者的一份厚礼。作者温德诚先生将其多年来在经济学与社会学研究方面的成果集结成此书。在书中温先生不仅提出了政府管理走精细化之路的必要性和重要意义还系统地论述了政府精细化管理的基本方法提出了很多可操作性强的管理建议。 精细化管理要求一个良好的政策制定与落实的环境这个环境需要政府与群众共同努力来创造和维护。温先生首先为我们列出政府管理的十大困难。这十大困难既包括了人口众多、管辖宽度大等客观原因也包含了异地管理为主、多元多层管理、责任不明确等不合理的因素更有古代官场文化的负面影响。这些都是较为宏观的原因可见精细化管理在政府的推行过程中遇到的一大障碍就是结构性的不完整。结构的调整与重建往往会带来更大的短期混乱所以精细化管理的实施不能一蹴而就而是要靠着长远的发展目光制定计划并按部就班地进行。 在系统的精细化管理理论之外这本书最吸引我的部分却是温先生此前对行政主体与客体的辩证关系的研究。这一部分被放在附录里看似随意实则是重要的点睛之笔。因为只有深入研究行政
主体与客体的辩证关系才能更好地认识政府管理的本质。所有的管理都不能绕开这个话题精细化管理也不例外。 政府管理的发展是行政主体与对象共同发展的结果这是一个双线共同发展的过程结构性变革仅是的其中的一方面另一方面更需要广大人民群众的自身提高以及积极参与相配合。针对占人口大部分的行政对象温先生也总结出这样几个特征： 一、上有政策下有隐性规则。群众遵守公共规则的意识淡薄表现为大量使用隐性规则来对付公开的正式的政策和规则。公民的公德培养是政府的一项长期艰巨的任务。缺乏公共道德基础社会文明和政治文明都难以实现。 二、缺乏组织生活锻炼。中国古代工商业本身就受到官府的限制组织化很低少有全国性的行会组织形式上的行会对成员的干预能力也很有限。因此中国工商业者在经营上遵纪守法的意识不像欧洲人那样有长期的锻炼和培养作积淀。 三、老百姓的道德观念——非公道德。中国农耕社会道德的非公性根源在于缺乏集体生活缺乏组织的公务、工作联系致使公德的观念、意识形态未得到发展。私德的发展使得拉关系、走后门、徇私情的行为变得合理化了。 四、家庭共财制产生“关系学”。古代农耕社会以家庭为单位从事生产经营所以生产所得经济收入、财产的拥有与消费也以家庭为单位。在家庭内财产共有不分彼此原则上是长辈在不分家不分财即使形式上分了也互通有无彼此互助互济。