日本索尼公司自1946年成立以来，发展到目前拥有2万多名员工，800多家分支机构和独资、合资企业，现是世界上最大的消费类电子产品生产企业之一，主要产品有视频、音频、电视元器件、计算机及辅助设备等等，成为世界上唯一一家既大量生产音、视设备，又大量生产音、视软件的企业。
当我们追寻索尼公司成长的轨迹时，可以清晰地看到在索尼公司的成功之路上，留下了市场开拓者一个又一个鲜明的足迹，他们用创新为自己奠定了成功的基石。自成立之初，索尼公司就一直以“从事人们未曾涉足的事业为己任”的精神。持续将先进的科学技术应用于消费类电子产品和工业电子产品的开发，创造了许多“世界第一”和“日本第一”。其中有:日本第一台磁带录音机，第一台晶体管收音机，第一台小型晶体管收音机，世界第一台晶体管录像机，第一台小型台式计算机等等。
成长轨迹
1、寻找成长点
1946年5月，盛田昭夫与井深大共同组建东京通信工业公司—即现在索尼公司的前身，公司采取了股份公司的组织形态，股本金计19.5万日元，公司有20名职员，属于典型的小企业。
时值日本战败不久，硝烟弥漫，百废待兴。东京通信工业公司自一成立就遇到了种种生存问题:物价持续上涨，原材料和各种电子元件短缺，资金紧张等等。当时有不少中小企业大量组装电子管收音机，公司领导经过讨论后决定不参加组装收音机的竞争，而是选择了开发新产品，建立公司独立的生产体系。
他们首先研制了一种家用电热毯，虽然产品还很不成熟，用起来比较麻烦，但因在一定程度上解决了日本家庭无法解决取暖矛盾的问题，所以销路还不错。另外，他们还生产了电唱拾音器。这两种产品也是东京通信工业公司最早的正规产品，也是公司的收入的主要来源。
这些产品的开发虽然也融入了技术人员的新创意，但是对提高企业实力和扩大企业影响方面没有什么太大的作用。对于一个致力于开拓性技术的企业而言，高水平、有显著成果的产品和项目，才能支撑企业的成长。
1947年，东京通信工业公司接受了日本广播公司委托加工混频控制台的订单。这是一项对技术要求很高、时间又相当紧的工程项目。经过公司上下的努力，在合同规定时间内，交付了一台高水平的混频控制台。日本广播公司验收后，认为完全达到应有的技术标准，又放心地将通讯设备改造的任务交给东京通信有限公司。
2、发展主导产品
在公司有了一些收入并扩大了影响之后，公司领导开始致力于开创自己的主导产品。首先，他们选中了钢丝录音机做为公司的发展方向。但在开发主要部件中，他们遇到了困难，那就是他们在日本国内买不到符合录音机要求的磁性钢，无法生产录音钢丝。
中小企业成长为大企业的普遍的一点是中小企业往往在一段时期内敏锐地抓住某一时段的市场需求，从而走在了市场的前列，如李嘉诚的塑胶花，SONY的磁带录音机等。
钢丝录音机的开发搁浅后，公司的领导一直在思考如何突破原材料供应条件的限制，继续钢丝录音机的开发。而一次偶然的机会却使他们改变了主意。一日，井深在日本广播协会见到了一台磁带录音机，噪音小、音质好，而且体积亦比钢丝录音机小。他马上意识到，磁带录音机将迅速取代钢丝录音机，成为主要的录音工具。他借了一台磁带录音机带回公司。
成功的创业者必须具备对发展机会的敏锐判断，一旦发现，就紧紧抓住，充分利用机会。彼得特说:“在企业中间，没有什么其他特点比重视行动，善于行动更重要了。”
井深与盛田马上做出决策，不再开发钢丝录音机，转而研究试制磁带录音机。为确保研制成功，他们必须获得资金与技术上的支持。
当时，日本没有一家企业能生产磁带录音机。但是东北大学和日本安立公司拥有录音机的关键技术—交流偏压录音技术专利。但专利转让价格高达50万日元。这个价对于当时的东京通信工业公司来说是一个大数目。公司领导意识到，要打开市场，在某种产品生产领域占有决定性的地位，只有全力以赴。
井深与盛田从公司发展需要和磁带录音机的市场前景两方面，向公司内部与各股东介绍了开发磁带录音机的必要性，终于获得各方面的配合与支持。公司股东同意拿出25万日元，与日本电气公司合作购买交流偏压技术专利。
完成开发任务后，公司着手组织批量生产磁带录音机。为此，又筹措了一笔资金，购置了专业生产设备，进一步完善了生产工艺，并实现了主要零部件的规格化、标准化生产。进入市场的G-1型磁带录音机定价在16万日元。
开拓市场
产品只有进入市场，到达消费者手中，才能实现价值增值，完成从生产资本到货币资本的转换。这种转换也曾被马克思誉为“惊险的一跳”。市场销售能否成功决定着公司的命运。
那时，大部分日本人的购买能力还低，大部分日本人收入还主要用于维持生存，买不起奢侈品，加之东京通信工业公司在那时还只是一个无名小公司，没有日立、东芝那些大企业的知名度。所以，公司经千辛万苦开发出来的录音机在一段时间内无人问津。
如果依据传统的销售方式，将磁带录音机摆在橱窗里，显然不可能吸引那些对产品一无所知的消费者。盛田意识到，只有让消费者了解产品的价值，才可能产生购买欲望。他决定带着产品走出去。他开着一辆旧货车，载着磁带录音机，到处宣传用途，并向大家演示。
苍天不负有心人，果然有人闻声而至。日本八云产业公司的经营主任仓桥正雄对公司生产的第一台磁带录音机非常感兴趣，并以每台12万日元的批发价一下子购买了50台，总金额达日600万日元。
但仓桥在销售磁带录音机时同样碰到了难题。盛田与他一起调查商量，认为在短期内，16万日元的录音机还不能进人普通家庭，他们调整了推销对象，把重点放在那些有购买能力，又需要录音机的单位。
有了新的推销思路以后，销路马上就打开了。他们向一些新闻社、商店、餐馆推销出了一批录音机，接着他们发现录音机可以帮助记录审讯内容，又向司法部门与检察院卖出了80余台录音机。
至此，磁带录音机的销路基本打开。当公司设立了子公司—东京录音公司后，盛田将富有销售经验的仓桥从八云产业公司挖来，担任子公司的常务理事，负责市场开拓。
3、不断创新，勇攀高峰
根据市场销售的经验，井深与盛田认为，磁带录音机降至6万日元至7万日元的价格比较合适。要想让价格下降一半，必须首先把生产成本降下来。公司组织了录音机改进小组，设计出许多方案，经过比较，选出了一种便携式录音机的设计。按照这个设计，录音机的体积缩小了，重量大为减轻。1950年11月，工厂生产出H型手提磁带录音机样品，零售价格为8万日元，并随后开始了批量生产。
1951年初，日本学校开始普及视听教育，公司领导马上意识到这是一个开拓市场的好机会。为此，仓桥在东京通信工业公司成立了“录音教育研究会”，又与文部省等教育管理部门联系，推荐使用磁带录音机加强视听教育，得到批准。仓桥便带领"录音教育研究会"的成员，奔走于中小学之间，详述录音机的性能和在教学中的好处。普及使用方法、宣传产品性能的努力取得了很好的效果，订单不断增加。新推出的H型录音机价格降至8万日元，体积小，更易携带，更好地满足了中小学校的需要。至此，公司的发展开始步入良性循环的阶段。
在录音机的开发和市场开拓方面取得成功之后，公司开始再次寻找创新机会。技术和市场在随着时间变化而不停地变化，企业要靠持续创新巩固在市场上的地位。
4、建立自己的销售网络
东京通信工业公司曾与日本乐器制造公司签订了代销协议，希望利用对方的销售渠道向中小学销售录音机。后来，盛田发现在确定经销商时，忽略了一个重要的问题。在经销活动中，他们无法宣传解释产品技术和使用中的问题。学校在使用录音机中出现的大小问题，都必须要由东京通信工业公司派技术人员解决。因为日本乐器公司经销录音机的成绩一直不理想，经过考虑，盛田决定建立公司自己的销售网。
做为开端，盛田将曾承担过产品销售的丸文公司和盛田的山泉公司合并，成立丸泉销售代理公司。此公司为新产品的销售制定了统一的宣传计划和价格，并且建立了巡回检修制度和售后服务网点，提高了销售工作效率。有效的销售活动为东京通信工业公司扩大生产规模、开发新产品提供了机会，更为公司以后的发展做了良好的铺垫。
5、索尼公司进入欧洲与美国市场
1946年5月，索尼公司的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于1958年，更名为索尼株式会社，总部设在日本东京。自创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新”作为公司的企业经营理念，在世界上率先开发出了众多创新的电子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，极地为改变人们的生活娱乐方式而努力。目前，索尼公司已成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。
索尼公司取得如此大的成绩，与其海外销售又很大的关系，索尼海外的成功为其它企业提供了很好的榜样。前总经理盛田昭夫在总结索尼公司进入海外市场的经验时，着重说明了下面几点体会。
适应各国的习惯与法律
如盛田昭夫全家移居美国，参加美国人的社会生活，把自己融入美国人的生活圈子里。其实企业和人一样，进入那个国家就要融入的该国中，要适应这个国家的习惯和法律，这样才能使得自己更好的发展。
让优秀的年轻人富有创造性地去干
盛田昭夫回忆道，对于索尼来说，打入欧洲市场并不是一件容易的事情。他派了公司里最优秀和、富有创造精神的年轻人去。虽然他们没享有特殊的待遇或丰厚的薪立，但公司不用那些繁琐的条条框框去约束他们，而是放手让他们工作。结果，他们干得非常出色。
好产品加扎根国外市场的打算
盛田昭夫说，只要你手头有适合外国市场的优质产品，又有努力“扎根”国外市场的打算，就一定能在海外出售你的产品，当然，要实现这一目标，还会遇到重重困难，还需要经过艰苦奋斗。
盛田昭夫回忆道，60年代在西德（按当时称呼，下同）销售索尼公司的产品，索尼公司面临着一个巨大挑战。西德是电子工业的鼻祖，西德人当然认为在电子产品方面自己是世界第一，因为西德一些电子企业如格兰迪赫、诺德门迪、等着名大企业往往使人们望而生畏。
索尼公司有一位叫水歧康雅的青年职员，进索尼公司之前曾在某贸易公司的海外办事处供职，在纽约工作过两年半时间。盛田昭夫将水歧康雅召回东京，命令他在四周内学会德语，然后立即着手创建索尼公司驻西德的办事处。水歧康雅二话不说，立即买了一套四周内速成德语的教科书，开始学习起来。由于工作需要，盛田昭夫不得不命令他立即出发，上飞前，一再吩咐他在飞机上将教科书中没有学完的部分学完。
西德的消费者并不轻易购买日本货。索尼经销店的生意开始不好。但水歧却干劲十足，自己掏钱，晚上跟老师学德语。他向盛田昭夫提议，应该在西德开办一个分公司。盛田昭夫欣赏他的热情，也很依赖他的才干，完全委托他制定创办索尼西德销售公司的计划，并让他负责去做说服总公司的工作。他一切都按盛田昭夫的要求去做了。
在新公司雇佣的17名职员中，应聘前就已经知道索尼这个名称的只有一人，在索尼公司工作的西德职员长年累月辛勤劳动，工作极有成效，几乎都被委以重任。如就他们的资历和学历而论，在一般的德国公司中是绝对享受不到这种“殊荣”的。
选择适当的经销店
好的经销店能够给企业的产品销售又很达到的提高，使得企业市场份额能够扩大，从而能够很好的提高企业的利润。
做好市场调查管理工作
要向各国市场提供适销产品，就必须很好地了解这些市场。盛田昭夫认为，一味模仿欧洲款式，充其量也只不过是出色的仿制品，还不如坚持索尼公司自己原有的款式更容易取得好的效果，盛田昭夫最终下决心选择了后者。没多久，索尼公司的产品果然以其独特的款式引起了消费者的注意和兴趣，大受。很快，精巧秀丽的日本款式又给传统的欧洲款式带来了更大的冲击。
从寻找代理经销商发展到建立自己的销售公司
从建立自己的销售公司发展到直接投资建厂
在英国开办工厂时，盛田昭夫最担心的事情就是英国工人罢工，特别是害怕交通部门的罢工会给生产带来巨大损失。为此，盛田昭夫决定每天早晚都用公司的班车接送职员上下班，这样做，就可以不受交通部门罢工风潮影响了。
另外，按日本的规矩，在工厂里，不论职务和地位的高低，一视同仁，没有任何待遇上的差别，既不为干部或厂长设专用食堂，也不给他们准备特殊的停车场。厂里还向全体职工发放索尼制服。刚开始，维修部门的工程师们不接爱，因为按照英国的传统，他们一般是穿那种又长又大的工作服。索尼公司并不强迫所有的人都穿索尼制服，但没过多久，大部分职员都怀着自豪的心情开始穿上它，连那些维修服务部门的工程师也毫不例外。就这样，英国人当中的等级观念开始一步一步地消失了。
用日本方式进行经营管理
盛田昭夫很快发现不少新职员并没有按照流水线的顺序进行工作，而是采用跳跃性方式从事生产。在日本，如果有谁在组装流水线上漏掉哪道工序，后面的人发现后会立即补上。但是要想指望圣迭戈的美国新工人也能准确无误地发现前一道工序的错误或疏忽，则是不现实的。为此，索尼公司决定设立质量检查制度，严密把关，防止出现以上的错误。当然，这样做的目的并不在于对谁进行惩罚，而在于防止这些错误“若无其事”的进入别的生产工序，最终酿成大错。
索尼公司还要注意日本工人的工作态度与美国工人的工作态度的区别。盛田昭夫发现一个有趣的现象；在日本的工厂里，一件产品，如果要求误差率不得超过正负百分之五的话，那么工人们总会设法将这一误差率缩小到零，并为之努力。在一种无意识的工作习惯中，目标不知不觉就像一个旋转的罗盘一样，自动朝着这一方向旋转。可是在美国的工厂里，工人们就不会这么做。规定产品误差率不超过百分之五，那好，他们就不超过百分之五，至于是否在这一基础上再加把油，将误差率缩小至零呢，对不起！甚至还会冲你来一句，不是规定不超过百分之五就行了吗，为什么非要降到零呢？索尼公司刚开始在美国设一条对策，即把美国工人的误差率降至正负百分之二，结果十分奏效，误差率真的就被严格控制在百分之二内。而且盛田昭夫相信，即使再苛刻一点，将产品误差率降至零，美国工人们一定会按这一要求去尽力的。当然，这样也许会降低生产效率。
盛田昭夫并不怀疑外国工人也和日本工人一样，都具有很高的技能和本事，但他们的国情、习惯和思维方式都与日本迥然不同。记得索尼公司开始在美国圣迭戈的工厂组装单枪三射彩色电视机的时候，盛田昭夫心里感到十分紧张。因为工人中的一大半都没有这方面的经验。当然，索尼公司已经三番五次地向美国工人说明，要求他们从事什么工作，其道理何在，等等。对于生产过程中将会遇到什么挫折，索尼公司都周密考虑过，盛田昭夫并和担任生产现场负责人商议了应急措施。同时，采取开现场会的方式，将按照生产标准程序组装出来的电视机放在全体职工面前，让他们解剖，并查明电视机报废的原因，从中看到因自己所生产的机架、抽塞不合格而造成电视机报废的情景，认清自己的职责，增强责任感。经过努力，该工厂产品质量很快就达到了日本生产的产品质量要求。
通过实践，盛田昭夫开始知道，只要经过训练，美国人也和日本人一样，都能成为出色的生产能手。
不过，圣迭戈的经营管理方式也存在着一些毛病。比如说，根据工作的难易程度来划分不同的工资等级便是一例。等级不同，工资也不同，这当然就引起了工人们对高级劳动的拼命追求，以增加自己的工资。在日本，工人在变换工作或改变工种时都不吵闹。因为他们所实行的年功序列型工资制，工资判别只体现在工龄、年龄上而不体现在工种上，所以不会出现象美国那样的问题。在圣迭弋，组装作业的工人全部都是刚掌握这项技术的新手，当然避免不了工作中的一些疏忽和漏洞，因此，也不可能达到将产品返修率控制在一定程度之内的技术要求。针对这种情况，索尼公司决心修改圣迭戈的经营管理制度，考虑试行一种即使从事同一工作也可以提薪的办法，制止那股整天闹着要调换工作或工种谋求高工资的势头。索尼公司没有解雇过任何一位职员，即使在1973年受到石油危机袭击的困难时代。
如前所述，要使美国工人（英国工人也如此）按照索尼公司的愿望从事工作，就必须采取这么一种方式，即将操作内容及其顺序进行详细说明，并且要求他们一定要严格遵循这些规定，听凭个人判断或自由处理的工作要尽可能减少。另外，与日本妇女不同，美国妇女当中，不同的人，手指的灵活性差异很大，因此，在安排组装作业人选要时充分考虑这一点。尽量扬长避短，各尽所能。工厂刚投产时，盛时昭夫经常到那里去，利用午饭时间向职员发表10分钟左右的简短讲话，谈谈索尼公司的企业哲学，以及其他一些即兴想起的观点和看法等。但是，盛田昭夫这样做的根本目的，还在于让职员们更好地了解他是一个什么样的人，让职员们理解，索尼公司绝不是那种没血没肉非人道的公司。让职员们产生一种自己就是索尼大家族中一员的意识与情感。事实上，他们也确确实实是索尼公司家庭中的重要成员。
创始人精神的神奇和魅力 数字说明一切！2005年，世界500强排行榜中只 有16家中国企业。短短8年之后，在2013年，有90家中国企业跻身500强行列。这样的进步可谓翻天覆地。背后的原因是什么呢？我们先从最浅显的原因入手。首先，文化是重要推手。中国的创业精神历史悠久，而20世纪90年代全面展开的经济改革进一步释放了创业动力。其次，市场机会不断。中国的本土市场规模巨大——并且在一定程度上防止了“外来者”的入侵。很少有国家能为初创企业提供 类似中国这样的平台。再次，基础设施提供有力支撑。中国一直能够引导巨大的资源投入基础设施建设：仅在过去10年间，中国就建成了3万多公里的高速路——超过全美州际高速公路系统1/3的长度。港口设施开发、互联网连接和电力等其他领域也见证了同样的巨额投资。最后，中国经济政策为经济特区的高科技初创企业提供了税收优惠，对研发支出实行显著的税收减免。中国还大力投资于中等教育并取得了显著成果：根据经济合作与发展组织跟踪收集的数据，中国目前在全球数学和科学学科的平均评分方面排名靠前。另外一个引人注目的方面是，中国已经允许国有工业资产、利润和收入在经济总体中所占比例大幅下降。根据世界银行的统计数据，自1999年起，中国的国有企业所占份额，
按数量衡量从37%下降为5%，按资产衡量从68%下降为44%。不过这些只是冰山一角，还有一些不太明显但意义深远的原因。中国的初创企业数量以极快的速度增加。根据数据估算，2014年初创企业的数量几乎是2010年的2倍。在目前的中国百强企业中，85%的企业甚至还不满“10岁”，而其中最年轻的15%的企业创造了45%的就业岗位。年轻创始人领导的企业是中国当前所取得的成功背后的重要推 动力。对此，数字同样也能说明一切。自2009年以来，中国民营企业在收入和利润两方面始终超越国有企业和跨 国公司，这其中大部分为新成立的、由创始人领导的企业。民营企业目前实现的资产回报率是国有企业的三倍多。 那么这些企业到底做对了什么呢？为什么在中国和其他国 家有一些企业成功实现了可持续增长，而很多其他企业则以失败告终呢？我们就这些问题展开了多年研究。为了寻找答案，我们到世界各地访问了上千名商业领袖和管理者，收集并分析了大量业绩数据。可以说这是一次开阔眼界的探索之旅，我们最终得出了引人注目的结论：无关企业规模或者年龄的大小，可持续增长的秘诀涉及企业内部的一系列根本性的态度和行为，我们将之称为“创始人精神”。本书所讲述的正是创始人精神的神奇和魅力所在。目前中国很多取得杰出业绩的企业都是由展现创始人精神的领导者掌舵的。本书将探讨永辉超市创始人张轩松先生和张轩宁先生不
第一章索尼在中国的基本情况 索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。 以“全球化策略，本地化运营”的运营策略为目标，索尼在全球各地的市场都致 力于本地化与全球化的融合与发展。索尼（中国）有限公司于1996年10月在北 京设立，是索尼集团统一管理和协调索尼在华业务活动的全资子公司，旨在从事 中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼 在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持，推动索尼在中国市场业务 的不断发展。 索尼集团做出承诺：把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼 全球业务发展的成长引擎。截止到2005财年，索尼在中国的总投资额超过10 亿美元，员工人数达到约两万五千名。索尼（中国）有限公司将充分利用集团总 部资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生 产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加 值的产品和服务。在中国发展各项业务的同时，秉承以技术贡献社会的企业发展 理念，索尼还积极投身于各项社会公益活动，在教育、文化、艺术，环保等领域 投入了大量的精力与资金，以实际行动支持了中国的社会公益事业。在一年一度 的“2006中国慈善排行榜”上，索尼（中国）有限公司以公益事业的突出表现 荣膺本年度最慷慨的跨国公司殊荣。“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国
的长久承诺和在华业务拓展的宗旨，索尼（中国）有限公司将继续为成为中国的优秀企业公民而努力，希望为中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。 索尼(中国)有限公司官方网站的“企业社会责任”栏目自2008年上线以来， 得到了包括索尼员工、消费者、供应商等在内的广大利益相关方的广泛关注， 成为了公司与利益相关方沟通交流的有效沟通工具之一，本人谨代表索尼（中国）感谢各位的不懈支持。 为了更好地展现索尼（中国）坚持作为优秀企业社会公民的努力，更及时、全面、有效地分享索尼在华的企业社会责任活动及相关信息，特对此栏 目进行全新改版。 本次改版，将新增“CSR管理”板块，更系统地向大家阐述索尼CSR理念、 战略和规划。此外，在保留原有的栏目内容的基础上，参照《中国企业社会 责任报告编写指南》（CASS2.0）指标和GRI-G3指引，增加“市场绩效”这 部分内容。通过美观简洁的设计形式，旨在使浏览者使用起来更加清楚便捷。 期待本次改版能更好地促进索尼（中国）与各利益相关方的沟通和交流， 同时，诚挚期待大家更多地关注索尼在华的企业社会责任活动。---- 索尼（中国）有限公司董事渡边徹 第二章索尼在中国的商业模式 融合时代孕育新商业模式，索尼蓄势，战略收缩与扩张同步，“软硬结合”步伐加速，产业链力量彰显。 索尼总能开发出令消费者喜出望外的硬件产品，不过未来让大家更为吃惊的，很可能是索尼将软硬实力结合的能力。与其他电子企业显著不同，索尼的产业链横跨影视内容、游戏、数码、IT、家电等一众品类，是一家综合服务提供商。而索尼的优势则在于能够把硬件和软件更好地结合起来，使得软件能发挥更大的作用，同时硬件的效果也能更好地体现。这在过去一年已经表现得尤为明显。 索尼并没有投注过多精力于制造，而在软硬结合上大举发力。今年，索尼与谷歌合作了智能电视，通过融合创造新的业务和兴奋点，此外游戏、音乐等内容与网络的整合也在继续，索尼在全球部分区域还正式参与网上音乐下载业务。这为索尼的未来提供了巨大的想象空间。不得不提的还有索尼3D战略，索尼旗下产业庞大且多元，3D则宛如穿起珍珠的线让索尼的众多产业放出璀璨光彩。凭借特有的产业链布局，索尼是全球唯一一家能够提供完整3D解决方案的厂商，除了有内容制作，索尼横跨商用与民用市场，覆盖广播电视、数码、IT、游戏等众多领域均有索尼的3D产品可供选择。由此索尼也成为3D产业当之无愧的领导者。 2.1 产品策略
一、品牌：SONY 数码摄像机 二、型号：PJ820 三、除标配之外，还需要加配以下配件： SONY原装电池FV70 1套 百诺三脚架T600 1套 闪迪高速SD卡64G 1套 SONY原装摄像包U30 1套 四、数量：一套 五、商务及资质要求： 1. 供应商需为中央政府采购网信息类产品中的协议供货商。 2. 为了设备的安装调试及售后服务，要求供货商注册地址在北京、或在北京有办 事处/分公司。 3. 请上传供应商自己的3年服务承诺函，中标后提供纸件版。 4. 报价应包含设备费用、运输保险费用、安装调试费用、税金等所有费用。 六、索尼HDR-PJ820E详细参数 传感器类型Exmor R CMOS 传感器尺寸（1/）英寸 最大像素659万 有效像素614万 影像处理器BIONZ X 镜头参数光学变焦12倍 数字变焦160倍 扩展变焦清晰影像缩放：24倍 镜头特点索尼G镜头 实际焦距f= 等效35mm焦距动态模式：（16:9） 静态模式：（16:9），（4:3） 最大光圈 镜头盖有（电动） 显示参数液晶屏类型旋转屏 液晶屏尺寸3英寸 液晶屏像素万 液晶屏描述16:9模式旋转角度约270° 取景器描述支持 视野率：100% 拍摄性能摄像性能逐行扫描模式：HD模式：50p/25p，逐行扫描记录 MP4模式：25p，逐行扫描记录 对焦方式自动对焦，手动对焦
最近对焦距离10-800mm 快门描述自动快门速度：1/6-1/10000秒 标准快门速度：1/50-1/10000秒 最低照明度标准模式：6流明（1/50秒快门速度） Low Lux模式：3流明（1/25秒快门速度） 白平衡自动，预设（一键式，户外，室内） 曝光控制支持自动逆光补偿 其它性能支持人脸检测 支持笑脸快门 支持移动拍摄视频 录制参数录制格式图片：JPEG（DCF 兼容，Exif 兼容，MPF 基线兼容）视频：A VCHD 兼容：MPEG4-A VC/ MP4：MPEG-4 A VC/ 动态影像HD模式：1920×1080/50p（PS），25p（FX，FH），24p（FX，FH），50i （FX，FH），1440×1080/50i （HQ，LP） MP4模式：1280×720，25p 静态影像静态图像尺寸（动态模式） 16:9（6592×3712） 16:9（4672×2632） 16:9（1920×1080） 静态图像尺寸（静态模式） 16:9（6592×3712） 4：3（4960×3712） 16:9（4672×2632） 4：3（3504×2632） 16:9（1920×1080） 4：3（640×480） 麦克风内置（变焦麦克风） 扬声器支持 录音系统支持杜比数字声道 支持杜比数字2声道 支持MPEG-4 AAC-LC 2声道 支持自动风噪减弱 支持优质清晰语音 支持拍摄者声音消除 功能参数防抖性能平稳光学防抖 无线性能WiFi（IEEE g/n（band）） NFC功能支持 投影功能支持，投影光源：LED（R/G/B），投影分辨率：854×480，投影光源亮度：约50流明，投影对焦：手动，投影距离：约米或以上，持续投影时间（电池时间）：约90分钟（配合标配电池），投影输入：是（微型HDMI端口） 其它功能内置USB线：用于USB充电
国外企业 美国IBM公司：“IBM 就是服务。” 美国德尔塔航空公司：“亲如一家。” 波音公司：“我们每一个人都代表公司。” 日本三菱公司：“顾客第一”，“诚实、注意和睦、公私分明”，“放眼世界、努力改进经营管理、发明新技术。” 日本电信电话公司：“着眼于未来的人间企业。” 日本丰田汽车公司：“好产品，好主意。” 日本佳能公司：“忘了技术开发，就不配称为佳能。” 日本松下电气公司：“工业报国，光明正大，团结一致，奋发向上，礼节谦让，适应形势，感谢报恩。” 日产公司：“品不良在于心不正。” TDK 生产厂：“创造——为世界文化产业做贡献。为世界的TDK 而奋斗。” 本田科研：“用眼、用心去创造。” 开拓农机公司：“世界各地二十四小时服务。” 雷欧·伯纳特广告公司：“创造伟大广告。” 美国电报电话公司：“普及的服务。” 百事可乐公司：“胜利是最重要。”
中国企业 云南凤糖集团：“蜜蜂”精神 杭州电信：“搏浪”精神 浙江江山化工：合成力量萃取精华 湛江港集团:“缆桩”精神—爱港敬业团结协作真诚服务勇立潮头 深圳邮政: 夸父逐日风雨同舟 江西省邮政局:挑战距离超越成功 长庆油田: 求真务实攻坚啃硬拼搏进取 中冶南方: 敬业致尚团队致胜创新致远 湖南有色: 拼搏进取协作奉献 本溪钢铁: 敬业诚信学习创新 广东核电集团: 创业创新创优
1、中国联通：让一切自由联通 今天，你是否还记得“扛起民族工业的大旗”的振聋发聩的呼声？你是否能想起“海尔，真诚到永远”的温暖承诺？还有“我的地盘我做主”，不用说您也知道出处吧？还有…… 总有一些经典的企业口号，触动我们的心灵，并将它所代表的企业形象和产品品牌长久地镌刻在我们的记忆中。小编特意将这些的词句汇总成此文，在这里，就让我们一起回顾这些或豪迈或温馨或风趣的企业口号和宣言。 2、三星的经营理念是：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡献 三星的核心价值观是：人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢 三星永远站在科技和风尚的前沿，“创造最佳”正是这种行业佼佼者的不懈追求。 3、长虹：民族志气 数年前，正是长虹最早发出了“扛起民族工业大旗”的豪迈誓言。而一直以来，长虹都秉承着不屈的民族志气。 4、联想：世界的联想 经历了分家、更改名称和标识、并购IBM台式机部……今天的联想，真正兑现了它的诺言——做“世界的联想”。看到联想和可口可乐并列站在一起时，国人心中都难免有激情涌动。希望未来的日子里，联想能带给中国、带给世界更多的美妙联想。
索尼绩效考核案例分析 索尼的绩效之痛 “过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。 天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题： “激情集团”消失了 “挑战精神”消失了 “团队精神”消失了 创新先锋沦为落伍者…… 索尼公司在绩效考核中存在的弊端 （一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。 “业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。 （二）量化主义导向。 “为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。” （三）追求短期利益。 “因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。” （四）利益主义抬头，责任感缺失。 “索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。” （五）不信任感破坏团队精神。 “绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。” 绩效考核知识点 （一）什么是绩效考核 所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在
加拿大不列颠哥伦比亚大学研究生申请条件加拿大不列颠哥伦比亚大学是不列颠哥伦比亚省历史最悠久的大学，与多伦多大学，麦吉尔大学和皇后大学组成加拿大的常春藤联盟，在经历了百余年的长足发展后，逐渐成为蜚声全球的综合性大学，在加拿大国内的排名中始终保持前三名之列，世界排名保持在35名以内。 UBC被誉为西海岸的明珠，尤以科学研究和研究生教育见长，是世界一流的研究型大学。除了多样化的学生、全球性的远瞻眼光及杰出的研究成果外，UBC的温哥华校园还被誉为全北美最漂亮的校园。 UBC大学与中国有着悠久的合作关系。1988年12月，清华大学校园网采用胡道元教授从UBC大学引进的采用X400协议的电子邮件软件包，通过X.25网与UBC大学相连，开通了中国电子邮件的第一次应用。 UBC非常重视亚洲和中国文化，开设了130门有关亚洲的课程。在亚洲研究中还设有中国研究中心。中文图书的藏书量达20万之多。针对亚洲人普遍存在的语言问题，UBC专门开设了适合亚洲特别是中国学生的英语课程，帮助他们通过TOEFL和GRE。 UBC有许多的建筑是以中国人的名字命名的，如陈氏演艺中心、林思齐管理研究中心、亚洲研究院蔡章阁楼等。
学校亚洲广场矗立着从孔子家乡山东泰山飘洋过海运来的5块巨石。分别撰刻着仁、义、礼、智、信五个繁体字。代表孔子的道德观念。 不列颠哥伦比亚大学研究生申请 1. 4年全日制本科学士学位 2.新托福iBT 86 (读、听各不低于21，写、说各不低于20); 或雅思7.0(单项不低于6.5) 部分专业需要GRE或GMAT成绩。 3. 大学总平均成绩A (85%) 总费用：149，300——309，800 人民币/年 学费：本科，研究生：22，560-30000加元/年 MBA：36，000加元/年 申请费：本科：100加元 研究生150加元 食宿费用：6，000——7，000加元/年 保险费用：432加元/年 其他花费：2，500加元/年
索尼公司—“世界的索尼” 索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。特别是在国际范围内的发展方面更为显著。现在，包括出口和海外生产在内，约70%是面向海外的。可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。 在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。它的事业范围是极其广泛的。索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且，还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。它的经营真可谓“四通八达”、“神通广大”。一九六八年设立了CBS索尼，经过10年工夫，它在同行业中成为销售收录机的最大企业。 国际化战略 1． 向国际化企业飞跃发展 在日本，索尼是向跨国化发展的企业中的最先进的厂家之一。如果回顾一下索尼公司向国际化发展的过程，可以分为以下几个时期： （1） 60年代，是索尼公司正式出口半导体收音机、半导体电视机的时期。 （2） 70年代，是索尼公司与美国、英国等一起在外国积极地建立工厂，就地生产制造产品，当地销售的时期。 （3）80年代，是向国际化企业飞跃发展的时期。 索尼公司成长的主要原因在于：它有着高超的“技术力量”，能生产出附加值高的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。值得注目的是，索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实施自己的向国际化企业飞跃发展的战略。
2．索尼公司实现国际化的特色 第一特色是，开拓海外市场的创造精神。 索尼公司最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。日本最初的“内藏”半导体收音机，在美国市场上受到高度的评价。在60年代，建立了独资企业—“索尼·美国”。把这种附加值高的商品，做到生产和销售一元化。当时，在国外以自己的力量销售自行制造的产品的日本企业，只有索尼公司一家。因而可以说，索尼公司是开发海外市场的先驱。 索尼公司的市场营销战略，是“创造”未知的市场。也就是说，开发符合海外市场特性的典型产品。索尼公司在建立广泛的销售后服务体制的同时，采用了能够吸引消费者注目的广告，从而对高级产品产生信誉。继在美国之后，又在瑞士、香港、加拿大、巴拿马、德国、波多黎各、荷兰、巴西、西班牙、法国、澳大利亚等国和地区建立了销售网点，从而进一步巩固了“世界的索尼”的基础。 第二个特色是，首先将新产品在美国市场上进行销售，有了成效之后，再引进到日本市场上来销售。 索尼公司以优势的高级商品的信誉为背景，在市场成熟度较高的美国市场上获成功之后，将产品再销售到日本及其他国家。这种销售商品的方式占绝大多数。从1981年夏季开始，预定将新的情报机器首先在美国市场上销售。这样，能充分发挥索尼公司在美国的强有力的销售能力。 3．考虑到要适应贸易磨擦 索尼公司实现国际化战略的第三个特色是，具有互惠主义的性质，首先避免门面的出口现象。 索尼公司很早就开始在海外当地建厂生产，为进口海外的商品而成立索尼进口公司。还有与海外搞合办的企业，努力开放日本国内市场等。这些都体现了互惠精神。如上所述，索尼公司实现国际化，是由于贯彻执行了盛田昭夫会长对真正实现国际化的远见卓识的对策的
桂林电子科技大学信息 科技学院 公 司 战 略 管 理 系别：管理系 专业：财务管理 姓名：庞彬 学号： 0954400525 指导老师：磨玉峰
索尼公司研究报告 一、公司概况： 1、基本情况：索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产 品关键零部件和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在 线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。索尼公司在截止到2007 年 3 月 31 日结束的 2006 财年中的合并销售额约达 700 亿美元。索尼集团拥 有多种不同的业务领域，是一家非常独特的企业。索尼将充分利用自身 业务结构的特色，通过与业界其他企业的相互合作，成为宽带网络时代引 领潮流的媒体和技术公司。 2、发展历程：在公司发展的 60 多年时间里，作为一家具有高度责任感的全 球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐 生活的梦想。目前，索尼公司在全球120 多个国家和地区建立了分/ 子公司和工厂；集团 70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。 以“全球本土化”的运营策略为目标，索尼于1996 年 10 月在北京设立了统 一管理和协调在华业活动的全资子公司，索尼（中国）有限公司，旨在从事中国 国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中 国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持。 3、现状：近年来，索尼集团把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之 重。截止 2007 年 3 月底，索尼在华总投资额约 10 亿美元，员工总人数达 34500 名。索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部的资源优势，在中国强力打造适 合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性 运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。 “植根中国、长远发展” 是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗 旨。在中国发展各项业务的同时，索尼还积极投身教育、文化、艺术、环保等社 会公益领域。几年来，索尼公司已经向中国的公益事业投入了数千万美元，赢得了 中国教育界、科技界和文化界等社会各界的好评。秉承以技术贡献社会的发展理念，索尼将继续为成为优秀的企业公民而不懈努力，为促进中国社会和经济的发展做出 自己长久的贡献。 4、经营理念：公司最根本的经营理念是为包括我们的股东、顾客、员工 乃至商业合作伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。 5、公司使命：索尼树立了创新源于好奇，梦想成就未来。 二、公司现在采取的战略方法： 1、多元化战略：为了发展成为面向世界的企业集团，索尼公司不断向新领 域探索，朝着一条多元化的道路发展。20 世纪 70 年代后半期，索尼通过合营而 带来了多元化。虽然从业务结构上看，各领域都是毫不相关的，但是不论是化妆品、金融、保险，还是体育用品乃至娱乐，它们都有着共同的特点，即索尼的经 营层认为这是有发展前途的领域。在各行业经营的各子分公司大都发展顺利，达到 了预期的目标，巩固了索尼集团的经营基础。 2、全球本土化战略：索尼的发展目标就是进军全世界，这使得索尼形成了全 球本土化的经营发展战略。 20 世纪 80 年代，索尼开始向海外扩张，从日本开始 到美国、欧洲、东南亚各个地区开设工厂，从而实现了本土化生产，而这种本 土化生产又必须实现本土的管理，因此公司在当地聘用员工和管理人才，使索尼
索尼企业文化 1、索尼的愿景 通过创造的产品改变人们的生活和行为的方式是索尼的目标。索尼不只研究开发新技术和新产品，索尼同时也是娱乐公司，能为大众制造快乐和感动。索尼永远为引领人们进入最新最好的生活方式而努力，用附加了情感价值的产品带给人们无限的娱乐享受。 2、索尼的核心价值观 ·梦——追求完美：追随美好梦想的探求之心永无止境 索尼是“造梦”的公司，始终矢志不渝为创造一种全新的娱乐生活方式而努力，想别人想不到的事，做别人做不到的事，并尽力使索尼的每一件产品都臻于完美。 ·愉——打动每个人的心灵：激荡彼此的心灵，分享快乐和感动 在五十余年的发展历史中，索尼一直坚持不懈地追求全新的技术和独树一帜的设计风格。“打动每个人的心灵”是他们的梦想，索尼希望通过他们创造的每一款前所未有的产品与全世界每个人分享生活的惊奇、喜悦和感动。 ·创——求新创异：孕育丰富的创造力，不断孵化新的惊奇 索尼一直对“变化”非常敏感。回顾历史，在时代和人们价值观发生变化的时期，索尼总是能把握变化的先机，创造出“世界第一”、“世界最小、最轻”的划时代产品。索尼对最新技术永远止境的追求和在产品设计方面长期以来沉积磨练的独特灵感使他们对把握时代脉搏充满自信。 21世纪人类即将进入宽带网络时代，时代的变革将对人们的生活方式产生不可估量的影响。索尼面向宽网时代提出了“无所不在的价值网络”的概念，以“无所不在”（随时随地连接网络）为核心，索尼产品将完美地链接在一起。在宽网时代为人们创造全新的生活方式是他们今后最大的挑战。 对于不断发展变化的索尼来说，企业文化的灵魂——“求新创异”将是他们惟一永远不变的信念。 3、索尼的人才进念：索尼城堡是人修建的 虽然索尼公司大了，时代变了，但以“建立自由豁达的理想工厂”这一理念为基础建立起来的人事管理制度一直延续至今。索尼从创建之初就一直倾注力量遵循量才用人的原则来启用人才。只有那些能够发现自己的能力，并找到适当工作的人，才能够真正发挥出自己的实力并得到成长。 索尼提倡教育，并不是把人集中在教室里上课，而是根据“在实际工作中，以过多次反复实践，提高人的能力”这一思想，让新人在实际中锻炼。索尼对于新进公司的职工或者中途变动工作的人都坚持进行职业培训。 关于组织机构问题，索尼没僵硬、固定的想法，而什么国籍、毕业于什么学校、是何种学历。盛田昭夫说：“人人都在创造力，只不过很少有人懂得如何应用。”如何去激发部属潜在的创造力非常重要。盛田昭夫的做法是：为员工设定目标。为了达到这个目标，员工们会变得创意不绝。管理者的任务是制定出目标，并鼓励部属全力以赴，追求至善至美。
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索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，进而转变人力资源职能。 索尼WorkWay 这是一种“角色至上”型的门户，其特征在于可针对新员工、一般员工、经理及人力资源专业人士提供个性化信息。可以直接查询自己所需信息，确保用户制定决策、采取行动并与人力资源服务方案中的其它各方形成有效链接，例如就业认证机构、公司内部培训登记系统 索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。尽管投资开发PEO PLESOFT软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。 索尼电子有限公司人力资源高级副总裁Ed Cotter指出，“众所周知，我们亟待更新软件系统。我们的预期状态与现状之间仍相去甚远！” 此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，并因此造成低效率。索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi 指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不断下降。” 人力资源小组很快意识到，他们不仅需要通过技术方案来解决人力资源问题。与许多供应机构进行协商之后，他们开始审慎地思考人力资源服务方案。除了期待进行技术更新，灵活地适应未来的发展需求之外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。 Boggi指出，“人力资源日常行政管理有碍于我们成为公司战略决策者，目前，许多其它公司也得出了同样的结论。我们坚信，人力资源职能外包管理将是大势所趋。” “正是由于索尼品牌久富盛名，我们才能吸引大量的精英加盟。我期望索尼公司的人力资源WorkWays门户能够营造一种良好的氛围，进而将人力资源职能与索尼品牌相匹配。这必将是最先进、最精良和最优质的门户！” Patricia Boggi
https://www.doczj.com/doc/4113696311.html, 据立思辰留学360介绍，不列颠哥伦比亚大学校徽英属哥伦比亚大学（University of British Columbia，简称UBC大学）又名“加拿大英属哥伦比亚大学”，1908年成立，前身是麦吉尔大学不列颠哥伦比亚学院或者麦吉尔大学不列颠哥伦比亚分校（McGill University College of British Columbia），是不列颠哥伦比亚省历史最悠久的大学。1915年成为独立的英属哥伦比亚大学，与麦吉尔大学，多伦多大学和皇后大学组成加拿大的常春藤联盟。该校起初为研究性合作机构，后来逐渐发展为一所综合性大学。UBC是加拿大西部唯一一所能与东部安魁名校相抗衡的学府。除了多样化的学生、全球性的远瞻眼光及杰出的研究成果外，UBC的温哥华校园和奥克纳根校园是全北美最漂亮的校园之一。 1、有合格英语成绩 高中毕业，平均分85%以上，SAT成绩可作参考。 托福iBT 90(读、听各不低于22;写、说各不低于21);或雅思6.5(单项不低于6分)。 个人简历(申请时在网上完成，约为两篇essay)，包括突出成就，工作或义工经历，领导能力等。 2、没有合格英语成绩 高中毕业，平均分85%以上，可先在UBC语言中心完成英语课程之后申请(但时间较长)。 个人简历申请在网上完成，要写个人简介与数篇essay，内容包括突出成就，工作或义工经历，领导能力等。 英属哥伦比亚大学(许多华人称为卑诗大学)的科研项目很突出，大学从政府、公司、非盈利组织每年吸引2个亿的资金。在加拿大，高中平均成绩在94分左右的学生才有资格申请。 加拿大英属哥伦比亚大学研究生申请 1. 4年全日制本科学士学位. 2. 新托福iBT 86 (读、听各不低于21，写、说各不低于20); 或雅思7.0(单项不低于6.5) 部分专业需要GRE或GMAT成绩。 3. 大学总平均成绩 A (85%)
品牌定位具有非常重要的意义:品牌定位是建立企业品牌形象的基础是企业细分市场,实行差异化营销战略的需要;是构建品牌忠诚度的需要;是企业实施商标竞争战略,获得市场竞争优势的保障。下面来看看学习摩托罗拉、索尼的品牌定位。 摩托罗拉的品牌定位 摩托罗拉公司生产的手机最初的品牌定位是“飞跃无限”,包含了科技、创新和人文的含义。在这一基本品牌定位的模式下,公司随着消费时尚和竞争格局的变化将品牌内涵进行了延伸,涉及科技、时尚、高效和情趣等。摩托罗拉公司随后推出了“天拓”“时梭”“心语”等商标,适应了不同细分市场的需求。 例如,“天拓”针对科技型消费者定位;“时梭”针对讲究效率、经常需要作出决策的人群;“心语”则专门针对个人交往型的消费者。公司品牌的精确定位,使产品弥补了市场空白,收到了很好的效益。 索尼的品牌定位 索尼公司重视以产品商标为核心的品牌定位。其基本经验是从产品、市场竞争、消费者需求等多方面进行品牌定位。
索尼的品牌定位分为四个方面： 其一是产品导向定位,索尼公司定位于更为个性化、更为轻巧和更为前卫的造型设计和产品高端特质; 其二是价格导向定位,索尼公司采用网上直销方式,以在产品高品质的基础上保持最佳的性价比; 其三是竞争导向定位,市场竞争使得公司加快产品创新速度; 其四是消费者导向定位,公司设计开发各个层次的新产品,以充分满足不同消费群体的需要。 品牌定位的策略、技巧可以从需求层次、需求细分等方面进行设计。 需求层次定位需要遵循消费者需求层次规律,从消费者的需求特点入手它是在充分调查、了解消费者内心需求的基础上确定品牌定位的。 需求细分定位是建立在产品本身的功能和特点以及建立起差异化优势的基础上的。 需求细分定位就需要更多地关注消费者的潜在需求。这样就能发现尚未被满足的消费者需求,以此获得不同于竞争对手的差别利益。
创业者创业胜任力与创业成功的关系研究
摘要 创业推动了产品和过程创新，是社会变化与发展的至关重要的发动机。对于当代中国，创业同样具有十分重要的意义。首先，创业可以促进我国经济的发展; 其次，创业有利于调整我国的经济结构；最后，创业有利于解决我国当前迫在眉睫的就业问题。由此可见，创业对于我国的经济与社会发展具有十分重要的推动作用。然而，创业是艰辛的，创业成功是困难的。 影响创业成功的因素很多，国内外学者也作了大量的探讨。通过对现有文献的研究，本文发现学者们一致认为创业者的个体特征对创业成功有着重要的影响，但是究竟哪些个体特征对创业成功的影响比较大，学者们却分歧较大。为此，本文在总结前人研究成果的基础上，对创业者创业胜任力与创业成功的关系进行了理论和实证研究。在理论分析部分，本文从创业者特质、创业者知识、创业者能力三个维度构建了创业者创业胜任力的指标体系，并进一步构建了创业者创业胜任力与创业成功的关系模型，从创业者特质、创业者知识、创业者能力三个维度提出了十七项研究假设。在实证分析方面，本文以创业者为研究对象，对创业者创业胜任力与创业成功的关系进行了问卷调查，并通过统计软件对概念模型和研究假设进行了实证检验。 本文的研究结果表明，创业者创业胜任力对创业成功有着显著的影响。其中，对创业成功有显著影响的创业者特质有：创新精神、风险承担、内部控制力、精力充沛和正直诚信；对创业成功有显著影响的创业者知识有：技术知识、管理知识和法律知识；对创业成功有显著影响的创业者能力有：机会识别能力、资源整合能力、人际关系处理能力、时间管理能力、自我学习能力、团队合作能力、战略规划能力和解决问题的能力。与创业成功显著正相关的关键创业胜任力特征有：团队合作能力，机会识别能力，技术知识，风险承担，管理知识，时间管理能力，内部控制力，自我学习能力。本文最后在结论与建议的基础上进一步分析了本研究的不足以及未来研究可以努力的方向。 关键词：创业者创业胜任力；创业者特质；创业者知识；创业者能力；创业成功 ABSTRACT Starting enterprises boots the product and process innovation, which is critical to social change called development engine. And it is also significant to contemporary China. First, setting up in business speed the development of economy of China; Secondly, setting up in business is conducive to adjust our economic structure; Finally, setting up in business is good to resolve the currently urgent problem of employment. Therefore, starting enterprises has played a key role in promoting our country’s economy and social development. However, starting enterprises is difficult and hard. There are many factors affecting the success of starting enterprises to exist, and the domestic and foreign scholars have made a lot of research. Through researching of existing scientific or technical literature, we find that scholars agree that the individual
育空领地 育空领地是北部地区的一个多山的三角形地区，位于北纬60度以北，东面连接西北领地，西部紧临美国的阿拉斯加，北面为北冰洋，南面以北纬60度线与卑诗省接壤。 北部的高原地势起伏不平。西南地区的圣艾利亚斯山脉高度超过5,000米。洛根山5,959米的顶峰是加拿大的第一高峰。该领地的气候特点是：冬季白昼极短，干燥而且寒冷，一月及十月份的气温极低。夏季很短暂，既炎热又干燥，日照时间极长。 该区的主要城市为首府白马市，其次为道森市。 在育空领地的经济中，居最主要地位的是采矿业，盛产锌、黄金和铅，其次为贵重金属。领地第二笔收入来源是旅游业。 卑斯省 不列颠哥伦比亚省在加拿大华人社区中又被称为卑诗省，这一叫法源自于该省英方缩写B.C.的广东译音。 卑诗省的边界是：东面以西经120度线及洛基山为界，西临太平洋，南与美国为邻邦，北与育空领地接壤，西北面则到阿拉斯加为止。卑诗省地形主要受制于三座平行的南北走向的山脉，它们分别是东面的洛基山，中部的洛基山多河地带及西部的哥伦比亚山和卡西尔山。西海岸外的是查洛岛和温哥华岛。 沿海地带由于西风和太平洋暖风的影响，气候较为温和，冬季潮湿，夏季较热。内陆地带降雨量较小，气温变化大，甚至出现半干旱状态。北部的冬季漫长而且寒冷，夏季较短暂而且凉爽,降雨量中等。 温哥华岛上的维多利亚是省府所在地。位于西南面的温哥华市是全国的第三大都市和工业中心，人口130万，该市是太平洋岸最大的港口，港阔水深，冬天不封冻，位于通向亚洲最近的航线上，货物吞吐量居全国首位，加拿大的国际贸易博览会每年定期在此举行。该市的华人社区也是北美最大的华人社区之一。
卑诗省的经济以天然资源的开发为主，圆木、纸浆和纸是制造业的主要产品。其次为食品加工和冶金业。矿业资源包括煤、石油、铜和黄金。卑诗省的渔业主要出产鲑鱼。农产品有牛奶制品、牲畜、特种粮食植物和水果。 阿尔伯塔省 位于艾尔伯塔省南部，落基山脚下，是一座新兴的石油工业城市。石油工业和其也产业的蓬勃发展为这个城市带来了许多就业机会，景气的经济带来了人才济济的局面，现在卡城的工程师、科学家占城市总人口的比例是全国最高的。卡城教育发达。幼儿教育系统十分完备，许多大公司直接提供幼儿白天护理服务。卡城使用双语教学，尽管其人口的绝大多数说英语。卡城的卡尔加里大学是加拿大的有名的大学。埃德蒙顿是该省的省会。 萨斯喀彻温省（Saskatchewan） 萨斯喀彻温省（又名沙斯卡曲湾省），的地域近似于一块长方形，南北边界分别是北纬49度和北纬60度两条纬线，西面边界为西经110度线，东面边界也是一条直线；该省的四邻分别为：东面的马尼托巴省，西面的阿尔伯塔省，南面的美国和北面的西北领地。 萨斯喀彻温省是加拿大草原三省之一，以拥有一片片的金黄小麦田及一座座像在田边负起守卫任务的大型谷物仓库而著名，号称“加拿大面包篮子”；其南部为平原丘陵地带，萨省十三个主要城镇都集中在这一地区；北部则为大面积的沼泽地带，大小湖泊星罗棋布，泥炭资源丰富，目前正在发展森林面积；该省公园众多，面积达5百万英亩，被称为“万湖之省”，是来自各地的旅游者的好去处，里贾纳(Regina)是该省的省府。 萨斯喀彻温河流经全省，最后注入温尼别格湖。 该省的季节分明，夏季炎热，冬季寒冷，每年降雨量只有50厘米。 南部的城市里加纳为省府所在地，它与中部的沙斯卡通市共为该省的两大城市中心。 萨斯喀彻温省西北的阿萨巴斯喀湖北岸有铀矿，并建立了一个铀城。境内蕴藏有煤矿，有的埋的很浅，因离工业城市较远，所以未得到充分的开发。西南部蕴有丰富的石油和天然气。 本省北部平原的土地极为肥沃，农业尤其是粮食种植是该省的主要产业。该省是全国最大的产粮区，又是世界上最重要的磷酸钾供应地，燃料业与冶金业也在日益发展。
上海海事大学 跨国公司经营管理 组员：郭媛媛叶宗莹 许文婷祝珺捷 韦文波朱碧颖 张曾
索尼公司的经营管理之道 摘要： 索尼公司创办于1946 年5 月，自成立以来，在创始人盛田昭夫与井深大的带领下，以强劲之势迅速发展，占领全球电子消费品市场，成为尽人皆知的著名品牌。同时，它也是较早具有国际化倾向和公司治理变革精神的日本企业。在进入21世纪后,索尼公司在经营和管理方面遇到困难并从2003年开始,全面采用董事会委员会制度,开始了新的公司治理变革。本文将从索尼发展变革的轨迹出发，探索这家电子产品巨头的经营管理之道。 关键词：索尼经营创新变革 目录 一、起步——差异化战略 (3) 二、发展壮大 (4) 1.技术创新，敢为天下先 (4) 2.关注产品开发全过程的创新 (5) 3.创造市场，引领消费 (6) 三．变革 (6) 1.推出新产品，开发网上销售 (6) 2.改变企业形象，进行文化变革 (7) 3.进行公司治理 (7) 4.多元化经营 (8) 5.全球化道路 (9) 6.不拘一格招纳人才 (9) 7.注重合作，积极引进外部技术资源 (9) 8.致力于建立学习型组织 (10) 四．总结 (10) 1.企业文化 (10)
2.企业家自身 (11) 3.科技和人才 (11) 4.提高市场敏感度，抓住有利时机 (11) 5.反馈 (11) 日本索尼公司是现今世界最大的消费类电子产品生产企业之一，主要产品有视频、音频、电视元器件、计算机及辅助设备等，是世界上惟一一家既大量生产音、视设备，又大量生产音、视软件的企业。该公司是一个拥有2万多名员工、800多家分支机构及合资、独资企业的超大型跨国公司。索尼公司打开国内国际两大市场并取得辉煌业绩的决窍就在于他们始终以持续创新，不断改进技术奠定企业发展的坚实基础，并以此为依托，保持产品质量的持久优势。 一、起步——差异化战略 索尼公司的前身叫东京通信工业公司，由盛田昭夫和井深大共同组建于1946年5月。公司采用股份制，股本金仅19.5万日元，公司有20名职员，是一个典型的小企业。公司成立之际正值日本战败不久，满目疮痰，百废待兴。当时日本不少中小企业都在大量组装电子管收音机，而索尼公司却没有加入这一竞争行列，而是选择了开发新产品、建立自己的独立生产体系的道路。他们首先研制了家用电热毯，随后又生产了电唱拾音器。这两种产品虽然在设计上还有一些不足，而且用起来也比较麻烦，但这却是该公司最早的正规产品，也是公司收人的主要来源。这两种新产品看起来不起眼，可它却为索尼公司日后的崛起奠定了最初的基础。 索尼公司在有了一些收入并扩大了影响之后，公司领导层又开始致力于开创自己新一代的主导产品。开始，他们选中了钢丝录音机作为公司新主导产品的发展方向，可在实际操作中，他们发现在日本根本买不到符合录音机要求的磁性钢，无法生产录音钢丝。一个偶然的机会却使他们改变了主意。一日，公司的创始人之一井深大在日本广播协会见到了一台磁带录音机，这种录音机不仅噪音小、音质好，而且体积也比钢丝录音机小。他马上意识到，磁带录音机将会迅速取代钢丝录音机，成为主要的录音工具。他便借了一台磁带录音机带回公
优秀创业家的四种精神 使命感、产品/服务的愿景、快速创新和自我激励 一、使命必达 “我的责任就是为公众提供卓越的产品，丰富他们的生活，并带去乐趣。如果我们公司的利润下降、收入减少，就说明了我们没有履行我们的社会责任。”——松下幸之助松下电器创始人 创业家们坚信，他们的事业对全人类有着重要的意义，他们坚信，他们能为消费者、员工，当然也包括他们自己创造价值。我们称他们的工作带有使命感。这就引申出两个问题：我们的战略是什么？我们如何实现它？在这两方面都表现出众是所有伟大的创业家的共性：他们能制定聪明的战略并创造卓越的价值。这就是为什么使命感在创业家精神中高居榜首的原因。这种使命感根植于企业的理念、信仰当中，也根植于创业企业家的心中，松下幸之助是个很好的例子！ 本·特里戈（Ben Tregoe）创立了一个公司，其目的是帮助全球的生意人提高他们做决策的分析能力。四十年后，与他人共同创办的这家凯普纳-特里戈公司（Kepner-Tregoe）培训了全球五百万人。他说：“当你谈及公司战略的时候，无非就是说你的价值、信念和基本目标。接着是对产品和市场的切实了解。如果不能归结到产品/市场以及先做什么，后做什么的话，你就什么也成就不了。描绘你的组织最终会落实到如下问题：你提供什么样的产品或服务？向谁提供？”这就是组织的基本框架！ 完成一个商业计划书的简单方法：第一，问你自己，我们能做什么，擅长什么？请尽可能地列出详细清单；第二，在你所在的市场或希望进入的市场里，有哪些需求还没有得到满足，或是没有得到充分的满足；最后，列出在进入市场后，与你的竞争对手抗衡时，你的优势所在。 不管你是正式还是非正式地做计划，都请记住： 专注你的客户你擅长什么？固然，创业家们对自己的产品都情有独钟，但他们都清楚，让消费者也热爱他们的产品才能最终站住脚。消费者对企业最有发言权！ 认清标准选择市场和产品时，有两个攸关成败的标准。一是市场的需求，从消费者的数量和销量来分析，市场有多大？市场是在上升？下降？还是原地不动？这些需求对市场来说到底有多关键？是必不可少的？是一种奢侈？还是一种时尚潮流？二是竞争性的定位，与目前市场的参与者相比，你生产的产品或者提供的服务更好吗？更便宜吗？更快吗？必须找到你的优势所在和市场细分的切入点。 “我们怎样才能实现它？”这是个事关企业文化和价值的问题。对创业家而言，创造并维持企业的价值观，意味着要确保企业专注于实施商业计划的关键成功要素。战略和文化必须匹配，这种匹配在3M公司就很说明问题。说到产品创新，3M公司可谓闻名遐迩。通常，该公司有30%的利润都来自新产品。3M是如何实现这一目标的呢？第一，他们首先做计划：在公司的增长战略中强调新产品的核心地位。其次，他们围绕产品创新来打造公司文化，他们让产品创新成为公司主要的，事实上是唯一的公司价值观。海尔也是已创新精神发展起来的，这种精神贯穿于海尔经营管理的全过程中！ 不要忘记，培养企业价值观的目的在于支持你公司的商业计划，从而提高公司的竞争地位。发现并创造好的价值观能让公司的竞争力最大化，你可以考虑如下要点： 提升你的竞争力什么样的价值、行为和原则能够提升你的核心竞争力？是产品质量吗？是创