我国招商银行信用卡营销SWOT分析
班级：金融0701 姓名：朱琳学号：07302139
一、我国招商银行信用卡营销的优势分析
1、具有自身的经营理念和经营特色
2002年4月9日，招商银行作为我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行在上海证券交易所正式挂牌上市。经过不断发展，招商银行己从区域性银行成长为全国性股份制商业银行。招商局轮船股份有限公司以及控股母公司招商局集团有限公司都是多元化综合性企业集团，在发起设立招商银行之前都未曾介入过金融领域。成立股份制商业银行之后，该行董事局大胆引入专业经营管理人员，依靠服务和金融产品的不断创新，培育和发展长期稳定的基础客户群，初步确立以技术领先型银行优势，不断创新产品和服务，逐步建立现代商业银行风险管理制度实现发展与风险平衡下稳健增长，个人银行业务凸显市场竞争优势的经营特色。该行始终坚持以客户需求为导向，以高效的管理机制和先进的技术手段为依托，通过为客户提供全面和个性化的服务，扩大经营规模，提高盈利能力的经营理念。
2、最早涉足信用卡市场，经验丰富
招行于1995年率先推出借记卡“一卡通”业务，极大地促进了个人银行业务的发展。依靠“一卡通”产品功能和服务手段的不断创新，在国内银行业形成了鲜明个人银行服务特色，为该行获得了大量稳定的资金来源。2002年12月3日，招行全线挺进信用卡行业，率先在国内大规模发行符合国际标准的双币信用卡。2007年的1月23日，招商银行国际标准双币信用卡则顺利达到了1000万张，再次在国内同业中率先突破千万大关，占据超过中国内地国际标准信用卡三分之一的市场份额。
3、创新能力强，品种多样
凭借“因您而变、不断创新”的经营理念，四年来招行发行了从YOUNG卡、普卡、金卡到白金卡，从近20款联名信用卡，到Hello Kitty粉丝信用卡等各项创新产品，覆盖了完整的生命周期和众多的细分市场，成为国内信用卡产品线最为系统和成熟的银行。
4、信用卡收入可观，市场占有率较高
按国际经验，信用卡发展之初，所有收入要覆盖风险损失、资金成本、催收成本、营销成本和渠道成本等，所以惯例上前5年发卡行很难赚钱。但按国际惯用的会计准则计算，招行信用卡中心在2005年底，也就是发卡的第三年就达到了当年损益两平，在2006年更是实现了较好的盈利业绩，打破了5至8年开始盈利的国际惯例。同时，凭借科学的系统支持和优质的服
务平台，招行信用卡的资产品质仍然保持呆账率低于1％的良好状况，大大低于国际同业4％至6％的平均水平。基于招行国际标准信用卡三分之一的市场占有率，其客户表现数据能够在很大程度上代表着国内信用卡支付方式在行业和区域上的消费趋势分布。
5、服务质量好，特色鲜明
招商银行推出了24小时免费服务热线，客户通过拨打这一电话，可以得到专业化的问题解答。另外，商业银行通过信用卡所提供的附加服务也越来越多，涉及到了生活的各个方面，如招商银行的信用卡可以使持卡人在苏宁电器等商场购买家电时享受免息分期付款等。
二、我国招商银行信用卡营销的劣势分析
1、市场细分效率较低，导致市场定位不明确
目前我国信用卡市场也进行了一些细分，但是效果却并不明显。当前的市场细分还只是把一个具有共同特征的消费群体单独拿出来，为他们开发出一种信用卡，而不是把整个的客户群体按照一个统一的因素来细分心。银行在进行市场定位时总是希望能够兼顾各个地区的客户群体，把高、中、低端客户全部揽入，并且信用卡中心在发行新卡时会制定一个具体的营销策略，忽视了沿海经济发达地区和中西部经济相对落后地区的不同，不同层次客户的需求不同。实行同一策略的后果往往是银行无法有效的确定自己的目标市场，从而无法稳定的占领该市场，而客户也无法对该行的信用卡产品记忆深刻，最终导致营销效果的不明显。
2、拼价格、重数量导致恶性竞争
对于信用卡这个新兴市场来说，价格战是市场发展初期各行占领市场的一个重要手段，各行为了扩大自己的发卡量，增加自己的市场份额，纷纷提出了办卡不收年费，并且办一张信用卡还赠送礼物。招商银行也不免在发行信用卡时以发卡量作为衡量员工业绩的一个标准。在银行工作的人把周围的朋友都发动起来，拿着朋友们的身份证复印件来给每个人申请一个信用卡，至于有没有人使用这张卡就不得而知了。并且由于办理信用卡的门槛降低，对申请者的资信审查不严，也为今后产生大量的不良贷款风险埋下了“定时炸弹”。
3、过度重视信用卡发行，忽视信用卡知识的普及
招商银行在营销信用卡时不断通过各种优惠政策和营销手段大力推进信用卡发行量，但是与此同时却不能及时跟进对消费者和持卡人信用卡知识的普及和刷卡消费的推动。信用卡销售人员在营销新客户时往往一味地强调信用卡的透支消费功能，由于中国人历来的消费习惯是量入为出，因此很多消费者不接受这种理念，这是导致银行无法进行系统的市场细分的一个重要原因。
三、我国招商银行信用卡营销的机会分析
伴随着全面开放银行业务，旨在保护中国部分行业的入世五年过渡期也随之终结。回顾入世五年来，中国银行业发生了很大的变化。由于战略投资者的形成，中国银行市场的竞争立即国际化和全国化了。与此同时，中国银行业获得了长足发展，不良资产大幅度下降，资本充足率提高，盈利水平大大提高。按照市值计算，工商银行、中国银行和建设银行全部进入全球前十大银行之列。不仅规模巨大，而且快速成长。由于银行产品种类仍然较少，因此具有广阔的利润深化发展空间。以目前中外资银行激烈竞争的住房抵押贷款和信用卡为例，住房抵押贷款在中国只占GDP的12％，在美国则占79％；中国平均每100个人中只有两张信用卡，而美国一个人就有2．2张。从收入构成来看，国际领先银行的非利息收入占总收入的比例约为40％一50％，而国内银行平均水平为10％左右。和国际水平的差距表明中国的信用卡市场具有巨大的发展潜力。
四、我国招商银行信用卡营销的威胁分析
我国招商银行面临的营销威胁主要来自内外两个方面。一方面入世后金融业的全面开放既给我国的商业银行发展带来前所未有的机遇，也给我们的发展带来了巨大的挑战。招商银行是国内最早的一家股份制商业银行，但是比起外国银行的先进经验还是有很过需要学习的地方。外国银行凭借其自身先进的经营理念和不断创新产品的能力，成为招商银行发展信用卡业务，开拓信用卡市场的主要威胁。另一方面，招商银行在国内商业银行中是最早开办信用卡业务的，其信用卡创新品种一度处于同行业的领先水平。但是近年来，国内其它商业银行的信用卡产品品种也在不断丰富，各行都争相在原有信用卡的基础上推出新的信用卡并不断丰富其功能。品种如此之多，使消费者可以根据自己的需要选择不同的信用卡，不但增大了选择的余地，更使消费者可以从中享受到各具特色的优惠服务。无形之中，这些国内其它发展较快的商业银行也会为招商银行的信用卡营销带来威胁。
目录 一、环境分析： (1) （一）外部环境分析-总体环境分析 (1) （二）外部环境分析-行业环境分析 (1) （三）内部环境分析 (2) （四）SWOT分析 (2) 二、招行战略、特点及优势............................................................................... 错误!未定义书签。 （一）战略: ................................................................................................... 错误!未定义书签。 1、招商银行市场定位...................................................................... 错误!未定义书签。 2、招商银行的差异化服务 (4) (二)特点： (4) (三) 优势: (5) 三、招商银行内部运营战略未来的改进方向： (5) （一）品牌运营战略 (5) 1、扩大品牌知名度和创造新品牌的影响力 (5) 2、把招行的品牌价值和其文化因素联系在一起 (6) 3、通过新品牌的创建应对同质化竞争 (6) （二）网上银行战略 (6) 1、采用营销组合策略 (6) 2、充分利用现有客户资源，深入管理客户关系 (6) 3、利用品牌营销，强化招行产品品牌差异化 (7) （三）战略转型从强调零售业——理财型银行 (7)
一、环境分析： （一）外部环境分析-总体环境分析 招商银行成立于1987年，正值改革开放初期，许多新的思想开始萌芽。尤其是在商界、金融领域，伴随着高新技术和资本的投入，招商银行的前期发展环境可谓良好。 从人口特征角度分析，此段时期招商银行业务范围内的人口数量有明显的上涨，而且新生人口不断增加，老龄化趋势还基本没有。这是产生了大量的个人理财、个人储蓄需求的重大原因，人口因素的利好条件为处于高速发展的企业阶段的招商银行供足了动力，使其在中国境内的网点数量大幅增加以满足越来越大的客户需求。 从地理分布角度分析，招商银行总行所在地深圳正是中国当时引进国外新技术的重点区域，大量的信息技术涌入国内促进了金融业银行业的发展。这种地理上的优势同样为招商银行助力，相对于内陆地区它所获得的信息和资讯都是第一时间的，它能够引进的新的管理方法和公司治理思想也处于国内领先地位，这是它相较于国内竞争对手的重要优势。 从收入角度分析，中国经济的高速发展带动的人均收入的提高，使广大工薪阶层产生了巨大的储蓄理财需求，处于前期发展阶段的招商银行利用收入因素的有利条件可以很迅速的缩短与老牌银行大佬们的体量差距。 经济因素给其创造的环境自然不用多说，事实上，总体环境中的其他因素或多或少都与中国改革开放带来的经济增速优势有关联。若是没有改革开放政策，没有高速的经济腾飞，招商银行很难迅速发展出今天的规模，这样的初创银行若是放在一些经济发展相对缓慢的国家或许10年后还是一区域性的小银行，能满足当地的客户但一定无法在更大的市场取得优势。 从政治法律因素分析，20世纪90年代的国内政治环境稳定，并且逐渐向开放自由的方向发展，当时的银行业虽然没有现在这样开放活跃，但是相对于之前的国有银行的限令已经是重大的利好消息，招商银行在这样逐渐开放的法律环境中会取得重要优势。 技术因素是支撑招商银行在业内有突出竞争力的关键因素，从案例中提到的“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”和“点金理财”等高新产品即可看出技术因素为招商银行贡献的优势。在其高速发展的阶段，招商银行每一次产品的创新都可谓是当时国内的银行业创举，作为一家股份制银行，对用户需求的满足和对产品的开发是其对抗竞争对手的关键优势。 （二）外部环境分析-行业环境分析 从五力模型入手，在招商银行创立的初期由于法律环境和经济环境的向好，银行业的行 1
{售后服务}招商银行理财服务营销宣传 活动
闹市路演地址：5月20日番禺好又多，负责支行：番禺支行 5月26日番禺宾馆路演及股评会，负责支行：番禺支行 6月16日北京路，负责支行：越秀支行、人民中支行 6月23日中华广场，负责支行：东山支行、白云支行 6月24日中华广场，负责支行：五羊支行、环市东支行 社区路演地址：5月29日广东工业大学，负责支行：世贸支行 6月9日丽江花园，负责支行：天河支行、海珠支行 6月30日帝景苑，负责支行：分行营业部、东站支行 五、活动组织： 路演总指挥：罗行长 路演副指挥：李行长 小组成员及分工：张学军及分行办公室（负责营销整体安排，落实场地、电话线路、电源及其他宣传工作） 余锦满及分行个人银行部（负责个人理财服务路演的策划和实施，包括社区路演和闹市路演）
朱丹及分行公司银行部（负责公司银行业务企业推介会的策划和实施） 张淑英及分行会计部（负责活动费用的准备） 廖琼明及电脑部（负责活动电脑技术支持和电脑设备准备） 吴雁及分行人事部（负责活动主持人的安排及考勤工作） 周明仕及分行保卫部（负责现场安全保卫工作） 六、活动内容：分为社区路演和闹市路演 （一）社区路演 1、活动主体形式：以社区居民活动、多方面的生活信息咨询配合理财服务宣传。 2、活动协助伙伴：国通证券广州营业部、中国网通、汽车商（待定）、飞华电信、广州移动、玫琳凯美容咨询公司 3、活动主要内容 （1）社区公益活动宣传。在小区内安排社区居民参与的北京申奥签名活动。 （2）社区业务宣传 在活动社区内设立各项业务的演示区、小舞台和开卡区，小舞台主要为主持人举行小游戏、有奖
(案例)八大成功商业模式案例分析 改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性? ◆腾讯：从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。 盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。 创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。 ◆阿里巴巴：从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。 盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。 创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。 ◆携程：从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。 盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。 创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。 ◆招商银行：从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。 盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。 创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。 ◆苏宁电器：从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。 盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。 创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。 ◆华为：从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成
零售银行业务–关注中小企业 说明： 一、本文的主要启发来自台州商业银行的发展模式和发展历程； 二、本文的客户定位并不代表商业银行的全部客户，只是其中最可能被商业银行忽略但对零售银行业务需求又可 能很旺盛的一种客户类型。 一、背景 一、零售银行业务概述 1.1 零售银行业务定义 目前，国内对零售银行业务的概念和范围有多种不同的解读。本文中的零售银行业务包含我们常见的零售银行业务、消费者银行业务、个人银行业务、私人银行业务等概念。 因此，可以将其定义为：商业银行向居民个人、家庭、中小企业提供的金融活动统称为零售银行业务。 1.2零售银行业务特征 (1)客户对象主要是个人客户;(2)交易零星分散;(3)交易金额较小。 1.3 零售银行业务种类 零售银行业务种类可以有不同的划分，详见下表： 表一零售银行业务种类（按业务种类划分） 表二零售银行业务种类（按市场需求划分）
1.4 零售银行业务发展的意义 （1）零售银行业务风险较小，利润稳定，是我国商业银行竞争的焦点所在； （2）经济的增长促进居民个人理财需求，同时，一系列改革措施（住房、医疗、教育、养老）为该业务提供了历史性的机遇。 1.5 国际背景 （1）国外商业银行零售银行业务已经非常成熟； （2）外资银行已经为抢占中国零售银行业务市场作了大量准备工作。 1.6 国内背景 （1）大力发展零售银行业务已成为各家商业银行的共识； （2）外资银行将成为高端客户零售银行业务的主角； （3）目前态势：国内股份制商业银行中，招商银行在零售银行业务领域将一马独先，四大国有银行在零售银行业务的份额将被不断蚕食，其他股份制商业银行将面临机遇也将面临挑战，但机遇远大于挑战。 1.7 SWOT分析 表三某行零售银行业务发展SWOT简析 二、新类型客户的发掘与零售银行产品的匹配 2.1 建议内容的概述 建议思路如下： 明确某行的资源优势→确定零售银行的发展战略→根据战略确定目标客户→根据目标客户的需求确定产品服务的定位→根据目标客户类型和产品性质确定营销方案，包括客户的开发和维护，以及为了保持客户对该行的忠诚度而采取的衍生服务措施。 2.2 发展战略的定位 战略的设计必须建立在资源优势的基础之上，无论是公司业务还是零售业务，同四大行和其他名列前茅的股份制商业银行相比，该行的优势从来不在大中型国有企业。该行的客户优势在于中小型特别是小型民营企业，业务优势在于贸易链银行业务。
2000PMBA02第六组营销报告 招商银行营销分析 小组成员：任运良（009177）张荆京（009178）余晓东（009179）丁君海（009180） 王峰才（009181） 指导教师：胡左浩 执笔：全体组员
招商银行营销分析 一、前言 招商银行是中国第一家由企业投资创办的股份制商业银行。1987年4月8日，经中国人民银行批准和由招商局出资，在深圳宣告成立。为适应金融体制改革和现代企业制度建设的需要，1989至1998年招商银行进行了先后进行了三次扩股增资，股东单位增至108家，注册资本达到50亿元人民币。 十三年来，招商银行采取全新的管理体制和运行机制，坚持“信誉、服务、灵活、创新”的经营宗旨，按照现代商业银行的经营原则，积极、稳健地发展业务，各项经营指标始终居国内银行业前列。截止到2000年底，招商银行的资产总额达2413.88亿元，各项存款达1528.49亿元，各项贷款达1137.36亿元，累计实现税利逾190多亿元，为国民经济的发展做出了积极的贡献。伴随着各项业务的快速发展，招商银行不但在国内银行同业中迅速崛起和发展壮大，而且自1996年以来，已连续三年荣膺《银行家》“世界首25家最佳资本利润率银行”，在“世界1000家大银行”2000年度排名中，招商银行位居第222位。《欧洲货币》1999年“亚洲最大100家银行”排名中，招商银行股本回报率居亚洲银行业首位，表明招商银行在国际银行业中赢得了良好的声誉。 作为一家并不具有先天优势的小规模银行，招商银行何以取得骄人成绩？通过对招商银行的营销分析，我们也许可以找到一些答案。 二、国内银行业整体状况 1998年末，从机构情况看，我国银行包括国家银行和其他商业银行。国家银行进一步分为：3家政策性银行——中国进出口银行、中国农业发展银行和国家开发银行；４家国有独资商业银行——中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行和中国银行。国家控股或其他股份制商业银行包括：交通银行、中信实业
第18卷第4期2011年8月 东莞理工学院学报 JOURNAL OF DONGGUAN UNIVERSITY OF TECHNOLOGY Vol．18No．4Aug．2011 收稿日期：2011－03－29 基金项目：“十一五”国家课题：独立学院创新与创业教育教学改革研究（FIB070335－B1－06）；广东省教改课题：独立学院创业管理教学课程体系研究与实践（BKJGYB2008112）。 作者简介：吴运建（1966—），男，浙江兰溪人，高级经济师，博士，主要从事创业教育和创新管理研究。 创新型企业的创业精神 ———以招商银行为例 吴运建 （东莞理工学院城市学院 管理系，广东东莞523106） 摘要：通过对创新型企业、创业精神概念的讨论，指出创新型企业区别于非创新型企业之处在于是否拥有创业精神。创新型企业的企业精神中最重要特征是创业精神，其持续不断的创新活动是在创业精神驱动下的外在表现。最后，以招商银行为例对创新型企业的创业精神进行了系统分析。 关键词：创新型企业；创业精神；创新；招商银行中图分类号：F272.2 文献标识码：A 文章编号：1009－0312（2011）04－0065－05 一、创新型企业的内涵及其特征 随着信息社会以及全球化的到来，市场变化 速度加快，企业仅仅凭借成本、质量方面的优势已经难以在竞争中取胜。许多企业把创新、变革甚至创造性的破坏放到重要地位，以应对市场的变化。因而，美国学者Kumpe 和Plet 认为，现在主流的企业发展模式由最初的效率型企业、质量型企业和灵活型企业向创新型企业转变。 国内外学者和机构从不同角度对创新型企业的内涵进行了研究，下面两种观点有一定代表性。第一种观点认为创新型企业“创新”的内容定义得比较广，不仅有技术创新，还包括管理创新、组织创新、制度创新、商业模式的创新等。如：管理大师德鲁克认为创新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种创新习惯。这些创新型组织把一大群人组织起来持续创新，使“变革”成为“规范” 。曼彻斯特商学院也认为：所谓创新型企业是指那些具有持续创新能力的组织，面对市场机遇和挑战，能够不断地在技术、管理、营销、执行等方面进行一系列创新，从而获得生存和发展 ［1］ 。郑钢认为创新型企业的显著特征是 创新成为企业的核心价值观和关注焦点，企业通过整合包括全体员工在内的国内外创新资源，在全时空范围内实现技术及战略、文化、制度、市 场、组织与流程等方面的全面协同创新，产生 “2+2＞5”的创新效益，并拥有自主知识产权和 核心技术，从而赢得持续竞争优势［2］。 第二种观点认为“技术创新型企业”才是 “创新型企业”，这种观点具有普遍性。他们将“创新”的范围限定在新产品、新技术等技术领域。具有代表性的孙明华 ［3］ 、张良［4］、夏冬［5］等 认为创新型企业的首要特点就是“科技特征” ，创新型企业是以新产品的不断开发、原有产品功能的不断改进，或工艺设备的不断改善为主导策略的企业。 企业以盈利为目标，技术创新能够为企业带来收益，管理创新、文化创新、商业模式的创新同样为企业带来盈利。之所以出现将“创新型企业”等同于“高新技术企业”是因为我国企业长期缺乏自有技术，处在全球产业链分工的低端。在这种情况下，大家都寄希望于我国企业在自有技术上实现重大突破，摆脱核心技术受制于人的现状，因此不自觉地将“创新型企业”等同于 “高新技术企业”［6］ 。 基于以上分析，我们把创新型企业定义为具 有创新理念，将创新作为企业核心竞争力源泉，不断进行全面创新的企业。创新型企业的基本特征有：（1）将创新作为企业发展的依托，积极主动创新。（2）建立系统的创新机制，保证了企业创新活动的有序、高效开展。（3）创新内容全
上海交通大学 硕士学位论文 招商银行发展战略研究 姓名：王波 申请学位级别：硕士专业：工商管理(MBA)指导教师：欧阳令南 20050109
招商银行发展战略研究 摘 要 随着经济全球化的发展金融监管的重心在向鼓励创新转移市场对银行服务水平的要求在不断提高对一家商业银行而言 过去１７年的发展中 已初步形成了自身的核心竞争力 领先的技术开发和创新能力 因您而变但是 这些核心竞争力遇到了挑战 发展中存在的问题不断显现也有硬件方面的招商银行目前所处的发展阶段距离这一远景目标尚有相当大的差距 在充分认识内外部条件的基础上 并在此基础上对战略实施中的三个重点问题进行深入的思考 管理规范前提下的效益规模协调发展 根据这两点基本发展战略 业务领域和市场区域方面的战略定位进行了深入阐述 组织架构矩阵式扁平化调整 在组织架构调整方面分 宝塔式建立以业务条线管理为主 为提高市场营销能力 根据目前招商银行业务流程的次序和总行不同部门的管理功能控制部门四类不同部门实行不同的管理原则和方法
调整路径上 在国际化方面业务国际化银行资本国际化和机构国际化这五项内容 应首先优化国际业务管理体制 在此基础上执行的发展策略 在银行信息系统建设方面 建成基本达到国际先进银行信息系统水平 集成业务处理系统和集成管理决策支持系统为基础高效 在此基础上 关键字战略国际化
A RESEARCH OF CHINA MERCHANTS BANK’S DEVELOPMENT STRATEGY ABSTRACT Along with the globalization of the economy, China’s banking industry is undergoing a revolution. The emphasis of supervision and regulation of financial sector is being shifted towards encouraging innovation. Industrial competition is becoming more and more furious. The requirement of the market on banking services is developing towards a higher level and demands are becoming more and more diversified. To a commercial bank, opportunities and challenges coexist in the market. In the past 17 years of development, China Merchants Bank(“CMB”), leveraging on its unique resources advantage and operating capability, has preliminarily established its core competences, including normative enterprise management system and internal control system, one-up competence of technical development and innovation, characteristic business structure and marketing mechanism, and a business philosophy of “ We change, just for you.” and a vital corporate culture. However, in the fast-changing market environment, these core competences have been faced with challenges, some advantages start waning and some underlying problems, both in software and in hardware, start emerging. It must be cognized that there is still a huge gap between the CMB’s current phase of development and its vision of “CMB for
招商银行SWOT分析及应对策略 姓名：李悦 班级：财务2班 学号：0121003921329
一、中国商业银行划分 1.五大国有商银行： 中国工商银行中国银行 中国农业银行中国建设银行 交通银行 2.十大股份制商业银行： 交通银行光大银行中信实业银行 招商银行广发银行浦发银行 民生银行华夏银行福建兴业银行 深圳发展银行 二、招商银行简介 1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，在深圳经济特区成立。 20多年来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，有一个只有资本金1亿元人民币、一个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列。 在中国的商业银行中，招商银行率先打造了“一卡通”多功能借记卡、“一网通”网上银行、双币信用卡、点金公司金融、“金葵花”贵宾客户服务体系等产品和服务品牌，并取得了巨大的成功。 招商银行高度重视风险防范，在全球金融危机蔓延的形势下，资产质量依然保持在良好水平。截止2009年6月末，不良贷款率为0.86%，准备金覆盖率达241.39%。 三、招商银行大事记 1.1994年，招商银行进行股份制改组，发起人为招商局轮船股份持有公司、 中国远洋运输集团总公司等8家企业法人。 2．2000年招商银行被美国《环球金融》杂志评为“中国本土最佳银行”。 3.2001年被《亚洲金融》评为“中国本土最佳商业银行”。 4.2002年3月招商银行在上海证券交易所上市。 5.2009年8月3日，招商银行与西藏自治区财政厅签订转让西藏自治区 投资公司产权协议，收购财政厅持有的西藏信托60.5%的股份。 四、招商银行环境分析 1.政治法律环境：a.国家宏观经济政策和金融政策导致固定资产投资增速
目前企业之间的竞争已不再是简单的产品层级的竞争而是商业模式的竞争。企业必须根据自身的资源与禀赋、结合外部环境，选择一个适合自身发展的商业模式，并且随着客观环境的变化不断加以创新，获得持续的竞争优势与核心竞争力。 简而言之，商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。尽管这在概念上并没什么惊人之处，但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。这不仅因为在某一行业，由于商业模式不同而使企业的价值与盈利能力有天壤之别，更是因为基于某种创意所形成的商业模式创新，不仅颠覆了传统的盈利模式或发展模式，还成为引领行业发展方向的决定性因素。 改革开放以来，中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。实际上，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单的拷贝或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。因而，借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。 成功商业模式的主要特征 首先，基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业模式最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。 其次，有独特的、持久的盈利模式。商业模式最为关注的不是交易的内容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于实现营收与利润，因而盈利模式是成功商业模式的核心要素。同时，一个盈利模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑，因而是成功商业模式的集中体现。成功的商业模式必须具备一定的独特性与持久性。所谓“独特性”，就是能构成企业的竞争优势，且在同一行业中难以被竞争对手所模仿或采用；所谓“持久性”是指能够支持企业持续赢利。 最后，具有一定的原创性或较强的创新性。创新是一种商业模式形成的逻辑起点与原动力，也是一种商业模式区别于另一种商业模式的决定性因素。因而创新性成为成功的商业模式的灵魂与价值所在。现阶段，我国企业商业模式的形成有多种路径，从经济发展阶段来看，“成功商业模式”不必苛求完全原创但也不能完全模仿，需要将中国人的特定思维或特质与特殊的市场经济发展环境相结合，形成经世致用的商业模式。改革开放以来我国成功的商业模式主要来源于两个层次：一是具有完全的原创性，或在关键环节实现了突破形成了较为浓厚的原创性；二是模仿或借鉴了国外最新的商业模式，进行了一定创新，但具有浓厚的中国特色。
招商银行市场营销产品组合策略 案例分析 11市场营销张儒钺 10130137412
一、公司背景 （一）招商银行发展史 招商银行成立于1987年4月8日，总行设在深圳，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。经过17年的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了立足深圳、辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。 随着业务的不断扩展，招商银行的总资产也不断增加，在进行了三次增资扩股，并于2002年4月9日在上交所挂牌上市、成功发行了15亿普通股后，招商银行总资产超过4`350亿元，成为国内总股本和流通盘最大的上市银行，也成为国内第一家采用国际会计标准上市的公司。 目前，招商银行在境内30多个大中城市和香港设有分行，网点总数近350家，并已获准在美国设立代表处，同时与世界50多个国家和地区的900多家银行建立了代理行关系。 （二）招商银行的发展理念 招商银行坚持“科技兴行”的发展战略和“因您而变”的经营服务理念，立足于市场和客户需求，充分发挥拥有全行统一的电子化平台的巨大优势，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”等知名金融品牌，树立了技术领先型银行的社会形象。 在高速发展过程中，招商银行坚持稳健经营，在全行提出并推行“质量是发展的第一主题”的经营理念，大力营造以风险文化为主要内容的管理文化。在国内同业中，招商银行较早地实行了资产负债比例管理、审贷分离和贷款五级分类制度，建立了比较完善的稽核内控体系，同时成功地在全行推行了储蓄、会计业
招商银行股份有限公司 2011年报分析 一、公司基本情况 招商银行成立于1987年4月8日，是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。由香港招商局集团有限公司创办，并以18.03%的持股比例任最大股东。自成立以来，招商银行先后进行了四次增资扩股，并于2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上交所挂牌（股票代码：600036），是国内第一家采用国际会计标准的上市公司。 成立二十多来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。在中国的商业银行中，招商银行率先打造了“一卡通”多功能借记卡、“一网通”网上银行、双币信用卡、点金公司金融、“金葵花”贵宾客户服务体系等产品和服务品牌，并取得了巨大成功。由于在中国的商业银行中率先调整业务结构，招商银行逐渐形成了低资本消耗、低风险、高效益的业务发展模式。 二、总体经营情况 2011年，在国外经济金融形势错综复杂、国内经济增长稳中有降的情况下，本集团克服各种不利因素，扎实推进二次转型，实现了盈利的稳步增长与经营效率的持续改善，主要表现在： 盈利能力稳步提升。2011年本集团实现归属于本行股东净利润361.29亿元，比上年增加103.60亿元，增幅40.20%；实现净利息收入763.07亿元，比上年增加192.31亿元，增幅33.69%；实现非利息净收入198.50亿元，比上年增加55.49亿元，增幅38.80%。归属于本行股东的平均总资产收益率（ROAA）和归属于本行股东的平均净资产收益率（ROAE）分别为1.39%和24.17%，较2010年的1.15%和22.73%分别提高0.24个百分点和1.44个百分点。经营效益稳步提升，主要是风险资产定价及加息下资产重定价水平提高，带动净利息收入稳步增长；突出经营效能导向、严格预算约束，财务管理规范化与精细化水平稳步提升，促使成本收入比合理下降；顺应市场需求，努力拓展中间业务，手续费及佣金净收入较快增长。 资产负债规模平稳增长。截至2011年末，本集团资产总额为27,949.71亿元，比年初增加3,924.64亿元，增幅16.34%；贷款和垫款总额为16,410.75亿元，比年初增加2,096.24亿元，增幅14.64%；客户存款总额为22,200.60亿元，比年初增加3,228.82亿元，增幅17.02%。
招商银行战略分析． 目录2 ............................................ 一、环境分 析： .2 ...... .外部环境分析（一）-总体环境分析
4 行业环境分析 ........ -（二）外部环境分析 5 ............................... （三）内部环境分析 6 ................................. （四）SWOT分析 7 ........................... 二、招行战略、特点及优势7 ........................................... （一）战
略: .7 ................... 、招商银行市场定 位 .18 .............. 2、招商银行的差异化服 务 .9 ............................................. 二)特点：((三) 优势: .. (10) 三、招商银行内部运营战略未来的改进方向： 11 （一）品牌运营战略 (12) 1、扩大品牌知名度和创造新品牌的影 响力 (12) 2、把招行的品牌价值和其文化因素联
系在一起 (12) 3、通过新品牌的创建应对同质化竞争13 （二）网上银行战略 (13) 1、采用营销组合策略 (13) 2、充分利用现有客户资源，深入管理客户关系 (14) 3、利用品牌营销，强化招行产品品牌差异
化 (16) （三）战略转型从强调零售业——理财型银行 (16) 一、环境分析： （一）外部环境分析-总体环境分析 招商银行成立于1987年，正值改革开放初期，
招商银行营销分析 一、前言 招商银行是中国第一家由企业投资创办的股份制商业银行。1987年4月8日，经中国人民银行批准和由招商局出资，在深圳宣告成立。为适应金融体制改革和现代企业制度建设的需要，1989至1998年招商银行进行了先后进行了三次扩股增资，股东单位增至108家，注册资本达到50亿元人民币。 十三年来，招商银行采取全新的管理体制和运行机制，坚持“信誉、服务、灵活、创新”的经营宗旨，按照现代商业银行的经营原则，积极、稳健地发展业务，各项经营指标始终居国内银行业前列。截止到2000年底，招商银行的资产总额达2413.88亿元，各项存款达1528.49亿元，各项贷款达1137.36亿元，累计实现税利逾190多亿元，为国民经济的发展做出了积极的贡献。伴随着各项业务的快速发展，招商银行不但在国内银行同业中迅速崛起和发展壮大，而且自1996年以来，已连续三年荣膺《银行家》“世界首25家最佳资本利润率银行”，在“世界1000家大银行”2000年度排名中，招商银行位居第222位。《欧洲货币》1999年“亚洲最大100家银行”排名中，招商银行股本回报率居亚洲银行业首位，表明招商银行在国际银行业中赢得了良好的声誉。 作为一家并不具有先天优势的小规模银行，招商银行何以取得骄人成绩？通过对招商银行的营销分析，我们也许可以找到一些答案。 二、国内银行业整体状况 1998年末，从机构情况看，我国银行包括国家银行和其他商业银行。国家银行进一步分为：3家政策性银行——中国进出口银行、中国农业发展银行和国家开发银行；４家国有独资商业银行——中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行和中国银行。国家控股或其他股份制商业银行包括：交通银行、中信实业银行、招商银行、华夏银行、深圳发展银行、上海浦东发展银行、福建兴业银行、中国光大银行、广东发展银行、中国民生银行和厦门国际银行。另外还有城市商业银行90余家以及多家城乡信用社。 除政策性银行外，余下的15家银行按其产权归属分类可以分为四类：第一类，包括工、农、中、建四家国有商业银行，其资本全部由国家投入，与中央政府关系最为密切。第二类，交通银行、中信实业银行和中国光大银行资本主要由国家投入，与中央政府关系较为密切。第三类，浦发行、深发行、广发行、福建兴业银行和厦门国际银行，其资本主要由地方投入，与地方政府关系密切。第四类，招商银行、华夏银行和中国民生银行，其资本主要由企业投入，受政府干预小。第一类四家国有商业银行资产总额最大，全国各地机构数最多，受中央政府干预最多，影响力也最大。从资产总额上看，第二类次之，第三类再次之，第四类又次之，影响力也最小。但从盈利情况看，第二类银行最好，资本收益率平均为19.72%；其次为第四类，为18.25%；第三类为16.72%；而第一类最差，平均只有2.62%。 四大国有商业银行占全国金融从业人员的80%，营业网点的90%，金融资产的80%，市场份额的85%以上。它们在银行体系中近乎垄断的地位从很大程度上遏
招商银行战略环境分析
目录 一、 PEＳTEL模型分析 (2) (一）政治(Politｉｃａl)因素........................................................................................... ３（二)经济(Ecｏｎomic)因素4? （三)社会(Ｓociａl）因素5? (四）技术(Ｔｅchnoｌoｇical）因素6? (五）环境（Environmｅntal）因素8? （六)法律(Legal)因素 (10) 二、五力模型 (10) （一）竞争对手间的竞争强度....................................................................................... １０（二）新进入者的威胁较大............................................................................................... １1 (三)替代品的威胁： (12) （四）买方议价能力? 13 （五）卖方议价能力........................................................................................................... 1３14 三、内部环境分析? (一) 资源 (14) （二) 能力 ........................................................................................................................... １7 （三）核心竞争力 (18) 四、SＷOT分析? 19 五、发展战略............................................................................................................................... 2０ (一）差异化战略................................................................................................................. ２0 (二）国际化战略?２4 (三)合作战略....................................................................................................................... ２6 六、发展趋势与建议. (28) （一)扩大农村人口业务策略?２8 (二）银行业实体经营转型虚拟经营策略 (32) (三）多元化战略? 33 （四)银发系列业务发展34? (五）跨行合作发展策略 (36)
中国目前最成功的10个商业模式 《财富心经》作者倪豪 1、腾讯 从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。 盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。 创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。 2、阿里巴巴 从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。 盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。 创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。 3、携程 从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。 盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。 创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。 4、招商银行 从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立
通识选修课课程论文 2013——2014第2学期 课程名称： 任课教师： 学生姓名： 班级： 学号： 论文题目：招商银行发展战略研究 内容摘要：随着经济全球化的发展，我国的银行业正在面临这一场变革。金融监管的中心在向鼓励创新转移，同业竞争在不断加剧，市场对银行服务水平的要求在不断提高，需求在不断走向多元中化。对一家商业银行而言，市场中机遇和挑战并存。 关键字：银行，机遇，挑战
一、招商银行简介 招商银行是我国第一家由企业投资创办的股份制商业银行，成立于1987年4月8日，总部设在深圳，由香港招商局集团有限公司创办，并以18.03%的持股比例任最大股东。是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。2002年3月，招商银行成功发行15亿普通股，并于2002年4月9日在上交所挂牌。 自从成立以来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。2009年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首；荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位，以及《华尔街日报》（亚洲版）“中国最受尊敬企业前十名”的第1位；荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。2009年6月末，招
成功绝不是偶然的。回望“金葵花”的成长经历，我们不难看出“金葵花”不仅仅是一张小小的银行卡，一种理财套餐和优质的服务，而是招商银行创新经营的一个缩影，是招商银行在愈加激烈的金融竞争大潮 中战略智慧的体现。 一、“金葵花”的诞生与STP战略的运用： “金葵花”理财的产生体现了招商银行营销理念的日臻成熟，从“金葵花”的设计思路、营销过程到最终成功，正是营销体系最好的实践。 STP 战略是现代营销学核心战略之一。STP 是细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和 产品定位（Positioning）三个步骤第一个字母的缩写。“金葵花”的诞生正是 SPT 战略在银行业中的最佳运用。 1、“金葵花”产生的背景 我们先来看一组事件回放： 2001 年 12 月，中国正式加入世界贸易组织 2002 年 3 月，南京爱立信倒戈，中资银行爆发大地震 2002 年 10 月，招商银行推出“金葵花卡” “入世”甫定，当不少国人还在“狼来了”的惊恐中，外资银行已不费吹灰之力，亮出了分食中国金融市场的第一张“多米诺骨牌”。在中资银行没有任何反应的情况下，南京爱立信掉转船头：以中资银行无法提供 无追索权的保理业务为由，一夜之间，还清了中资银行的 19.9 亿元贷款，旋即向美国花旗银行上海分行 贷出了同额贷款，引发了中国银行业的大地震。公众几乎众口一词，直言中资银行服务尚未能与国际接轨， 专业人士和银行业内也深刻反省，认为金融产品菜单的贫乏是遭遇黄金客户背弃的关键。 一时间，有人无奈，有人痛惜，有人呐喊，一场争论在全国沸沸扬扬。此后，金融产品的创新层出不 穷，各家银行纷纷推出了“仓单质押”、外汇票据买断等新业务。然而，中国银行业的危机仅仅限于一个“爱立信倒戈”吗？国内银行单靠这种“散打”能否应对愈加残酷的金融竞争？“银行营销”已成为各家银行的心头之痛。 招商银行就在这个时候，审时度势，细分市场，按照整体战略规划，采用“避开大路占两厢”的战术， 开始重点关注起零售业务的高端市场，在这片刚刚开垦的土地上悄然撒下金黄的种子，一片黄澄澄的“葵 花”迅速开到了全国各地，开到了高端客户的心里。“金葵花”，一个全新的理财品牌和服务体系，让世人为之耳目一新。 2、细分市场（Segmenting）