公司治理 激励机制与业绩评价*
周仁俊喻天舒杨战兵
(华中科技大学管理学院430074)
【摘要】本文强调公司治理、激励机制与业绩评价三者的联系对应关系,分析了在不同的公司治理模式下激励机制与业绩评价的特点和内涵。在此基础上,对当前公司治理的国际趋势及其给激励机制与业绩评价带来的影响做进一步展望。
【关键词】公司治理 激励机制 业绩评价
一、公司治理、激励机制与业绩评价的关系
(一)公司治理与激励机制
公司治理是现代企业制度中最重要的架构,现代企业最根本的特征是所有权与经营权的分离,两权分离产生了委托代理关系,委托人(所有者)和代理人(经营者)之间既需要合作又存在冲突,因此需要在所有者和经营者之间形成一种相互制衡机制,协调彼此的责、权、利关系。契约理论认为:企业是一系列契约的集合,这些契约关系涉及物质资本所有者、人力资本所有者等。公司治理就是这样一种处理企业各种契约关系的一种制度(周守华,杨惠敏,2000)。
激励机制是公司治理的核心内容,所谓激励机制,是指组织系统中,激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和,也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制是否合理有效对于公司治理的效率高低及目标是否实现具有重要意义,公司治理是源于企业所有权与经营权的分离以及由此产生的委托代理关系,代理理论告诉我们,只要存在着委托代理关系就要求有激励机制,因为代理问题不能通过完备的契约来解决①,激励机制是解决代理问题的基本途径和方式。因此,公司治理的主要内容之一就体现在所有者对经营者的激励约束,通过它来调动经营者的积极性,防止经营者对所有者利益的背离,因为企业所有者的利益最终能否实现,归根到底还是取决于经营者的行为或决策;科学的激励机制还能解决因信息的不对称而产生的逆向选择和道德风险问题,降低代理成本,保证公司治理目标的实现。
(二)激励机制与业绩评价
激励机制是否有效,取决于在多大程度上将激励主体与激励客体的目标利益函数联系在一起,使报酬具有充分的激励数额与合理的结构(刘燕,2002)。因此,激励机制的实现要依靠业绩评价和报酬契约两
*①本文为湖北省会计学会2004年重点会计科研课题《激励机制与业绩评价问题研究》(编号:2004H BKJ005)的部分成果
由于签约人的有限理性以及信息的不对称性,签订的契约必定是不完备的,这需要事后对契约的不断修正,然而,由于环境的不
确定性使得契约的签订成本很高以及执行的可能性未知,也就注定了契约是不完备的。
个方面,业绩评价是评价主体利用其所掌握的信息对评价客体运用一定的方法、程序、指标等进行分析进而对评价客体在一定时期内的行为表现做出某种判断的过程,而报酬契约是激励主体根据业绩评价的结果对激励客体的固定收入与风险收入、短期收入与长期收入按激励与约束相对称的原则形成的一整套报酬制度,让激励客体做出有利于激励主体的行为或决策。由此看来,激励机制与业绩评价有如下关系:业绩评价是激励机制的前提,是执行报酬契约的依据,公正的业绩评价是报酬契约发挥激励功能的基础;同时,有效的激励机制会促使激励客体的业绩提高,形成良性循环。
需要交待的是,业绩评价系统分为评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准与评价报告六个要素,本文选择业绩评价主体、客体、指标作为下文的主要阐述分析对象。选择业绩评价主、客体是因为这两个要素是业绩评价的前提,只有在明白 谁评价 和 评价谁 的基础上来研究问题才有意义;选择业绩评价指标是因为它是评价内容的客观载体,是评价内容的外在表现,在业绩评价系统运作中处于最基础的地位,业绩评价指标还是评价方法的具体表达,评价思路通过业绩评价指标设置得以贯彻实施(陆庆平,刘志辉,2003)。评价主体就是通过不同的业绩评价指标来影响评价客体的利益导向,或者降低风险的。
总之,公司治理是现代企业制度中最重要的架构,激励机制是公司治理的核心内容,而业绩评价则是激励机制的前提与基础。三者紧密相连,倘若公司治理结构不符合现代企业制度的要求,激励机制未能对代理人的行为产生驱动和约束力量,业绩评价工作将会失去意义。因此,激励机制和业绩评价只有在科学合理的公司治理框架内才能成为实现企业价值的重要手段,而公司治理只有在有效的激励机制和恰当的业绩评价的具体操作下才能形成富有效率的制衡机制。
二、不同公司治理模式下的激励机制与业绩评价
正因为激励机制、业绩评价与公司治理有如此密切的联系,在不同的公司治理模式下,激励机制与业绩评价都受其牵动,表现出不同的特点。公司治理模式的演变主要体现在治理主体的演变上,其内涵变化也决定了激励机制主体与业绩评价主体的变化,并带来了其主要内容的转变。
(一) 股东至上 模式下的激励机制与业绩评价
股东至上 模式的公司治理遵循的是 资本雇佣劳动 的逻辑,认为物质资本的提供者股东完全拥有企业所有权,企业所有权在委托代理关系中指的是对企业的剩余索取权和剩余控制权,是由于契约的不完备性而产生的,剩余索取权是指对企业收入扣除固定的合同支付的余额的要求权,剩余控制权是指合同中没有特别规定的活动的决策权。 股东至上 这种观点在工业经济时代是比较合适的(杜胜利,2003),因为在工业经济时代,股东提供的物质资本具有相对稀缺性和专用性,而人力资本对企业财富的创造、经济的发展及社会贡献的作用不太明显,专用性也相对较弱。这就使得物质资本所有者在企业的权利博弈中处于有利的地位,而同作为物质资本提供者的债权人又由于其让渡的仅仅是财务资源有限时期的使用权,因此,股东便当仁不让地成为企业所有者。在 股东至上 模式下,公司治理的重心是调整股东与经营者的关系,公司治理的主体是股东,客体是经营者,治理目标是股东财富最大化。相应地,激励机制的主体、客体以及目标与公司治理的保持一致,激励方式早期以短期薪酬为主,随着资本市场的发展,已转变为短期薪酬与长期薪酬相结合的方式。
以股东财富最大化为导向的业绩评价主要是衡量经营者是否为股东的财富增值,关系到经营者的奖
惩、职位升降等问题。能体现出股东财富增值程度的评价指标主要是经济增加值(E VA)②和修正后的经济增加值(REVA)③。E VA是美国思腾思特咨询公司于1991年提出,衡量企业在业绩评价期内增加的价值,被定义为营业净利润(NOPAT)减去资本成本后的余额,在计算资本成本时,EVA不仅考虑负债资本的成本,而且考虑了股权资本的成本。REVA是美国学者Jeffry于1997年提出,该指标以资产的市场价值为基础对企业经营业绩进行衡量,这两个指标都是将会计利润进行若干因素的调整后形成的,最大特点是它们都从衡量经营者为股东创造了多少财富的角度出发,考虑了资本成本,从而真实地反映了经营者通过生产经营创造的新增经济价值,维护了股东的利益,EVA和REVA持续地增长意味着公司价值的不断增加和股东财富的持续增长。本文认为:上述指标是与公司治理中的 股东至上 模式相吻合的,从这个角度上看,业绩评价指标还是公司治理的外在表现。
(二) 共同治理 模式下的激励机制与业绩评价
共同治理 模式的公司治理遵循的是剩余索取权应由利益相关者掌握的逻辑,认为公司是利益相关者相互之间缔约的 契约网 ,各利益相关者或投入了物质资本或投入了人力资本,目的是获取单个产权主体无法获得的合作利益,所以剩余索取权应由利益相关者共同分享。与 股东至上 模式比较,我们可以发现,公司治理模式的分歧,实质上是对 企业所有权 分配的争论,演变的内在逻辑是企业核心资产所有者的变化过程,在 共同治理 模式下,企业不仅要重视股东的利益,而且要重视其他利益相关者对经营者的监控,具体来说,在董事会中要有股东以外的利益相关者代表(如职工代表、债权人代表),以发挥利益相关者的作用,公司治理的主体是利益相关者,客体是经营者,治理目标是利益相关者价值最大化。
相应地,激励机制的主体、客体以及目标与公司治理的保持一致,另外, 共同治理 模式还强调,人力资本专用性随着新经济的发展而不断增强,人力资本所有者已日益成为企业风险的主要承担者和企业价值的主要创造者,因此,公司治理的重心已由过去调整资本所有者与经营者的关系转变为调整货币资本与人力资本的关系,由于人力资本的所有权只能属于个人,没有相应的激励就难以发挥作用,所以公司治理已从过去强调以货币资本为基础的所有者与经营者的关系转向把重点放在人力资本的激励机制的建立与完善上,因此,对于 共同治理 模式的公司治理来说,对人力资本的激励就成为一种特别重要的制度安排。在实践中物质资本所有者与人力资本所有者及其他利益相关者分享剩余收益有多种表现,其中比较典型的有:高层管理人员 基本工资+年度奖金+股权或期权 的多元化激励机制,使高层管理人员与出资者共同索取剩余;企业对雇员实行的 基本工资+奖金 的结构报酬制度、员工持股计划等,使员工有机会参与剩余分配。
以利益相关者价值最大化为导向的业绩评价指标是在传统财务性指标的基础上进行补充的,即以非财务指标来补充财务评价指标的不足,典型代表是由美国哈佛大学罗伯特 卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维 诺顿于1992年提出的平衡计分卡(BSC,Ba lanced ScoredCard)。平衡计分卡是与企业长远目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标所组成的一种业绩衡量系统。其业绩衡量指标体
②③EVA=NOP AT-Kw (NA),其中Kw是企业的加权平均资本成本,NA是公司资产期初的经济价值。
REVAt=NOPAT t-Kw (MV t-1),其中NOP ATt是t期末公司调整后的营业净利润,M V t-1是t-1期末公司资产的市场总价
值,等于公司所有者权益的市场价值加上经过调整的公司负债价值(t-1期的总负债减去无利息的流动负债)。
系包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的内容。其中, 学习与成长 是核心, 内部经营过程 是基础, 客户 是关键因素, 财务 仍然是最终目标。该业绩衡量系统具有以下特点,其一:平衡计分卡实行财务指标与非财务指标相结合,弥补了传统财务指标的不足,通过引导企业投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等方面来创造未来的价值,能够成为企业长期战略的基础。其二,平衡计分卡统一了股东和管理层的目标,有助于加强公司的治理机制,层层传达企业的战略思想。其三,平衡计分卡将财务与非财务、短期与长期的综合业绩评价与激励报酬结合起来,做到短期激励和长期激励协同使用,有利于克服企业的短期化倾向。
平衡计分卡清楚地表明了长期的公司价值和业绩驱动因素的关系,它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期的因素、财务与非财务的因素、外部与内部的因素等多个方面,能够多角度地为企业提供信息,不但综合地反映企业的业绩,从战略角度体现了公司价值最大化的思想,还强调企业从整体上来考虑营销、生产、研发、财务、人力资源等部门的协调统一,以实现企业的整体目标为导向,关注利益相关者的利益。当代表各部门业绩的评价指标表现好转时,可以理解为企业实际上就在实现着利益相关者的利益,比如,客户满意度的提高就意味着客户得到的服务、质量水平的提升;员工满意度(包括员工对生理如工资、福利、工作条件,对安全如失业保险、意外事故、医疗保险,对尊重如晋升机会、奖励,对社会交往如同事关系、上下级关系,对自我实现如发挥个人特长、满足感、成就感五个方面)的提高也就意味着员工的利益得到了相应的改善和保障。由此看来,可以这样来理解,平衡计分卡通过满足利益相关者的相关利益来实现企业价值的最大化,在实现企业价值的同时不仅关注了股东财富,也考虑了部分利益相关者(客户、供应商、员工)的作用及财富,平衡计分卡是公司治理 共同治理 模式的催生物。
三、公司治理模式国际趋势对激励机制与业绩评价的影响
(一)公司治理模式的国际趋势
以上介绍了不同公司治理模式的理论内容及其主张,实际上,各国的公司治理模式并非如此泾渭分明,不同的公司治理模式之间在全球经济一体化的背景下也在互相影响和转化,目前公司治理形态主要有两种表现,即日本(以债权人相机控制和法人交叉持股为特征)、德国(以银行控股和职工参与为特征)的内部治理为主、外部治理为辅的公司治理模式,该形态较注重利益相关者的价值,与 共同治理 模式对应;英美(以经营者控制)式的外部治理为主、内部治理为辅的公司治理模式,该形态较注重股东的价值,与 股东至上 模式对应。有的学者通过对这两类国家不同的公司治理在资本市场的作用、企业股权结构以及董事会系统的对比,发现两种公司治理模式的发展呈现一定程度的趋同性:在两种模式下,上市公司资本占GDP 的比重差距逐渐减弱;无论是 共同治理 模式国家还是 股东至上 模式国家,非财务部门对企业的持股份额逐渐降低,而财务部门对企业的持股份额逐渐提高,两种模式在董事会系统方面也呈现出越来越多的相似性(杨宗昌,赵红,2004)。由于 共同治理 模式的依据比较丰富,其理论思路顺应了经济和市场环境变化的趋势,当前,各国的公司治理理念更多地向 共同治理 模式靠近,强调企业的目标应为所有的利益相关者服务,而不是仅仅向股东负责,公司治理存在着国际趋同的发展趋势。
经济合作与发展组织(OECD)1999年在《OECD公司治理准则》中为公司治理提供了五条框架性基础原则(OECD,1999),其中一条就是 利益相关者在公司治理中的作用 并进一步要求: 治理结构应保证法律所保护的利益相关者的权利得到尊重;受到法律保护的利益部分,在受到侵害时应有机会得到有
效的赔偿;治理结构应允许为了利益相关者的参与而设定的业绩增强机制;一旦利益相关者参与公司治理的过程,他们应获得相关的信息。 另外,英国的《H a m pel报告》、美国的《商业圆桌会议公司治理声明》、韩国的《公司治理最佳实务准则》、中国证监会2002年出台的《上市公司治理准则》都从不同角度、不同层面规定了利益相关者在公司治理中的地位,为利益相关者的利益保护与参与治理奠定了制度基础(杜胜利,2003)。实际上,在德国、荷兰、瑞士等欧洲国家,象员工这样典型的利益相关者参与公司治理是非常普遍的,而且,他们是以更高层次的法律来规定这一内容的。
D e Jong(1999)通过研究1992至1994年间100强欧洲企业,对两种模式下企业的效率做了对比,发现采用 共同治理 模式的企业业绩比采用 股东至上 模式的企业业绩好。哈佛大学的科特和赫斯克特1992年的研究发现,获取好的财务业绩的前提是除关注股东的价值外,企业还必须充分考虑顾客和员工的价值。他们研究了两类公司11年的业绩,比较注重利益相关者价值的公司价值平均增长了682%;而只注重传统股东价值的公司价值只增长了166%(沃克,2003)。美国的詹姆士 何林斯和杰里 波里斯在研究了几家大公司的长期绩效表现之后,得出了类似结论:在过去的几十年里,强调利益相关者核心价值 远景化 企业的财务绩效远远超过了股市的整体表现。在英国进行的同样研究中,克莱因沃特 本森发现,32种遵循利益相关者价值最大化原则的上市公司股票价值在3年半时间内增长了90%,而同时期所有股票价值平均只上涨38%。
这些都显示着关注利益相关者利益的 共同治理 模式已是大势所趋。
(二)激励机制与业绩评价面临的问题
共同治理 相比 股东至上 实际上就是治理主体即企业所有者的转变,由原来的一元主体转变为多元主体。由此,给激励机制和业绩评价带来的影响也可从主体的多元性作为思考的切入点。
1.关于激励机制
激励主体如何确定? 共同治理 模式所考虑到的利益相关者,包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利益关系的集团,公司的生产经营目标多元,涵盖的内容具有社会性、政治性、经济性,从而使公司的权益主体过于宽泛,承担的社会责任过于繁杂,难以在实践中加以操作。如果所有的利益相关者都是激励主体那显然不具操作性,那么,在利益相关者中寻找关键者似乎是个解决问题的思路,而至于谁是关键利益相关者,就得依据各方的谈判力了,而谈判力的基础是资源的相对稀缺性,谁拥有的资源对企业更稀缺,谁就拥有更强的谈判力。因此,激励主体应由物质资本所有者、人力资本所有者及其他利益相关者多方博弈解决。
报酬契约如何设定,利益如何协调? 共同治理 模式的理论强调企业所有权应由利益相关者共同分享,实现利益相关者价值最大化。这种观点虽然在理论上行得通,而在实际中,各个利益相关者的利益可能是相互矛盾的,有时甚至是实现一方利益以牺牲另一方利益为代价的,利益相关者利益这种非同方向单调变化,使所谓的利益相关者多赢共赢在逻辑上是很难存在的。袁振兴(2004)提出了利益相关者利益均衡的观点,他指出:企业是各利益相关者利益形成和分配的载体,也是一个复杂的系统组织。企业的存在和发展就是其作为一个系统而存在的不同均衡状态,因此,利益相关者要追求的是利益均衡,而不是最大化。这个观点对以后研究利益相关者的利益分配提供了一个有益的思路。
2.关于业绩评价
共同治理 模式治理主体的多元化决定了业绩评价主体的多元化,业绩评价的主体不同,或是目的
不同,从而形成的评价方向、方法和内容也会有很大不同。 共同治理 模式要求从更广泛的角度进行业绩评价,指标体系中既要包括针对股东的财务业绩等经济指标,又要包括针对其他利益相关者的社会责任指标。与此相配合,评价方法也从静态到动态,由短期到长期,由定性或定量到定性、定量两者相结合,由主观或客观到主观、客观两者相结合,等等。陈共荣(2005)还认为,多元评价主体使用的业绩评价应是一个系统的概念,包括适于多元评价主体使用的业绩评价平台体系和适合不同评价主体的专门体系。英国克兰菲尔德学院的安迪尼利和克里斯亚当斯等(2000)提出了绩效棱柱的概念,绩效棱柱是一个以利益相关者为中心的业绩评价体系,它用棱柱的五个面分别代表公司业绩评价的五个方面:即利益相关者的满意、贡献、战略、流程和能力,五个方面具有内在联系,该模型的创新之处在于既强调了利益相关者价值的取向,又测量了利益相关者对公司所做的贡献。我国有的学者为共同治理模式的业绩评价指标设定也做出有益的尝试,比如温素彬、薛恒新(2005)基于科学发展观的要求,从经济、生态、社会三个方面构建了企业业绩评价指标体系,该体系根据复合系统理论和协同学理论,提出了企业三重绩效评价模型,该模型包括静态绩效评价、静态协调度评价、动态协调度评价以及综合评价。
另外,由于 共同治理 模式更多地考虑了人力资本所有者投入的专用性资源的稀缺性,在知识经济时代,这种稀缺性将更加突出,因而业绩评价的重点对象也会发生相应变化。企业之间的竞争主要表现为企业核心能力的竞争,核心能力更多地体现在技术和市场的创新,而创新能力是依赖一个企业研究与开发人员的切实投入的,因此,企业的业绩评价应更重视研究与开发能力的创新业绩评价。当前主要的业绩评价都偏重于对高层管理者的经营业绩评价,而对技术研发核心人员等关键成员的业绩评价方法的研究还处于萌芽阶段,曾德明,龚红.(2004)在这方面做了一些尝试,建立了适用于研发部门业绩评价的改进型平衡计分卡系统模型。对于理论界和实务界来说,上述问题的研究和解决将随着公司治理模式日愈趋同于 共同治理 而显得更加重要和紧迫。
主要参考文献
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杜胜利.2003.CFO管理前沿.北京:中信出版社
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温素彬,薛恒新.2005.基于科学发展观的企业三重绩效评价模型.会计研究,4
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Corporate governance is t he proble m o f how outside c l a i m ho l ders enforce the ir contro l on the corporate t o protect t he ir contract i n terests.F inancia l governance is i nvo l ved i n how co rpo ra te cla i m ho l ders make use o f econo m ic incenti ve mechan i s m to contro l t he cor po ra te,so the basic structure and m echanis m o f fi nancia l governance is made up o f fi nanc i a l contracts.But the c l a i m ho l dersw ill never reach t he ir ob j ectives un l ess t hey enforce e ffective fi nanc ial contro l on the corpo rate.F irstl y,w e analyze the conflicts of i nterests of d ifferent sort o f c l a i m ho l ders i nvo lved i n equity contracts,debt contracts and m anager i a l co m pensation contracts,sho w i ng t hat these contracts consist of effecti ve m echan i s m s for the reso l ution of the conflicts.Secondl y,w e ana l yze how d ifferent c l a i m ho l ders shou l d en f o rce fi nanc i a l contro l on t he i nvest m ent,fi nanc i ng and payout acti v iti es of the corporate.T hird l y,w e analyze the facto rs that cause peop l e to bu ild up such a governance structure as t hey use now,and g i v e i m pli cations for t he distri buti on o f contro l r i ghts among t he a gents i n t h is struc t ure.
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Th is paper h i gh lights t he i nte rre l a ti on a m ong co rporate governance,i ncenti ve m echan i s m and pe rfor m ance eva l ua ti on.A fter d i scussi ng t he character i stics and i n tension o f t he latter t wo term s under d iff e rent m odes o f corpo ra te governance,t he current paper g ives a furt he r outl ook for the i nternati ona l trend of co rporate governance and its i m pact on i ncenti ve m echan i s m and perfor m ance e va l uation.
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A ccord i ng to the analysis o f the essence o f va l ue cha i n accounti ng,the arti c le discusses the disc i p li ne or ientation o f va l ue cha i n accounti ng.The aut hors believe t hat value chain accounti ng is essentiall y not on l y an i m portant tool o f va l ue cha i n m anage m en t,but a lso an i m po rtan t part of value cha i n m anage m ent.F or m disc i p li ne subord i nated,it should l o ca ted as a branch or research fi e l d of m anag e m ent accounti ng.A t last,the article discusses the rea l m of issue o f value chain accounti ng.
南京大学继续教育学院 题目______________ 华为公司员工激励机制_______ 专业_________________ 工商管理______________ 姓名彭鹏学号___________________________ 指导教师___________________________ 陈曦 ________________ 2014 年8 月
目录 摘要 (2) 第一章．激励机制 1.1 激励 (3) 1.2 激励机制 (3) 1.3 几种重要的激励理论： (4) 第二章. 华为的激励方式 2.1物质激励 (5) 2.2精神激励 (5) 2.3文化激励 (5) 第三章，华为公司激励机制中存在的问题 3.1 工作中的强迫性 (6) 3.2 员工利益受到威胁 (6) 3.3 对员工需求分析不够 (6) 第四章，华为公司未来的出路 4.1 树立以人为本思想 (7) 4.2 明确激励的具体思路 (7) 总结 参考文献 (9) 华为员工激励机制 摘要华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988 年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007 年，华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。
南京大学继续教育学院题目华为公司员工激励机制 专业工商管理 姓名彭鹏学号 指导教师陈曦 2014年8月
目录 摘要 (2) 第一章．激励机制 1.1 激励 (3) 1.2 激励机制 (3) 1.3几种重要的激励理论： (4) 第二章.华为的激励方式 2.1物质激励 (5) 2.2精神激励 (5) 2.3文化激励 (5) 第三章，华为公司激励机制中存在的问题 3.1工作中的强迫性 (6) 3.2员工利益受到威胁 (6) 3.3对员工需求分析不够 (6) 第四章，华为公司未来的出路 4.1树立以人为本思想 (7) 4.2明确激励的具体思路 (7) 总结 (8) 参考文献 (9) 华为员工激励机制 摘要 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007年，
华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。 人力资源是华为公司的战略性资源，也是华为发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，因此，华为公司实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。人力资源作为华为的一种战略性资源，已经成为华为发展的最关键因素。有效的激励机制可以留住人才，使华为在激烈的市场竞争中立于不败之地。 [关键词] 华为公司人力资源管理激励机制 第一章．激励机制 1.1 激励 1.1.1 激励的涵义 激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 什么是激励美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。 1.2 激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。它包含以下几个方面： 1.2.2. 各种奖酬资源是激励制度诱导因素。 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。 1.2.3.激励机制的规定是行为导向制度。 行为导向制度是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。 1.2.4.激励机制的幅度即行为幅度制度。
华为人力资源激励机制案例分析1 华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非
4、企业文化 民族文化、政治文化企业化 双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统
内部控制业绩考核与激励制度 1
文档仅供参考 内部控制、业绩考核与激励制度 华能集团是中国国有企业100强之一,成立于1988年8月。当前,华能集团由其核心企 业(中国华能集团公司)、9家成员公司、400家子公司构成,同时还直接控股30家海外分支 机构和海外公司。其中,华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于 1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩,以及选 择什么样的激励机制,成立伊始,华能集团就在不断地进行探索。 一、对子公司的控制 中国华能集团能够分为三个层次:核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司, 第二层为子公司,第三层是另一种类型的子公司(即所谓的经营单位)。在20世纪80年代的 经济过热期,华能集团曾经还有过第四层和第五层。可是,经过几年重组和改进,华能集团现 在只有三个层次。 以前,母公司对子公司只考核”两张财务报表”(资产负债表和利润表)和”一个 人”(总经理),对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端,因为它无法控制子公司决策错 误及其由此所产生的巨大损失,而且这类损失常常是不可逆转的。”事后控制”的风险相当 大。 当前,中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性,又实行必要的监控。母公司对子 公司的控制主要体现在三个领域:(1)人事控制。包括经理人员的任命,全年报酬的确定,以 及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。(2)投资控制。现有规定是,投资金额超 过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司,自主投资限额为3千万元人民币,小公 司则为5百万元。(3)财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业 绩从三个方面来评价:利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看,几乎 没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率(ROE)是15%,但电力业务由于政 策性补贴等因素,其净资产收益率能够稍低,为10%左右。 二、华能集团的业绩考核制度 华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段:第一个阶段是”目标系统”阶段(1989－1991)。在这一阶段,考核指标主要是一些绝对量,如主要产品产出单位、完工百分比、利 润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是,没有对投资效果进行考核,从而使得子公司 投资失控。 第二个阶段是”以合同为基础的管理责任系统”阶段(1992－1996)。该系统除了利润 指标外,还增加了一些反映经营效率方面的指标,如净资产收益率、净资产增加值、偿还母 公司贷款和利润上交等指标。可是,这一系统的问题是,不同子公司具有不同的获利水平,使 用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时,该系统也没有考虑对过程的监控。 第三个阶段是”业绩考核制度”阶段(自1997年以来)。为了考察投资效益,同时考虑 到不同产业的差异,华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制 度。华能集团还调整了考核指标,以反映经营效率和过程控制,如采用了净资产收益率及其 它比率。同时,为了体现债务风险和偿债能力,以及改变华能集团存在的高负债现象,华能集 团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入,华能集团的电力生产子公司成为自 主经营的企业。对于电力生产子公司,新系统强调对生产过程的控制,采用了电力产出、利 润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构,则使 用了利润和净资产收益率等指标。 2
华为公司激励机制分析 摘要:分析已有得激励机制，建立更加完善得激励机制已经成为当今对于组织研究得重点问题。已有得激励知识体系对于建立华为公司得激励体制是到了重要作用。但就是，由于理论知识得局限性，仅仅运用现有得理论知识还不足以建立一个完昙得激励机制。所以，需要结合实际，深入分析华为公司得激励机制，才能更好地建立一个更加完基得激励机制，进而建立一个更加完美得公司。 关键词：华为激励机制有效性 1.引言 对人得激励就是从人得需要与动机开始得。只有先了解人有哪些需要，人得动机有哪些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中有非常重要得作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。 华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商得优良成绩。华为能够取得今天得不凡成绩，在很大程度上，得益于它得激励机制。 目前得激励理论基砂，对不断发展、改革得华为经营者激励机制提供了坚实得基础。但就是这些基础理论有着一定得局限性，不能提供一个普遍、有效得激励机制。所以，我们有必要以华为为例，分析目前得激励机制，联系未来得前进目标，运用目前我们所掌握得方法，对目前得激励机制进行改进，建立更加完善得激励机制。 2、公司概况 华为就是一家生产销傳电信设备得员工持股得民营科技公司，就是电信网络解决方案供应商。主要营业范囤就是交换、传输、无线与数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地得客户提供网络设备、服务与解决方案。 华为公司在26年得持续深化改革中，逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小得大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层纽织得组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理.加强纽织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标得一致性与全体员工对战略得有效理解与支撑落实。
长沙赛恩斯环保科技有限公司文件 工程部绩效考核与激励制度（试行） 1编制目的与原则 为了有效激励工程项目施工管理人员，确保项目成本、安全、质量、工期目标，创造最大化效益，结合本公司项目特点以及目前环保项目市场经营状况，特制定此考核与激励制度。 本制度以项目净利润为提成基数，以项目回款、质量、安全、进度、净利润率为考核指标。 2适用范围 本制度适用于工程部所有员工，下列人员除外: A.试用期员工。 B.因工程需要临时聘请的员工。 C.虽然在考核期任职，但考核评定汇总时已经退职的员工。 3 工程项目考核办法 项目开工前由公司相关部门根据项目情况，组织编制《工程项目目标责任状》、《工程项目目标责任明细》报公司主管副总及总经理认可实施。项目施工过程中严格按照《目标责任状》中的各项目标严格控制工程质量、成本、安全、工期等各项指标。项目完工或年终核算时进行项目竣工成本核算，相关部门共同编制形成《工程项目成本利润核算表》报公司主管副总、总经理审批。经审批的《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》作为项目年终绩效考核的基础数据。
绩效考核评价由项目利润率、项目管理费两个财务绩效评价指标(占60%)和施工管理目标、质量目标、安全环保目标、项目内部管理四个管理绩效评价指标(占40%)两大部分组成。 工程项目完工后，工程部、成控部根据《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，形成评价对象的考核评价结果。编制《工程项目年度终结考核评分汇总表》报公司主管副总、总经理审批。详细考核方法见附表1、附表1-1至附表1-6。 工程项目最终评价结果可分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”4个等级。（划分标准如下表1） 表1.项目终结评价结果等级表 4 项目奖金考核计算规则 工程项目完工后，公司对项目部整体工作进行评价，根据考核评价结果发放项目奖金。项目奖金由项目经理根据项目部组织机构、贡献大小、人员出勤等情况，编制《工程项目奖发放情况表》（附表2-1）报工程部进行复核评定，最终交成本控制部进行审核确定。 工程项目奖奖金额=工程项目奖+超额利润奖=（项目净利润×奖金比例×考评得分÷100×目标利润完成率）+(超额利润*奖励比例)。具体奖励额度详见表2. 表2. 工程项目奖励比例
题目：企业的激励机制研究-----以华为公司为例 专业： 学号： 姓名： 指导教师： 学习中心： 西南交通大学 网络教育学院 年月日
院系专业 年级学号姓名 学习中心指导教师 题目企业的激励机制研究---以华为公司为例 指导教师 评语 是否同意答辩过程分(满分20) 指导教师(签章) 评阅人 评语 评阅人(签章) 成绩 答辩组组长(签章) 年月日
毕业论文任务书 班级学生姓名学号 开题日期：年月日完成日期：年月日 题目企业的激励机制研究----以华为公司为例 1、本论文的目的、意义华为在短短十几年时间的发展成就了它的传奇，它由一个名不见经传的小 企业成为了现在的大型企业，自身拥有者较多的经验值得人们的学习与借鉴。众所周知，华为企业拥有者较为丰厚的薪酬待遇，还拥有者较为诱人的股权制度，更拥有着较多的奖励措施，所以它自然就成为了许多人追求的方向。华为的销售人员作为华为发展的重要力量之一，在华为的发展中也展现出了较大的力量，华为公司对其的薪酬激励也是较为可观。不过，华为在薪酬管理中也并不是没有缺陷，也有着自身的不足，如华为在销售自我管理上、销售人员薪酬管理中的激励上、销售员工的职业培训上等都有所不足，所以本文就深入华为的现状之中，对华为的销售人员薪酬管理作出准确的分析，并且对其在销售人员薪酬管理中的激励机制中存在的问题加以分析提出来相应的解决途径，以此促进华为销售人员的薪酬管理中的激励机制能够更加全面，并能够促进华为的进一步发展。 2、学生应完成的任务资料的收集整理，最终完成毕业论文 3、论文各部分内容及时间分配：（共周） 第一部分( 周) 第二部分( 周) 第三部分( 周) 第部分( 周) 第部分( 周)
公司治理_激励机制与高管薪酬制度重构7 第2页 薪酬制度的基础，是高管薪酬制度重构的逻辑起点。 1．改革公司治理结构。基于前面的分析，所有的高管薪酬问题实质上根源于公司治理，是公司治理机制中系统性、结构性问题的结果。因此，改革和完善公司治理机制，是重构高管薪酬制度的逻辑起点。改善公司治理的一个重要方式是提高董事会的独立性，让独立董事更加独立，并扩大其在董事会中的比例和作用。不仅要让董事更加独立于高管，还应当让他们较少地独立于股东；不仅应通过让股东在董事薪酬的设定中起主要作用，而且应更注重强化股东在任命和再任命董事中的作用来实现对股东的依赖。现实中，要将一部分监督权回归给公司股东，在董事会未能有效监督管理层时，使股东可以更容易的撤换董事。通过使董事更加依赖于股东，来加强董事相对于管理层的独立性，从而更好的为股东利益服务。需要注意的是，董事会的权力及其与股东的隔离，是现代公司的必然结果。但这种权力部分是由将管理层隔离于股东干预之外的法律规则造成的。改变这些规则将减少董事会偏离股东利益的程度，并在很大程度上改善公司治理。因此，进行法律改革是非常必要的。 2．增加透明度。在存在信息披露的情况下，外部的投资者以及社会公众对高管的薪酬安排越了解，董事会和高管面临的公愤约束就越严格。因此，增加薪酬安排的透明度是必要的。但鉴于高管和董事会有充分的激励减少薪酬数额及其与业绩脱钩程度的透明度，政府部门和监管当局应确保薪酬安排保持较高的透
明度。（1）所有形式的薪酬应标注货币价值，并将其纳入公司披露的薪酬表中。另外，还要报告以公司成本为代价给高管提供的任何税收优惠的货币价值。（2）薪酬总额应标注货币价值。公司在其提交文件中的高管薪酬部分，要说明每个高管在当年以及任职以来获得的薪酬总额。（3）公司应以透明的方式向股东披露高管从期权中获得的收益有多少是由市场和行业波动带来的。（4）高管的期权应计入财务成本，对高管的期权和股票的变现情况进行说明。 3．要淡化奖金制度。管理学者亨利·明茨伯格认为，应该彻底取消奖金制度，停止给高管们发放任何奖金。在明茨伯格看来，那些自认为是组织领导者的高层管理者，一旦涉及到自己的薪酬问题，其领导者的角色便荡然无存，转而变成了一名“赌徒”。他们不仅将股东与员工的利益以及公司的未来发展作为参与赌局的筹码，更重要的是，它们在成功时所获得的报酬远远高于其失败时的损失。在现有的薪酬制度下，大多数高管即使在失败时也会得到“金色降落伞”的保护，即在聘用合同中约定，当公司高管无论主动还是被迫离职时，都将得到一笔巨额的契约解除补偿金、津贴或股票期权等。既然对于任何糟糕的结果，高管们都可以在薪酬方面没有后顾之忧，那么，谁还会为企业的长期发展考虑呢？有人建议，将高管奖金与企业资产及财务安全挂钩。但是，衡量一个企业健康状况的指标不止财务一个方面，更不会只看股价高低，品牌美誉度、市场满意度、企业文化深度以及对各利益相关者的承诺等。那么，如何衡量高管的长期绩效？通行做法是把考核的期限定为三年、五年，甚至更久。但是，对于大公司而言，即使十年时间也够长。在明茨伯格看来，问题的关键在于不能将企业成功直接归因于CEO以及少数高管的英明领导。
目录 摘要................................................................. IIII 前言 (1) 第一章激励机制的内涵及其指定的理论依据 (2) 1.1 激励机制的含义 (2) 1.2 激励机制作用性质 (2) 1.2.1 激励机制的助长性 (2) 1.2.2 激励机制的致弱性 (2) 1.3 指定激励机制的原则 (3) 1.3.1 工作分配要适合员工工作能力和工作量 (3) 1.3.2 论功行赏 (3) 1.3.3 加强培训，选拔人才 (4) 1.3.4 改善工作环境，提高安全条件 (4) 1.3.5 实行“平等、合作”的领导方法 (4) 第二章华为公司销售人员激励机制现状分析 (5) 2.1 华为公司概况 (5) 2.2 华为报酬激励机制 (5) 2.2.1 华为薪酬激励机制 (5) 2.2.2 华为股权收益激励机制 (6) 2.3 华为的精神机制 (6) 2.3.1 华为荣誉激励 (7) 2.3.2 华为职权激励 (7) 第三章目前华为激励机制中存在问题 (8) 3.1 对经营者的激励监督机制不健全 (8) 3.2 薪酬评价体质对销售人员促进性不够 (8) 3.3 销售人员职业生涯不够稳定 (8) 3.4 工作压力大 (9) 第四章华为激励机制的处理措施 (10)
4.1 建立完善经营的薪酬激励约束制度 (10) 4.2 建立一个开放、自由的企业环境 (10) 4.2.1 薪酬奖励机制明朗化 (10) 4.2.2 制定人性化的管理 (11) 4.2.3 创设多种多样的员工培训 (11) 第五章结束语 (13) 参考文献 (14) 致谢 (15)
探求２００６年第５期（新１０３期?总１６６期） ?经济与管理? ［摘要］建立经理人的市场约束机制，完善独立董事制度，充分发挥监事会的监督作用，是完善我国公司治理结构 中经理人约束机制的重要措施。制订一套有效的经理人员报酬设计方案，使隐形的在职消费公开化、制度化，是完善我国公司治理结构中经理人员激励机制的重要途径。 ［关键词］公司治理结构；经理人；约束机制；激励机制 ［中图分类号］Ｆ１２１［文献标识码］Ａ［文章编号］１００３—８７４４（２００６）０５—００５８—０３ 周 荃 收稿日期：２００６—８—２５作者简介：周 荃（１９７２—），女，广州城市职业学院讲师，主要研究方向为金融与财政学。 完善公司治理结构中经理人约束与激励机制 （广州城市职业学院 财会与金融系，广东 广州５１０４０５） 现代公司在适应社会化大生产和促进经济增长的过程中，实现了所有权与控制权的分离，从而在股东（以董事会代为行使委托权）与经理人员之间形成了一种委托代理关系。这种委托代理关系虽然带来了巨大的代理效果，但作为委托人的股东和作为代理人的经理所追求的目标是不同的，委托人追求更多的投资回报和剩余收入，而作为代理人，追求的是自身人才资本（知识、才能、社会地位）的增值和提供人力资本从事经营管理所得的报酬最大化。为了限制这种偏离，股东必须设置有效的激励机制和约束机制去激发经营者的积极性和降低代理人的道德风险。而我国经营者是在缺乏良好的激励和约束机制下进行经营活动的，其直接后果就是导致一些经理人员以损害股东利益为代价来追求其个人利益。因此，为了防止经理人员滥用权力和损害公司或股东的利益，加强对经理人员的监督和激励便成为完善公司治理结构的一个重要课题。 一、完善公司治理结构的经理人约束机制 由于我国公司治理结构中对经理人的约束机制欠缺，导致经理人往往以损害股东的利益来谋求个人利益：如隐瞒公司真实的财务状况，捏造虚 假的财务成果，甚至对重大财务状况和和经营活动不作应有的解释；短期行为突出，不考虑企业的长远利益和发展等。因此，必须完善经理人约束机制。 （一）建立对经理人员的市场约束机制，通过市场制约经理行为 第一，来自劳动力市场的约束。资本所有者拥有最终控制权，可以决定经理人员的去留。这一手段的运用主要是通过劳动力市场的竞争来实现的。在这个市场上，经理个人人力资本价值的大小主要取决于他过去的工作表现，即声誉（它是未来的收入）。在职经理除面临公司外部管理劳动所有者的竞争外，同时还面临来自部下的竞争。所有这些都促使经理人员去努力工作；否则，他被解雇的机会成本将是高得惊人的，失败者的人力资本也将不再成其为资本了。当然，经理人员对自己声誉的爱惜程度还要取于声誉反映实际情况的准确程度、经理人员对自己未来的预期及其人力资本形成过程中的投入多少和人力资产的专用性水平；但这仍还不失为一种非常有效的手段：既给人以晋升的希望，又使其面临被取代的危险。 第二，来自资本市场的约束。其实质是对公司控制权的争夺，主要形式是接管。由于股票可以自由买卖，当公司在经营方面出现困难而使股票市价下跌时，惯于追求股票升值的小股东和机构投资者便会 ５８
华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非 4、企业文化 民族文化、政治文化企业化
双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。 （二）经典激励理论 依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合
会计师事务所的绩效考核与激励机制 绩效考核与激励机制的建立和完善，是人力资源管理领域的重大课题。人力资源被视为现代企业的第一生产要素，人力资源管理（含开发）是企业经营策略中最关键的问题之一。粗略地说，人力资源管理包括选才（招聘）、育才（培训）、用才（工作委派）三个环节。选才和育才都是为用才服务的，要努力做到人力资源的合理配置，在工作委派中做到人尽其才，并且避免劳逸不均，尽可能消灭闲散待命的时间浪费。而在人力资源使用中如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核与激励机制的建立和完善。毕业论文 从另一方面看，如果员工的结构和素质不能适应业务经营的要求，又不能继续不断提高其素质和技能，在人力资源配置使用中效率低下，而片面地在形式上搞什么绩效考核与激励制度，那是无本之木，也是经营管理中的无效劳动和很大浪费。毕业论文 会计师事A务所（和所有提供专业服务的企业）是专业人士的智力结合。“人合”“人和”是事务所赖以生存和发展的基本动力，事务所管理层集亲自开拓和执行业务以及对事务
所经营管理的职责于一身，管理层的执业能力、声誉起着凸显作用，依据“自雇”概念，通常与员工一起纳入分级绩效考核体系。根据我国CPA行业的现状，会计师事务所管理层可以是有限责任所的董事（含董事长）和总经理，合伙所的合伙人（含首席合伙人）；《注册会计师法》规定的“行政职务”则是（正、副）主任会计师。毕业论文 一、制定分级绩效考核体系的一般要求毕业论文 1、业务数量指标与质量指标并重毕业论文 业务绩效考核指标的设计，应该遵循数量指标与质量指标并重的原则。就会计师事务所而言，甚至应稍稍偏重质量指标。毕业论文 2、在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核毕业论文 （1）项目绩效考核是对员工进行绩效考核的重点，只有在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核，综合性的考评才有比较确凿的依据。事务所对审计项目的质量考核，可以结合分级复核进行，即由各级复核人担任考核人，考核的具体指标往往就是复核中关注的问题。不少事务所的经验证明，这可以使两者相得益彰，事半功倍。毕业论文（2）在项目绩效考核的基础上，既可以进行个人的定期综合考核，还可以对执业团队（审计小组和项目组）的绩
华为公司激励机制分析 摘要：分析已有的激励机制，建立更加完善的激励机制已经成为当今对于组织研究的重点问题。已有的激励知识体系对于建立华为公司的激励体制起到了重要作用。但是，由于理论知识的局限性，仅仅运用现有的理论知识还不足以建立一个完善的激励机制。所以，需要结合实际，深入分析华为公司的激励机制，才能更好地建立一个更加完善的激励机制，进而建立一个更加完美的公司。 关键词：华为激励机制有效性 1. 引言 对人的激励是从人的需要和动机开始的。只有先了解人有哪些需要，人的动机有哪些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中有非常重要的作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。 华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商的优良成绩。华为能够取得今天的不凡成绩，在很大程度上，得益于它的激励机制。 目前的激励理论基础，对不断发展、改革的华为经营者激励机制提供了坚实的基础。但是这些基础理论有着一定的局限性，不能提供一个普遍、有效的激励机制。所以，我们有必要以华为为例，分析目前的激励机制，联系未来的前进目标，运用目前我们所掌握的方法，对目前的激励机制进行改进，建立更加完善的激励机制。 2.公司概况 华为是一家生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，是电信网络解决方案供应商。主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 华为公司在26年的持续深化改革中，逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小的大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。 3.激励机制分析 3.1物质激励机制 物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面 3.1.1薪酬激励机制 在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗”。 华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。它被称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。就一个群体而言，华为的高薪是中国其他任何企业所无法比拟的。 薪酬激励制度的设计应该是基于企业的发展战略，并保证“对外具有竞争性，对内具有竞争性”，这样才能为企业吸引人才，留住人才并充分发挥人才的才能，为企业求得最大发展。
浅谈绩效考核与激励机制 【摘要】近两年，省电力公司在全系统内，掀起了开展推行“绩效管理”活动，其目的是通过建立绩效管理运行机制，提升企业管理水平。绩效考核与激励机制的建立和完善，是电力系统人力资源领域的重大课题。人力资源被视为现代企业的第一生产要素，人力资源治理是企业经营策略中关键的问题之一。笔者总结多年人力资源工作经验的基础上，针对绩效考核和激励机制阐述了自己的观点。 【关键词】人力资源;绩效考核；激励机制 一、引言 现代企业，每个公司都在变革，我所在的公司也一样，我们公司是电力企业所属的多经企业，早在十多年前，公司在工资分配上，就与电力行业的分配模式不一样，职工工资是根据当月生产完成情况来考核发放工资，这种分配方式风险很大，下不保底，上不封顶。从而用绩效考核来激发员工的工作积极性。 说到此，可能有人会说，那你们的企业不是比省公司超前很多，其实不然，多经企业它的经营模式就是这样，没有政策、没有资源，它不同主业，旱涝保收，其分配模式也一成不变。现在国网公司的经营方式、劳动组织关系发生变化，还用原来的管理方式，必然会阻碍企业发展，企业制定的目标难以实现，因此，企业推行绩效管理势在必行。 二、绩效考核的涵义 绩效考核是绩效管理的一个重要环节,它不是绩效管理的全部,它是一种工具而不是目的.绩效管理真正的目的应该是通过了解员工目前绩效状况中的优势与不足,进而改善和提升员工的绩效,帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标,而不是仅仅停留在界定员工好还是不好的点上。 三、绩效考核的目的意义 那么何为绩效考核呢？绩效考评从内涵上是指进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。企业的整体营运绩效，固与策略规则、目标设定不可分，和员工个人工作绩效的良与回馈发展亦息息相关。实施员工绩效考核，不止能掌握个别员工的贡献或不足，更可为企业人力资源管理提供决定性评估数据。因此，这一课题，不仅相当重要，更可说是现代组织不可或缺的管理工具。 三、绩效考核的主要内容 绩效考核大致概括如下内容：
上海金融学院学报Journal of Shanghai Finance University 2010年第3期 总第99期No．3,2010 Apr No．99 收稿日期：2010－04－30 作者简介：葛兆强（1966－），男，山东青岛市人，招商银行战略发展部副总经理，金融学博士，应用经济学博士后，高级经济师，山东 大学经济研究院研究员，硕士生导师。 公司治理、激励机制与高管薪酬制度重构 摘要：1990年代以来，公司高管薪酬持续飞涨，即使在全球金融危机背景下，一些接受政府注资的公司高管仍然领取天价高薪，因此，改革高管薪酬制度的呼声越来越高。本文认为，企业高管薪酬的失衡从根本上源于传统薪酬制度理论的不合理，而这些理论假定的不合理则导引于公司治理的内在缺陷。因此，重构薪酬制度，完善激励机制，必须以改革公司治理为逻辑起点。本文在分析公司治理与激励机制关系基础上，对高管薪酬制度的理论假定与现实困境进行了全面深入地剖析，对高管薪酬制度框架的设计与重构提出了具体设想。 关键词：公司治理；激励机制；高管薪酬；制度重构 中图分类号：F270．7文献标识码：A 文章编号：1673－680X （2010）03－0078－07 葛兆强 （招商银行战略发展部，深圳518040；山东大学经济研究院，济南250100） !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 1990年代以来，随着股票市场的持续增长，公司高管特别是上市公司高管的薪酬飞涨。一项研究显示，从1992－2000年，标准普尔500指数公司首席执行官的实际平均薪酬（排除通胀因素）翻了两番。因此，高管薪酬问题引起了投资者、政府部门、监管当局、媒体和公众的广泛关注[1]。在本次全球金融危机背景下，美欧一些公司高管薪酬依然逆势而涨，引起了政府和社会各界的口诛笔伐。笔者认为，对于高管薪酬，既不能仅仅考察其数量的多和少，关键是要考察高管薪酬制度框架及其制度安排能否实现有效激励，能否实现公司治理目标，能否促进企业业绩增长。 一、高管薪酬制度的理论假定与现实困境 关于高管薪酬问题的讨论由来已久，但这种讨论长期局限于学术界，社会公众对高管薪酬的多寡与结构合理与否微词较少。综观已有的讨论，大多数还仅仅停留在道德层面，没有从经济学、法学的角度进行深入研究。而且，在大多数人看来，高管薪酬总体上是在市场力量作用下由公司的董事会决定的，其合理性不容质疑。即使有些高管薪酬过高，也不过是几个烂苹果而已。自2001年安然、世通公司丑闻特别是2008年全球金融危机爆发以来，越来越多的人认识到，高管薪酬问题源于公司治理机制中隐藏的系统性、结构性的问题。不仅仅是几个苹果烂了，而是装苹果的桶烂了。传统高管薪酬制度的理论假定和制度安排貌似合乎理论逻辑，但在实践中已陷入失灵困境，导致了高管薪酬的非公平交易，使高管攫取过多的“租金”。 （一）传统薪酬制度的理论假定 薪酬制度是关于委托人与代理人之间有关激励的一系列正式或非正式的经济、社会和心理关系的制度安排，大致包括职级制度、薪酬结构、绩效考核三个部分。职级制度是指企业采用的论资排辈以年功为基础的晋升制度，在大多数企业特别是国有企业，职级决定了薪酬水平和薪酬结构的差异。薪酬结构
公司治理_激励机制与国企高管薪酬制度重 构7 总26卷第5期兰州商学院学报 V ol.26No.5 2010年10月Journal of Lanzhou Commercial College Oct．，欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟 2010 公司治理、激励机制与国企高管薪酬制度重构 * ● 葛兆强 1，2 （1．招商银行战略发展部，广东深圳518040；2．山东大学经济研究院，山东济南250100）摘 要：1990年代以来，公司高管薪酬持续飞涨，即使在全球危机背景下，一些接受政府注资的公司高管仍然领 取天价高薪，因此，改革高管薪酬制度的呼声越来越高。本文认为，企业高管薪酬的失衡从根本上源于传统薪酬制度假设的
不合理，而这些理论假定的不合理则导引于公司治理的内在缺陷，因此，重构薪酬制度，完善激励机制，必须以改革公司治理为逻辑起点。本文在分析公司治理与激励机制关系基础上，对高管薪酬制度的理论假定与现实困境进行了全面深入地剖析， 对高管薪酬制度框架的设计与重构提出了具体设想。最后，针对我国国有企业高管薪酬制度的特殊性， 提出了若干制度改革的政策建议。关键词：公司治理；激励机制；高管薪酬；制度重构 中图分类号：F276．6文献标识码：A 文章编号：1004- 5465（2010）05-096-12Corporate Governance ，Incentive Mechanism and Restructuring Executive Compensation Systems in State －owned Enterprises GE Zhao －qiang 1， 2 （1．The Strategy ＆Development Department ，China Merchants Bank ，Shenzhen 518040；2．The Center for Economic Research ，Shandong University ，Ji ’nan 250100，China ） Abstract ：Since the 1990’s ，the executive compensation have soared continuously ，even in the global crisis ，some executives in
工程线绩效考核及激励机制 1、目的 促进部门员工能力的不断成长，提升岗位的成就感；客观体现“多、快、好、省”的工作绩效和薪酬收入的匹配。 2、原则 公正透明、全面考核、及时跟踪、帮助改进。 3、适用范围 适用于除工程总监外的所有工程线员工。（工程总监由公司考核） 4、年薪绩效考核办法 4.1 考核分为两块，一是月度计划的完成情况考核（占80%），二是个人行为考核（占20%）。 4.2 年薪考核比例，工程部经理、工程组织负责人、工程保障负责人为30%（季度20%，年度10%），其他员工为20%（季度10%，年度10%）。 4.3月度计划考核 4.3.1 依据审批后的一二三级计划及其实施步骤分解所形成月度计划，加上三级计划外的日常工作、临时工作作为个人月度计划。（注：个人计划审批权限，工程部经理、工程组织负责人、工程保障负责人由工程总监审批；标段主管由工程部经理审批；专业工程师由标段主管审核、工程部经理审批，项目资料员由标段主管审核、工程保障负责人审批。） 4.3.2 每月28日各员工将本月计划完成情况统计完成报考核责任人，考核责任人在次日考核完成交工程保障负责人。 4.4 行为考核 4.4.1 行为考核主要内容是出勤、会议执行情况（含会议组织、出勤）、联系单（含签证单）处理情况、纪律表现等内容。 4.5考核责任人
注：会议执行：是指对会议组织、会议参加、会议决议事项执行成果等统计的考核；联系单处理：是指对工程联系单、签证单、内部联系单等处理情况的统计的考核；纪律表现：是指对上工地安全帽和胸牌的佩戴，不执行上级指令，日常违规操作等事项的考核。 4.6 考核应用 4.6.1 年薪绩效工资的发放 4.6.1.1 工程部经理、工程组织负责人、工程保障负责人 季度绩效工资=工资总额的20%*∑（三个月的考核系数） 年度绩效工资=工资总额的10%*∑（十二个月的考核系数） 4.6.1.2标段主管、专业工程师、项目资料员 季度绩效工资=工资总额的10%*∑（三个月的考核系数） 年度绩效工资=工资总额的10%*∑（十二个月的考核系数） 4.6.1.3 考核分对应的考核系数 4.6.2 考核人根据月度考核结果，组织与考核对象面谈，要求每季度每人至少一次。 4.6.3 月度考核得分作为年度优秀考评依据之一。
公司治理与高管薪酬激励机制研究
公司治理与高管薪酬激励机制研究 [摘要] 高级管理人员，作为企业的关键决策人员，直接关系到企业的成败。公平和合理的高管薪酬激励机制对于企业能否得以快速发展具有重要作用。在竞争日益激烈的市场环境中，高管报酬激励的有效性，如何平衡公司的治理和高管报酬激励，实现有效激励，这几年已经变得越来越受广大学者的关注。本论文通过对公司治理和高管薪酬的概念界定，在激励理论的基础上，结合国内外企业治理与高管薪酬激励制度的研究现状与进展，系统剖析了我国的企业目前在高管激励制度上存在的问题，并结合实际提出完善我国企业的高管激励制度的相关对策。本论文的研究对于进一步完善我国现有的公司治理和企业高管薪酬激励机制具有理论价值，同时对促进企业更好的发展有借鉴意义。 [关键词]公司治理；高管薪酬；激励机制
Research on Corporate Governance and Executive Compensation Incentives [Abstract]Senior management staff, as the key decision makers of enterprises, directly related to the success of the enterprise. Fair and reasonable executive compensation incentives for the development of enterprises play an important role. In an increasingly competitive market environment, the effectiveness of executive compensation incentives, how to balance corporate governance and executive compensation incentives, effective incentives, in recent years has become more and more attention of scholars. The thesis on corporate governance and executive compensation definition, on the basis of incentive theory, combining research status and progress of corporate governance and executive compensation incentive system, the system analyzes the country's business executives in the current incentive system on the existing problems, and put forward a sound of actual corporate executives incentive system related countermeasures. Research for this paper will improve our corporate governance and executive compensation incentives theoretical value, while promoting the development of enterprises to better learn. [Key words]Corporate governance; Executive compensation; Incentive mechanism