The Toyota Way丰田汽车案例 ----精益制造的14项管理原则
原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 标准化工作程序说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的要素.一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的标准化工作说明表,他必须相信这份说明表的重要性……避免瑕疵产品、操作事务、意外状况等重复发生,并纳入工作者的想法,这样才能维持高生产效率.这些之所以能做到,全是因为一份不起眼的标准化工作程序说明表. ----大野耐一
原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础?前言 ?现今的标准化是促成未来改善的必要基础,如果你把标准化视为现在你能想到的最佳境界但却是未来可以做到的改善,你就能有所精进;但是,如果你把标准化当成设定种种限制,那么,你的流程就会停止. 丰田从未刻意地把工作的标准化当成强加于员工身上的一种管理工具.而是把工作的标准化当成对员工授权,以及促进员工在工 作上创新的基础.
原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 ?标准化是持续改进与质量的基础 ?任何流程除非标准化,否则不可能达到真正的改进.你必须先把流程标准化,继而使其稳定,然后才能谈持续改进. ?丰田模式要求实际执行工作者本身负责撰写标准化工作程序,设计并内建质量管理工作.任何质量管理工作程序必须简单务实,可让执行工作者可以每天使用这些质量管理的方法.
原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础?强制性官僚制度与授权性官僚制度授权社会性结构 强制性官僚制度强制实施僵化的规则许多书面的规则与程序说明层级化控制授权性官僚制度 对员工授权 队则与程序是授权的工具 层级制度是用以支持企业不断地学习 专制从上而下的控管极少书面规则与程序说明以层级制度来控管有机 对员工授权 极少书面规则与程序说明 极少企业层级 技术性质结构高度官僚体制低度官僚体制?丰田模式相信员工是最珍贵的资源,员工不是徒具接受命令的一双手,他们是分析师,即问题解决者. 强制
【精益生产标准化作业】 精益生产标准化作业工作中我们经常会提高标准化作业，那标准化作业到底是什么呢？我们都了解吗？一起来认识一下什么是标准化吧。 (一)什么是标准化作业？标准化作业是为了更有效地生产，把物料、设备、人等生产要素合理组合的一种集约化作业方式。 在标准化作业条件下，现场浪费少，机、物料技术条件有机结合，同时现场自主化管理，组长制定标准化生产技术条件和表单并培训员工执行，执行中不断改善，所以标准化作业条件也在不断优化。 现在较为流行的丰田的标准化作业内容由三要素及四种重要的表单组成。 标准作业和作业标准完全不同。所谓的作业标准是为了进行标准化作业而规定的各种技术标准，例如，加工时的温度、时间、压力等，比如刀具的类型、形状、材料、尺寸、切割条件、切削液等，这是技术标准。为了制作出规定的品质，把作业上的经济性条件作为标准。 标准化作业与表准化作业也完全不同。标准化作业的目的是生产工序的合理、有序、可控、有效，是将浪费降低至最小，当然其中会产生许多表单，也会有许多目视化管理方式的应用，但是表单.和
目视化管理方.式只是手段。但是所谓表准化是指一些推动Lean不很彻底的企业或部门，在推动中只应用了标准化作业的表单格式，而没有按真正的标准化作业去做，比如测量时间不准确、工序没有Cell 化、浪费没有解决、改善推动慢、表单内容更新不及时等，都是标准化作业不能有效指导生产的现象，这里仅仅关注表单，我们叫它表准化。 (二)标准化作业作用及责任人 (1)标准化是改善的基础，没有标准化就没有改善。在精益生产中，工作就是追求持续不断地改善，而没有标准化，生产就不稳定，今天和昨天的效率、品质、疲劳情况就不同，改善的基础根本找不到，改善就无从谈起，所以标准化是改善的基础。所以丰田人才说，“改善的第一步在标准化，没有标准就没有改善”。 (2)标准化作业是现场管理的基础。比如一个现场如果作业没有标准化，那么作业有闲余的人或者处于无聊或者担心被主管发现后调离这个宝贵的空闲岗位，可能会放慢作业速度，可能会主动去做一些分外的事情，如搬运、清理等，这将会极大地掩盖真实的现场问题，扰乱技术/管理人员对现场的情况了解，从而使真正的问题得不到解决。在这时，他正确的做法是:原封不动地执行标准作业，作业完了，就原地等待或主动报告主管，以使间题得以尽快暴露和解决。 (3)标准化作业可以让作业稳定，减少制程变异，减少工伤，特别在新员工培训方面效果特别明显。一般来说，在欧美风格的企业中，标准作业是由作为第三者的技术员采用IE手法进行作业测定，
丰田精益管理：实现作业标准化标准作业组合票和标准作业票 丰田汽车公司的所谓标准作业，主要指的是作为多能工操作多台不同设备的一名作业人员处理一系列各种作业的顺序。在这一点上，与通常的标准作业在意义上略有区别。 标准作业通过两种票证来表示：一种是标准作业组合票，这是类似“人机图”（人与设备的组合图）的东西；还有一种是标准作业票，为了使全体作量人员都能看到它，在工厂内公布。在标准作业票里，明确表示出节拍时间，作业顺序、在制品标准持有量三项指标。 所谓节拍时间或者节拍，是各条生产线必须用几分几秒生产一件产品或一个零部件的标准时间。这个节拍时间，可以由下面两个公式算出。首先，从需求方面确定一个月的必要生产量。 天的必要生产量=一个月的必要生产量÷一个月的生产天数 节时同=一天的生产时间÷一天的必要生产量 各生产部门在每个月的后半月从中心计划部门得知下个月每一天的必要生产量和节拍时间，于是，各工序的负责人决定该工序为了在一个节拍时间内生产一个单位产品需要几名作业人员。接着，必须按使用最小限度的作业人员并能够进行作业的原则，对工厂的全体作业人员重新进行调配不光是看板给各工序传递信息。看板是在该月份内的一种确定的信息（生产指示信息），与此相反，有关每天生产量和节拍时间的信息，在全厂基本计划的实施中准备并事先作出指示。 标准作业组合（standardoperationroutine）指示该部门承担多工序的某作业人员应该实施的作业顺序，也就是作业人员拿起材料、安放到设备上、加工一完成再把它卸下来的序，这个作业顺序，把涉及这名作业人员所操作的各种设备连续起来确定。由于每名作业人员都在节拍时间内完成自已的全部作业，自然就在同一部门的所有作业人员之间实现了生产的同步化。 所谓在制品标准持有量，指的是在一条生产线上最低的、仅此就能满足需要的在制品数量，这里还包括正安放在设备上的那部分，如果没有这些必要的最低限度的在制品，预先配置在该生产线上的一系列设备就不能同时进行加工。但是，从理论上看，如果在该生产线实现了如同安装了眼睛看不到的传送带那样完全同步生产的情况下，相连各工序间的接续，就没有必要持有待加工在制品了。
丰田没有照搬泰勒科学管理方法中的标准化模式，而是在此基础之上，创造性地形成了自己的管理模式。丰田把传统企业管理中，官僚式山上而下的企业制度取消了，而采取了网络化、有弹性与创新的制度，这就是丰田的标准化作业。 现代的社会环境与市场环境是，客户需求的变化越来越快，一线员工流动率越来越高，人工成本不断升高，动态用工和结构性用工成为必然。因此，现代企业必须保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势，才能在竞争中生存下来。标准化管理是应对市场新情况的最有效力式。这些是西泰克在研究丰田模式之后得出的结论。 所谓标准化是指，为了实现整个工作过程的一协调运行、提高工作效率，而对作业的质量、数量、时间、程序、方法等制定统一规定，做出统一标准，也就是对人所从事的工作标准化。 作业标准化、标准化作业、变化点管理和改善优化是标准化作业管理的动态循环。日本和美国的企业实践证明:作业标准化做得越好，对员工技能的依赖越低，新员工上手就越快;标准化作业做得越好，生产人员越有条件进行变化点管理，一线干部越有时间推进改善优化;不断改善和优化的结果，是使企业作业标准化体系不断完善并得到动态维护。所以，“铁打的营盘流水的兵”，日本和美国在华企业甚至能用高达40%以上的季节性用工，还能保持强势的市场竞争力，标准化作业管理功不可没。 其实，标准化作业管理由来己久，并且在19世纪中后期至20世纪初得到迅速发展。这一时期，资本主义经济迅猛发展，然而，管理水平还很低下，仍处于经验管理阶段，工人劳动效率低、浪费严承，寻找一种合理有效的生产管理方式，成为堕待解决的课题。 大野耐一认为“标准化工作程序一说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的不要组成部分。一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的标准化工作程序说明表，他必须相信这份说明表的币耍性……避免瑕疵产品、操作失误、意外状况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持高生产效率”。在这种情况下，诞生了泰勒的科学管理理论。 泰勒所走的方向是“调查影响工作的土要囚素，以发现有关因素和时间之间关系的规律”。泰勒认为:“一切管理问题都应该而且可以用科学的方法加以研究，并从中优选出最好办法，若能对其中以休系化、科学化，这种最佳办法便可付诸实现。” 于是，在那一时期西方国家的工厂里，无论是制定劳动定额、工时定额、作业计划还是成本核算，最后都要形成标准。因此，工作标准化在极短的时间成长、发展起来。 第二次世界大战以后，日本积极引进泰勒制，通过制定包括工作标准在内的一系列标准，使企业管理取得显著的效果。为日本工业的迅速复苏做出了卓著贡献。 可是，丰田没有照搬泰勒的科学管理方法，而是在此基础之上，创造性地形成了自己的管理模式。丰田认为，企业要想在所属的行业内保持领先的地位，要有强于对手的竞争力，就必须制
质量管理工具在丰田企业中的运用和改进建议 丰田公司在质量上的卓越表现经受了时间的考验，获得了诸多质量大奖。最新的两项荣誉是，荣获J.D. Power and Associates公司举办的2008年度英国客户满意度指数调查冠军，并与福特公司并列美国Strategic Vision公司综合质量指数榜首。 1961 年丰田公司为解决质量汽车质量问题，引进了TQC（Total Quality Control 全面质量控制），以每个工序确保质量的活动、通过检查保证质量的活动、监查上述活动的公正性（质量监查）等为支柱，在全公司确立了质量保证体制。这一体制的不断完善，使丰田公司能够向客户提供具有让客户满意的质量的商品与售后服务，丰田将这些质量保证的基本理念定为“质量保证规则”，每天实行。由此，不仅在生产线，在从商品规划到销售、服务的每一个工序都能对后工序保证工作质量。此时丰田质量保证的基本结构如图1 所示。 由此图可见，初期 TQC 质量保证的结构是按照直线型管理模式建立的，每一个环节都是前一个环节的客户，通过部门间的协调而解决课题，这在当时产生了巨大的成果。 随着丰田的发展，丰田质量管理也是不断发展和完善的。80 年代后期，丰田的经营管理模式由直线型模式向矩阵型管理转变，并完备了质量、成本、交货期的综合管理体制，在以前按部门进行管理的体制下，增加了按功能分别管理体制，形成了矩阵管理模式，如图2：
随着管理模式的改善，丰田的全面质量管理也发生变化，形成了以“方针管理”、“日常管理”和“提高人与组织的活力”为活动支柱的全面质量管理活动。 “方针管理”就是妥善开展 P—D—C—A 循环，这是工作的基础。P（Plan）就是制订公司方针，通过社长的亲自讲述，谋求将其渗透到每名员工中，然后各部门结合公司方针制订本部门的目标和达成目标的措施，最后每名员工根据部门目标与措施，制订个人课题；D（Do）就是在工作实际中完成个人课题；C（Check）就是完成个人课题过程中要不断与目标进行比较，确认完成的进度与效果，这不仅指个人的自我检查，更重要的是领导的定期检查与确认，这有利于帮助员工完成个人课题，从而实现部门的目标；A（Action）就是改善，当实际与目标发生偏差时，要及时找出原因，进行改善，确保目标的达成。这部分体现了鲍德里奇准则的领导方面的运用。 “日常管理”就是在全公司日常工作中开展S—D—C—A 循环，就是将实现目标的方法定为标准（即S—Standard 标准），以这一标准为基础开展“S—D —C—A”的管理循环，进而持续保持日常业务，有效达成业务目标。