申通快递有限公司流程设计与优化
目录
一、申通快递公司的研究背景 (3)
二、申通快递的发展历程： (3)
三、申通快递的形式条件 (5)
四、申通快递的运营模式 (5)
五、申通快递的营销模式 (5)
六、申通快递派送费用： (6)
七、申通快递初始流程图 (7)
八、申通快递公司现状及存在的问题 (8)
1.现状： (8)
2.申通快递在运作中存在的问题： (8)
(1)仓库及操作流程中的问题 (8)
(2)员工素质方面的问题 (8)
(3)服务质量方面的问题 (8)
九、申通快递流程优化实施 (9)
（1）配送网络设计 (9)
（2）配送计划的编制 (9)
（3）加强仓库管理 (9)
（4）提高员工素质 (9)
（5）提高服务质量 (10)
十、申通快递优化后的流程图 (10)
十一、总结 (10)
分工明细： (11)
一、申通快递公司的研究背景
申通快递有限公司（以下简称“申通快递”）成立于2007年，注册资本5000万，拥有注册商标“STO申通快递”,是申通快递网络的总部。申通快递负责对申通快递网络加盟商的授权许可、经营指导、品牌管理等。申通快递在全国各省有六百多个一级加盟商和两千多个二级加盟商、四千多个门店，50多个分拨中心，全国网络共有从业人员四万多名，上万辆干线和支线网络车，日均业务量近百万票，年营业额超过四十亿，成为国内快递网络最完整、规模最大的民营快递体系。
申通快递品牌创建于1993年，是国内最早经营快递业务的品牌之一，经过十多年的发展，申通快递在全国范围内形成了完善、流畅的自营速递网络，基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区县级以上城市，尤其是在江浙沪地区，基本实现了派送无盲区。
二、申通快递的发展历程：
三、申通快递的形式条件
申通快递的形式：同城快递，省际快递，国际快递。
同城快递：主要从事本省市地区内的快件传送，一般传送当天件。
省际快递：申通的内部网省际件分为临近省
市采用汽车运输，一般两天到达;远距离地区采
用航空和铁路等运输工具。
国际快递：通过外商协作，公司和国外
建立了快件往来。
四、申通快递的运营模式
加盟模式：是企业组织，或者说加盟连锁总公司与加盟店二者之间的持续契约的关系。总公司必须提供一项独特的商业特权，并加上人员培训、组织结构、经营管理及商品供销的协助；而加盟店也需付出相对的报偿。
五、申通快递的营销模式
?品牌形象统一；
?全网络采用统一的申通商标等形象；
?服务规范统一；
?加盟网点采用统一的客户服务规范，保证客户服务的快件；?快速、安全、准确、周到；
?信息管理统一；
?各网点采用电脑系统，所有的管理信息在此系统中完成数据扫描、上传和查询。
六、申通快递派送费用：
竞争对
手地理位置分析
七、申通快递初始流程图
申通快递初始流程图
八、申通快递公司现状及存在的问题
1.现状：
顺应时代的发展，人们生活质量水平不断的提高，开始出现网上购物，它作为一种新的购物方式为消费者提供了新的消费方式。有网购的出现就必然会有快递公司的出现，近几年，我国的快递行业竞争日趋激烈，由于市场的准入门槛较低，涌现了很多民营快递企业。这些快递企业的出现，致使快递业出现了很多问题。例如：货物不能准时送达、货物丢失也较为严重、服务态度差、货物损坏严重等。2.申通快递在运作中存在的问题：
(1)仓库及操作流程中的问题。申通仓库规模比较小，物品的堆放看起来不是很整齐，一般堆放着的都是快要发出的快件。申通的工作人员进行的是比较传统的工作流程，再分配拣货时，采用的全是手工的方法，虽然为公司节省了资金，但也浪费了很多时间和精力。
(2)员工素质方面的问题。工作人员素质参差不齐，缺少专业培训。加之人员素质不高，造成服务态度较差，这将制约公司发展；有的员工在送货过程中不注意自己的形象，穿戴不整齐。有的员工为了自己方便，在装卸搬运时动作粗鲁，造成货物损坏。
(3)服务质量方面的问题。网点多，各网点服务质量高低不同，某个网点的问题可能影响客户对整个品牌的印象；申通发送的货物很多存在磨损问题，有的外包装粘有污垢，包装破损也很常见。这种情
况不但影响客户满意度，而且容易产生不必要的纠纷。
九、申通快递流程优化实施
（1）配送网络设计。申通快递已经建立覆盖全国主要城市的快递网络，甚至已经扩展到部分亚洲国家和地区。但是目前新疆、青海，西藏和甘肃地区由于地理环境问题还没有较完善的配送网络，今后将是重点培养方向。
（2）配送计划的编制。申通速递配送计划的编制按照客户需求与时间及任务量，组织拟定出切实可行的配送计划，协助配送作业人员具体执行该计划。流程一，编制配送计划：提取订单合同副本，确定用户的送达地、接货人、接货方式、用户订单品种、规格、数量、送货时间等，在配送计划编制中加以全面考虑。根据配送商品形态、运输要求，决定运输工具及装卸搬运工具和方法。流程二，下达配送计划：配送计划制定后，可以通过表格的形式下达用户或配送点，使用户按计划做好接货准备，使配送点按计划规定的时间、品种、规格、数量发货。
（3）加强仓库管理。货物应分类摆放并整齐有序，便于发放和操作；提高机械化水平，减少人工操作；构建物流信息系统，减少因人工操作而产生的错误。
（4）提高员工素质。创建学习型企业的培训机制和氛围，多对员工进行专业培训；培养富有凝聚力、具有良好敬业精神、奉献意识以及团队精神的企业文化。
（5）提高服务质量。加强和改进网点管理，对各网点实行统一的管理标准，提高网店的准入水平。
十、申通快递优化后的流程图
申通快递优化后的流程图
十一、总结
我们小组反复诊断、分析、查找资料，通过对申通快递配送服务现状及问题的分析提出问题；根据现状分析产生了这些问题。然后针对问题，提出了几种优化配送流程方案，来提高配送效率和服务质量。对于申通快递公司的优化，我们只是以配送为重点，围绕配送来优化申通的整个运营体系。
快递业的本质是信托责任，核心是服务。申通快递拥有良好的信誉和形象不仅能够顺利完成自己的信托责任，而且能够增加
自己的竞争力，使企业立于不败之地。企业的信誉和形象是一笔企业的无形资产，能够赢得客服的信任，为申通快递向物流增值服务乃至物流的纵深发展提供基础。
分工明细：
主讲人：刘赛娜
耿晨、胡扬------ 申通快递公司现状及存在的问题
申通快递公司的研究背景
申通快递的发展历程
申通快递的形式条件
蒋晓亚、李海蓉------ 申通快递的运营模式
申通快递的营销模式
申通快递派送费用
李静、刘赛娜------ 申通快递初始流程图
申通快递流程优化实施
申通快递优化后的流程图
总结：耿晨、胡扬、蒋晓亚、李海蓉、李静、刘赛娜
1.组织：组织是由人及其相互关系所组成的，有确定的目标，有精 心设计的结构和协调的活动系统，并且与外部环境密切联系的社会实体 2.无形的组织，反映的是作为活动或力量协作系统的各个要素的关 系。市场体制，企业内部组织体制以及介于市场与企业之间的网络型组织体制，是三种典型的组织形态。 3.组织的框架构成：①技术核心（执行生产任务的机构，部门） ②技术支持（帮助组织适应环境的机构，部门及产品售后服务） ③行政支持④高层管理（为组织整体提供战略，方向，目标，政策） ⑤中层管理（负责部门层次的执行与协调） 4.组织设计的基本内容①组织结构设计②工作分析/职位分析 ③制度设计 5.组织设计的要素①结构要素（管理层次和管理幅度；专门化；地 区分布；分工形式；关键职能；集权程度；规范化；制度化；职业化；人员结构）②情景要素 6.经营目标（最低纲领）：指组织通过实际经营活动，所要实现的结 果和说明（它反映组织实际上要做什么，它是组织的实际目标）7.经营目标内容①企业的全面绩效目标②资源③市场，份额，地 位④雇员发展⑤创新与变革⑥生产率 8.什么是组织战略？企业面对竞争和挑战的环境，为求生存和发 展而进行的总体性设计；是组织与竞争性环境相互作用，用以定义实现组织目标的计划与方略；具有全局性，长远性，抗争性和
纲领性的特征 9.波特的竞争战略两个维度：竞争优势，竞争范围 P200 三种战略：差异化战略低成本领先战略集中化战略（集中低成本，集中差异化） 10.差异化战略：指企业通过提供与众不同的产品和服务，从而在价 值链某些环节上具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略 11.差异化战略下组织结构与功能的特征：灵活的行动方式；部门间 较强的协调能力；创造性的思想氛围；激励开发雇员的创新潜能； 强大的市场开发能力和技术领先能力；注重品牌质量 12.低成本领先战略：指企业通过在内部加强成本控制，在研发，生 产，销售，服务和广告等领域把成本降到最低限度，从而增加市场份额 13.低成本领先战略下组织结构与功能的特征：高度的中央集权，密 切的监督，有限度的雇员授权；经常的详细的控制与报告，严格的成本控制；标准的操作规程；易于掌握的制造技术；高效的获取与分销系统 14.集中化战略：指的是组织集中于某一特定的市场或者购买群体， 在选定的较窄范围的市场上，公司可以努力的取得低成本优势或差异化优势 15.集中化战略下组织结构与功能的特征: ①与顾客关系密切，加强雇员与客户接触的授权②优化提供优
名词解释: 1.组织是一个有明确目标的集合体，该集合体有一定的结构和协调的活动系统，并且与环 境之间相互影响、相互作用。 2.组织环境是存在于组织的边界之外并对组织的总体或局部产生影响的所有要素。 3.环境依赖性，又称资源依赖性，是指组织既要依赖环境，又力争通过控制环境中的资源而减少这种依赖性。 4.组织规模即组织的大小。所谓组织规模是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系。 5.战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 6.组织结构，是指组织的基本框架。是组织为了完成组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。 7.决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择，并准备方案实施的活动，是一个提出问题，分析问题，解决问题的过程。 8. 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。 9.危机管理是企业、政府部门或其他组织为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。 10. 组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。 11.组织流程(Organization Process)是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关活动的有序的集合。 12.组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 13.组织学习是组织通过知识和信息的综合处理来改变组织及其成员认知的综合学习过程，是使组织能力得到循环提升、最终实现组织愿景的过程。 14.跨国公司是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。（1974年） 15.跨文化沟通(Communicating Across Cultures)是指跨文化组织中拥有不同文化背景的人们之间的信息、知识和情感的互相传递、交流和理解过程。 16.网络组织是一种由活性节点（节点具有决策能力）及节点之间的立体连接方式与信息沟通方式构成的具有网络的整体系统。
12.2影响组织结构的因素 影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。 12.2.1环境与组织 组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。 环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。 组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整： （1）增加职位和部门。当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。 （2）建立缓冲和边界跨越。建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。 （3）部门分化与整合。当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。根据劳伦斯（https://www.doczj.com/doc/492564734.html,wrence）和洛希（J.Lorsch）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。 （4）机械模型与有机模型。伯恩斯和（T.Burns）斯托克(G.M.Stalker)对英国的20家工厂进行了研究，结构发现了外部环境与内部结构的关联。当外部环境稳定时，内部结构有更多的规章、程序和明确的权利等级，组织规范化程度高，高度集权。这种类型的组织被称为机械型组织。在迅速变化的环境中，规章和程序的约束比较少，员工被赋予了比较大的自主权，书面记录也很少，权利的层次不明确，决策分权化。这种类型的组织被称为有机型组织。美国的强生公司是使用分权的企业典型，其产品线包括处方药、医疗器械和诊断技术、个人护理产品三大类，客户遍及全球。 （5）机构性模仿。向成功的同行看齐，是管理者采取的组织管理策略方法之一。当产品、服务、顾客、主要环境因素都很类似时，可以选择一个比较成功的企业，模仿它的结构、管理方法和经营策略。这种模仿可以减少不确定性。然而，模仿的结构是和同行中的企业趋
组织理论与设计试题 一、名词解释（每题3分，共15分） 1、组织 2、核心竞争力 3、组织结构 4、核心技术 5、知识管理 二、多项选择题（每题2分，共20分） （） 1.以下哪些变量不是组织的结构变量 A.正规化 B.规模 C.职权层级 D.集权化 E.战略 （） 2.以下哪些战略属于迈尔斯和斯诺的竞争战略 A.成本领先战略 B.差异化战略 C.探索型战略 D.分析型战略 E.集中化战略 （） 3.惠普医疗产品集团采用来自不同国家的成员来开发营销医疗产品与服务，他们主要通过先进的信息技术进行沟通，成员使用网络与合作软件，而不是面对面地共同 工作。这种组合形式是： A.联络员 B.专职整合人员 C.任务小组 D.虚拟团队 E.职能型 （） 4.属于外部环境要素少且相似，要素变化频繁且不可预见的环境的组织类别有： A.食品加工企业 B.大学 C.电子商务企业 D.航空公司 （） 5.侧重于研究某一类种群组织中组织形式的多样性及其适应环境的过程、主要分析组织的变异选择和保留原则以及生存竞争原则的学术理论是 A.制度理论 B.组织生态学理论 C.合作网络理论 D.资源依赖理论 （） 6.以下哪些因素是促使企业在全球扩展的主要因素： A.政治因素 B.范围经济 C.低成本的生产要素 D.规模经济 E.追求卓越 （） 7.对分权的需要的危机通常出现在组织的生命周期演进的哪一个阶段 A.创业阶段 B.聚合阶段 C.正规化阶段 D.精耕细作阶段 （） 8.以下哪几项不属于服务技术的特征 A.无形的产出 B.生产和消费同时发生 C.资金密集 D.人员因素至关重要 E. 质量能被直接测量 （） 9. 新东方2012年间国内新增教学中心达238家，远超过公司内部计划的80~100家新增目标,利润骤降。2013年1月29日，新东方在1月29日的电话会议上，首席 财务官谢东萤表示，新东方未来将关闭15-25个学习中心，人员优化1000-1500
一、名词解释 组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略 组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。 组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立和调整，以达成目标。特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动 组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。 管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程 组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。 技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。分为核心技术和非核心技术。 部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。 环境依赖性：组织的发展离不开对资源的索取，环境则为组织提供生存必须的资源。是指组织依赖于环境提供的资源，又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖程度。 职权关系：企业作为一个分工和协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及的上下左右的关系。 组织横向联系：组织内各部门之间的信息交流和协调合作就是组织的横向联系。通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。 组织纵向联系：介于组织高层和基层之间的命令、沟通和信息传递就是组织的纵向联系。用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。
组织理论与设计 一、不定项选择题 1、古典组织理论（重点人物及思想） A、泰罗的组织理论：泰罗（美国），被西方誉为科学管理之父，其代表作是《科学管理原理》。 贡献有：（1）根据劳动分工原理，提出单独设置职能结构； （2）主张实行职能管理制； （3）提出了例外原则，实行权力下授原则。 B、法约尔的组织理论：法约尔（法国），其代表作是《工业管理和一般原理》。贡献有： （1）提出了管理过程的五个职能（计划、组织、指挥、协调、控制）；提出了组织的层级结构原理； （2）提出14条管理原则（劳动分工；权限与责任相符；纪律；命令的统一性；指挥的统一性；复原利益与整体利益的一致；合理的报酬；集权制；等级链；建立秩序；公平；保持人员稳定；发扬首创精神；团结就是力量）； （3）提出了“法约尔桥”的设计； （4）提出直线—职能制，设立参谋部 C、韦伯的组织理论：其贡献有： （1）设计了理想的行政组织体系（2）行政组织体系的基础是合法规定的权利（3）提出纵向分工的分层结构模式韦伯指出权力有三种类型：（1）理性和法律的力（2）传统式的权力（3）个人崇拜式的权利。 D、厄威克的组织理论 厄威克（英国人）归纳出组织理论的八项原则：目标、相符、责任、等级、管理幅度、专业化、协调以及明确性。 2、公司治理结构的组成要素：1、股东会；2、董事会； 3、经理人员； 4、监事会。 3、管理幅度设计的影响因素：1、工作能力。2、工作内容和性质。3、工作条件。 4、工作环境。 4、精益生产的目标：1、准时化；2、零废品；3、零库存。 5、波特的竞争战略：1、成本领先战略；2、差异化战略；3、集中化战略。 6、组织分析分类：1、职能分析；2、决策分析；3、关系分析；4、流程分析；5、负荷分析。 7、伍德沃德把企业归纳为三种类型：单件和小批生产、大批和大量生产、长时期的流水生产。 8、新组织理论学派的组织理论 （1）明茨伯格提出组织结构的五种协调机制：相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化。（2）五种流程系统： 正式的权力系统；规章制度流程系统；非正式沟通流程系统；工作群体流程系统；特殊决策流程系统。 （3）组织结构的五种类型：简单结构；机械性行政组织；职业性行政组织；分布式结构；特别小组。 9、CEO 的管理生命有五个季节：（1）受命上任；（2）摸索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。 10、企业内部约束机制：（1）公司章程约束；（2）合同约束；（3）组织机构约束。 企业外部约束机制：（1）经理职业市场的压力；（2）产品市场的压力； （3）证券市场的压力；（4）政府宏观调控和公众利益约束。 11、职能设计的内容：基本职能设计、关键职能设计、职能分解。 12、组织部门化的基本形式：按工作的过程标准来划分的是职能部门化和流程部门化； 按工作结果标准来划分的是产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构 13、企业业务流程是有生命周期的，可以分为四个阶段：识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程重组。 14、评价顾客满意的四个指标：产品质量、服务质量、产品价格、响应时间。《===业务流程质量的评估标准 15、大规模定制的特点：模块化、通用化、定制化、敏捷化、组织结构网络化、动态化、延迟化。 16、重新设计、彻底性、显著性和业务流程是业务流程再造的四个核心特征。 17、组织对策包括：职位和部门；专业化与整合；机械式与有机式结构；计划和预测职能。 18、钱德勒战略发展四个阶段：数量扩大战略阶段；地域扩散战略阶段；纵向一体化战略阶段；多种经营战略阶段。 19、迈尔斯和斯诺将企业战略分为探索型战略，防御型战略，分析型战略和反应型战略。 20、技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度，以及制造过程的可预测性。 21、技术特征包括三个方面：设备的自动化程度，操作流程的刚性，衡量准确程度。 22、佩罗根据任务的多样性和工作活动的可分解性两个指标把企业部门技术类型分为：技能性工作，非事务性工作， 事务性工作，工程技术性工作。
1.组织部门化的原则 因事设职和因人设职相结合的原则，分工与协作相结合的原则，精简高效的部门设计原则 2.持股关系结合形式 单点辐射型，逐层射线持股型，环形相互持股型 3.佩罗划分技术部门类型的两个指标 任务的多样性和工作活动的可分解性 4.福特针对汽车行业提出3s 标准化，简单化，专业化 5.组织进行组织设计的原则 任务目标原则，精干高校原则，分工协作原则，指挥统一原则，有效幅度原则，责权利结合原则，集分权原则，稳定与适应原则，执行与监督分段原则 6.改进组织横向协作和信息流动的结构性方式 设置联络员，任务小组，设立专职协调部门，建立职能部，建立事业部，设立矩阵结构，信息系统 7. 在进行组织设计时，要考虑组织设计的两个要素 的结构要素和情景要素（权变要素） 8.关键职能设计 （1）企业战略决定企业关键职能 （2）在实际工作中，企业常把以下四种职能作为关键职能，从而形成不同类型的组织结构 ①以质量管理为关键职能的组织结构—实行以优质取胜的经营战略（大多数电视机厂） 质量管理机构的地位比其他职能部门要高一个层次，是直属于厂长的决策性机构 ②以技术开发管理为关键职能的组织结构—高技术产品的企业 主要取决于企业是否能开发技术更加先进的换代产品和具有潜在需求的新产品，采取以新技术和新产品取胜的战略 ③以市场营销为关键职能的组织结构—日用消费品以及小五金之类简单工具的生产，市场供过于求 ④以生产管理为关键职能的组织结构—油田，煤矿，发电厂等能源企业 战略重点：搞好生产，大力提高产量，短缺品，供不应求 （3）没有突出以某种基本职能为中心，而是一种并列的结构的原因： ①企业的发展战略还没有明确，或者各项基本职能的重要性相似，不存在特别重要的关键职能 ②组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位 9.学习型组织结构的特点 结构扁平化，组织无边界化，组织多元化
第11章组织理论与组织设计 第一部分本章概要 1.1重要概念 1.工作专门化(job specialization):是指工作任务的分工，管理者将组织的一项任务分解成具有特殊活动的专门工作，活动规定了执行者要做什么。 2.部门化(departmentalization)当一个组织专门化工作的数量增加达到一定程度时，一个管理者就不能有效地对工作进行协调。因此，为了创造可管理的工作，各自分离的工作必须组合成模块，即部门化。 3.管理幅度(span of control)：是指一个管理者可以有效指导多少名员工，组织中的层次有多少，取决于组织的规模、活动内容的特点以及组织内的管理跨度。 4.命令链(chain of command):一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。 5.集权与分权(centralization-decentralization)：决策权下放到组织较低层次的程度。如果决策由组织上层做出，该组织就是集体化的；如果决策由组织底层做出，该组织就是分权化的。 6.正规化(formalization):又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。 7.直线结构（line structure）有时也称作“军队式结构”在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。8.职能结构（functional structure）的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 9.直线职能制（line and function system）的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。 10.事业部结构（division structure）在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。实行事业部制的企业，可按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为两种类型：产品事业部结构、区域事业部结构。 11.矩阵组织结构（matrix organizational structure）的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。 12.扁平化组织结构（ flat organizational structure）是相对激进的组织形态，通过消除纵向边界（减少管理层级），增加横向沟通，让组织更加扁平化，增加一线的决策权，通过临时团队，跨越部门调集人力资源，完成各类复杂任务。 13.去中心化(decentralization) 去中心设计将促进生成网络化的自组织，但并不意味着绝对无中心，组织每一个网络节点都可以成为一个相对的、动态的中心，即针对不同领域、不同项目以及各自的特点、专长和意愿，去发起和组织各项活动，产生各种价值。 14.柔性化组织结构( soft organizational structure) 有着合理的职权结构，能够适应内外部环境变化的应变能力，主要体现为集权化和分权化的合理统一，即在进行分权化的同时，实行必要的权力集中；在实行集权化的同时，给予最灵活的和最大限度的分权。 15.网络化(networked organization)是在信息化时代诞生的组织虚拟化的一种趋势。网络化组织实现了企业间的跨界合作，是一种开放的组织形态，也是一种自组织的契约结构。企业之间通过信息交流与知识共享的合作竞争关系，吸纳外界补充资源实现协同创新。 16.虚拟组织（virtual organization）是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。
1、罗氏工业公司现状分析 1、1公司背景 RI(Rhodes Industries),罗氏工业公司,在20世纪50年代由罗伯特·罗得(Robert Rhodes)创建于加拿大的南安大略省。尽管罗伯特就是一名工程师,但她更像就是一个企业家。罗伯特从做管材与工业用玻璃起家。随着生意的起步,她很快就进入到工业用密封剂、涂层与清洁剂的生产领域,甚至还制造消声器与货车零配件。RI 的大部分扩展发生在60年代,公司兼并了加拿大与美国许多小的制造企业。RI的组织结构就像一个大的联合企业,公司旗下各式各样的分支机构散布在北美各地,这些工厂都直接向安大略的总部报告。每个工厂在当地都有自己的业务并被允许在能给RI 带来利润的前提下独立运作。 70年代到80年代,RI当时的总裁克利福德·迈克尔(Clifford Michaels)采取有利措施把RI推向了国际化道路。她的战略就是在全世界范围内并购小企业。克利福德相信这些企业会形成一个有凝聚力的整体。而且,通过低成本制造与服务全球市场,这些企业会给RI带来协同力与利润。有时RI并购某个企业仅仅就是因为价钱划算。最终,除了原来的业主外,RI还涉及了许多不同的行业,比如消费类产品(纸制品与信封)、电子设备(配电板、灯泡与安全系统)。这些新并购进入的企业大多有自己的商标并为大型跨国公司如通用电器或康宁玻璃代工生产。 在90年代的时候,RI的新总裁,公司创始人罗伯特·罗得的孙子肖恩·罗得(Sean Rhodes)接受了公司的业务并开始采用业务集中的战略。肖恩把RI的业务按产品种类分为三个部门:工业产品部门、消费产品部门与电子产品部门。肖恩在上述三个业务部门领域内进行了更多的并购并剥离了许多不相关产业。三个部门在北美、欧洲与亚洲都有自己的工厂、营销与流通渠道。工业产品部的产品包括管材、玻璃、工业用密封剂、涂层、清洁设备与货车配件等;电子产品部生产特种灯泡、配电板、电脑芯片以及代工生产电阻器与电容器等;消费产品部的产品包括餐盘与玻璃制品、纸制品与信封、铅笔与钢笔等。 1、2组织结构 2004年大卫接替肖恩成为公司的新总裁。大卫非常关心RI就是否需要一个新的组织结构的问题。如图1所示,RI目前的组织结构建立在北美、欧洲与亚洲三个主要的地理区域之上。每个区域的各种自治的业务单位向该区域的副总裁报告。当几个单
组织理论与设计
一、名词解释 组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。 组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立与调整，以达成目标。特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动 组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。 管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划
而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程 组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。 技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。分为核心技术和非核心技术。 部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。
名词解释 1 组织：是一个有明确目的的集合体，该集合体有一定的结构和协调的活动系统，并且与环境之间相互影响，相互作用 2 广义——大组织理论，它包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等 狭义——小组织理论，或组织设计理论，它主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素加以研究 3 组织设计：为了完成组织的任务和发展战略，综合考虑组织的外部环境卫生和组织的规模、技术、文化、发展阶段等因素，对组织结构及其运行设计的一套方案 4 组织结构：指组织的基本框架，是组织为了完成组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系 5 职能分类：是指按照一定的标准将整个组织的管理职能加以分解或划分，从而能够系统地归纳出组织管理所必须具备的各项职能的工作 6 职能设计：就是对组织的管理业务进行总体设计，确定组织的各项经营和管理职能，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职位和岗位的业务工作 7 组织环境：组织环境是组织从事各种活动所直接或间接涉及的各种社会关系的总和 8 技术：组织的原材料、信息、思想等方面投入转换为产品和服务等产出过程中所用到的各种工具、技艺、方法和工作流程 简单题 1 组织的重要性（7方面 ①集结资源以达到期望的目标和结果 ②有效的生产产品和服务 ③促进创新 ④使用现代制造技术及以计算机为基础的技术 ⑤适应并影响变化的环境 ⑥为所有者、顾客和员工创造价值 ⑦适应多样化、伦理和员工激励与协调等不断发展中的挑战 2电子商务对组织结构演化的影响 ①组织结构扁平化 ②组织结构柔性化、虚拟化 ③组织运行电子化 ④组织边界模糊化 ⑤组织管理知识化
组织理论与设计复习资料 第一章组织与组织理论 1、三种典型的组织形态：A市场体制；B企业内部组织体制；C网络型组织体制。 2、狭义（小）组织理论：企业组织结构的设计和运行，把环境、战略、技术、规模、人员等问题都作为组织结构设计中的影响因素来加以研究，而不是作为研究对象本身。 3、请问什么情况需要组组织设计？ 答：A新建的企业需要进行组织结构设计 B原有企业组织结构需重新评价和设计 C组织结构需进行局部的调整和完善 4、组织结构的含义：组织内的全体员工为实现一定的目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面形成的体系。 5、组织结构的四个子系统：公司治理结构、管理组织结构、生产作业组织结构和组织间关系结构。 6、组织结构的两个维度：职能维度和流程维度。 7、组织结构的四个子系统： A公司治理结构B管理组织结构C生产作业组织结构D组织间关系结构 8、组织结构的两个维度：（在四个子系统中普遍存在这两个维度） A职能维度：是各个部门或人员所承担的业务工作或所发挥的作用，是组织结构的静态层面。B流程维度：强调的是把各个部门和人员的工作根据特定的任务连接起来，从而贯通职能壁垒，是组织结构的动态层面，强调工作的先后顺序。 9、组织结构设计的要素：结构要素和情境要素。 10、结构要素：提供了描述组织内部特征的标尺或参数，为测量和比较组织奠定了基础。 11、情境要素：描述的是影响和决定结构变量的组织背景，也被称为权变要素。 12、组织设计的六个情境要素：环境、战略、技术、人员素质、规模、组织生命周期。 13、组织设计的原则： A任务目标原则；B精干高效原则；C分工协作原则；D指挥统一原则；E有效幅度原则；F责权利结合原则；G集分权原则；H稳定与适应结合原则；I执行与监督分段原则。 第2章公司治理结构设计 1、现代企业主要采取的组织形式有：A业主制；B合伙制；C公司制。 2、业主制：是指某一业主独自创办的组织，即个体企业。这种企业不具有独立的法人资格。 3、业主制主要特点如下：（1）容易组成；（2）资金来源主要依靠储蓄、贷款等，但不能以企业名义进行社会集资（3）承担无限责任；（4）企业收入为业主收入，业主以此向政府缴纳个人所得税；（5）企业寿命与业主个人寿命联系在一起。 4、合伙制：是指由两个或两个以上合伙人共同创办的企业。通常这种企业也不具有法人资格。其主要特点与独资企业基本相同。合伙企业所获收入应在合伙人之间进行分配并以此缴纳个人所得税。 5、公司制：公司是企业形态中一种高层次的组织形式，它由股东集资创建，具有独立的法人资格。 6、公司制主要特点：
《组织理论与设计》教案 第一章导论 教学计划学时：4学时 教学目标： 1、理解组织、管理的定义 2、了解管理的职能和管理者的角色和技能 3、理解组织行为学的概念 4、了解组织行为的发展历程、研究内容和方法 教学重点：组织、组织行为学的概念 教学难点：组织行为学的含义 教学内容： 第一节组织行为学入门 一、管理、组织的内涵 一）、什么是管理？ 罗宾斯：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或者能过别人实现组织的目标。 孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定的目标。 西蒙：管理就是决策。 唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。 二）、什么是组织？ 组织是一种有意协调的社会单元，在一个相对连续的基础上运作，以达到共同的目标或一系列目标。 二、管理者做什么？ 一）管理的职能 计划能：定义组织目标；建立达到这些目标的总体战略； 组织：确定要完成的任务；谁来完成；归类；谁向谁报告；在哪一级作决策； 领导（协调）：激励、指导、解决冲突，选择有效的沟通渠道； 控制：对组织的绩效进行监控、并与即定目标相比较，纠偏查歧。 变革（创新）：管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求。二）管理者的角色 人际关系角色 头面人物（象征性领导人） 领导者（领袖）：管理者在扮演这一角色时真正发挥领导作用。 联络者：在组织内、外部同时发挥沟通和协调的作用。 信息传递角色 监控者：寻觅外界环境信息，及时掌握与组织活动相关的信息；监控本组
组织理论与设计-L达夫特 (2008-09-24 09:27:47) 转载▼ 标签： 杂谈 1，<组织理论与设计>，像疯狂的石头般加深我对企业发展的理解和矫正。 2，9月18日-21日，成都参加2008两岸企业创新发展研讨会。组织设计花絮1>组织结构目的，沟通和大陆政府的关系，得到更实惠的政策 ;2>组织人员：一个副会长（台湾企业联合会）要出资200万，才有机会入选，可见其组织机构的功能核心性。 3，组织之间协同性：‘台湾企业联合会’目的，正好符合了大陆组织1〉国务院台湾事务办公室；2〉政府；3〉全国台湾同胞投资企业联谊会；4〉台湾工业总会；5〉台湾工商建研会；6〉台湾工业协进会；7〉台湾中小企业协会； 这里表达的是：其之间存在的共存关系，形成了各自的行业或其他的组织机构，大关系属于非设计组织机构，个体组织组织机构目的明确、职责明确、组织结构与时俱进。 21日晚，聆听两位先生的10日怀胎之声，聆听了两位先生的组织逻辑和对弟子的期盼包涵，总之，我是听到骨子里去了，甚至联想翩翩，分享了组织肌理的脉络。诚然，组织与设计是一门大课，一门大学问，先生的提拔和教导，需要经历来扶正修编，需要XDJM的经历来丰富，需要我们从咨询企业，企业咨询到，应用自如。 1,组织理论的完整概念及常用知识模块 <一,>组织理论=公司治理+组织结构+职务设计+流程设计 （1）公司治理结构：也叫法人治理结构，由股东会、董事会、监事会、经理层组成。 1 股东会的形式万变不离其中,联想叫法特别点。但股东的构成显得第一个重要点,或许刚成立的公司不能把握方圆,但数量的控制是简单方法,其二是股东发言权的确认也是提得要,第三是不同新公司法的特点要详细,比如增股,出售,融资等需要多少股东同意类似的篇文还是要章程中明确.2董事会的功能要清晰无比,我有个小姨这样理解董事会的:懂事多的人,凑到一块就是董事会了. 董事会首先检测公司设定的目标,同时保证股东的利益,其次,战略,计划和政策,董事会和经理层原理是对目标的一种互动,调动董事会的功能能力尤为咨询重要;第三是任命和评估经理. 最重要的是任命首席执行官, 其重要性无需赘言。这里咨询的余地很大,空间很大.,,3监事会的比较,大小企业的对待关系比较模糊,所以设
影响组织结构的因素 影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。 环境与组织 组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。 环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。 组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整： （1）增加职位和部门。当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。 （2）建立缓冲和边界跨越。建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。 （3）部门分化与整合。当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。根据劳伦斯（）和洛希（）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。 （4）机械模型与有机模型。伯恩斯和（）斯托克对英国的20家工厂进行了研究，结构发现了外部环境与内部结构的关联。当外部环境稳定时，内部结构有更多的规章、程序和明确的权利等级，组织规范化程度高，高度集权。这种类型的组织被称为机械型组织。在迅速变化的环境中，规章和程序的约束比较少，员工被赋予了比较大的自主权，书面记录也很少，权利的层次不明确，决策分权化。这种类型的组织被称为有机型组织。美国的强生公司是使用分权的企业典型，其产品线包括处方药、医疗器械和诊断技术、个人护理产品三大类，客户遍及全球。 （5）机构性模仿。向成功的同行看齐，是管理者采取的组织管理策略方法之一。当产品、服务、顾客、主要环境因素都很类似时，可以选择一个比较成功的企业，模仿它的结构、管理方法和经营策略。这种模仿可以减少不确定性。然而，模仿的结构是和同行中的企业趋于相同。
１.组织的涵义 所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区别，可统一称为组织结构。 ２.设计的涵义 （１）新企业的设计 所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。 （２）老企业的再设计 老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。 ３.现代的涵义 所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。 （１）组织理论 组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组织是其中的一个重要部分。所以组织理论是管理理论的一个重要部分。 （２）传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。 （３）现代组织理论 现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及在这个理论指导下的新观念、新制度、新方法。 ３.结构本身设计和运行制度设计的关系 结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发，设计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。 结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。 问：现代企业组织设计的重要特征是什么？ 答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。 ２.全过程设计的优点 （１）在框架设计前增加了职能设计 较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。 传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感觉，就事论事，无疑是不科学的。 （２）从框架设计中分离出协调设计 传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。但是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。 现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。 (3)结构设计和运行制度设计的结合 传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规范设计、人员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理；另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理，例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不
组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么? 答：概念：(1)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。(2)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。 分类：(1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。 (2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 (3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。 基本原则：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。 2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。 3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。 4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性和必要组织条件。 5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。 二、组织结构设计的程序有哪些?(重点) 答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织机构。 三、设计部门结构时有哪些选择模式?各模式有哪些优缺点? 答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。
一、案例情景说明 1、阿克米公司和奥梅加公司同属制造印刷电路板行业，两家公司的管理阶层却截然不同。（1）阿克米公司：保持原有管理队伍，任命原总经理为公司总裁。 （2）奥梅加公司：聘请一大型电子研究所的所长担任公司总裁，同是在公司内提升了很多原有管理人员。 2、阿克米公司与奥梅加公司的经营理念也截然不同。 （1）阿克米公司：重视对员工的严密控制，沿用技术产品公司所设计的基本组织结构，明确各人的工作范围，使工作效率大幅度提高；但是公司的职工缺少自主权，公司的各部门只单一的接受总裁的领导，各部门互不沟通，使企业运行较为机械化。 （2）奥梅加公司：重视员工的满足感，让员工接触公司的各个岗位，使其感到自己对公司有义务与责任，各部门相互沟通与协作，公司内的工作气氛良好；但是沟通的增多也导致冗余的时间增多，是的公司的工作效率低下。 3、20C90S后，集成电路的出现使印刷电路板的需求锐减，因为市场的缩小致使两公司不得不竞争同一笔生意。 （1）阿克米公司竞争方案：将一切重点放在“时间”上，仅以书面通知形式告知各部门时间紧迫，但命令并没有贯彻，公司总裁始终与客户保持着良好的沟通，各部门同时但是无序无沟通的进行样本元件采买或是样本设计，最终因为各部门进度不同，样品组装无法顺利进行，并且因为后期奥梅加公司发现设计图纸错误，客户根据奥梅加公司的要求修改了图纸，使得本就时间紧迫的阿克米公司彻底的落败于奥梅加公司。 （2）奥梅加公司竞争方案：在接到订单后，各部门相互协商，同时并且按照一定的流程顺序开展工作，在试装配期间发现了设计图纸上的错误，与客户协商修改图纸，这一举动使得奥梅加公司处于了主动状态，最终因为奥梅加公司内部各部门进行了良好的沟通，顺利解决了阿克米公司没能够解决的难题，奥梅加公司的样品收到了好评。 4、这笔生意同时交给了两家公司承担，经过阿克米公司技术的不断精进，最终获得了这笔生意的全部代理权。 二、阿克米公司和奥梅加公司内部情况比较和外部环境分析 1、内部情况 （1）阿克米公司 阿克米公司使用机械式组织体系，该项组织体系属于集权制，大多数决策由领导层做出，表现出具有大量规则、程序和明确职权层级的特征，但对环境变化反应迟钝。公司具有详细的组织图和职务说明书，每个员工的分工明确但是沟通很少，缺少员工自主权，这种组织结构一直给阿克米公司带来高效率以及高利润。 （2）奥梅加公司 奥梅加公司使用有机式组织体系。该项组织体系属于分权，组织内部相当流动、松散、具有适应性，权力层级不明确，决策权力分散化，没有书面的规章条例，可以实现跨职能的高度协调、适应不确定环境的快速变化，但是会导致效率低下。奥梅加公司不允许使用备忘录，尽可能的采取面对面沟通，使每个员工都认为自己是公司的一员承担应有的义务和责任，重视员工的满足感，促进各部门协商合作。 （3）比较 阿克米公司更注重效率，奥梅加公司更注重团队协作。两者各有利弊，阿克米公司可以轻易的赚取高效益高利润，但是员工的满足感不高，工作动力低下；奥梅加公司花费大量的时间来倾听意见，虽然引发了职工的责任心，但是使得效率、利润不高。 2、外部环境分析