483 第十部
O K 模式与你
把OK 模式作为 商务生涯的一个专用工具
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1、OK 模式使用
作为策划决策者
作为策划决策者，你可能是企业领导人或主管企划的职业经理，OK 模式为你提供了一个十分简单但又十分周全的工作方式。OK 模式的工作方式就是两条：
1) 习惯用OK 图形来表达你听到的、看到的和想到的，把它们制成卡片，放在活页夹中，便于记录、记忆、提取、组合。
2) 习惯按OK 图形的启示来阐述一个策划决策领域的问题，从决策母环到决策子环循序渐进，从商理到定理再到推论，逐步深入到判断与创新的决策点。
作为策划决策的知识资本拥有者
作为策划决策的知识资本拥有者，OK 模式能够使你的知识资本投资能力增强。我们有一个实验，发现一位有5年商务策划决策经验的高级商务人才，可以给外行的朋友讲述商务达6个小时，且保持听讲者精神集中，给内行朋友讲述商务达2个小时，可保持听讲者精神集中。在他没有接受OK 模式之前，要他把知识、经验和创意分条目写出来，则其总的完整条目量平均为9个，其中知识部分平均为4.2个，经验部分平均为2.7个，创意部分平均为3.1个（说明他吸引内行注意的是创意部分）。若接受了OK 模式培训，则他再次给同行与外行讲述商务，吸引听众注意力的时间延长了近3倍，
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而他能够整理出来的完整条目量达到了相当原来条目量的2.2倍，其中经验部分增量最明显，其次是创意。所以，OK 模式可以使你的知识资本倍增，若把这些知识资本输入到WBSA 中国数据库中，其收入也将倍增。
作为谈判者
作为谈判者，你经常代表公司与合作对象进行谈判，OK 模式是你判断对方的线索性工具。你在无准备的情况下遇到了合作谈判对象，当他提出合作创意时，你要画出一个包含他的创意的决策环，然后按照OK 模式向对方提问题，对方回答问题过程中，你在完善他的决策环，直到把他的决策环完整地展现出来，才能说你初步了解了对方；然后你从各决策点出发，提问问题，目的在于完善他的决策子环，当他的决策环系完整了，才能说你已深入地了解了对方，据此，你可以做出初步判断，随后进行必要的调查核实，才能形成合作关系的结论。
作为一名人事主管
作为一名人事主管，你要经常选择人、评判人，你会感到缺乏一个有规律的审查工具，OK 模式可以担当。你费心选用的人员只有两类，一类是策划决策型的，一类是管理型的，对于策划决策型的，按OK 模式做出整理、判断和创新的题库或企业评价标准；对于管理型的，按OK 模式做出执行能力、技术、效果的题库或企业评价标准。结合本企业情况，不断实践，就会把工作手段丰富起来。
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作为一名行政主管
作为一名行政主管，你是企业的显化了的信息中枢，管理企业文件、会议、活动、外交等是日常工作，这些工作比较繁杂，工作标准的随意性较大，OK 模式则会在不同方面不同程度地为你建立起工作标准。从上到下的信息要按公司的OK 模式传达，即突出重点又要点全面，从下至上的信息要针对公司的OK 模式形成材料，语言文字简练，针对性强。主持会议要在头脑中有一个完整的OK 模型，或正环推进或反环推进，安排好会议程序。
作为财务主管
作为财务主管，掌握着全方位的公司现有资源信息，但经常是会计工作因有专业规范易于工作到位，而财务工作是从会计的死数字出发把企业说活，这项工作常使人头疼，经常受到决策领导的批评。用OK 模式去从事经济核算、财务分析、财务控制和财务预测，十分有规律，且图形化，易于与领导迅速沟通、对话。
作为一位刚参加工作的学生
作为一位刚参加工作的学生，把自己掌握的知识能顺利地转化为工作能力是一个难题，掌握了OK 模式则会对你有较大的帮助。你首先要了解企业，并画出它的OK 模式，然后按此模式，对自己掌握的知识进行取舍，坚决地放弃没用的知识，坚决地把有用的知识与各决策点联系起来，从而你就有了判断、创新决策点的基础，判断正确了，你会与同事顺利地架起沟通与合作的桥梁，创新正确
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了，你会得到领导的赏识。 作为理论工作者
作为理论工作者，你渴望自己的有关策划决策的理论得到社会认可，但往往是自己能自圆其说，而读者看不懂或没有时间看。OK 模式揭示了从事策划决策工作的思维习惯，你应放弃自己的阐述方式，按读者的思维习惯去安排你的理论脉络，则会事半功倍地与读者交流沟通。
2、OK 模式问答
从1998年下半年至本书出版前，OK 模式是开展策划决策讲座的讲义教材。在几十场讲座与报告中，作者极大地激发了听众的策划决策热情，听众从各自的实际出发，向作者提出了许多有关策划与决策的问题，作者均给予了必要的答复，现将普遍关心的几个重点问题的问答过程整理成“OK 模式问答”。
从OK 看政府
问：我是北京××开发区主管招商引资的，听说OK 模式与策划有关，我来听了，但您讲的是企业策划决策，现在招商是上挤下压，指标压在头上，今年还有两个月就过去了，怎么策划才能快速招商呢？
答：OK 模式是以企业为背景阐述的，但它同样适合于任何组织
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的策划决策，当然了，可以应用在政府的经济决策之中。
政府招商实际上是奔着给企业决策优势去的，如果你的招商条件能够使企业某些决策点更有优势，人家就会来你这里落户。所以我们的招商手段是“优惠政策”。
各地政府招商经历了三个阶段：第一阶段是“优税”招商，利用税收政策差，比谁的减免税种多、幅度大，几个特区和开发区就是这么建起来的，那时，各地政府都去到上级政府去要政策，核心点是税收，税收与企业的决策目标直接相关，税少，企业收入多；第二阶段是“优地”招商，税的主意很快就打完了，然后就把重心放在土地上，因为任何企业都需要土地，这是共性，所以比谁的土地出让金低，一时间低价卖地成风，后来国家土地法规快速趋严，现在土地的吸引力差异性也变得很小了；第三阶段是“优环境”，开始比谁的投资环境优，有关生产的汽、电、运、税、地、贷等，有关生活的吃喝玩乐、衣食住行，进行到这一步，就繁了，难了，因为要安排多个吸引点，使企业的决策点共用的那部分能全面创造优势。于是规划成了政府的重点，没完没了地规划，拿着规划图进进出出，好一顿忙碌。
从OK 模式看来，一个地区的招商工作应按四个步骤进行： 1) 首先要让外界知道你，传统的方式是走出去，请进来，这纯是游击队打法，靠碰不行，成本高，成功率低，还助长了借招商游山玩水之风。政府也要学企业，要树品牌，让社会广泛知道你，大连有个万达足球队，有个马家军，有个服装节，中央台报道这些新闻，等于是天天提到“大连”，这个广告价值没有1个亿吗？就是用1个亿去吹自己的投资环境，人家还不一定信。如果你没有这些王牌，可以支持你辖区内的骨干企业树起名牌来，这也很重要，过去一提河南，人们就想到那是个穷地方，没有什么工业基础，所
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以不会有到河南的念头，但双汇火腿肠出来了，人们看到、听到、吃到双汇，就想到河南很红火，逐渐地改变了人们对河南的印象，榜样的力量是无穷的，河南能出名牌，我去河南也许能发展起来。大连有个长兴岛，对外宣传不少，人们印象不深，后来龙泉酒厂股票要上市了，上市公司的品牌在媒体上复现率非常高，所以，领导人宣传这个岛时仅用一句话开头：“龙泉酒厂在我们岛上”，效果非常好。
2) 其次是产业细分。企业如果什么买卖都做，这说明它没有OK 模式，不会存活多久，地区也是一样，什么行业都发展等于没有行业方向，你能给所有行业准备好优势的投资环境吗？如果你辛辛苦苦地投资出的环境，对于具体企业来说没有任何用途，与他们的决策点不贴切，有什么用？你那里只适合搞养殖，却大量表白电力设施多少好，人家不关心，人家关心的是我有良种和销售网，你那里的农户是否能低成本、高效率、守信用地从事养殖，人家要采用公司加农户的经营模式。所以，各地区应从实际出发，把几个可能的行业的OK 模式画出来，越细越好，再与本地区的硬资源、软资源、硬环境、软环境对比一下，看哪个行业符合本地区的程度高，这就产生了地区发展的行业方向。
3) 选准了行业取向后，要按该行业的OK 模式，努力地改造本地区的环境，一个一个决策点地列出来，承包到每个相关部门和领导，做到在该行业的企业在本地区发展，会创造出比在其他任何同类地区更优越的决策点来，你的招商文本变厚了，变细了，按照该行业企业的决策过程，逐个决策点介绍下去，句句说到企业的心里，如果把这套文本放在互联网上，该行业投资商（外商）一定会感兴趣，而非本行业的投资商也不会盲目地与您联系，打扰政府工作。
4) 抓住时间资源，治理好政府工作体系。无论是什么企业，
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其决策实施的成效都与时间相关，而最影响企业时间资源使用效率的是政府——办手续难。所以，要使所有面对一个行业企业的各政府管理出口，都要把手续性的行政审批程序和表格制式规范化，企业主人手一册，凡企业具备审批手续条件，但超时限办不明白的，责任完全在有关的政府部门，要通过人大立规，法律部门给予配合，对无端拖延审批时间的政府有关责任人一经起诉就予以处罚，把时间管好，企业只要他们的OK 模式对头，就会高效率地面对市场了。
有些合作规范，企业很难掌握好，如果政府给予多种文本供企业选择，效果会更好。例如，企业或个人间按公司法合股组成公司，其股东协议非常重要，企业或个人想不周全之处或虽想到了但怕伤了和气的内容在所难免，政府在这方面可发挥服务功能，搞出几套格式化的范本来，使企业有线索可循。
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从OK 看品牌
问：我是沈阳的一家生产卫生用品的乡镇企业，为了树品牌，我厂花了不少钱，到现在也没看出品牌的作用，广告一停，产品就销不出去了，细算起来，广告费支出太多，不值得，请问OK 模式对品牌怎么看的？还有，怎么才能树起品牌来？
答：我认为，公司的品牌是公司组织优势的综合所映，产品的品牌是产品优势的综合反映。公司与产品是“体”，品牌是“魂”，有“体”没“魂”是尸体，有“魂”没“体”是鬼神，“体”“魂”皆有才是生命。
有些产品有“体”没“魂”，产品不会自我产生市场，就象那位先生说得那样，只能靠打广告支撑。打广告与树品牌不完全是一回事，这有两点须格外注意，第一点是“体”，你的产品必须有优势，必须在某一两点上有独特性，没有优势的产品，除非你要去骗人，不然你无从去树品牌；第二点是“魂”，你的广告等促销活动，首先要告诉人家你是谁，其次要告诉人家你有多好，如果你的宣传没有体现出产品的优势点来，人们还是看不到你的“魂”是什么，如果你的产品与品牌宣传不符，产品不好，越宣传越坏，有知名度没有美誉度是不行的，遗臭万年也是广告宣传出来的，岂不越宣传越坏？所以，我判断你厂的情况可能有三；一是产品本身不先进，宣传力度很大，但“体”不附“魂”；二是产品有先进性，但宣传内容与方式不对路，即“魂”不对“体”，用狗魂附猫体，显然让人不懂；三是“体”“魂”相符，但量不足，因为树立品牌也有一个规模效应问题，没有到火候不行。
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OK 模式承认品牌的作用，但它只是部分企业决策环上的一点而亦，没有其他决策点配合，也不会起大作用，甚至还会起反作用，因为给人印象容易，改变给别人的印象就难多了。所以，OK 模式提示您，“体”为本，把决策的基本点搞扎实了，才会有品牌的用武之地。酒得香，巷子也得浅。真正的品牌是靠产品功能这个基础的。林彪在东北创造了军事奇迹，军队在解放了东北之后，大举入关，关内的国民党军一看到远处来了一帮用枪挑起皮帽子的解放军，就望风而逃，那个枪挑起了皮帽子的形象就是四野的品牌，在这个品牌的后面是无往而不胜的“产品”功能。所以，把产品搞好了，有了口碑效应，顺势树品牌就容易了。
树品牌不能简单地归结为打广告，广告是一方面，但最好的品牌树立方法往往不是直接的广告，美国人向中国卖变形金刚系列玩具，本来按惯例要打一阵子广告，但他们却自拍了一部《变形金刚》的动画片，把“魂”引出来，玩具马上就热销了，这比广告强，广告是费用支出，而动画片是一个完整的项目，可能这个替代的广告本身也会有钱赚。树品牌的好方法太多了，在此不多谈了。
493 从OK 看专利
问：我手里有几个专利，但不好卖，自己投资干，又没有那么多资本，专利多了，交费也多，不但不能致富，反而越来越艰难，我该怎么办？
答：专利发明是产品物质性创新的主要方式，我十分尊重你们这些专利发明人，你们的发明创造是真东西、真本事。
但我要遗憾地说，专利与产品是两回事，产品与经营又是两回事。一个企业，它的决策环上有许多决策点，产品只是其中的一个，一个产品的决策子环上也有许多决策点，专利发明只是其中的一个。
我的意思不是说你有专利发明特长，就要您必须还要去开发出产品、去经营产品。要量力而行。你可以用专利与一个投资人合作，开发出产品来，再用产品寻求生产、销售合作，多分几次成，就可以了，不要抱着一两个专利想入非非，企图一口吃个胖子，我是说大多数专利人是这个特点。专利如果变不成市场，它一文不值。
大连有个发明了跳跳鼠的，很简单，但他自己开发、生产、经营都尝试过，很不顺手，后来他与几个厂子合作，厂子卖出一个，他收几块钱，厂子是否盈利与他无关，反过来，厂子卖不到一定数量，他还有权取消厂子的专利使用权，他的经营生态很好，有余力，再发明新东西。
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从OK 看人力资源
问：我是苏州的××公司的人事主管，我做了5年的人事工作，在上海学了人力资源管理体制，我们公司的总经理要我用管理资本的方法去管好人力资源开发，但我实在是搞不明白，这本经得怎么念，您怎么看待人力资本这个概念？
答：首先要弄清资本的概念，马克思说能够带来剩余价值的价值是资本，形而上学地说，人力资本就是能给企业带来剩余价值的人。老板让你研究人力资本，你又是做人事工作的，那么他的意思就是让你选择、使用到最能给企业带来剩余价值的人。
那么哪些类型的人最能带来剩余价值呢？从OK 模式看来，那些判断正确率高且创新力强的人最能带来剩余价值。
哪些岗位最有可能带来剩余价值呢？首先是决策性岗位，老板是第一位，还有其他决策型副手；其次是管理性岗位，总经理是第一位的；第三才是执行性岗位。
所以你要把资本等级分类，把决策型的判断与创新能力较高的人列为头等人力资本，以此类推。
对不同的人力资本等级，下的功夫不一样，把主要精力放在高等级人力资本开发管理上。
怎么开发管理呢？
只要一条，即有一个完整的本企业OK 模式，并按此模式中的各个决策点，设立企业选人标准，这个标准为正确性判断与优势创新两个系列，用这个标准系统出题目选人，用这个标准系统去审核人的行为，做出评价。
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从OK 看企业兼并
问：我是一家私营企业的董事长，最近市政府提供了一批国有企业，几乎是白给，让我选一选，有的朋友说这是个大便宜，是低成本扩张机会，有的朋友说这是一排陷井，干不得，拿到手，光人头费、债权债务也得把我拖死，你说我该如何衡量这个问题？
答：你那两派朋友说的都对，也都不对。世界上哪个大企业没有过兼并大发展的经历？多数是这样。然而，世界上哪有好东西白送人的？很少是这样。困难是有，机会也有，关键是机会由谁掌握，困难由谁去克服。
如果你对兼并对象是外行，也没有时间去翻它的陈年老帐，那你就去问一问厂里原来的经营主持人；“如果你有钱，你接不接你们厂子？”如果他说不，你就放弃它，因为他比你和任何其他人都了解这个厂子。如果他愿意接，你可以去研究它。
那么，如果是白送，厂长为什么不接受呢？哪有机会让给你呢？这有两个原因十分普遍，一是接手后要有启动资金投入，二是变成他自己的企业了，许多事就不好处理了，因为他是老板而不再是同事了。
那么，如何判断厂长的话是真心话呢？有一条，那就是他与你的利益关系。如果你接手后，或明或暗地给厂长较大的比例股份（反正也是白送来的东西），接手后仍然由厂长去主持经营，但他的工资较低，主要靠股份分红，你们签一个合同，那么由于利益的作用，他就会说真话了。这是股份合作制在兼并中的灵活使用。当然，如果你对兼并对象在厂情、行业与产品等方面是行家，可能就用不着
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这些了。
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从OK 看策划
问：我来自天津，我很崇拜策划大师，但后来我认为策划不是
万能的，前一阶段我们厂从北京请来个很有名的人物，帮我的厂搞企划，花了不少钱，他出了个方子，开始用时还可以，但后来项目失败了，再请他来指导，他不肯来……。
答：策划从来就不是万能的，商场中没有万能的。所谓策划大师，当然也不是万能的。策划大师的作品就更不是万能的了。这有三种典型的情况：
一是策划者本人在个别领域能力出众，超出此领域就不太在行了，你们的案子失败，也许是他出的方案本身就有问题，智者千虑必有一失吗，谋不谋在于他，用不用在于你们。
二是策划案没问题，但那是在当时的外部环境和内部条件下没问题，如果在实施后不久，环境与条件变了，策划案就要局部或整体失效，就是说人算不如天算，谁也不可能预知更远的变数。
三是管理有问题，策划案是对的，但你的企业管理上一团糟，纪律松懈，主要管理干部象走马灯式地换来换去，什么样的好决策也没有用。
我不知道你们属哪种情况。不过那个大师不应回避才对，这是职业道德问题。
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从OK 看OK
问：我是个推销员，收入不稳定，很缺钱。你说OK 模式很好用，您能否会后指点指点我，若我不投资就能在短时间内获得大效益，我会感谢您的。
?第十部 OK模式与你?
答：不用会后，我现在就告诉您：OK模式办得到。因为，不花钱投入迅速能赚大钱只有两种情况，一是去偷、去抢、去犯法，用OK模式策划决策也好用，但我不能当教唆犯，二是靠智慧合法地实现突然效益，这种情况有，但如果我发现了，就舍不得告诉你了，反正也不需投入、冒险。
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