企业管理：小公司怎么运营
现在社会，不管我们干什么，管理都与我们紧密相连。那么一个企业应该怎样做好自身的管理工作呢?
管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。为了解决人所拥有的资源相对于人的欲望的有限性，人们提出了协调这一矛盾的方法科学的管理。
对于一个企业，要想做好管理工作，必须明确管理的实质是：人们为了有效地实现目标而采用的一种手段。良好管理效果的取得，取决于我们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。
管理工作的好坏可以用管理的有效性(效率和效益)来衡量，对于企业中管理者如何合理的运用自己的管理技巧，使得效率和效益得以提高，对企业来说也是至关重要的，所以始终坚持科学发展观，精心谋划企业发展方向和发展思路，提高企业的竞争能力和发展能力持续提升。企业应该对质量管理体系进行优化，尽量减缩这个过程，促使体系尽快完整。而且要实施精细化管理，修订完善制度体系，实施流程再造，严格责任落实，强化内部控制，规范内部行为，不断提升管理效能，强化基层管理，持续加强基层基础建设，实现企业发展和员工全面发展的统一，使得员工队伍的凝聚力、向心力、战斗力得以显著提升。在这个过程中，创新机制强化内部管理，关键是要建立起责任到人，形成人人接受教育、大家都来关注教育的和谐宽松氛围。只有做到上下一致、荣辱与共、真诚团结，才能够处理好内外部关系、上下级关系，领导或管理部门要改变工作作风，提高服务于基层、服务于群众的质量，提高办事效率，推动企业健康稳步向前发展;积极引导职工改变传统工作习惯，接受现代管理方法和工作方法，上下一致，精诚团结。而且进一步加强员工的思想道德建设、精神文明建设和企业文化建设，深入持久地开展群众性精神文明创建活动，提高员工队伍的思想道德素质;大力开展文化技术培训，提高员工队伍的科学文化和业务素质，使得这成为一支高素质的员工队伍。
管理在我看来其实就是门艺术，在企业管理工作中，管理者应该先进行计划，应根据员工不断变化的需求调整相应的激励手段。因为影响管理的因素很多，但最主要是人与人之间的一种相处。尽管不同的人扮演着不同的角色，但其所处的地位使得其职责也不同，每种角色的人都应清楚自己的职责，每个人做好自己的本质是非常重要的，不要对别人的工作随意指手画脚，尊重他人也会使自己得到他人的尊重。在企业中搞好内部的管理是十分重要的，
明确自身应该做的，切记不要使自己错位，在工作中搞错了自己的角色，做了别人该做的事。时刻记得，管理者要做的是别人不能替代的事情，而不是去抢做下属也能做的事情，这对企业管理者如何做好一个企业的管理工作，也是一种智慧。
对于企业要想发展好，管理者的重要性不言喻，而对管理者自身来说，要想做好管理工作，其自身素质应具备品德，知识水平和能力三大方面。管理学中这样表述这三方面对一个管理者的作用：品德是推动个人行为的主观力量，决定着一个人工作的愿望和干劲。知识和能力代表了一个人的智能水平，决定着一个人实际的工作能力和发展潜力。
在管理中应该有怎样的管理思想呢?管理思想的正确与否，将直接关系到各项管理活动的效率和效益。在各种管理思想中占主导地位的现代管理思想使权变管理思想，其最大特点是将研究重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。当然对于一个企业，目标不是一成不变的，重要的是任何时候都要明确目标，企业管理永远是一个不断创新的过程，在这个过程中，我们必须不断努力去实现更安全，更经济，更高效，更富有市场竞争力的目标。
对于管理者还要始终明确竞争无处不在，竞争首先是在一个部门内部实现的，然后是部门之间，这时应该怎样平衡这种现象呢?这就要从对资源的合理配置考虑，要实现资源的合理配置，首要的前提在于“资本有更大的活动性，也就是说，更容易从一个部门和一个地点转移到另一个部门和另一个地点”。及资本能够自由流动和组合。这样，对于做好企业管理工作就会有帮助。
办好企业，关键在于领导班子，在经营管理者。企业的领导班子需要创新精神，敬业精神，合作精神，在这方面，领导班子作用尤为重要。有一个相对稳定的领导集体，除主要的一把手有着较强的能力外，更主要的注重发挥班子集体成员的积极性和创造力，形成合力，从整体上保证企业制定的发展战略不断地组织实施，企业的发展目标积极努力争取实现。对于全体职工应加强思想政治工作，调动全体职工参与管理的积极性。积极稳妥地推进劳动、人事、分配三项制度改革，建立起有利于提高职工素质和人才成长的激励机制和竞争机制，提高管理的有效性。要进一步做好思想政治工作，使广大职工能够正确对待建立社会主义市场经济体制过程中出现的实际问题，理解和支持深化改革的政策、措施，把职工的积极性保护好、引导好、发挥好。对于管理者，企业文化也是应该注意的，企业文化是企业综合实力的体现，是企业的灵魂和精神支柱。企业管理者应认清在当今新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战面前，要想实现持续、和谐的发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。
一个企业的形成，人是很直接且是最重要的连接体，每一项工作在有了明确的目标与合理的分工后，人与人之间的协作与沟通就显得尤为重要，只有进行了相互之间的沟通，才能把目标变成为每一个人的具体行动。
在企业管理工作中，必须要安排好领导团体，众所周知，一个企业的领导团体就是他的灵魂之所在，只有灵魂是强大的，它的领导者是睿智的，才能搞管理好其企业。因此，一个优秀的领导者应该具有以下才能：一、以自己的企业为荣，满腔热忱的对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才，善于引发内部竞争机制，激发员工的活力;二、对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向;三、工作必须雷厉风行，向好的事情要立即实践，不要过饭的思前顾后，否则往往得不偿失;四、对每件事情都要精益求精，要不断的完善自己，不断的发展企业，不断地更新观念，不断地提升部署;五、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情，同时要言行一致;六、对新员工要耐心的交给他们如何思考，如何工作的方法，对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。
对于企业要想全局不断加强企业项目管理，加大招商引资工作，扩大对外开放。一是建立企业动态项目库，各单位项目由各单位研究，精心筛选各类项目，积极谋划一批辐射作用大、带动力强、有市场潜力的项目对外进行招商引资，更多地跟国内外大公司、大企业进行交流与合作。二是本着“实施一批、争取一批、谋划一批”的基本思路，抓好争资金、跑项目管理工作。三是抓好资金和项目管理，建立健全各项规章制度，加强项目运行监督和检查，大的建设项目，必须做好充分论证，主管部门要搞好协调。
那么，小公司该如何运营呢?
1. 小公司如何留住骨干：
这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊!
2.关于授权
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
3.有的钱不能省
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“!”。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕
禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
中国管理咨询业的20种商业模式 咨询业在中国的发展十多年了，是一个成长性很好的行业。其管理模式和盈利方式究竟如何，一直是业界探讨的问题。本人从事管理咨询业多年，关注和研究这一问题多年，初步将其归结为20种模式。 在讨论中国咨询行业的管理模式和盈利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为管理咨询行业至少包括管理咨询和管理培训两个方面，是密不可分的一对孪生兄弟，我们先看培训业的盈利模式。 我将咨询业的管理培训暂时简单分了13种盈利模式： 第一种叫传教式定位，就是把管理思想作为一种类似宗教的信仰或理念传播给他的学员，改变学员的心智模式，这种模式的代表是汇才公司，卖的是信仰，据说每年有上亿的销售，它盈利的模式是非常成功的，2000年我和它老总交流的时候，他的收入已经达到五六千万。 第二种是会员卡模式，会员卡模式是去年兴起的非常成功的模式，其代表是深圳的聚成公司。聚成公司通过会员卡模式一年为每家企业提供一百到三百人次的培训服务，以每年收取卡费两万为例，他卖一千张卡就是两千万(具体数额不详)。但是他的问题在于预收费，要把握好现金流，用好未来的钱，否则有出现资金链风险的可能。 第三种是文凭定位，那就是“卖公章”，他们的优势是有证书，当然也有培训，重点是在证书，像很多的认证、资格证书。发证书也是很流行，职业经理认证、商业经理人认证推广都非常成功。 第四种是娱乐定位，就像卖游戏。这里的代表是人众人，通过户外拓展赚钱。它的优点是比较刺激，有一点挑战，缺点是只能玩一次就没新鲜感了，它面临产品创新的问题。 第五种是旅游模式，就是卖名企，像海尔考察、格兰仕考察、温州考察等，这个深圳的济智慧公司做得不错，效益也不错，影响也不错，问题是需要有新的卖点与企业来考察，不要全放一个篮子里。 第六种是演出定位，就是卖包装，最有代表性的是陈安之，我觉得陈安之实际上更像一个小品演员，他的舞台效果有时比春节晚会的还好。这个年代，把培训当培训卖是不会挣钱的，只能把培训当成我们客户需要的某一种产品或服务卖才会盈利。卖包装这个有意思，你去看陈安之原来的照片什么样子，包装一下现在什么样子，完全是演出的定位。台湾一位教授说了句笑话：讲成功学，老师永远成功，学生永远不成功。虽然有些偏颇，但也指出了成功学的局限性：激励解决的问题是有限的，提高自身实力才是根本。所以他未来的市场取决于是否加入一些更务实的元素。 第七是百货定位，就是把培训做成超市的萝卜白菜来卖，当成保健品来卖。这里的代表就是梦工场的王阳，专门卖陈安之的光盘，很快发展起来了。卖白菜，梦工场值得赞扬，王阳原来做一个产品叫排毒养颜胶囊，开始做得并不成功，后来用卖保健品的方式卖培训就成
软件公司运营模式及销售策略探讨 个人一直从事企业管理软件销售工作，07年初开始参与软件公司经营管理工作，在网上看到贵公司的招标任务，个人仅凭自己的一些经验来阐述一下相关的看法，希望能给贵公司提供一些借鉴作用。 对于一家刚成立的软件公司来说，如何能以较低的运营成本来迅速的开拓以及占领一定的市场份额，是最亟待解决的问题。做软件公司就不要想着搞直销，直接采用渠道模式。企业除了保持一定的力量和资金来确定产品的领先优势外，可以把剩余的精力都放在渠道的管理上，在公司成立市场部，下设三个部分：一、运营：主要负责渠道的建设及管理，包括按照产品的市场容量来划分相应的区域，比如对于某些毛绒行业密集的地区可细分为几个区域来开发维护，而对于其他的地区可简单划分几个大的区域来管理。对于每个区域的代理商，可不限制具体数量，也不用针对每个代理商来单独划分区域。对于详细操作我举个例子来说明：金蝶软件在天津地区招了大约有十二三家代理商，这些代理商按照每年的进货金额分为金牌代理和普通代理两类，金牌的拿货价为市场价的20%，普通为30%，金牌需要每年进货20万以上，并需向金蝶总公司缴纳10万的保证金，保证金在代理商运营超过18个月后，如果放弃代理权可向金蝶总公司申请退还。普通代理商只需缴纳2万的保证金，并且这2万的保证金可以在代理商成功销售出第一套产品后再行缴纳。金蝶公司并不干涉这些代理商的日常运营，也不给他们划定具体区域。代理商在开展销售工作中，找到可行的销售项目后需及时上报金蝶公司备案，备案一旦成立后，其他代理商将不可参与该项目，对于两家同时上报的项目，由金蝶公司出面来协调及确定利益分配。对于代理商开发的大项目，由于代理商力量相对来说薄弱，打单失败风险较高，可向金蝶公司提出申请，由公司组织相关人员参与，协助代理商打单，因此所出现的差旅等费用由代理商承担。金蝶公司定期组织代理商相关人员培训，主要是产品理念以及维护技术。另外产品资料等由代理商以一定价格向公司购买。金蝶公司每年定期在天津地区召开三到四次的产品推介会，由代理商组织手里的客户的相关人员参加。这样金蝶公司在天津只需要一个渠道经理和一个文员即可控制整个市场区域。 二、销售支持：公司组织一部分优秀的技术人员来对各区域的代理商提供打单所需的技术支持，由此产生的相关费用由代理商承担。三、市场策划。这部分人员主要负责公司相关产品资料的编写，广告计划的制定及执行，市场宣传活动的开展。由于毛绒玩具算料软件属于专业管理软件，在广告投入方面建议以毛绒玩具相关专业期刊或者网站为主。个人推荐会议宣传模式，即在主要市场区域定期召开各种会议，由公司邀请或组织资深人士来对毛绒行业发展以及软件的特性和所带来的巨大利益进行阐述，也可以邀请一些标杆客户来献身说法，参会者只能是两类人，潜在客户和公司代理商。 对于具体的销售策略个人提出以下建议：一、产品分级，比如分为入门版本，普及版本，高级版本，并且在价格和功能上拉开一些距离，以适应不同规模客户的需要。另外产品要模块化，把一整套产品拆分成几个可以自由组合的模块，每个模块单独计价，比如像金蝶的财务软件，它从版本上分为小企业的KIS，中型企业的K3和大型集团的EAS。而每个产品又可以细分为总帐、报表等许多模块，既可以整体销售，也可以单独销售。 二、大力加强协作，尽可能的横向联合。寻找市场上的各种合作伙伴，来拓展各种销售机会。依旧拿金蝶软件来举例，金蝶软件除了遍布的代理商之外，很多的会计师事务所，专业的管理咨询公司等等都可以是他的合作伙伴，合作的前提就是确实可行的销售项目。市场上经常出现这种情况，一方面是专业的厂商找不到项目和机会，而很多其他的行业的人员却掌握着许多的销售机会，但是他们又没有相关的产品和技术。如果我们能发掘到这些合作伙伴，那么我们的销售业绩一定会很理想。 三、倚着大树好乘凉。有时也可以去和很多其他的大型管理软件谈谈合作，争取把我
商业运营部部门职能及岗位职责 一、部门概述： 1. 根据公司确定的经营管理思路，制定和实施本项目招商计划，确定招商思路、招商方法和招商步骤，完成公司对本部门下达的各项绩效考核指标。 2. 做好对顾客、对厂商、对品牌的服务，通过管理手段，保证商街经营有序开展，并不断提升项目人气、服务档次、商街品牌知名度和美誉度。 二、部门职能： 1. 招商职能： ⑴制定本项目招商计划，完成公司对本部门下达各项绩效考核指标； ⑵现有铺位及品类的合理布局调整工作； ⑶行业内个品牌商户资源的收集、筛选、整理、汇总及客户资料管理存档； ⑷项目内外及周边广告位的招商与布局调整工作； ⑸负责各项租赁合同的签订、变更、续签、终止、执行； ⑹配合营销策划部与商家衔接开展促销活动； ⑺现有商户的综合评定工作； ⑻控制铺位的招商工作； ⑼备选及淘汰商户的确定。 2. 营运职能： ⑴商家进退场次手续及装修管理； ⑵商家品牌及商品价格管理； ⑶商家营业员的管理（营销培训、服务礼仪、日常行为规范）； ⑷营运现场经营秩序及内外环境、卫生的管理； ⑸商家的接待、综合评估、引进和淘汰管理； ⑹商家各项费用的收取及管理； ⑺顾客的咨询接待、投诉的处理及管理； ⑻如有大型卖场，则负责商户营业用品的售卖、领用及管理； ⑼如有大型卖场，则负责商户统一收银及管理； ⑽项目范围内公共设备设施日常检查维护及管理；
⑾项目内外宣传广告形象检查监督管理； ⑿商户撤场物资处理参与及配合管理； ⒀负责为商户提供服务设施的领用、保管和管理等工作。 三、岗位职责： 1. 招商运营部经理： ⑴根据规划和公司中心工作，制定下阶段工作计划并安排实施，监控实施过程与效果，负责制定本 部门的整体计划和各品类的招商计划； ⑵根据公司的发展规划，制定营运管理整体规划，参与营销推广年度规划； ⑶执行公司和部门各项规章制度，维护商街正常的营运秩序、营业现场及项目内外环境、设备设施 例行检查与管理； ⑷负责各品牌进场签约的政策把控； ⑸负责对各楼层各区域布局和品牌的合理性调整； ⑹负责空置铺位及广告位的整体招商业绩考核； ⑺联合营销部对大型促销活动促销商品的整体结构合理性调整，各商家、品牌促销活动内容的建议 与指导，实施营销策划部组织的营销推广活动； ⑻制定招商政策及策略，完善招商工具包； ⑼组织商户各类会议； ⑽预算和控制本项目年度招商及管理、营运、推广等活动费用； ⑾发动和组织商户，利用商户资源参与各项营销推广活动； ⑿顾客与投诉处理指导监督，重大顾客投诉及突发事件的接待处理与反馈； ⒀商户退场时争议解释、手续跟进、善后等； ⒁负责本部门员工的考核，培训与评估； ⒂协调处理与其他部门的工作。 2.招商运营部主管 (1)协助招商经理、副经理进行日常管理、招商管理及协调管理工作。 (2)带领本部门招商专员完成公司下达招商任务。 (3)协助招商经理制定部门各阶段工作计划并组织实施。 (4)协助招商经理对各项工作进行评估、总结。 (5)做好本部门招商专员的招商管理及日常管理工作。 (6)及时掌握本组招商专员的客户情况。 (7)协助招商经理组织本部门招商专员进行专业培训，提高招商专员专业水平。
咨询公司的管理与发展模式 ---南晟德顾问机构总裁刘建南 一、我们要把系统的概念引入到咨询公司的管理中来。要学会透过自然的规律看管理。 .....世界上的万事万物都处于一个系统之中。大到一个宇宙、一个自然界，小到一个星球、一个人，都拥有自己固有的系统，虽然它们都有着自己存在和运行的原则和规律，之间存在着一定的差异性，但是系统的整体规律是相通的。 .....世间管理的对象无外乎两个，一个是事，另一个是人，在事和人里面又穿插了所谓的机制和文化等，这些原素构成了企业的管理系统。 .....企业管理上升到高层，就是一种哲学管理，管理是有哲学道理可循的。如物理上的布朗测不准定律，就可以解释为什么管理中好多因素是不可控的，而我们只能在一定程度上搜寻管理的有序性；牛顿的作用力与作用力定律，就可以解释为什么要防范管理中的压力反弹，为什么管理中要善于因势利导；大家都知道通常说的“水桶短板效用”，但是将水桶倾斜后，保持同样的水面高度，水桶里面的水反而更多一点。很简单，容量增加了，这是因为我们尽量避开了短板的限制，最大限度的发挥了长板的功效。那么我们在管理中是否也可以将系统倾斜一下呢？当然，倾斜的度应该把握好，因为长板的功效也是有一定限度的，并且承受的力是一定的。管理中确实隐藏着好多思想和哲理。 二、WTO给中国咨询业带来了机遇。 .....“入世”可以说是中国近年来的热点话题之一，WTO宛如一阵清风，吹遍了古老的神州大地，给中国经济带来了无限的机遇和挑战。国人在经历了入世之初的躁动后，开始转向平静的思考与研究，“如何才能与狼共舞”已成为中国企业界在共同思索的重大问题。在我看来，WTO首先是一个准则，外国人要遵守，中国人也要遵守，大家将被纳入一个公平的环境下竞争。中国是一张大饼，我们自己吃的时候可以不讲求方式，放在那儿不吃，吃多吃少，都不会有人管。进入WTO后，将会不一样了，中国将面临全球化的冲击，发达国家的企业要进来，这张大饼是人人都可以吃的，而我们自己能不能吃到，吃饱、吃好，把自己养胖、养壮，并且能够出去吃人家的饼，能否做到这一点，是一个非常重大的问题。进入WTO后，各路好手肯定会“八仙过海”，有的用手吃，有的用刀吃，有的用叉吃，有的用筷子吃，我们如何在共同的规则下，吃的更多，更好，就要看我们吃的方式和工具啦，如果我们的方式不够先进，工具不够现代，我们早晚会被淘汰，这个方式和工具其实就是管理和信息化平台的问题。 .....我们应该清醒的认识到，入世后的机遇和挑战对中国企业来说是并存的，现在我们与发达国家的差距还是全方位的。如何才能与巨人比肩，如何才能抓住机遇实现企业的腾飞呢？我认为，中国企业的发展的关键在于管理。中国企业家当前最头痛的就是管理问题。到目前为止，中国还没有找到一个适合我们中国企业自己的现代化管理模式，管理问题已经成为中国企业发展的瓶颈。当然，要解决这一问题，首要一点就是需要在对中国国情和中国企业现状进行深入了解和研究的基础上，一套系统的、先进的管理理念，方法论的提出，高处说就是寻求中国企业的管理哲学，来指引中国企业的发展。而这套方法论在当今信息时代，又必须要依托一套完善的现代化信息系统来实现，这就是我们所说的信息化平台。这也就是要将“无形”的理论寓于“有形”的信息化工具中去。IT界已经做了大量的工作, 如：ERP、CRM、HR、ISO MIS、EIS等等一系列软件的推出，虽然还只是局限在某一领域，但已经为中国企业的信息化建设打下了坚实的基础。然而，中国当前的信息化建设急需要一种系统的整合，需要在一套先进的、系统的方法论指导下的一个整合，这样，一个完备的综合性信息化平台才能出现。当前能够完成这一使命的很有可能就是大的、有实力的咨询公司，很显然，咨询公司是真正集理论与实践于一身的的专业企业。今后南晟德将走“抓两头，放中间”、与名牌企业联合的道路，对这一问题进行偿试性研究。“抓两头”就是利用南晟德是智力型团队和服务型团队的特点，具有理论强和客户渠道广的优势，我们将致力于抓企业管理方法论的研究，抓客户终端的服务，而中间的产品研发过
三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制
不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 （1）考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 （2）考核周期 企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。 （3）考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 （4）考核关系 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。 （5）组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。 （6）考核目标 考核指标和权重的设置原则： 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。
互联网+快消品经销商运营8大模式最全解析发布日期：2015-10-15 来源：快速消费品网 核心提示：“互联网+”方兴未艾，冲击并改造着一切行业，而对传统商贸公司的影响，则体现于经营的“蛋糕”在被看不见的对手侵蚀，甚至吞食着。 快速消费品网讯：“互联网+”方兴未艾，冲击并改造着一切行业，而对传统商贸公司的影响，则体现于经营的“蛋糕”在被看不见的对手侵蚀，甚至吞食着：随处可见fmcg 行业休闲食品、饮品的特快专递;网上窜货成为新动向;众多O2O商城的上线，挤占传统经销商货源……越来越多的经销商被这看不见的竞争对手兼并挤压，生意十分难做。 除此之外，在经营层面，“互联网+”对于商贸公司的影响则较为积极，通过运用互联网思维对相关APP进行升级，则能够给业务员清晰的发展模板，提升经营效率。 说到这里，究竟何为“互联网+”呢?我这里给出一个定义：“互联网+”背后的逻辑实质，是通过信息技术改造和重塑现实社会的供需关系，为客户提供便利，同时自身获取综合收益。 “经销商互联网+”的基本模式是O2O，第一要将线下的业务搬到线上，实现线上互联互通;第二要将线下进行业务重构;第三线上与线下互动运营，最终进入云服务平台实现“智慧自发展”。因此，我为经销商“互联网+”的运营提供了八大模式。
模式一：电商 谈及电商，我们所了解的淘宝店、微信、微博等的销售都是电商模式，在南方较为盛行，北方地区较为薄弱。绝大部分经销商并不适合微博营销，因此，淘宝店、微店是电商模式的重要体现。经销商在传统渠道并不针对消费者，而是联系终端店和二批商，但是“互联网+”的应用则是压缩二批、直面终端，实则是经销商生意上的补充。 经销商开发淘宝店的优势在于：一是对产品有深度理解;二是可以培养出自己的品牌;三是可以跟厂家尾货甩卖联动;四是借助全国化运营打开市场。一般情况下，名牌的产品不适合做微信销售，因为这些产品本身就有成熟的分销系统，在线下渠道就可以做得很好，而杂牌、销售利润高的产品较为适合。 【案例】沂蒙公社。销售炒货、地瓜干等产品，今年刚刚开始上线销售，预计可突破1500万元。最高纪录通过一场线上活动，从晚上6点到早上7点，卖了18000件货，57万元，产品毛利均保持在50%以上。 模式二：自营O2O 经销商自营O2O风起云涌，有B2B、B2C两个应用方向。目前，网上商城、微信公共号、微博甚至APP都有做，但成功的人很少。 【案例】华南商贸配送中心。该公司选择市区人口密度高的地方，服务区域为6公里之内，便于人员采用摩托车配送，涵盖南安市区，并实现半小时送货上门服务承诺。公司采取终端消费者会员制，以会员为结点来推荐会员，结成网状的体系，现在会员有1万多人，按每个家庭4个人计算，其覆盖的客户人数为4万多人，发展前景良好，存在众筹与合作的无限商业潜力。 这种发展模式的优势在于走差异化的经营之道，塑造“直接服务消费者的经营模式”，即“互联网+”的B2C模式。随着会员规模化，可延展性增强，可借助微信群、APP互联
商业运营管理公司商管部职责参考 （一）运营管理公司商管部职责 1、本着统一管理、统一经营的原则，负责对商业街现场经营秩序的维护，保障商业街整体品牌形象和服务形象。 2、根据商业街运营管理需要，制定并调整商业街相关管理规章制度以及建立健全商铺经营档案并妥善保管。 3、根据公司目标和相关约定（合同、合约、协议等），确保商户履行各类相关约定的义务和责任，定期回顾，确保相关约定条款的有效执行。 4、根据公司目标，部门计划、指标，执行商户入驻商业街后的经营管理和资源协调服务。 5、规范商业街卖场购物环境、服务品质，根据公司目标和项目发展阶段持续改进和保持优质的经营环境和消费环境。 6、根据商户相关约定（合同、合约、协议等）以及公司财务及收银相关制度，按时、准确催收各类应缴款项，确保各项指标的达成。 7、负责商户管理监督工作，与商户保持良好的联系与沟通，维护公司与商户、商户与商户、商户与顾客之间的良好关系。 8、管控商业街商户装修进度，保障商业街的良好整体形象，按要求如期经营。 9、针对商业街定位和经营的不同阶段，设计各类信息搜集和反馈渠道，制定相适应的制度和措施并上报领导，为公司整体的战略决策提供依据。 10、及时发现并处理商业街突发事件，为商户及顾客提供优质的服务，营造受尊重、欢迎的氛围，从而提升项目的整体形象及服务品质。 11、通过准确接报事，集中受理、分析、高效流转客户信息，整合资源快速、高效解决问题，满足客户合理需求。 12、负责协调并配合物业公司对商业街卖场环境的维护及维修工作。 13、定期与企划部、招商部进行统计、分析、评估经营情况，提出合理的商户调整和商业街运营活动的建议，并配合做好商业街市场推广工作。 14、负责协调并监督保安、保洁、消防的日常相关工作。 15、负责定期对商户导购进行商业街项目相关培训与监督工作。 16、熟悉并了解国家及青海省相关商品质量和商品服务的法律、法规，对商户的商品质量及服务进行监督管理。 17、完成公司领导交办的其他工作。 （二）运营管理公司商管（副经理）岗位要求； 1、大专以上文化程度，从事二年以上商场、商户运营管理经验。 2、具备较强的沟通和协调管理能力 3、工作责任心强，有良好的服务意识。 （三）运营管理公司商管部主管职责 1、根椐运营管理公司的经营政策负责商管员商场管理工作计划的拟订、执行及控制。 2、建立商户经营档案，负责商业街商场的运营管理，确保商场正常运作，实行商业街统一经营管理方案。 3、负责同类竞争商场的市场调查及时做出应对方案；不断总结商业街经营卖场情况，适时调整工作内容及人员分工；向领导提出合理建议。 4、传达运营管理公司的有关策略及要求，监督检查本部门员工的仪容仪表，行为规范。 5、负责商管部员工的培训及考核。 6、与相关部门配合，进行监督检查，如遇违反管理公约或内部管理制度，则给相关人员开具意建单，并相应扣分或扣款处理，择期改正；
管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；
3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是
烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院
二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新
目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)
商业运营管理制度 暨组织架构、岗位职责、工作流程、管理制度目录
第一章：前言 第一部分运营概念 (3) 第二部分运营部工作范畴 (3) 第二章：运营部组织架构、人员编制和岗位职责 第一部分组织架构........................................................................................................................... 第二部分人员编制........................................................................................................................... 第三部分岗位职责........................................................................................................................... 【1】招商......................................................................................................................................... 【2】商管......................................................................................................................................... 【3】市场策划..................................................................................................................................... 【4】客服......................................................................................................................................... 第三章：工作流程 【1】商业运营启动流程..................................................................................................................... 【2】商业运营部搭建流程................................................................................................................. 【3】招商部工作流程......................................................................................................................... 【4】商管部工作流程......................................................................................................................... 【5】市场策划部工作流程................................................................................................................. 【6】客服部工作流程......................................................................................................................... 【7】人事工作流程............................................................................................................................. 【8】行政工作流程............................................................................................................................. 【9】招商、商管、物业工作衔接流程............................................................................................. 【10】商管、物业、客服工作衔接流程........................................................................................... 第四章：管理制度 【1】人事行政管理制度 【2】商户管理制度 【3】环境卫生管理制度 【4】安全管理制度 【5】自营管理制度
管理咨询公司的营销模式Array 最新资料，WORD文档，可下载编辑！
管理咨询公司的营销模式 管理咨询公司是典型的智力机构，是知识型工作场所，提供的产品和服务也是知识密集型的，很多的咨询服务按“人/天/元”来收取费用，这是一个极度依赖知识的新兴产业。与传统消费品、工业产品不同的是，（除了广告类企业）我们几乎很少看到咨询公司设立户外广告，但是优秀的咨询公司仍然有庞大的业务量，到底是什么样的营销模式促使他们的成功呢？笔者根据在咨询行业摔打6年营销管理经验，对市场中各类管理咨询公司的营销模式进行全面总结和定评，借此希望引发从业者的思考。 目前管理咨询公司的营销模式主要分为以下六类： （一）第一类是便利性营销。 营销主旨：在于接近咨询公司的便利性影响，让潜在客户更容易接近咨询公司。 主要形式：咨询公司可以通过网络竞价排名点击、电话黄页、行业门户网站宣传、企业印发宣传册等形式，在目标受众客户市场投放相关广告。 主要优点：属于便利性普及推广，如果选择的市场受众群体精准的话，会有很好的效果；便于让目标客户群体第一时间联系到咨询公司，能凸现公司实力，体现以客户为中心思想。
存在不足：成本较高，如果要保持效果，需要针对目标客户群体长期投放；营销的有效性得不到保障。 推广建议：要根据企业的发展阶段选择时机，做精准投放，从而减少广告投放盲目性。建议咨询公司：第一、做到对目标客户群体的了解，选择咨询公司便利联系渠道开展市场调查，掌握其消费习惯。第二、开展便利营销的同时，很有必要结合其他的营销方式打组合拳。例如：咨询公司可根据目标客户群体消费习惯，在一些精英学习书社、读书俱乐部或相关论坛现场散发传单、举办展位、或者绑定销售，主旨是搜集相关客户有效信息，然后集中进行点对点的精准营销。（二）第二类是面对面营销。 营销主旨：通过自己营销团队拜访客户，进行直接开发。 主要形式：由于咨询项目开发成本高，时间周期较长，对销售人员销售能力要求较高。像一般咨询项目的销售周期，通常会在1至2年。根据项目的难度和每个公司实际情况，大概分为三种营销形式：第一、有规模的咨询公司，往往没有自己的销售系统，都是投资人、合伙人、顾问咨询人员作为公司的主要销售力量，与客户面对面营销。这种营销模式会贯穿营销整个过程。第二、兼顾第一种营销模式，合伙人在客户签单以后，会委托咨询顾问人员，在做项目过程中对重点客户施展关系营销。第三、咨询公司做传统的营销，自行建立公司销售系统。（市
装修公司的管理运营模式 方法/步骤 一、如何检验。客户逐步质量认定制，公司实施客户逐步质量认定制，工程从材料进场到竣工验收，均请客户共同参与，每一步均需有客户认定签字，每一道工序验收前，质检员或项目经理应教会客户如何进行检验。 二、客户洽谈。客户咨询、电话咨询、客户上门咨询、设计师上门咨询。当客户拨打装修公司电话时将会听到：您好，**装饰！我是客户服务员***（或设计师***）。 客服员每日接待新客户时，要与客户填写“客户洽谈单”，并对客户就公司情况做简单介绍。客服员根据客户的需求推荐合适的设计师为客户服务。客服员定期协同设计师电话回访填写“客户洽谈单”的客户，征求客户对公司的服务意见。 三、参观再施工程。公司每周六、日为客户免费提供看房班车，参观工地，专人讲解。为客户提供方便，让客户感觉企业对他们的重视度。 四、上门量房。客户要求设计师上门量房的要求，不能被拒绝。一般的装修公司都会与客户签订《客户立项书》。然后设计师上门为客户量房。 五、预算。绘制平面图是为客户做初步预算，一般的装修公司，看房子的大小来决定出预算的时间。一般量房在100平米以下会在3天左右为客户绘制出平面图、效果图和预算书，
然后邀请客户与公司负责人见面，介绍初步设计思路及大概工程预算。 六、客户确认。客户修改、认定后，公司应会充分了解客户需求，最大限度的贴切客户的意愿设计。 七、绘制详细图纸。图纸、预算需经设计部主管审核、签字。合同签订后,两天之内会给客户出齐详细施工图。 八、签订施工合同，客户交首期款。这是装修公司管理运营模式的重点。签订合同后，一般的公司会让客服员为客户培训《客户须知》及必要的家装知识。个别有违反物业管理规定的装修项目，如果客户执意要求施工，必须签订“客户授权施工责任书”。（暖气、煤气管路及设施不能改动的）公司与客户签定订的责任书一式两份，客户、设计部各一份。 九、建立客户工程档案。公司的工程统计员将把您的档案编号，建立客户工程档案，填写工程资料明细，向相关人员发放工程管理表格。客服员会及时完善《客户管理档案》，以便为客户做好服务。 十、设计一次交底。从签订合同之时算起，两天以内进行设计一次交底，由客服员召集质检员或项目经理，在设计部与设计师进行一次交底。 十一、设计现场交底。设计一次交底次日，进行设计现场交底，客服员召集设计师、客户、项目经理，进行现场交底。质检员或项目经理对施工现场进行查看，项目经理负责向客户说
巨绿牌可降解塑料制品营销计划书 一、计划概要 1、年度销售目标600万元； 2、经销商网点50个； 3、公司在自控产品市场有一定知名度； 二、营销状况 空调自控产品属于中央空调等行业配套产品，受上游产品消费市场牵制，但需求总量还是比较可观。随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。湖南地处中国的中部，空调自控产品需求量比较大： 1、夏秋炎热，春冬寒冷； 2、近两年湖南房地产业发展迅速，特别是中高档商居楼、别墅群的兴建； 3、湖南纳入西部开发、将增加各种基础工程的建设； 4、长株潭的融城； 5、郴州、岳阳、常德等大量兴建工业园和开发区； 6、人们对自身生活要求的提高；综上所述，空调自控产品特别是高档空调自控产品在湖南的发展潜力很大。 营销方式总体来说，空调自控产品销售的方式不外三种：工程招标、房产团购和私人项目。 工程招标渠道占据的份额很大，但是房产团购和私人项目两种渠道发展迅速，已经呈现出多元发展局面。从各企业的销售渠道来看，大部分公司采用办事处加经销商的模式，国内空调自控产品企业2007年都加大力度进行全国营销网络的部署和传统渠道的巩固，加强与设计院以及管理部门的公关合作。对于进入时间相对较晚的空调自控产品企业来说，由于市场积累时间相对较短，而又急于快速打开市场，因此基本上都采用了办事处加经销制的渠道模式。为了快速对市场进行反应，凡进入湖南市场的自控产品在湖南都有库存。湖南空调自控产品市场容量比较大而且还有很大的潜力，发展趋势普遍看好，因此对还未进入湖南市场的品牌存在很大的市场机会，只要采用比较得当的市场策略，就可以挤进湖南市场。 目前上海正在湖南空调自控产品市场上基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。在销售过程中必须要非常清楚我公司的优势，并加以发挥使之达到极致；并要找出我公司的弱项并及时提出，加以克服实现最大的价值；提高服务水平和质量，将服务意识渗透到与客户交流的每个环节中，注重售前售中售后回访等各项服务。 三、营销目标 1.空调自控产品应以长远发展为目的，力求扎根湖南。2008年以建立完善的销售网络和样板工程为主，销售目标为600万元； 2.挤身一流的空调自控产品供应商，成为快速成长的成功品牌； 3、为了适应市场，价格政策又要有一定的能活性。 4、渠道策略： （1）分销合作伙伴分为二类：一是分销客户，是我们的重点合作伙伴。二是工程商客户，是我们的基础客户。 （2）渠道的建立模式： A.采取逐步深入的方式，先草签协议，再做销售预测表，然后正式签定协议，
招商运营部职责及职 能
招商运营部职能及岗位职责 一、招商运营部职责职能 招商运营部管理的人员必须严格遵守公司制定的各项管理制度，秉承美好价值观，认真完成公司下达的各项任务指标。 具体职能： （一）负责市场调查与分析工作，制定招商方案及策划工作，全力保证美好新城内学校、医院以及中央文旅商业街内企业的进驻。 （二）负责回凤岛旅游休闲区开发合作单位的引进。 （三）负责与意向合作学校、医院以及中央文旅商业街意向入驻商户的接待与洽谈工作，做好本地招商与外部招商工作，确定主要的重点招商对象。在招商的过程中同时宣传扩大我们企业在行业中的影响力，树立企业的良好形象。 （四）负责零售、餐饮、及娱乐行业品牌的储备，不断引进和提升商业街经营商户的品牌后盾，实现以知名品牌入驻为主的战略目标。 （五）负责办理承租手续：签署《诚意金合同》、《定金合同》以及《场地交易合同》等相关合同，整理相关商户的资料并存档。 （六）与商户洽谈《场地交易合同》的续签、变更、执行、终止以及转让手续的工作。
二、招商运营部总监岗位职责 职责概要：负责本部门的全面工作，领导招商运营部完成招商任务。 （一）正确贯彻执行公司的招商方针政策及规章制度。（二）负责招商人员的日常管理，组织相关专业知识培训。（三）负责制定每月招商部的工作内容及建议并向上级汇报每阶段的工作情况。 （五）保持同意向客户的沟通，处理好与大客户之间的合作关系。 （六）完成领导交办的其他工作。
三、招商部招商经理岗位职责 （一）按公司招商流程及工作制度要求进行日常招商工作。（二）向上级领导汇报工作中存在的问题、及建议解决方法。（三）对客商提出的各类问题作出详细解答并协助解决，做好招商期间及招商后的跟踪服务工作。 （四）协助签约客户办理场地交易合同手续及必备资料。（五）负责接待到访客商，做好登记和记录工作，保证客商资料完整、清楚。 （六）跟进意向投资客商，推进签约。 （七）规范自身仪容仪表，认真完成每日工作。