财务指标经营体系员工激励方案
一、激励目的
为充分调动公司员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通，特制定本方案。 二、激励适用范围 公司全体员工。
三、项目运营组织架构图（平台型）
四、项目交易流程
流程号 1 2 3 4 5 6 节点名称 设计立项
项目预算
立项
项目操作
项目结算
绩效管理
公司 商务平台 商务总监 业务平台 业务总监 服务平台 工程项目经理 技术平台 设计经理 公共平台 总经理 生产平台 生产厂长 财务平台 财务经理 项目组 项目经理 项目跟单 项目文员 项目组 项目经理 项目跟单 项目文员 安装工 主案设计师 设计师 助理设计师 成本核价员 综管办成员 分解部成员 质检部成员 生产办成员钣金部成员
烤漆部成员 丝印部成员 输出部成员 雕刻部成员
组装部成员 财务部成员 成本部成员 采购部成员
仓储部成员
五、项目预算七模块
项目序号 1 2 3 4 5 6 7
费用产生部门生产部、采购部
采购部、仓储部
项目组、安装部设计部项目部、项目组项目组
总经理、综管办
质检部、分解部
项目组、财务部
费用总率生产成本服务费用设计费用市场费用项目管理费用其他费用财务费用100% 55.4% 1.5% 2% 5% 8% 6.9% 21.2% 六、项目费用七模块分解明细
日期客户
预测数据项目
总费
用率
生产
成本
服务
成本
设计成本市场费用5% 项目管理费用8% 其他费用6.9% 财务费用21.2% 客户
投资
（万元）
闭环
天数
（天）
设计
费用
打样
费用
销售
费用
业务
提成
项目
平台
运输
费用
资金
利息
人员
费用
质保
费用
公共
费用
推广
费用
其它
费用
利润
费用
税金
费用
人员
费用100% 55.4% 1.5% 2% 1.5% 3% 0.5% 0.5% 0.5% 2% 5% 1% 2.4% 3.5% 15.4%5% 0.8%
预算费用实际费用节余费用
激励措施说明1.0闭环周期：是指项目自立项签订合同之日起，直至项目回款到位结束。闭环周期含应收闭环与应付闭环两种。
2.0公司每项目的保底利润费用额为20%（为期望平均值），
3.0节余费用按闭环周期结算，原则上每月核算一次，每季度结算一次。
4.0采购人员及相关费用计入生产成本，但人员管理放在财务部。
5.0在同等质量同等价格的前提下，项目组的项目订单应优先考虑本厂生产，其次才可以外包或外加工。
6.0当项目中的某一个费用模块实际支出已经达到80-90%时，财务人员应立即向费用模块负责人发出控制预警，并冻结所有资金支出，同时告知项目经理，该项目组经理应以书面报告的形式上报总经理，寻求重新立项的解决办法。
7.0除生产成本节余外，其它费用项目的节余，最后均由项目经理统一分配，公司监管，一般项目不参与分配，特殊项目除外。
8.0整个项目费用的节余分配形式为：公司占30%+项目组占70%（项目经理占40%+项目成员占30%）。
9.0每个平台的结余费用是由平台组成人员分配，其他平台不参与分配，如果因为人员所在平台导致另一平台结余费用增加，则有权参与另一平台结余分配，具体比例由平台负责人自行设计，经公司监管同意备案后实施。
10.0建立项目部，设置项目总监，负责指导各项目组的运营技能及把握各项目组的运营方向，设置项目平台，其项目平台费用需经过核算。
11.0业务提成：
11.1业务销售额提成点定为2%，原则上每季度结算一次，策略性项目无提成。
11.2销售业绩目标额全部完成的，即提成所得全部支付；未完成的，先支付1%，余下部分的1%累计到年底结算。
11.3全年销售目标额完成80%的，视为目标额完成，实行每季度一结算，每年度一总算制。
11.4项目总监提成为总销售额的1%。
12.0利润提成：
12.1利润固定额为20%，每季度完成利润额目标的，可提取闭环项目结余，先结算1%，余下1%作为年度考核目标风险金，暂不发放。
12.2项目利润点低于20%的，项目成员无结余和绩效，单季度利润额完不成20%的，可以用其他季度多余部门冲抵。
12.3季度利润点达到和超出20%的，公司将拿出总利润的5%作为项目组奖励。
13.0小项目，以单位立项打包核算并按季度结算。
14.0当项目利润低于20%时且需要作为公司策略性项目，由总经理审批后方可执行，其业绩计入年度销售考核目标，利润不计入考核目标。
15.0质保金被及时收回的，由公司与项目组均分。
16.0公司2016年度的销售总目标额为（）万，其中商务部（）万与业务部（）万。外包单由成本部负责找加工资源，余下工作由项目组跟进谈判，项目总监与质检部监督实施，操作流程须有签样的手续，签字后才能走下一个流程。
七、绩效考核设置
被考核人：部门/职位：考核日期：岗位考核工资额
备注指标类型关键绩效指标说明（KPI）单位权重（%）目标完成值实际完成值数据来源得分考核者业绩目标（70%）上级领导
人事部填写
工作能力（15%）上级领导
工作态度（15%）上级领导
违规违纪（扣分项）综管办合计
被考核人确认：上级领导确认：综管办确认：总经理：
八、本方案由综管办负责整理体系思想，并形成激励框架，由财务部负责提供填制相关数据。
九、附件
1.0设计立项及费用明细表
2.0产品成本明细表
3.0服务费用明细表
4.0市场费用明细表
5.0项目管理费用明细表
6.0其他费用明细表
7.0财务费用明细表
附件
1.0设计立项及费用明细表
1.1项目组了解和收集客户信息，先立设计项。
1.2项目立项操作流程
流程号 1 2 3 4 5 6 节点名称图纸估价打样送样/修改设计图纸预估生产周期产生费用项目打样费设计费生产成本1.3设计立项成功并成为订单，所形成的费用后，代入大立项。
1.4设计而未成为项目，设计立项的费用由公司承担50%，项目组承担50%。
1.5设计资金来源明细
序号项目设计内容资金来源图文排版备注
1 （设计+制作）都中标商业
酒店
学校
医院
景区
地产
园区概念+深化+布点由客户投资（即设计费）从制作费中提取1%
2 设计中标+制作未中标概念+深化+布点由客户投资（即设计费）无
3 ①制作中标+设计未中标
②对客户提供的设计稿进行深化与布点
深化+布点
由项目组投资（即设计费）：
①（商业+酒店）=2500元/项目
②（学校+医院）=1500元/项目
③（景区+园区）=1000元/项目
从制作费中提取1%
4 （设计+制作）都未中标无无无
1.6设计任务单
项目组名称：文件编号：文件版本：制定日期：
项目人员填写
填单人姓名项目名称项目编号
填单人部门客户名称联系方式
索稿级别
□一般
□紧急项目经理签字：
□通道项目总监/总经理签字：
客户要求详细描述：附件：
□照片□尺寸
□字体□色样
□矢量文件□参考图样
□相关图纸□材料清单
□手绘草图□其它
填表日期计划要求完稿时间
设计部门填写设计要求及注意事项：
预估时间交稿时间设计项目经理签字
填写说明：
1.0“□”标示内容请用“√”或“■”表示；
2.0此单需设计委托人本人如实填写，避免客户信息传达走样，因此而造成的误工误时由其本人承担；
3.0如有特殊需要加急或走通道，必须由涉及到的相关项目人自己调整解决工作单排序，否则将按设计部日常工作排序。设计部填写
1.6设计成本
费用释义是指公司为了图纸设计而发生的各种耗费
费用分解
一级费用率二级费用率
设计成本总费用率设计费用固定费用变动费用其他费用财务费用2%
预算费用实际费用节余费用
每月盈亏平衡点1.0月盈亏平衡点计算公式：费用总额/收入毛利率；
2.0月毛利率=（设计项目的收入价-项目成本费用）/设计项目收入价。
费用分解说明1.0设计费用：打稿费用。
2.0固定费用：工人工资、房租费用、伙食费用、水电费用、办公室设备折旧费、租金社保等。
3.0变动费用：招待费用、交通费用、快递费用、办公费用、福利、提成、误餐费用。
4.0其他费用：公共费用、车辆使用费、电话费用、证书费用等其它费用。
5.0财务费用：利润费用、税金费用
附注1.0设计部每出一项概念方案，应对整体项目进行预报价（含概念方案报价与深化方案报价），其中概念方案根据项目的难易程度，定价为1000-2000元/项，在确定未中标之后支付，但对新出的设计方案，须经过内部评审组成员（总经理、商务总监、业务总监、生产厂长、综管办负责人）评审通过。
2.0如果设计项目中标的，根据报价支付设计费，待签订设计合同后支付。
3.0未参加设计，但制作中标，需要对设计方案进行深化的，则根据深化难易程度从制作费中拿取提成1%。
4.0遇到单品设计，每项价格设定为10-200元之间，根据每项单品难易程度进行分配。
1.7二级费用分解
序号费用名称二级费用率三级费用率
1 设计费用
打稿费用
2 固定费用
工人工资房租费用伙食费用水电费用办公室设备折旧费租金社保
3 变动费用
招待费用交通费用快递费用办公室费用福利提成误餐费
4 其他费用
公共费用车辆使用费电话费证书费其它费用
5 财务费用
利润费用税金费用
1.8设计部绩效指标
被考核人：部门/职位：考核日期：岗位考核工资额
备注指标类型关键绩效指标说明（KPI）单位权重（%）目标完成值实际完成值数据来源得分考核者业绩目标（70%）上级领导
工作能力（15%）上级领导
工作态度（15%）上级领导
违规违纪（扣分项）综管办合计
被考核人确认：上级领导确认：综管办确认：总经理：
2.0生产成本
费用释义是指公司为了生产及仓储产品而发生的各种耗费
费用分解生产成
本总费
用率
生产成本
仓储成本人工费用材料费用其它费用
工资
福利
费用
生产
管理费
原材料
外购
半成品
低值
易耗品
包装费运输费租金维修费培训费折旧费工资
福利
费用55.4%
预算费用实际费用节余费用
费用分解说明一、人工费用
1.0工资：基本工资、加班费、绩效工资。
2.0福利费用：社保、各项补贴、劳保费、季节费、活动经费、节日慰问金等。
3.0生产管理费：生产车间管理过程中产生的差旅费、办公费、交通费等。
二、材料
1.0原材料：产品原料、辅料及选配件的采购费。
2.0外购半成品：部分工艺外包或购买半成品。
3.0低值易耗品：生产过程中价值低、易损耗、使用期限短的生产工具、辅料。
4.0包装费：产品包装、加固、拼装、打包等业务所发生的各项费用。
5.0运输费：购买材料、半成品、委外加工而产生的运输费用。
三、其它费用
1.0租金：厂房、土地、租赁费用（含水电）。
2.0维修费：生产设备检测、零配件更换、维修、护理产生的费用。
3.0培训费：新员工入职培训、技能培训等期间产生的费用。
4.0折旧费：基础设备折旧、机械折旧、厂房折旧。
四、仓储成本
1.0工资：基本工资、加班费、绩效工资、节余分配。
2.0福利费用：社保、各项补贴、劳保费、季节费、活动经费、节日慰问金等。
五、若订单实施外包或委外加工，其费用可参照以上数据。
附注人事部填写
费用释义是指产品生产后安装至终端销售现场期间所产生的费用
费用分解服务成本总费用率人工费安装材料费差旅费
1.5%
预算费用实际费用节余费用
费用分解说明1.0人工费：工资、福利费。
2.0安装材料费：因安装所发生的材料费。
3.0差旅费：因安装而发生的差旅费、住读费等。
附注
4.0市场费用
费用释义是指公司为了开拓业务渠道而发生的各种耗费
费用分解市场总费用率
销售费用[1.5%] 业务提成[3%] 项目部
平台费用人工费招待费差旅费其它费用提成佣金（回扣）5% 0.5%
预算费用实际费用节余费率用
费用分解说明一、销售费用
1.0人工费：工资、福利费。
2.0招待费：因销售行为而产生的招待费用。
3.0差旅费：因市场开发而发生的差旅费、住宿费。
4.0其它费用：租金、保险、办公费、培训费、水电费。
5.0合同前发生的费用，采取先预支后扣款的原则，扣款须从节余中扣除。
二、业务提成
1.0提成：业务人员销售提成。
2.0佣金（回扣）：为项目介绍人支付的报酬，需要在立项前说明。
三、项目平台费用：为项目部总监费用。
附注
费用释义是指公司行政部门在项目管理过程中发生的管理费用
费用分解项目管理总费用率人工费
项目业务费
资金利息质量保证金
运输费差旅费客请招待费
8% 2% 0.5% 0.5% 5%
预算费用实际费用节余费用
费用分解说明1.0人工费：工资、福利费、租金、物业管理费、保险费、水电费。
2.0运输费：成品送达客户指定地点产生的费用。
3.0招待费：因项目而产生的接待费用。
4.0资金利息：因项目而占用的资金（生产成本+服务费用）利息，时间从生产开始到闭环结束。
附注
6.0其他费用
费用释义是指项目过程中发生的各种难以归类及定性的各种杂项费用
费用分解其他总费用率
公共费用【1%】
推广费用其它费用培训费办公费用租金招聘费用行政费用水电费
6.9% 2.4% 3.5%
预算费用市级费用结余费用
费用分解说明1.0培训费：新员工入职培训、技能培训等期间发生的费用。
2.0展会、宣传单、网站、展厅。
3.0招聘费用：人员招聘费用。
4.0行政费用：食堂、保安、卫生、网络线路。
5.0水电费：水电费用。
6.0办公费用：办公用品、办公设备。
7.0租金：不能分解到费用模块的公共部分租金。
附注
费用释义是指项目应计提的公司利润，应缴税金及资金流转产生的手续费及利息
费用分解财务总费用率利润费用税金费用人员费用
21.2% 15.4% 5% 0.8%
预算费用市级费用结余费用
费用分解说明1.0利润费用：项目的利润目标。
2.0税金费用：增值税、公司所得税、文化事业建设税等。
3.0人员费用：财务人员基本工资、福利费、租金、办公费用。
附注
2016年内部市场化建设实施方案 为认真贯彻执行集团公司“稳中精进、转型升级、聚焦双效、实干兴企”工作总基调，提升经营管理水平，提高经济运行质量，促进降低成本和提高效率效益，规范层级考核与结算，实现公正公开分配，确保完成年度经营目标，着力打造具有淮北矿业特色的“12555”全面市场化运作模式，结合公司实际，特制定本方案。 一、成立内部市场化建设领导小组 组长：丘永桂 副组长：孙朔许起和路斌高旭马进平张巍梁东风王峰邬苇萧 成员由副总师和经营管理部、党群工作部、人力资源部、HSE部、生产管理部、设备设施部、财务资产部、物资部等单位主要负责人组成。 经营管理部负责内部市场化建设和运作的具体策划、指导、协调和监督。 二、内部市场化建设的目标 促进降本增效，确保实现年度经营目标；实现员工个人的日清日结和车间、班组的班清班结；实现公司经营绩效的即时监控。 三、内部市场化建设的实施步骤 第一阶段（到2015年12月末）：在单纯计件工资基础
上完成全部生产单位内部市场化建设，2015年12月份实施试运行，2016年1月1日起正式运作。 第二阶段（到2016年2月末）：完成全部辅助、后勤单位的内部市场化建设和物资、销售、安全、培训、设备等专业市场化建设，并于2月份试运行，3月1日起正式运作。 第三阶段（到2016年3月末）：完成全部机关部室的内部市场化建设，3月份试运行，4月份正式运作。 四、内部市场化工资及其分配 1、按照定员人数，将档级工资的80%划为内部市场化工资，其中培训、安全、设备和经营绩效各占10%、20%、20%和50%。 2、以集团公司月度工资考核所得，扣减员工20%固定工资、加班工资和夜班津贴等其他固定部分，余额为月度内部市场化工资总额，据此按各二级市场主体内部市场化工资所得比例进行分配。 五、内部市场化建设实施要求 （一）高度重视，分工明确 丘永桂为市场化工作总负责人，孙朔分管内部市场化工作，邱学宏具体负责内部市场化建设。 王圣茂负责交易平台建设（ERP）；许起和负责职能部室和培训管理市场化推进工作；王峰、梁东风、马进平、孙朔分别负责水泥分公司、机械动力厂、氯碱厂、无为华塑的市
精典咨询参考文件集团公司的营销及经营分析 报告 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
宁夏557枸杞产业开发有限公司 经营评价与建议 鉴于时间及条件所限，我们无法对枸杞公司的内部管理做深入的调查，仅对银川枸杞汁的销售情况进行了调查，未对枸杞制品的市场情况做更进一步的了解。有关资料均有枸杞公司提供，所有分析与判断均在这些资料基础上利用我们的知识和常识得出的。 一、现状与优劣势分析 一、现状 枸杞公司自今年三月份以来进行扎实的营销管理基础工作和务实的市场开拓工作，在资金匮乏的情况下开拓了19个经销商，今年的销售额有望逼近一百万元。 二、优势分析 目前，枸杞公司的优势主要有两个： 1.产品自身优势。宁夏枸杞的知名度、美誉度在国人心目中都很高，同其他地区的同类产品相比具有产地品牌的独占性。消费者、经销商对枸杞和枸杞制品的接受没有太大的障碍，即使不知道枸杞具体功效的人也都知道宁夏枸杞有滋补作用。 2.到目前为止，枸杞汁及其他枸杞制品尚无主导品牌。西部阳光产品可以说是同其他品牌的产品处在同一起跑线上，这对一个规模很小的企业来说无疑是件好事。
二、劣势分析 目前，枸杞公司的劣势就是资金匮乏，由于资金缺乏，造成了如下情况： （1）无法从事更多的市场推广活动； （2）限制了新产品的研发工作； （3）产品成本高，使得产品的利润空间降低而不能给经销商予以销售支持。 应该看到，枸杞公司现在具有的优势并不能长期拥有，这是因为宁夏枸杞的知名度和美誉度并不能等于枸杞公司的知名度和美誉度，一旦宁夏其他企业的枸杞制品在市场上创出了品牌，枸杞公司的优势就荡然无存，所以，枸杞公司必须抓住时机，在其他公司的品牌尚未建立起来之前抢得先机。 二、解决问题的方式及评价 枸杞公司现在面临下面几种选择： 1．继续现在的外包生产方式 这种生产方式管理难度小，但是在销售量不能达到一定规模之前，产品的交货期很难得到保证，产品成本无法降低，新产品研发受到限制，这必将影响到销售量的继续扩大。 2．自我积累，购买设备 设备购买进来之后，成本、交货期和新品研发会有所改善，但问题是就枸杞公司现在的积累能力而言，在几年之内完成积累基本上是不可能的。
公司经营计划和预算管理工作的回顾与改进措施 公司投资管理部总经理张晓歌 公司从2001年开始在所属企业和单位全面实施经营计划和预算管理，几年来，在公司管理层的重视和各经营管理单位的全力支持和配合下，公司的经营经营计划和预算管理工作取得了较大的成绩，但也还存在一些不足。下面，我着重汇报一下经营计划和预算管理工作取得的成绩以及改进措施。 一、公司经营计划和预算管理工作的主要成绩 （一）、建立了公司经营计划和预算管理的组织体系 2001年公司增发工作完成以后，公司决策层站在公司长远发展的战略高度，提出在公司范围内全面推行经营计划和预算管理。为了加强对预算管理工作的组织领导，公司首先成立了由公司经营班子全体成员、各分子公司一把手和总部主要部门负责人组成的公司经营计划和预算管理工作领导小组，龙总亲自挂帅，担任组长。此后，根据工作需要，公司又先后成立了由毛小平财务总监担任组长，由公司投资、财务、审计和人力资源部门组成的公司经营计划和预算编制工作小组和考核工作小组，分别负责预算编制和考核的执行工作。根据职责不同，公司将预算单位分为经营中心和管理中心，逐步建立了以各分、子公司总经理、财务总监为经营中心预算管理责任人、总部各部
门负责人为管理中心预算管理责任人的责任主体，层层分解落实公司的经营计划和预算管理目标。投资管理部是公司经营计划和预算管理的常设职能部门。2005年，根据强化预算考核工作的要求，公司管理层决定将预算考核职能从投资管理部分离出来，由公司审计监察部独立行使，形成预算编制、日常考核与年终考核相互制衡的监督机制。至此，公司形成了有领导、重执行、有序、高效的经营计划和预算管理工作的组织体系，从组织上确保了预算管理工作的顺利推进。 （二）、统一了经营单位对实行全面预算管理的思想认识 在推行预算管理的初期，由于公司、分子公司大都脱胎于文化事业体制，一部分经营管理者并没有认识到推行预算管理对企业发展的重要意义，对预算管理有一定的抵制心理，表现出“编”预算，“做”计划的消极态度，没有将预算管理提高到合理配置资源要素，确保实现企业利润目标的战略高度来认识，预算编制工作走过场，凑数字，结果制定的目标经不起实践的检验，目标和结果南辕北辙，差异性很大。针对这一实际情况，公司领导十分重视，通过多次召开预算管理工作的专题会议，进行思想动员，每年的工作会议，都把预算的执行情况和预算安排为重点进行部署，公司预算编制工作小组和有关职能部门，也通过各种形式的宣讲、培训和一定的组织手段，强调预算管理工作的重要性。通过几年来的辛勤工作，逐步提高了各级经营管理者对预算管理工作重要性的认识，使大家认识到预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部的重要的管理活动和过程，是现代企业管理的重要组成部分，
郑州登电科诚新材料有限公司 内部市场化实施方案 为充分挖掘企业潜力，有效推进内部市场化的实施，结合集团公司、建材公司有关要求，特制定内部市场化实施方案。 一、目标 按照内部市场化机制的要求，以内部价格为杠杆，以成本控制为重点，以内部市场考核为核心，运用市场竞争机制，引导生产要素合理流动，实现节支增收的目标，实现分配的公平、公正、充分调动干部职工的积极性和创造性，达到企业增效、职工增收的管理宗旨。 二、组织机构 （一）成立公司内部市场化领导小组： 组长：张建伟 成员：丁利桥马存喜曹明普杨英伟张洪亮王晓华 小组主要职责： 1.负责公司内部市场建设与运行的组织领导工作，全面规划、部署公司内部市场化管理工作，确保内部市场正常运行、健康发展； 2.指导编制内部市场化管理工作计划，安排部署检查、考核、验收工作； 3.负责内部市场运行规则和运行程序、考核办法的制定，并
根据生产特性成立各专业化委员会； 4.审查批准各一级市场主体结算结果，对重大仲裁事项最终裁定； 5.定期组织召开内部市场化专题工作会议，听取各专业化小组的工作汇报，研究决定重要的市场化管理制度，解决市场运行中出现的重大问题； （二）内部市场管理小组下设三个专业小组 1.内部市场仲裁小组 组长：张建伟 成员：公司班子成员 仲裁小组在内部市场管理小组的领导下，负责内部市场运行中的商务和劳务纠纷的协调和仲裁工作，裁决非正常情况下出现的问题。 （2）内部市场办公室 组长：马存喜 成员：综合科、资产财务科全体成员 负责内部市场管理实施方案，制度，计算办法，运行规则，负责内部市场化宣传培训，督促指导，检查考评，负责内部市场核算价格、定额体系的建立，负责经营目标的考核，分析及评价, 协调解决内部市场价格执行中出现的问题。 （3）标准化小组 组长：曹明普 成员：各部门负责人
集团公司信息化方案 一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用XXU8总账报表，商贸公司使用XXNc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。 但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管 理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。
王家荣集团公司经营分析 方案 Newly compiled on November 23, 2020
公司经营分析体系方案 目录 第一章财务报告分析 财务报表分析的框架
指标的完成情况 200年主要财务指标完成情况分析（单位：万 元） 基本财务比率分析
财务总体状况分析及评价 利用杜邦等式和杜邦图，可以帮助管理层更加清晰的看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联，给管理层提供了一张考察公司资产管理效率是否最大化股东投资回报的路线图。 杜邦分析模型： 所有者权益收益率＝资产收益率×权益乘数 ＝（净利润/ 总资产）×（总资产/股东权益） ＝（净收益/销售收入）×（销售收入/总资产）/(1－资产负债率) ＝销售净利润率×总资产周转率×(1+负债/股东权益)
重要指标 1）股东权益收益率； 2）资产收益率 3）销售净利润率 4）权益乘数（或资产负债率） （1）权益资产收益率是杜邦分析图中的核心内容。它代表了所有者投入资金的获利能力，反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，提高权益报酬率是所有者财富最大化基本保证。这一比率的高低取决于总资产收益率和股东权益在总资产中的比重。 (2) 资产收益率是销售成果与资产管理的综合体现，它取决于销售净利润率和总资产周转率。销售净利润率反映了销售收入与其利润的的关系，要提高销售净利润率，不仅要增加销售收入，而且应努力降低各项成本。要提高总资产周转率，一方面要增加销售收入，另一方面降低资产总额。 （3）总资产周转率指标横量的是公司管理层经营公司资产赚取销售额效率的高低。通常是通过计算应收账款周转率、存货周转率和固定资产周转率三个指标来分析，以判断影响总资产周转速度的主要原因。
如何做好经营分析 一、什么是经营分析（what why） 什么是经营: 松下幸之助讲过的一句话说起，有一位记者问他，什么叫经营？他脱口而出，"下雨打伞就是经营". “经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销\生产称作“经营”，之外的管理内容称为“管理”。 通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理之企业理顺工作流程、发现问题的行为。 经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序（年度分析中管理内容的重视）。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。 经营分析是利用会计核算、统计核算、业务以及其他方面提供的数据信息（协调工作不少），采用一定分析方法，依靠计算技术，来分析经济活动的过程及其结果，从而加强对企业运行情况的把握，监控运行过程的问题，发现商业机会以及提炼经营管理知识，以便充分挖掘人力、物力、财力潜力，合理安排生产经营活动，提高经济效益的一门经营管理科学和活动。 经营分析活动看成是管理活动的一个部分，管理目标、管理的内容决定了经营分析的内容。或者说，没有明确的战略和战术层面的管理目标，没有明确的达成管理目标的思路，经营分析就会失去其核心意义。 经营分析体系有三个基本元素：指标和报表、分析报告、分析会议（本文主要指报告） 指标和报表：对企业的业务进行反应的基础信息，最常用的是指标，比如销售收入、利润、库存周转率、现金周转、订单满足率、物流准时送达率等等；除了企业常用的考核指标之外，为更深入的反应业务运作现状，经营分析体系还包括非考核性指标：比如，专卖店店效、开店一年以上的单店店效、进口材料数量占比/金额占比、代理供应商数量占比；这些指标不是经营目标，但是能够准确反应企业经营质量； 报表就是多个指标的汇总：报表不是原始数据的汇总，而是各个指标的汇总对比分析。比如各个区域销售收入列示在一起，就是一张报表；不同类别采购材料的库存周转率列示在一起，就是一张对业务有用的报表。 指标和报表都是以企业运营的数据为基础。 分析报告：分析报告就是各种指标和报表按照业务模块或者专项内容汇总，分析形成对业务的诊断结论。注意：分析报告不是数据的堆积，而是有报告编制责任人对数据做出判断，如果没有结论，分析报告就没有灵魂。分析结论一般就是业务运作中存在的问题。 分析报告有两类：第一是各业务的分析报告，比如：采购分析报告、物流业务分析报告、销售分析报告、市场分析报告、财务分析报告等等；第二综合性的分析报告：公司总体的经营分析报告，库存分析报告、某某事业部的分析报告、新产
关于推行内部市场化的方案 内部市场化是在企业内部引入市场与价格机制，通过划分内部市场主体、制定价格体系、统一内部结算等载体，将企业部门个人利益紧密联系，从而达到调动员工积极性，降低成本，提高效益的目的。 内部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想，可以进一步提高成本管理质量，优化人力资源组合，提高工作效率。 一、内部市场化管理是企业降本增效的有效途径 （一）内部市场化管理是基于内部市场的全面预算管理 全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要，全面预算管理可以提升企业的战略管理能力，有效的规避企业的经营风险，并为企业成本考核提供依据。 实施内部市场化管理中关键一环就是价格测算（其实质就是“三定”：定员、定额和定量）。定员是薪酬分配的基础，是按劳分配、多劳多得的依据；定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解，部分指标可以精细分解到班组或个人；定量是劳务量（生产量或服务量）的任务分解。内部市场化管理与预算管理的目标相同，都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本；二者不同点主要是市场化重分权、重自主性，而全面预算重控制、重集中。 内部市场化管理的结算方式链式结算，它是全面预算管理的
贯彻实施。企业内部实行链式结算，通过内部关联方根据测算价格，结合交易产品及服务量，衡量价值，这一过程正是将企业的预算全面落实到日常生产活动中，于最小单位保证预算的执行与落实。 将内部市场化与全面预算管理相结合，使预算的执行通过内部市场价格体系、结算体系、分配体系、仲裁体系等实现，使预算执行结果直接体现为市场主体的收支，计入其薪酬分配，既体现了预算的事前、事中、事后的全程控制思想，又体现了内部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。 （二）内部市场化管理是基于内部市场的精细化管理 所谓精细化，就是从岗位做起，从员工的工作行为抓起，细化岗位作业标准、考核标准和管理标准，力求提高员工的素质，规范员工的操作标准和操作行为，全面提升企业的管理水平。 内部市场化管理与精细化管理是相通的。精细化管理的思想精髓就是要精干队伍、细分工序、细化指标、精确工作等，内部市场化管理也必须要划分市场主体、明确上道工序与下道工序的劳务关系（服务、交易产品）、分解定额指标、以量化指标考评工作的数量和质量。 在物业管理中，体现在内部市场化中：一个项目，都要根据招标文件，精确测算每一道人工费、材料费、设施设备使用费等，并配备详细的工作要求。这解决了以前员工不计成本、凭经验干
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关于推行内部市场化的方案 内部市场化是在企业内部引入市场与价格机制，通过划分内部市场主体、制定价格体系、统一内部结算等载体，将企业部门个人利益紧密联系，从而达到调动员工积极性，降低成本，提高效益的目的。 内部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想，可以进一步提高成本管理质量，优化人力资源组合，提高工作效率。 一、内部市场化管理是企业降本增效的有效途径 （一）内部市场化管理是基于内部市场的全面预算管理 全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要，全面预算管理可以提升企业的战略管理能力，有效的规避企业的经营风险，并为企业成本考核提供依据。 实施内部市场化管理中关键一环就是价格测算（其实质就是 “三定”：定员、定额和定量）。定员是薪酬分配的基础，是按劳分配、多劳多得的依据；定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解，部分指标可以精细分解到班组或个人；定量是劳务量（生产量或服务量）的任务分解。内部市场化管理与预算管理的目标相同，都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本；二者不同点主要是市场化重分权、重自主性，而全面预算重控制、重集中。 内部市场化管理的结算方式链式结算，它是全面预算管理的 贯彻实施。企业内部实行链式结算，通过内部关联方根据测算价格，结合
篇一：集团公司对标管理工作实施方案（6448字） 陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标，特制定集团公司对标管理工作实施方案。 一、现状分析 集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标（参见附件二）进行对比分析。 （一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析 依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指
标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。 1、与国际煤炭工业综合类指标对比（参见附件三） 与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。 2、与国内煤炭工业综合类指标对比（参见附件四） 与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8 个指标居于优秀值水平；总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、期间费用占主营业务收入比重等5个指标处于较差值水平。 3、与国内大型煤炭企业综合类指标对比及详细分析（参见附件五） 与国内大型煤炭企业综合类指标对比，集团综合类指标（不良资产比率与或有负债比率没有数据）中有12个指标处于良好值以上水
成立新公司运营方案（草案）
第一章：概要 第二章：公司介绍 一、创办新公司的思路和情况 二、公司预计成立时间、形式 三、公司股东背景资料、股权结构 四、公司业务范围 五、公司的目标和发展战略 第三章：市场机会分析 一、环境分析 二、行业竞争者分析 三、入市机会评估 第四章：营销计划 一、营销形式 二、营销策略与技巧 第五章：财务计划 一、成本、费用与收益分析 二、财务管理 第六章：团队管理 一、核心团队介绍及职责 二、激励与约束机制 三、人力资源需求 四、外部合作关系
第七章：计划实施 附录
一、概要 本方案将从行业市场定位、营销策略及管理与盈利模式等展开构想，以期达到为决策者提供参考依据，文中省略了关于企业战略规划的细述，对部分标题内容仅做提纲性描述。 二、公司介绍 1、创办新公司的思路和情况 成为一家优秀的装饰企业是我们的梦想，并在此基础上努力做到最好，我们知道装饰行业是一个市场容量大，入市门槛低，同质化程度高，竞争激烈又极度不规范的行业。目前，多数企业采用公司设计师接单，项目经理分包等形式作为公司主要运营模式。 关于盈利，装饰公司的利润主要有以下几点： （1）工程分包费 为了减少公司管理成本，通常装饰公司会将所签合同与实际支出的差价作为 公司的毛利润（一般在30-40%），其余部分（60-70%）会转包给与自己有 固定承包合同的项目经理，这样利润公司利润虽然比直接施工要小，但利润 相对固定，各公司报价、材料、施工等值不同决定了转包比例也不同。注： 一般情况下项目经理要拿出3%的工程价作为质量风险金压在公司，待工程保 质期结束返还。 （2）公司正常的管理取费 一份家装合同主要分为直接费和间接费，直接费主要指的是工程中施工
数据运营报表系统平台解决方案 一、现状描述 目前，集团基于已有业务系统及在建业务系统，基本实现了相关业务的信息化管理，但当前集团运营管理人员、高层管理人员开展数据管理决策相关工作时，采用的数据是各下属公司以 EXCEL报表为载体将现有信息化系统中的数据、非信息化管理环节的日常业务数据进行采集、分析、汇总后进行填写、加工后上报至集团运营管理部。 伴随着的集团精细化管控深化与战略运营高效展开，必然需要深化引入信息化管理工具，以实现事前有计划、事中有控制、事后有分析的全数据管理，以此保障集团日常运营监控及数据获取的及时性、准确性，可信度。 二、需求分析 减少各分公司的填报、合并报表工作量，实现电子化数据管理， 以此提高报表收集、合并的效率，为管理者、决策者提供方便快捷的 数据统计和分析。 1、报表统计分析层面 : 解决各业务分析管理报表数据的及时、准确获取，并结合实际业务需求为集团各层级管理者快速提供各类所需的统计分析报表。
2、管理决策层面：基于科学管理决策的角度，能够结合集团实际业务需要建设多种数据分析，通过仪表盘、图表、地图等图形化方式将信息呈现出来，让集团各层级管理者能够实时、准确的了解当前整体状况。 3、实时监控层面：通过智能移动端 APP应用的方式，将集团各 层级管理者关注分析内容、分析指标进行归集，通过授权访问，使得 管理人员与分析决策人员随时随地就可完成管理工作。 三、解决方案 1、建设目标 搭建数据运营报表系统平台，将集团下属公司各个管理领域的业务系统的数据进行综合采集、整理、汇总，协助集团各层级管理人员迅速地找到反映集团真实运营情况的当前或历史数据信息，并能从复杂的信息中迅速地找到数据信息与数据信息之间的关系，从而获得各种统计结果和分析判断。因此，结合“大数据生产运营体系建设”的信息化建设蓝图规划，建设以分析报表功能为主的数据运营报表系统满足集团各层级分析信息所需。 （1）集团高层管理者：辅以快速、准确了解以各业务分析经营成 果和相关业务状况，及时调整战略，以确保获得成功；
XXXX有限公司 内部模拟市场化管理活动实施方案 为建立合理的分配和考核机制，实现各单位独立核算，自负盈亏，强化员工生产成本控制意识，不断增加员工的收入，充分调动全体员工的生产、工作积极性，达到提高产量、降低成本和提高经济效益的目的，公司决定在内部全面开展市场化运行管理活动，结合造纸行业特点和公司生产经营实际情况，特制定2010年公司开展内部模拟市场化管理活动实施方案。 一、指导思想和经营思路 本次活动的指导思想是：以十七大精神为指导，认真落实科学发展观，以管理创新为基础，以技术创新为手段，以营销模式创新为重点，按照严格、严厉、严肃的原则，狠抓执行力，大力开展“高效运行年”活动，提高公司整体运行效率。 经营思路是：三个提高，二个降低，一个争创。三个提高：抓设备稳定运行，提高产量；抓工艺条件稳定，提高质量；抓市场营销，提高价格。二个降低：抓对标管理，降低生产消耗；抓挖潜增效，降低运营成本。一个争创：走质量效益型发展之路，确保市长质量奖、争创省长质量奖。 二、活动的总体目标 本次活动的目标是：贯穿一条主线（千方百计降成本，追求利润最大化），增强两种意识（产量意识、质量意识），突出三个重点（安全，节能降耗，现场管理），实现六项目标（提高木片筛净率；降低双氧水消耗；实现纸机无断头；无废品辊、无降等品；无设备原因影响生产；废水达标排放）。
三、活动开展时间和实施范围 活动开展时间：2010年6月26日—12月31日。 活动实施范围：公司各部门、各车间。 四、内部市场链运行流程 内部模拟市场化管理是在企业内部形成交易市场的管理体制，工作内容是按从基本生产、辅助生产、物资采购、产品销售、后勤服务到整体形成经济运行体系，利税指标贯穿到单位生产的各个环节，公司按利税完成情况对各单位进行结算，即物资采购部门根据生产需要采购生产所需的原材物料，经过磅称重后后入库；车间根据生产需要，开具领料单到仓库领用所需原材物料，然后组织生产，并计算出当日的总消耗；车间根据每天产品的入库数量和年初制定的产品计划价格，核算出车间当日收入；根据当日的总收入和总消耗，核算出当日利税。 三、内部市场组织运行体系 为确保内部市场化健康有序进行，构建内部市场组织运行体系（一）成立内部模拟市场化管理委员会 主任：XXX 副主任：XXX 成员：XXX XXX 各部门负责人 市场化管理委员会负责公司内部市场化管理的组织领导，内部市场运行规则和运行程序的制定，内部市场核算价格体系的建立，价格纠纷的仲裁，价格和定额体系的建立、补充完善、调整和废止工作。市场化管理委员会下设市场化管理办公室，办公室设在企管部。 办公室在市场化管理委员会的领导下，具体负责市场运行的日常管理工作，价格和定额消耗体系的建立、修订和完善，市场纠纷仲裁初步意见的形成，市场核算和兑现工作以及负责市场主体业务知识的
***集团有限公司 【3-5年内经营管理规划】 组织（职能）架构策划方案 【建议稿】 黄传洲编制 2018年8月 为了促进企业健康有序发展，体现集团综合管理的新格局，从而提升公司（集团）运营的品质，更好的做好开发、经营与管理，现拟定出企业集团性经营管理总体组织架构，仅供参考。 一、***集团有限公司总体组织（职能）架构图
二、集团公司组织架构设计说明： （一）组织（职能）架构图分为四大板块，三级管理机构1、集团总务板块： 由董事长直接监管督办； 2、保障服务职能板块：属于二、三级管理（服务）机构，以行政管理中心与财务计划中心为主体，服务保障于“集团总务板块”、集团所属“生产业务板块”与“经营板块”，在集团总裁的统一领导下，由集团常务副总经理监管督办； 3、生产业务板块：属于二、三级管理（生产）机构，以建设管理中心、开发运营中心、营销中心为主体，负责集团所属项目工程建设，市场开发、拓展与运营，营销招商等生产与业务的系统管理，在集团总裁的统一领导下，由集团执行副总经理监管督办； 4、经营板块：是集团所属的分（子）公司，同属于二、三级管理（经营）单位，以各类工程建设施工，商业综合体运营，物业项目管理服务以及其它项目为经营主体，负责集团所属项目及外部项目的经营管理，在归口于集团相关职能部门服务、保障与监督的基础上，实行独立核算，自负盈亏的运作方式。 （二）设计相关说明 1、总经办除高层领导外，董事会、顾问委员会为临时办事机构，总经办、法务审计部为直属办事部门，法务审计部的日常行政事务归总经办管辖，两部门配备相应的工作人员，如主任、经理、总助、秘书、司机、内勤、安保等，人员可灵活安排； 2、法务审计部主要负责整个集团的法律事务管理与集团所属经营与业务板块等重要部门的成本、财务、综合管理的审计监督，由董事长直接监管； 3、成本控制部的职能除成本控制专属职能外，同时包括“预算与结算”工作，主要负责集团各开发项目及内部经营管理的成本及造价核算、预算与结算； 4、采购部负责集团内部大型资产及集团所属生产与经营项目的各类资产、材料与用品的采购，归属于财务中心直管； 5、行政管理部除负责常规的行政事务外（企业文化建设），同时配合总经办做好企业宏观管理相关事务； 6、资产管理部主要负责对固定资产、流动资产的全面管理，负责做好材料与设备的出入库管理，仓储安全管理，做好各类资产日常登记、盘点、领用、变动、维护、监督等管理工作。由财务计划部配合工作，阶段性资产账务明细归财务计划部跟踪收集；
运 营 管 理 方 案（审议稿）
目录 一、运营管理体系搭建关系简图 (4) 二、集团管控模式 (4) 三、集团权责体系（横向承诺） (5) 四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） (5) 五、绩效驱动体系（计划管理体系） (6) 1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 (6) 2.目标责任书编写 (7) 3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） (8) 4.目标责任书的跟踪与落实 (8) 5.风险预警 (8) 6.目标责任书考核结果的反馈 (8) 六、运营会议管理（决策性） (8) 七、成果性文件 (9) 八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） (9) 附件一： (11)
运营管理体系搭建方案 （审议稿） 计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。 预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全方位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。 建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。
关于国企进行内部市场化运作的建议 企业内部市场化管理，即按照市场体系要求，在企业内部建立各种可能的市场，使各单位之间形成一种市场经济的关系，是企业内部从计划经济行政管理向有计划的市场经济管理模式的转变。“有计划”表现在企业决策层面上继续保留计划行政管理的控制权，“市场”则表现在企业管理层面上实行市场化运作。企业内部市场化，其核心是在企业内部管理中引入市场机制，将生产出来的产品或某项具体工作按照给定价格计算出产值，扣除各项成本消耗后计算利润，职工按规定从利润中获取工资。这种买卖关系使产品变成了商品，在管理层面上实现计划行政管理向市场化管理的转变。通过构建内部市场主体和内部价格体系，运用价值规律和价格杠杆，理顺企业内部经济关系，借助市场的自我调控能力改善企业经营机制，带动企业内部管理变革，使企业内部上下级之间单纯的行政隶属关系变为行政隶属关系和经济关系有机结合的管理机制，将上下级之间的协作与管理关系转变为等价交换的经济往来关系，最大限度地挖掘人、财、物的潜力，用价格结算的形式解决生产经营中的各类矛盾，实现企业效益最大化。内部市场化管理既不同于简政放权，又不同于独立承包，而是市场机制与企业内部管理紧密结合的新型管理机制。这种管理模式克服了企业生产经营效率低下、职工队伍缺乏活力的弊端，将广大职工带入了一个激烈的竞争氛围。 市场活动的最根本动力是利益，就是每个人为追求自己的利益而奋斗、竞争，通过竞争产生的“市场力量”来优化自身的经济资源，
来获取最佳的经济结果。而这种市场竞争必须建立在公平、公正的基础上，在各方认可的规则下进行竞争，通过发挥自身优势，消除不利隐患，最终达到效益最大化。在企业内部，没有企业的利益，就没有个人的利益，个人的利益得不到保障，企业的利益又怎么能保证？通过企业内部市场化管理，可以达到个人与集体之间的统一，从而实现“大河无水小河干，小河有水大河满” 就以前的企业管理，尤其是在国企当中，存在一些通病。一是一直延续着以行政手段为主的管理模式，上级指挥下级靠行政命令下达，下级只能执行上级的行政命令。这种管理方式造成上级领导琐事多，工作精力不能集中在重大问题决策上，而下级普遍存在“等、靠、要”的思想，缺乏积极主动精神。在市场竞争日益激烈的今天，行政命令式的管理模式不转变，必将遭到市场无情的淘汰。二是内部缺乏有效竞争。由于计划行政命令式的管理，上级给下级下达固定式的生产经营指标，缺乏激励机制，职工干多干少没有太大差别，这样就造成职工缺乏竞争意识，工作热情不高，缺乏追求更高利益的积极性。这种局面必然造成由于企业内部缺乏动力，使得企业在外部市场的竞争力不强的状况。三是决策者对内部管理缺乏强有力的调控。行政命令式的管理缺乏应有的灵活性，不管上级的命令正确与否，下级必须执行。这样在很大程度上容易挫伤下级改革进取的热情，长此以往，必将造成行政命令在执行过程中不是走了样，就是打不到预计目的，从而使决策者控制企业生产经营活动乏力。四是一味地放大检查考核，缺乏自觉的自我约束力。企业行政命令管理，往往容易导致管理中的随意
运营分析管理制度 文件编号 ZD/ZD-JY-14 版次/修订状态 C/0 生效日期 2008-03-15 一、目的 为加强对集团下属各经营单位经营情况的监测和调控，及时发现经营管理中存在的问题，规范运营分析活动，充分发挥运营分析在经营过程中的重要作用，特制定本制度。 二、适用范围 适用于中东集团公司运营分析管理。 三、术语解释 运营分析: 本制度中“运营分析”是指以统计报表、会计核算、管理现象、计划指标和相关资料为依据，运用科学的分析方法对一段时期内经营管理活动情况进行系统的分析研究，旨在真实了解经营情况，发现和解决经营过程中存在的问题，并按照客观规律指导和控制企业经营分析活动。 四、组织与职责 （一）组织 为保证运营分析质量和效果，设立运营分析组织小组。组长由主管人力副总裁担任，副组长由审计副总裁、财务总监担任。组员为集团经营管理部长、总裁办主任、财务部长、审计部长、网络部长及其他高级管理人员或总裁临时指定人员参加。运营分析组织和协调部门为经营管理部、总裁办公室。 （二）相关职责 1、运营分析小组：对运营分析进行总体指导和部署，对运营分析方案提出评审意见，研究决策相关重要问题和事项。 2、经营管理部：负责编制运营分析方案，综合协调、衔接和调度进展情况，督办决议落实等具体工作。 3、总裁办公室：负责涉及运营分析会议后勤和现场保障及服务工作。 4、总裁办公会：听取相关经营单位及职能部门的运营分析汇报，提出相关建议或意见。 五、运营活动分析 运营分析活动原则上按季度进行，根据各季度的经营活动特点确定相关具体分析方式和办法，如无特殊要求，各季度分析内容按如下规定进行。 （一）第一季度运营分析 1、分析时间：第一个季度结束后的第一个月下旬组织。 2、分析原则：主要以比较分析，夯实基础为主。（一般从两个方面进行比较：比计划，比同期。根据比较的结果判断财年第一个季度运营活动情况和异常原因，并考虑相应的办法和措施，夯实年度经营管理基础。） 3、分析形式：以统计报表及汇总分析方式进行，不组织专项会议。 4、分析内容：主要包括以下内容： 财务、业务、市场、管理、人力资源等模块运行状况（部分模块可采用比较分析方
涡北煤矿内部市场化及对标管理汇报材料 进入2018年以来，按照集团公司内部市场化建设整体要求，以“减员、降本、提质、提效、增量”为手段，强力推进内部市场化和对标管理工作，不断提升市场化运行质量，不断学习对标单位经验。 一、内部市场化建设 主要做法：1、成立内部市场化管理领导机构。2、制定并严格落实内部市场化规章制度。矿各单位建立和完善三四级市场单价，明确价格管理制度和管理办法，建立日清日结运作办法、三四级市场价格修正管理办法、日清日结仲裁制度、奖罚标准等，明确价格制定职责分工，规范价格制定程序，科学制定测算方法，并经单位职代会通过，确保价格公平公正，交易价格有据可依。3、强化信息化支撑保障作用。完善区务大厅功能，强化对原始记录单据审核、录入、公示、查询、督导，实现对科区结算集中管控。固化并优化内部管理流程，建立信息化管控平台，各级市场间结算标准化、表格化和流程化，实现各级市场化数据综合查询、统计、分析，构建统一的全面市场化综合信息平台。 存在的亮点： 1、后勤市场化助推岗位自主管理。通过实施“岗位收购、业务承包、租赁经营”等方式对后勤物业进行市场化运作。职工食堂通过公开招标进行租赁经营，引入服务水平较高的餐饮公司入驻，同时矿加大对食堂的日常监管，并与物业科管技挂钩考核。办公楼、宿舍全部自扫门前雪实现单位自主管理；对小车驾驶员实行按来往淮北趟数考核计件；对洗衣房实行每日洗衣烘干工作服件数计件考核；卫生保洁、武保等实行业务承包和岗位收购相结合的方式，增人不增资，减人不减资，提高了物业职工的工作积极性，现有物业职工人数已降至集团公司兄弟矿井最低。
2、物联网+信息化促进市场化管理上升新台阶。以往通过车皮票，现场交接等人工考核结算，手续繁杂，管理落后，效率低下。矿车数量多、滞留长、周转慢一直困扰着我们，为消除这一瓶颈，通过物流配送智能信息化、运输服务市场化的经济手段，很好地解决这个问题，推动内部市场化管理不断走向创新。物联网+矿车物流系统有效运用规范了车皮管理流程，明确各单位职责。车皮考核工作全部实行了信息化，车皮在网上“先审批，后配送；先计划，后使用”，运输区按照网上计划按时准点配送到指定地点。未按照流程办理，运输区无市场化工资；未按时间点送达扣罚运输区市场化工资；车皮到达指定地点，未能够及时卸装，按超时处罚责任单位市场化工资，形成了车皮闭合管理，促进内部市场化管理水平上升新台阶。 3、每月中旬定期召开全矿经营分析例会。对上月和累计矿下达的各类经济指标完成情况进行通报，2018年所有经营考核项目全部带指标运行，明确主要领导，分管领导、职能部门主要职责。加强工作目标落实，层层分解指标，逐级落实措施，一级对一级，一级促一级，一级抓一级，实行五级问责。对于完不成矿生产、安全、经营任务的单位加大对干部的处罚力度，并直接体现在市场化工资结算中。同时分析存在的问题，明确应采取的措施，节支降耗，奖罚分明，促进经营效果不断改善。 4、改革机关单位、管技人员薪酬结算模式。对地面、机关单位设定考核项目，实行月度核心职能完成情况考核。对全矿的管技人员、机关工作人员月度薪酬与工作任务完成执行、完成质量挂钩，实行契约化管理，按照考核结果兑现市场化工资，由各单位正职对副科及以下管技人员市场化工资进行二次分配，按照优质、高效的原则，同岗不同酬，同级不同酬。 5、积极拓展内部市场范围。坚持能自修不外修，能自己干坚决不外包的原则，对外厂进行彻底清理，其加工、修理的职能全部由矿机电科来承担。对